目标导向绩效管理论文

摘要:员工心理资本是在总结和分析自我效能感、希望、乐观、主观幸福等声望韧性和情绪能力等积极心理力量和潜能研究的基础上提出来的,对员工心理资本的干预与开发,要从员工—组织互动的角度探索途径和措施,要将个人层面与组织层面结合起来,形成制度化的心理资本、干预与开发系统。下面是小编为大家整理的《目标导向绩效管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

目标导向绩效管理论文 篇1：

完善以目标导向为原则的绩效管理体系

摘 要：绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导与沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。本文以唐山轨道客车有限责任公司的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理体系存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国内、外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的建议。

关键词：绩效管理 体系 改进措施

企业立于不败之地靠得是核心竞争力，而持久保持企业竞争力与活力，靠得是机制——提升绩效管理的质量已是刻不容缓。绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明努力方向。

一、唐车公司绩效管理体系存在问题

1.考核指标主次不分，关键绩效指标不够明确。绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，就要求企业具有明确的价值取向和目标。毋庸置疑，绩效考核是一项技术性很强的工作，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。目前公司存在“绩效指标误区”， 绩效指标中包罗万象，生怕漏项，而与战略目标及核心职责存在一定的偏差，导致考核指标主次不分，设计不够合理。

2.管理者角色错位。管理者是绩效考核的直接责任者，要敢于肩负起一个管理者的基本职责。目前公司绩效管理角色错位，人力资源部成为了始终站在台前的“主角”，真正了解员工能力和态度的中、高层管理者却成了“配角”，在绩效管理过程中承担的责任不够，存在“评估方法误区”，一味追求全面考核而忽略了考核人是否与被考核人工作相关。

3.员工的职责不够明确，不能为员工指明努力方向。职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，要求员工的职责是明确的，而公司目前不具备这一条件，未能建立清晰的岗位职责，无法明确员工的努力方向。

4.绩效结果缺乏激励性。员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报。目前公司薪酬激励体系有待完善、员工的职业发展通道尚未健全，绩效结果几乎不对被考核者的报酬和职位升迁产生任何影响，尤其目前中干绩效结果仅仅运用在“末位待岗培训”，给被考核人带来了逆反心理，这样必然导致员工积极性不高，从而失去了绩效管理的目的。

二、完善公司绩效管理的建议

大量的企业管理实践和咨询证明：企业绩效管理的难点在于指标的制定。但忽视过程沟通和控制是导致企业实施绩效管理效果差的根本原因。

基于以上分析并结合公司的实际情况，对公司的效绩管理问题提出以下建议：

1.完善公司KPI指标标准库。建立KPI指标体系，突出体现关键绩效指标，关键绩效指标的评价主体实行归口管理，实现指标层层分解、压力逐级传递。

（1）综合办公室根据埃森哲咨询公司提供的战略举措进行细化，落实责任主体并制定里程碑节点、完成质量目标及奖惩标准，由考核主体进行监控、确认、激励。

（2）由品牌策划部对各单位的核心职责及《责任书》的年度经营重点进行提炼，完善各单位的KPI指标标准，并进行跟踪反馈。

2.加强绩效理念的宣贯，明确主管领导的绩效管理角色。对公司中层管理人员进行绩效管理培训及辅导，提高各级领导对绩效管理的重视程度及绩效管理能力，有利于绩效理念、绩效文化的形成。

绩效管理要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

3.考核者发挥教练角色，制定清晰的员工岗位目标。绩效管理是主管领导的职责，要充分发挥教练角色，根据部门的年度总目标分解到每一层、每个岗位，明确员工的努力方向。

（1）个人岗位目标的制定应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等），综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够达成；可比性，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；挑战性，目标需要努力才能达成；必须促进工作的改善；上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。

（2）加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

4.对考核的过程要加强监督指导，提高绩效执行力。绩效监控是企业绩效管理的关键环节，没有绩效管理的过程控制就没有绩效管理。依靠强有力的管理信息系统的支持，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。

