项目管理过程思考论文

【摘要】本文以土木工程施工项目为基本单位，在实际的施工项目管理过程中，阐述项目管理量化的有关问题及特点，阐述管理量化的优越性和必要性。并对在量化管理过程中，所衍生出的如“报表化”“模块化”等具体的管理模式，进行延展性的讨论。下面是小编整理的《项目管理过程思考论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

项目管理过程思考论文 篇1：

基于信息流的项目管理理论研究

【摘要】信息化的时代已经到来，信息技术已经在很多方面改变了人们的生活、工作和思考方式。同时，在项目管理过程中，面对众多的信息流，作为相关的项目经理人，如何高效地利用信息流来指导项目管理实践工作是值得研究的问题。本文，从信息流与项目管理的内涵及关系出发，分析了传统项目管理模式下的信息流管理的不足，以及探讨信息流对项目管理产生的影响进行研究，提出了基于信息流的项目管理理论的研究内容，为以后的深入研究打下了坚实的基础。

【关键词】信息流 项目管理 项目管理理论

前言

21世纪是信息化的世纪，由于互联网的快速发展，在项目管理的实践中，面临着越来越多的挑战。特别是在众多信息流中，如何利用好信息流来更好指导项目管理的实践工作，是一个值得研究的课题。然而在基于信息流的项目管理理论的研究相对较少，缺乏相关的理论方法去指导项目管理实践工作。信息流管理效率决定了项目管理水平，信息技术对项目管理的发展起着巨大的推动作用，同时也给项目管理领域带来了巨大的挑战。因此明确信息流与项目管理的内涵，掌握它们之间内在联系，建立起基于信息流的项目管理理论是必要的。

一、信息流与项目管理

（一）信息流

信息流（Information flow；the flow of information）是指信息的传播与流动，信息流分三个过程：采集、传递和加工处理。信息流广义的定义是指人们采用各种方式来实现信息交流，从面对面的直接交谈直到采用各种现代化的传递媒介，包括信息的收集、传递、处理、储存、检索、分析等渠道和过程。信息流狭义的定义是从现代信息技术研究、发展、应用的角度看，指的是信息处理过程中信息在计算机系统和通信网络中的流动。

（二）项目管理中的信息流

管理学专家舒化鲁曾提出：企业组织运行的过程是企业组织存在和发展的过程，是信息流、人流、物流和资金流“四流”相互推动、相互制衡而完成的一种混合运动。同样的，在项目管理过程中，整个项目的实施与管理也都是围绕着人流、物流、资金流、信息流而进行管理的。评价项目管理的成功与否也可以从以上“四流”的管理水平进行评价。其中物流是基础，资金流是支撑，人流是主体，而信息流是桥梁。如果不能充分发挥信息流的作用，对于整个项目的运行和管理是具有很大的阻碍。项目管理中的信息流主要体现在各功能模板中所发生的相关活动以及各功能模板间的活动所产生的信息流动。

信息流在项目管理的作用主要体现在如下几个方面：

1.联接功能。项目成功与否很大程度下取决于信息管理，在项目管理中，众多的信息收集、传递、加工和利用，形成了一个巨大的信息流系统。项目管理参与各部门，缺少信息交流，就会使各部门形成孤岛，各行其是，不顾全大局，难以完成项目目标。信息流在部门间的传播和使用，可使相关人员，更加全面的理解整个项目，从而更好的协调各部门。同时，也便于各职能部门间联系更为紧密，加强交流，不仅对项目本身，甚至于对整个企业来说都起到了很好的联接作用。

2.协调功能。整个项目管理过程中，所涉及的人、财、物等众多的问题以及各事项之间的矛盾，使项目管理人员难以的协调众多的相关事项。正因如此，信息流在其中，充当着重要的角色。如果项目管理人员能及时地收集、分析各信息流之间的内在联系，从全局出发，整合、规划、协调好相关的资源，使让各项目功能模板间联系更为密切，从而确保项目正常、高效的运作。