尤其在考核实行初期，人力资源部要对各部门起到绩效辅导、支持、监督的作用，对指标的设定、考核方法、考评流程、等关键环节进行指导，对考核的信息进行审核，对考核的全过程进行检查监控。

5.绩效激励。（1）借助人力资源提升项目，建立完善的薪酬管理体系，绩效结果与薪酬紧密挂钩，促使绩效管理步入有序的循环，建立激情体系，激励员工工作的主动性。

（2）完善修复《中层领导干部绩效考核末位下课转岗培训实施办法》。

三、结语

大量的绩效管理咨询和实践证明，任何最佳的管理制度，首先是合适的。组织在不同的发展阶段和水平，管理的制度也不尽相同。绩效考核的准确性是一种管理的追求，但过于严格的要求往往会增加管理成本，有些情况下甚至无法实现。因此，现阶段公司绩效管理方案的修订目的是依据绩效管理制度实施以来出现各种问题的原因，综合考虑公司自身的特点，不断完善公司的绩效体系。

参考文献：

[1]刘明丽.企业绩效管理体系的构建与实施研究[D].天津：天津大学，2009.

[2]张明霞.国有企业绩效管理体系研究[J].经济研究导刊，2012，（5）.

[3]孙宗虎.薪酬体系设计实务手册[M].北京：人民邮电出版社，2012.

作者简介：成建敏（1973年1月），女，汉，湖北麻城人，本科

作者：成建敏 代鹏 张玉

目标导向绩效管理论文 篇2：

心理资本干预与开发研究

摘要:员工心理资本是在总结和分析自我效能感、希望、乐观、主观幸福等声望韧性和情绪能力等积极心理力量和潜能研究的基础上提出来的,对员工心理资本的干预与开发,要从员工—组织互动的角度探索途径和措施,要将个人层面与组织层面结合起来,形成制度化的心理资本、干预与开发系统。

关键词:心理资本;自我效能感;培训;人力资源

一、心理资本理论

(一)心理资本概念的研究进展

心理资本的概念是在总结和分析自我效能感、希望、乐观、主观幸福感、韧性和情绪智力等积极心理力量和潜能研究的基础上提出的。2002年美国心理学会前主席Seligman正式提出心理资本概念,他认为,可以将那些导致个体积极行为的心理因素纳入资本范畴并给予更多关注。此后诸多学者对心理资本理论进行了积极的探讨与研究。2003年,Hosen R,Hosen S等指出,心理资本是个体通过学习等途径进行投资后获得的一种具有耐久性和相对稳定性的心理内在基础构架。他们认为,心理资本包括个性品质和倾向、认知能力、自我监控和有效的情绪交流品质等。[1]2004年,Luthans F,Luthans K W和Luthans B C从积极心理学和积极组织行为学角度,在分析经济资本、人力资本和社会资本的特点和区别的基础上对心理资本进行研究,认为心理资本是个体的积极心理发展状态,主要包括自信或自我效能感、希望、乐观和坚韧性四个方面。[2]2005年,Luthans F,Avolio B J,Walumbwa F O和Weixing Li则从另一角度定义心理资本为个体一般积极性的核心心理要素,具体表现为符合积极组织行为标准的心理状态,它超出于人力资本和社会资本之上,并能够通过有针对性的投入和开发而使个体获得竞争优势。[3]2007年,Luthans F,Youssef C M和Avolio B J又对心理资本的定义进行了修订,认为心理资本是指“个体的积极心理发展状态,其特点是:(1)拥有表现和付出必要努力、成功完成具有挑战性的任务的自信(自我效能感);(2)对当前和将来的成功做积极归因(乐观);(3)坚持目标,为了取得成功,在必要时能够重新选择实现目标的路线(希望);(4)当遇到问题和困境时,能够坚持、很快恢复和采取迂回途径来取得成功(韧性)”。[4]

至今为止,心理资本的概念在理论界还未达成一致,但已经体现出趋同的趋势,即心理资本是存在于个体的一种积极的、成功的、优势的心理状态,基本构成包括自我效能感、乐观、希望、韧性四个方面。