3.决策功能。项目经理在做决策时，只是用其以往的经验或没有整合好相关的信息下，而做出的决策很大程度上是片面的。所以在管理决策时，如何做出高效可行的决策，应该收集相关的信息流，加以分析，从而作出决策。事前，可以通过各种途经得到相关的信息流，达到问题出现之前，提前做好准备或是改变相应的决策计划。事中，如果出现了问题，及时的收集到相关的反馈信息流，分析成因，作出有效的补救措施。结尾过程中，把整个项目过程的信息流进行集成，为以后同类项目有章可循。

二、传统的信息流项目管理的不足之处

（一）信息流的理解深度不够深刻

传统的项目管理模式，对于信息流的认识还是停留在“单纯”信息的层面上，没有提升到信息流的高度来看待。只是把信息当成是静止的而非是流动的，片面的而非是全面的，孤立的而非是整合的。这样的理念必然导致项目团队的沟通受到极大的阻碍，项目部门间的人、财、物等相关资源得不到充分的利用和发挥，更为严重的是会导致项目的失败。

（二）项目管理内容模板间缺少直接的信息流和沟通

项目的成败是由许多的因素共同决定的，其中许多的因素间是相互关联的、相互制约的，某一因素的变化会引起其他因素的变化，也使得项目的管理变得更困难。传统的项目管理方式，项目模板间的信息流的直接流动是很少的，甚至是没有流动，这样的管理方式必然使得项目的相关资源得不到充分的利用。加强信息在项目管理模板中的流动，使形成的信息流被项目各部门所共同分享和使用，从而实现项目的目标。

（三）缺少明确的信息流管理目标

当前，对于信息的管理，大部是基于管理信息系统为核心，片面地管理。管理信息系统是一个巨系统，包括了大量复杂的信息。然而很多企业对于特定项目而言管理信息系统只是对信息流机械的处理，没有目标。传统项目管理模式中，盲目的跟风，没有结合自身项目的特点，仅根据来以往的信息来指导实践，并没有建立起具有针对项目特点的信息流管理模式，特别是在大型的项目中所出现的问题最为严重。因此一个明确的信息流管理的目标是必要的。

三、基于信息流的项目管理理论的研究内容

（一）明确信息流与项目管理的关系及内涵

如果理论能为实践起到指导作用，那么首先要明确该理论的概念、内涵、作用及特点。项目管理中的所产生的信息流是由项目实践中发产生的，为项目服务的。项目管理中的信息流具有全面性、及时性、流动性、整合性、传递性。信息流的管理包括信息流的采集、辨别、传递、加工、存储、检索、分析、利用等过程。通过对信息流的管理，从项目的目标出发，有效地利用相关的信息流把项目的各要素有效的联接、整合，从而高效地完成项目的目标。因此，明确信息流与项目管理的关系及内涵是基于信息流的项目管理理论的前提。

（二）建立新型信息流管理系统

此前已经分析了，传统的管理信息系统已不在适用于当前的项目管理，因此需要一个基于信息流项目管理系统，它因是基于为特定项目，而特定服务的。要求我们所建立的系统要注意下面几点：首先，要明确项目的目标，由项目管理产生，为项目管理服务的，所以目标明确是前提；其次，建立明确的机制来保证系统的创建，注意项目模板之间的协调性，使之成一个整体，发挥其各自的功能，为整个项目的目标服务；最后，所建立的信息流系统是一次性的，等到整个项目成功完成之后，这个信息流系统的作用已经不能在指导下个项目，只能起到为下个项目提供的只是参考作用，具体实践还是要结合项目本身的特点管理。

（三）重新调整规划企业组织结构与项目结构

基于信息流的项目管理要求企业要对原来的组织结构进行重新审视，从而为项目的实践起到相应的基础的作用。在传统的项目管理模式中，组织结构中各部门间的传递交流的很少，形成了信息壁垒、各自为营、自行其是，浪费了很多的资源，错过了时机，使项目不能按时、按质的完成。为了消除这种弊端，企业必须要对其原来的项目组织结构进行新的调整或是改进，目的为了更好的便于项目部门间的交流和利用信息流来进行资源的共享。此外，企业的组织结构与项目结构可能会出现矛盾，所以要想项目的实施成功地完成好，要求企业的相关管理者与项目负责人进行商谈，权衡好企业的组织结构与项目结构之间的矛盾，使两者协调，从而更好的利用好组织结构为项目的目标服务。

（四）顾全大局，建立多渠道的信息流交流平台

随着项目进度的不断推进，项目管理者对有效信息流的依赖性加强，但是获取及时、有效信息流的难度也更大。因而要从顾全大局，建立起宏观的信息收集管理体系，不仅要加强信息网络的物理建设，还要想方设法提升信息网络的流通质量：首先，整合传统的信息载体，搭建传播项目管理层管理理念和管理者与项目人员沟通交流的平台，如各种QQ群、微博、论坛、公开邮箱等。使信息能够扁平化传递，做到信息透明、上传下达。同时，应定期不定期地收集员工信息，并将重要问题提交相关部门进行解答。其次，建立更加广泛的信息流机制，使信息在各领域、各项目之间流动，降低协调成本。项目的信息流要从散乱走向集中，使得项目实践过程中的信息流、人流、现金流和物流得以整合。项目的各个部门应打破组织壁垒，随时通过各种信息的交流与传递，提升精细化管理的质量。最后，将项目管理理念与项目信息流进行整合，服务于整个项目管理工作。项目的职能部门之间在信息流中应及时互动交流，掌握第一手资料，同时对信息进行整理和分析，为项目负责决策提供服务。

（五）加强项目人员的素质培养

项目人员的素质在某种程度上决定了项目的成败。如果在没有深刻理会到企业管理理念和项目管理的目标，必会影响项目的进程和企业的发展，特别在当今信息技术发展迅速的时代，如果只是停留在以往的经验知识而不及时地接受新的知识、技能的话就难以跟上时代的步伐。因此，加强项目人员的素质也是基于信息流管理研究的一个重要内容。

四、结语

项目管理信息流产生于项目管理，又应用于项目管理，它是流动性非常强的信息。流动性是项目管理信息非常重要的特点。流动性的主要体现是流动速度超越项目运作的实施的速度，一个时点的信息可以同步传输到其他领域，对下一个时点即将进行的项目管理提供信息支持，对下一个时点来讲，这就是一种事前的信息，信息流管理的价值就在于此。信息流管理一个非常重要的目标是项目管理信息准确、快速和通畅流动。通畅的办法一个是开发有效的信息技术，使信息技术系统化、标准化；另一个是通过建立适当的体制和实行有效的管理模式，来消除项目管理中的信息壁垒，建立无缝化的信息接口，使信息信息流化。

参考文献

[1]华瑶，俞明传.信息流对物流的影响研究[J].情报科学，2010，（28）：1757—1760.

[2]李隽.信息流的功能及加强信息流管理的建议[J].通信企业管理，2011：84—85.

[3]王景恒.信息流对物流控制与管理模式研究[J].情报科学，2006，（24）：709—712.

[4]马慧，杨一平.管理信息系统[M].北京：清华大学出版社，2010.3—22.

作者：周易富

项目管理过程思考论文 篇2：

关于施工单位项目管理量化的延展性讨论

【摘 要】本文以土木工程施工项目为基本单位，在实际的施工项目管理过程中，阐述项目管理量化的有关问题及特点，阐述管理量化的优越性和必要性。并对在量化管理过程中，所衍生出的如“报表化”“模块化”等具体的管理模式，进行延展性的讨论。

【关键词】土木工程；管理；量化；报表化；模块化

土木工程建设是国民经济和社会发展的重要基础设施和基础产业，是经济运行的命脉，也是改善人民生活的重要条件。近年来，我国土木工程事业迅猛发展，施工企业的竞争越来越激烈。随着土木工程市场的逐渐成熟，施工企业以往粗犷式的管理方式已经适应不了社会的发展，很多施工企业的利润大幅缩减，甚至出现亏损。那么，在如今“质量求生存、管理出效益”的土建市场，谁拥有先进的管理，谁才能高质量、高水平、高效益的完成公路工程建设。那么，我们就需要对施工企业的基本组成单位，也就是项目的管理过程进行全方位、全过程的控制，从而达到既定的施工目标。本文结合项目管理的一些特点，进行如下的讨论：