(二)心理资本的特征

1. 心理资本具有投资和收益特性,可以通过特定方式进行投资与开发,将其潜力挖掘出来,进而使企业获得竞争优势。

2. 心理资本与人力资本和社会资本共同构成了个体所拥有的人力资源。其中,人力资本强调“你知道什么”,明确了员工应该具备的教育程度与技能;社会资本强调“你认识谁”,注重的是关系网络和人脉;而心理资本则强调“你是谁”以及“你想成为什么”,关注的重点是个体的心理状态。

3. 心理资本是一种符合积极组织行为学标准的心理状态,具有积极的导向,能够有效地测量、开发与管理,与高绩效相关。心理资本强调的是个人的力量和积极性,而不是纠错与试误,反映的是员工的优点,而不是缺点。

(三)心理资本的功能价值分析

1. 个体层面。心理资本是员工高绩效和个人成功的必要保证。Luthans等通过对422位中国员工的实证研究发现,中国员工的希望、乐观和坚韧性三种积极心理状态越佳,他们的工作绩效水平就越高。[5]国内学者仲理峰通过实证研究表明,心理资本对员工的工作绩效、组织承诺和组织公民行为具有积极的影响。心理资本能提高员工的组织承诺和组织公民行为,从而降低了他们的离职意向并减少实际的离职行为,激发员工为企业的发展贡献才智,创造更多价值,不断取得成功。[6]

2. 组织层面。心理资本能提升组织的管理水平和竞争优势。心理资本理念的引入,将会促使管理者时刻关注员工心理、情绪变化并及时采取措施解决问题和完善管理制度。通过对员工心理资本的开发,可以有效引导员工运用其才能和优势心理能力,发挥自身的全部潜力,这也有助于营造充满自信、希望、乐观和韧性的新型人性化组织,使组织实现更有价值的、合乎伦理的可持续发展目标,并最终形成竞争优势。

二、心理资本干预与开发模型的构建

已经有学者对心理资本开发的方法进行了研究,但缺乏系统的观念。心理资本的干预与开发是一个系统工程,其有效实施需要微观上员工的主动配合以及宏观上组织的政策保证。也就是说,心理资本开发方法的有效应用,需要从员工自身和组织环境两个方面做好准备。为此,本文构建了心理资本干预与开发的模型,如图1所示。

(一)员工主体层面的准备干预

1. 针对不同个体特质给予不同的策略。个体在心理上都具有多样性与动态性,也具有鲜明的个人特征。每个人的心理成熟度与期望价值不尽相同。因此,需要有的放矢地对不同员工给予不同的策略支持与开发,这样就会使个体成员感到组织的温暖,其幸福感就会增加。这利于个体价值的发挥与实现,也更适合个体心理资本的培育与开发。

2. 加强基本技能培训。基本技能的培训为心理资本的开发与管理提供了帮助。提高员工的工作技能,使之工作起来更为得心应手,从而减少员工完成工作的能力压力;进行更为有效的压力管理培训、挫折应对培训,提升员工意志力与应变能力;加强员工的沟通技巧培训,以增进个体之间,个体与组织之间的相互了解等。

3. 开展相关知识的辅导。通过认知心理学、组织行为学等基础理论知识的指导,一方面帮助员工更好地掌握和尊重人的心理活动规律,树立正确的工作价值观;另一方面帮助员工了解自身的人格特质,盘点能力参数,同时评估外部环境,找准最佳的职业坐标,实现自我发展与组织需要之间的契合。

(二)组织客体层面的政策支持

1. 建立基于胜任特征的人力资源管理体系。企业要建立基于胜任特征的人力资源管理体系,把合适的人安置到与个体胜任力相匹配的岗位上,实现“人—职—组织”动态匹配。只有个人的个性特征与工作环境相匹配,才能出现良好的适应,心理资本的干预与开发才能有机有效地进行。

2. 建立目标导向的绩效管理。具体的、富于挑战性的、可衡量的组织目标和个人目标,有利于员工主动将目标分解为容易管理和实现的阶段目标,而这种容易达成的目标易获得阶段性成功,从而培育员工的自我效能感和乐观。在目标指引下,员工可以利用内心演练,想象重要的即将发生的事件,预料可能出现的障碍,探讨应对计划的选择,从而增强处理障碍的应变能力。明确而清晰的目标导向的绩效管理体系能使员工形成对现实认识的初步框架,即使困难和障碍出现,也会更激发员工克服困难的持久力,不会因暂时的困难而放弃,从而提高员工的韧性。