1.量化管理的含义

量化管理始创于20世纪40年代，是一种基于系统管理和项目管理的组织问题解决方案，它是从目标出发，以数字为基础，以岗位为操作单元，通过工作量化、能力量化，对关键的决策点及操作流程，实行标准化管控的系统管理模式。

量化管理以管理的三大要素为基础：能力、组织、工作，通过实现三大要素的量化，全面解决企业在管理过程中遭遇的瓶颈问题。量化管理本质上是一套组织系统的管理模式，它以组织中的岗位工作为核心，把管理中的核心要素--人和工作，有机契合，将企业层面和项目层面的任务和目标，有效的落实到岗位和个人，全面解决企业项目在执行力上面临的问题。

2.企业项目管理的问题及量化管理的基础和原则

2.1企业项目管理的特性和特点

施工企业的项目管理，因为其工作的特性，过去的管理模式比较粗犷，项目的体质运转及管理效能往往比较低下。这其中最突出的表现就是执行力程度化不高，很多事情在管理层向部门层面及施工一线层面的执行不完善，或者根本执行不下去，达不到管理的效果。这也是很多国有企业在管理中普遍存在的问题，往往领导的想法很好，但是部门执行起来就完全是另一回事。但随着中国社会的发展，行业竞争力的提高，这个问题就更凸显出来，怎样完善结构的统一？怎么样才能让管理至上而下的，从始至终的贯彻？这对企业管理、项目管理提出了很高的要求。

而现在很多施工企业也已经意识到管理上的执行问题，并且逐渐标准和规范的加大对项目的掌控和管理，从而加强企业对项目管理的纽带作用。

企业对项目的管理，我们叫第一层面的管理，这一层面的管理，现在很多施工企业越来越重视，很多管理模式也行之有效并具有很强的特点和针对性。这其中衍生出多种管理方法，比如现阶段我公司下发并执行的“标准化管理实施细则”，对项目各个部门的工作要求很细致，并且做了大量的量化，通过评分和扣分来衡量项目的管理效果。再比如，现在兴起的“视频会议”和“信息平台联系”，这些都是动态的对项目进行管理控制，效果很明显。这些方法，上层建筑看上去很牢固，但下层建筑往往没有细化到基础。我们第二层面的，也就是项目对部门和个人的管理，还是存在随意性和无序性，效率往往比较低下。

2.2量化管理的基础和原则

量化管理的基础是分工的明确化和细致化。劳动分工的进步往往带动社会生产力的进步，第一次工业革命和第二次工业革命都是在社会劳动分工进一步细化的基础上产生的。项目的管理没有部门和个人明确的分工是无法进行的，分工的细致化进一步加强项目管理的效率。项目管理量化也是建立在一个项目良好的工作分工的基础上的。工作分工不好，就会出现“吃大锅饭”、工作效率低和“恶性对比”等现象的出现。而量化管理的原则也含有分工合理化的要求，量化管理的原则具体表现为：

（1）工作定额化

对项目员工提出科学的工作方法，以便有效的利用工时，提高工作效率，研究员工的工作时动作的合理性，去掉多余的工作，改善必要的工作内容，并规定出完成每一个工作任务的时间区间。

（2）分工合理化

对员工进行科学的管理、培训和奖励，选择合适的员工安排在合适的岗位工作上，并培养员工标准化的工作意识，使其在工作中逐步成长。

（3）工作标准化

制定科学的工作标准，以文件的形式制定出来。

（4）奖励差额化

把员工工作任务完成情况与员工奖金收入相联系，实行具有激励性的工作完成制度，對工作完成好的员工进行额外的奖金鼓励，对工作完成不好的员工进行处罚。

（5）管理智能化

管理和工作分离，管理者和劳动者在工作中，密切合作，以保证工作按标准可以量化的进行。

以上是项目量化管理的一些特性，下面我们就项目量化管理可能衍生出的管理模式做一个简要的介绍和论述。

3.项目量化管理延展开的模式讨论

项目日常的管理往往存在繁复性，特别是作为项目经理对日常各个部门的掌控，如果渠道和方法不科学，就会伴有随意和粗糙，无法真正对项目各项工作做到统筹的规划和管理。那么怎么样建立这种渠道让管理量化可持续的进行，下面我们展开提两种模式：

3.1报表式的项目量化管理

对于报表式的项目管理，我们还是从分工和工作任务细化的基础谈起。那么我们做一个结构的架设。

项目→因组织围绕项目施工目标而存在

部门→因完成专业性的工作任务而存在

岗位→与其需要完成的使命而对应

薪酬→与员工完成工作的质量和数量而对应

奖励→因员工所完成工作的能力差异而存在

我们把工作量化为报表，如果项目管理通过报表来进行，相应的数据通过报表来反映，部门间的工作通过报表来进行沟通。此类的管理是至下而上的反映数据，并且为管理量化提供数据基础。报表所反映的内容就首先进行量化，报表可以是每周一次，可以是每月一次，每个部门按照相应的时间进行上报。就工程部现场施工管理员工而言，报表涵盖每一个工程部现场管理人员，其内容至少涵盖基本工作任务、目标工作任务、近期新增工作任务等等，工作任务可分为内业、外业及其他目标任务等等，这个根据项目具体情况定。任务定好了，下一步就是进行量化，涵盖此类任务的完成情况，可以是完成程度，或者是进行打分量化，最后进行加权评分。由分数来衡量员工在此段时间内的工作完成情况。评定由相关部门和下达任务的相关领导进行，加强沟通管理，对表现好的员工进行奖励，不好的相应进行处罚。

就材料部数据报表而言，至少涵盖报表时间内的材料及材料管理的内容，比如材料进场数据、每个工区材料消耗情况和库存情况、材料量差和价差的情况分析等等。

就财务部数据报表而言，可以涵盖包括项目资金情况，施工队伍结算资金管理、材料资金管理和项目部人员及其他方面的资金管理情况等等。

报表的内容越是细化，项目的管理细化程度就越好，通过报表反映的相关数据可以很清晰的分析和调整项目的整体目标和管理计划。部门在上报报表的同时，也是对本部门工作的进行摸底和熟悉。部门在报表中穿插的施工任务，有利于业务的提高和各个部门工作的协同提高和交流。

我们对以上的论述进行归纳可以看出，首先管理报表是项目量化管理过程中的一种方式，它属于媒介的一种，用数字、数据及相关的信息来量化员工的工作任务及完成程度，从而达到管理量化的目的。管理量化的方式可以是多种多样的，现在行业和企业普遍采用的，还有另外的一种模式，我们把它叫做模块式管理量化。

3.2模块化的项目量化管理

所谓“模块化”，就是按照企业或公司所有业务和管理整合为多个模块或者是业务单元，明确每个模块的负责人和业务内容，管理模式呈现金字塔状态。管理结构的模块化是管理体制的根基，即通过将业务职能模块化之后才能进一步完成绩效考核、矩阵式管理、并能在企業内部最大限度的实现人力资源的共享和分配。

项目的模块化管理，首先要对各个部门工作进行模块细分，所谓“模块细分”，就是按照项目统一设定的组织机构，以及项目部决策层和职能部门管理层各自应当承担的工作职责，定人定岗定编定责，将项目管理工作内容划分成一个个相对独立且又有相互联系的管理模块（或工作单元），同时明确各个部门的相关职责和义务，从而形成以模块化为主轴的“精干高效，分工明确；各司其职，各负其责”的项目管理格局。

4.结语

综述，随着社会的发展和土木工程行业的规范化，施工企业需要优化对项目的管理，项目的管理也直接关系到企业的发展。尤其是在当今日渐成熟，竞争日渐激烈的土木市场，往往很多个项目的利润抵消不了一个项目的亏损。由此，如何在过程中对项目的管理进行掌控已经变得尤为重要，而项目作为企业的基本组成单位，其运行状态也需要有行之有效的把握。项目管理的量化，是把握项目运行数据的基础，只有把各个部门和个人工作任务结果进行了量化，才能给项目的决策者提供可信可行的决策方针。当然，我们提出“模块化”和“报表化”的项目管理方式，目标也是如此，它使项目的运行变得可控，项目的管理变得规范和标准！

参考文献：

[1]O.Shaked，A.Warsazawski.CONSCHED：Expert System for Scheduling of Modular Consturction Projects（J）.Constr.Engrg.Mgmt，1992，118（3）：488-506.