3. 建立领导和员工的有效沟通和互动机制。领导和员工的有效沟通和互动,使得员工可以直接向高层甚至最高管理者反映问题,直接建立不同层级之间成员的沟通,增进信任、谅解和彼此的尊重。员工有机会学习领导者的经验和知识,领导者也能通过自己的成功示范和实践经验为员工建立心理资本提供机会,并为下属创设支持性的工作环境,从而提高和维持员工的希望水平。尤其当领导者显示出对员工的信任并把员工看成是“就要成功”的人才时,员工的自我效能感也会得到极大的提升。

4. 让员工参与决策。为员工提供参与、决策的机会,能够给员工提供贡献自身知识帮助企业解决问题的途径,从而提高了员工的工作自主性与解决问题的能力。通过解决问题而积累的经验和知识有利于员工对未来挑战建立信心,增强处理未来挑战和问题的能力,同时有利于员工树立希望,提高自我效能感。

5. 培育优秀的组织文化。通过培育优秀的组织文化,进一步升华员工心理资本。每个员工都有不同于他人的心理问题,都有不同于他人的心理处理方式。尽管组织很难完全掌握员工错综复杂、千变万化的心理世界,但如果组织有一个能激励员工为之奋斗的愿景,一种被员工认同的价值观,那么这个组织也就有可能激励员工形成高度一致的情感,并凝聚成组织所需要的心理资本。

(三)心理资本干预与开发的具体方法

对于心理资本干预与开发的方法,本文采用Luthans F,Youssef C M,Avolio B J的开发方法。[7]

1. 开发自我效能感的方法。主要包括:体验成功,即积累成功经验或实现绩效目标;分享他人的成功,观察或观摩与自己背景和情形相似的人的持续努力后的成功;社会说服,即值得尊敬的和有能力的人的暗示、评价或劝说;生理和心理的唤醒。

2. 开发希望的方法。主要包括:制定具体的和有挑战性的目标;用“分步法”将个人目标分解成可以管理的分目标;至少确定一种备选的实现目标的方法并制定相应的计划;享受实现目标过程中的乐趣,而不是仅仅关注最后结果;制定当最初实现目标的方法不再可行或不再有效时的障碍消除计划。

3. 开发乐观的方法。主要包括三种方法:宽容过去,即学会重新组织和接受自己过去的失败、错误和挫折;欣赏现在,即感激和满足于当前生活中积极的一面;为将来的进步和发展寻找机会,即将未来的不确定性视为发展和取得进步的机会,并采取积极、欢迎的和自信的态度来应对。

4. 开发坚韧性的方法。主要包括三个策略:危险中心策略,重点是减少可能增加不期望的结果的危险和紧张刺激;资源中心策略,强调和增加可带来积极结果而没有危险的资源;过程中心策略,聚集适应系统的能量,以满足运用人的资源来管理危机因素的需要。

参考文献:

[1]Hosen R,Hosen S. Education and capital development:Capital as durable personal,social,economic and political influences on the happiness of individuals[J]. Education,2003,123(3):496-513.

[2]Luthans F,Luthans K W,Luthans B C. Positive psychological capital:beyond human and social capital[J].Business Horizons,2004,47(1):45-50.

[3]Fred Luthans, Bruce J. Avolio, Fred O. Walumbwa, Weixing Li. The psychological capital of Chinese workers exploring the relationship with performance[J]. Management and Organization Review,2005,1(2):249-271.

[4]Luthans F,Youssef C M,Avolio B J. Psychological capital:Developing the human competitive edge[M].Oxford,U K:Oxford University Press,2007:2-4.

[5][6]仲理峰.心理资本对员工的工作绩效、组织承诺及组织公民行为的影响[J].心理学报,2007,(2).

[7]仲理峰.心理资本研究评述与展望[J].心理科学进展,2007,(3).