[2]BALDWIN C Y，CLARK K B.Managing inan age of modularity（J）Harvard Business Review，1997，75（5）：84-93.

[3]王 磊.企业量化管理.南京大学.2009，11.

[4]周文全.祁临高速公路工程管理模式的思考.山西交通科技，2002，2（153）：3-6.

[5]吴慧慧.施工项目模块化管理探究.西安建筑科技大学管理学院，2009，10.

[6]洪兆富，柴国荣.大型R&D项目模块化管理研究.（J），2009，26（11）：1-3.

[7]刘盏红.浅谈公路工程管理中的问题与改善.经营管理.2007，20（4）：112-113.

[8]罗刚.质量管理长效机制中的模块化（J）.航天标准化2007（4）：30-32.

作者简介：

黄伟（1988年05-）男，江西萍乡，本科学历。：中交一公局第二工程有限公司 企业规划部主管。

作者：黄伟

项目管理过程思考论文 篇3：

浅议EPC项目中总承包方的工程变更管理

【摘要】总承包方在项目管理过程中容易遇到较一般的工程项目更多的问题，其中涉及到工程变更的更是缺乏系统成熟的经验可借鉴，本文提出在此类EPC项目中有关工程变更管理的几个方面问题及其改进建议的探讨。

【关键词】EPC项目；工程变更；签证

一、引言

自国家发展改革委员会等九部委联合发布的2012版《标准设计施工总承包招标文件》于2012年5月1日正式实行以来，我国工程总承包市场的管理又有了更详细的规范依据。EPC项目作为工程总承包的一种重要方式，以其独特的管理模式和运营方式广受建设领域的关注，其合同结构简单、便于管理及项目整体效果好这些特点对发包方来说更具吸引力，但同时这些特点对总承包方的管理提出了更高要求。实际上总承包方在对项目的管理过程中确实容易遇到较一般的项目管理更多样的问题，其中涉及到工程变更的管理更是缺乏系统成熟的经验可借鉴。笔者以亲身参与某化工企业某产品生产线建设的EPC项目的经历，提出在此类项目中有关工程变更管理的几个方面问题及其改进建议，希望对今后此类项目的实施有所思考和借鉴。

二、EPC项目工程变更的特点

EPC项目就是设计-采购-施工总承包项目，即工程总承包企业受发包人委托，按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工（含竣工试验）、试运行服务等阶段工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC项目的变更比一般工程项目的变更所指范围更广，种类很多，按变更种类有设计变更、采购变更、施工变更及发包方指示的赶工等；按变更影响有项目工作范围的变更、施工条件的变更、工程量的变更、质量要求的变更、进度计划的变更等。产生变更的原因也很多， 如建设单位提出的变更、开挖地基后发现原来勘探时未查明的新地质状况、施工环境出现新的变化、由于原设计失误或者因又有了更好的设计方案而对原来的设计方案进行修改、因新技术和知识而需改变的设计和实施方案或计划、法律法规的修改或政府对工程项目提出新的要求等等。任何一种原因导致的对工程本身工作量、质量或工程工期进度等施工过程中产生的对工程的竣工验收或工程价款结算产生的改变，最终都可以表现为工程变更。工程变更几乎贯穿建设项目的自始至终，而且基本上所有的变更都会影响工程成本。EPC项目的工程变更有如下特点：

1.EPC项目较一般工程项目更容易发生变更且变更情况更复杂。这主要是因为总包合同从招标到签合同对总包方来说大都时间非常紧迫，对潜在承包方来说能从发包人那里获得的资料可能非常少，没有任何图纸和现成的方案，只有进度和建设成果要求。直到中标签定总包合同时总承包方也只有一个简单的建设方案和粗略的实施计划，还没有完整详细的设计图，也没有较详细的工程造价计算依据。这不仅使得总包合同在签订时甲乙双方都要冒很大的风险，而且这种在前期资料缺少情况下签订的合同不可避免在日后设计施工过程中会有各种可能导致工程变更的事件发生。减少这些风险的唯一方法就是尽可能多的了解待建项目各种信息，了解市场上同类或相近项目的建设指标和造价信息等，作为总包方还应尽可能掌握设计关键工艺指标、主要设备的选型采购和主要建材的成本价及主要施工工艺的施工资源等，全面的进行风险识别和制定风险应对计划。

2.无论发包方还是总承包方都会非常慎重对待工程变更的发生。工程总承包合同一般采用固定总价合同的形式，除发包人确认的工程变更、价格调整和索赔款项外，签约合同价是不做調整的。发包方不希望导致调增总包价的变更出现，而总承包方在面对一个个可能发生的工程变更时也要先考虑好怎样变更才能尽量做到双赢。

3.并非所有的变更都能影响项目结算时的总包价。变更按照是否影响总包价可分为能改变总包价的变更和不改变总包价的变更，比方说如果总包方在施工过程中发现前面的某些设计不完善或者有了更佳的设计方案，想修改，在发包方批准变更的情况下，若产生更多成本，都由总承包方承担，不涉及总包价的改变；同样如果该变更在不影响交付工程成果质量和工期前提下能为总承包方节约成本，发包方也不因此减少总包价。但如果发包方为了提高项目的质量标准而改变总包合同中约定的施工材料材质要求或者提出压缩工期等在总包合同约定外的要求，总承包方就可以要求在总包价上增加结算工程价款。

三、EPC项目中总承包方在进行工程变更管理时应注意的几个问题

1.总承包项目总包合同价款的相关条款的约定务必要精细。对于任一工程项目而言变更都是难以避免的，尤其是在大型复杂项目中，由于项目前期的调研总无法全面预测日后可能发生的各种环境变化，而发包方也无法保证自己不会在项目较长的实施过程中提出新的要求，所以除了小规模的、比较成熟的总包项目，一般的EPC项目在双方签订合同时都应当遵照《建设施工合同条款》或合同法的相关规定，在专门的条款中对关于总包价的工作范围和质量标准等必须明确约定，而且对总包价的调整范围和方式也要明确约定，约定什么范围内不对总包价调整，多少范围之外可以调整总包价款，依据什么调整，怎样调整等。总之，起草一套技术要求明确、责任划分清晰、工作范围准确、条款严密完整的商务合同和相应的技术规范书是一个EPC项目是否能顺利开展的基础和关键。

2.各分包合同在涉及变更时要注意专业交叉部分是否分工有变化，避免模糊签证甚至重复签证现象发生。一般的EPC总承包合同都包括设计合同、采购合同、施工合同等，作为总包方来说这些合同对上都是一个发包方，合同管理相对不难，对下却可能面对许多不同的分包商，分包合同可能有交叉，这就使得各个分包合同之间交叉部分的管理尤为重要。比如在某化工企业某产品生产线建设的EPC项目中的总承包项目经理总管整个项目的控制和协调，总承包项目经理下辖设计经理、施工项目经理、材料采购经理和设备采购经理等专业分管岗位，但出于总包项目商务合同的严格保密要求，这几位分管经理不能看到自己分管专业之外的其他专业的商务合同，只有总承包项目经理一人能接触到总包和分包所有的商务合同，这种权限分配对总承包项目经理个人能力素质的要求特别高，对其项目管理团队成员之间的沟通要求也很高。该总包项目分包队伍较多，交叉作业较多，有的专业施工分包方同时也是设备制作分包方，但由于施工和设备采购分属施工项目经理和设备采购项目经理管理，当项目中部分设备支架的制安要根据现场实际情况发生变更时，施工项目经理对该施工分包队伍下达了变更指示并签证认可，但他不了解该设备支架的制安费用已经包含在另一份设备采购合同中。由于施工项目经理下达变更指示时该设备支架的制安尚未进行，所以按照另一份设备采购合同条款，该制安费可以从其设备采购合同中相应扣减，而设备采购经理不知道施工项目经理在施工现场临时下达的变更指示及对签证的认可，只知分包方完成了对设备采购合同所要求内容的履行并顺利交付安装现场，没有对该设备采购合同的完成出具内容调减的施工说明。于是出现该施工单位在施工分包合同结算中依据变更签证单提出对其设备制作合同中已经包括的部分设备支架的制安费的重复结算要求的现象。

3.发生变更总包方要按照变更内容是否对总包价产生影响进行区分。这就是说发生变更时总包方首先要分清楚哪些变更带来的造价变化是总包方应在总包价中承担的，哪些是发包方可以对总包价进行调增或者调减的，可以调增总包价的要尽力争取，要及时获得发包方总价调增认可并明确签证，及时提出调增价款的结算明细和计算说明，争取尽早把调增数额以双方都无异议的甲方签证或补充合同形式确定下来，避免日久生变；可能导致总包价被调减的情况要尽量避免，或权衡利弊后综合考虑。比如在上述EPC项目中的某设备钢平台制安合同明确约定钢平台外包覆不锈钢板的厚度是0.4mm，实际施工时发包方为了达到更好的包覆效果提出把不锈钢板厚度由0.4mm全部变更为1.2mm，并双方项目经理口头商定多出的0.8mm由发包方承担。结算时不锈钢材料费的分担双方没有异议，但其安装费由于不锈钢板厚度的增加按安装工程定额计价规定可以调增，此部分费用当时发包方并未预计到，而且变更时只有双方项目经理口头约定，并无双方签字认可的书面变更或签证单，也无往来邮件、会议纪要等可供结算参考的依据，成为结算工作的争议之一。

4.总承包与发包方之间对于工作量变更的沟通要及时坦诚有效。由于EPC项目的设计工作在总承包方承包范围内，不像一般工程项目的设计方独立于施工方之外，这容易导致发包方对设计的权威性和可信任性降低，更不用说由于设计的原因导致的工程变更的可信任性。而EPC项目在总包合同签订时还没有出详细设计图，也没有可供施工图预算的工作量，这就又使得发包方会格外注意日后的施工图和设计变更中的工作量變化。而总承包方在总包价已签定的情况下出于利润最大化的本能也会想方设法在满足项目质量要求的前提下优化设计，力争在不降低总包价的基础上减少成本。为了总包项目承发包双方的互利共赢，总承包方一定要本着坦诚相待的原则，不仅施工图交底、工艺技术交底工作要细致诚恳，对由于设计或其他原因等需做的设计变更更要跟发包方项目经理或现场代表从项目最优化的角度说明变更的必要性和变更后对项目工期、质量、工艺优化方面的具体影响。如果设计变更会带来总承包成本的增加，该总包方承担的总包方不能推诿；如果是出于优化设计而减少工作量的变更，总包方一定要向发包方说明此变更不能单从数量上看减少了工作量总数，而从项目本身和日后长远的使用效益上看也能为发包方带来实际的经济效益。总之双方坦诚良好的沟通是彼此相互信任取得合作共赢的基础。

四、研究结论与不足

本文针对笔者在参与某EPC项目管理过程中遇到的几个变更管理问题提出探讨，但由于EPC项目的变更管理根据具体每个项目环境的复杂和多变，在实际的应用中都可能有意想不到的新情况出现，制度的完善才是优化管理的根本，EPC项目的变更管理只有在一个制度逐步健全完善的前提下才能规范发展，以不变应万变，渐渐形成自己完整规范的管理操作体系。

参考文献

[1]《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2005

[2]胡捷.《工程变更对建设项目造价的影响及造价控制》.经济导刊，201302

[3]《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》GF-2011-0216

作者：杜树宇