责任编辑:孙 飞

责任校对:学 诗

Transformation from the Human-oriented Management to the Psychology-oriented Management

Sun Xiaolong

(Management School, Shandong University, Jinan 250100, China)

Key words:psychological capital; self-efficacy; training; human resource

作者：孙晓龙

目标导向绩效管理论文 篇3：

对企业直线经理培训项目设计的思考

直线经理是一个部门或一个团队的管理者，包含了“准人事经理”、“准财务经理”、“准项目经理”等众多管理角色。以往提到对直线经理的培训，更多的是安排经理们参加外部公开课，以提升单项能力，并未做体系化、项目化的设计，本文通过对K公司直线经理培训模型构建和实施效果进行分析，希望对企业直线经理培训项目提供具有积极意义的新思路。

一、K公司直线经理培训模型构建

K公司直线经理培训项目的设计，围绕公司直线经理管理过程中存在的问题，结合直线经理需要在人事、财务和项目专业领域内的能力需求，提出培训主题与培训目标。在此基础上，参考成人学习的“7-2-1”理论，对培训项目的授课形式进行设计，对培训资源进行梳理。以提升管理能力为目的，构建出K公司直线经理培训模型，见图1-1。

（一）培训内容

直线经理培训主题聚焦在“一个角色认知”、“两项基本技能”和“三个业务能力”。

1、“一个角色认知”是指解决直线经理对自身管理角色定位的认知。通过培训，让参训者通过自己对管理角色和管理方式的认知，感悟到一个管理者真正面临的挑战、帮助团队成员认知目标与任务之间关系、提升团队整体能力和绩效的责任。

2、“两项基本技能”是指直线经理应具备的问题解决与有效沟通两项基本技能。通过培训活动中的“行动学习”训练，参训者能够掌握解决问题的工具与方法，高效的分析与解决实际工作中的问题，提升工作效率;掌握沟通技巧，有效做好部门内部管理、跨部门协作，提升公司整體工作氛围。

3、“三个业务能力”是指提升直线经理作为部门“准人事经理”、“准财务经理”和“准项目经理”三项业务知识与能力。通过培训，树立目标导向的绩效管理意识，学会设立关键绩效指标和绩效面谈的方法，学会对员工进行绩效监督与辅导，促进员工绩效和胜任力的提升;树立财务管理意识，掌握营运资金、成本、预算、风险管理等工具，运用财务分析解读经营管理，提升部门效率和效益;明确项目目标和管理职责，掌握项目管控过程中的重要工具与方法，提升部门整体工作效率和管理水平。

（二）培训形式

成人学习的“7-2-1”理论认为，员工的知识70%从工作实践中获得，即“干中学”，主要包括在岗时间、行动学习等方式;20%从人际关系学习中获得，即通过与他人的交流探讨获取知识，主要包括建立学友圈交流、辅导反馈等方式;10%通过专项培训学习获得，即通过培训课堂学习、考试、书籍阅读、亲身职教等方式获取知识。

目前很多企业对于直线经理的培训，多采用外派参加专题公开课的形式开展，根据成人学习理论，仅是10%的知识获得。并且，由于没有后续的行动学习与实践跟踪环节，单一的课程培训，让经理们在培训结束后，只停留在“知识获取”的理论阶段，由于没有进一步营造“知识运用”的训练场景，客观上造成了受训者 “学”与“练”的脱节，不能很好的运用所学方法与工具来解决实际工作中的问题，管理能力难以得到有效提升。

为了促进直线经理们对培训内容的吸收，K公司采用混合式培训形式，即根据课程内容采用集中授课、行动学习、个人学习相结合的培训形式开展教学。

1、集中授课

讲师结合实际案例开展课堂讲授、互动交流，为后续行动学习开展进行理念梳理。

2、行动学习

在学习方法与工具的基础上，学员在工作、生活中加以运用，并在一定周期内，对运用结果进行分享，由授课讲师进行辅导反馈，最终完成相应的训练课题。

3、个人学习

通过KN-ELN平台开展，人力资源部组织梳理通用管理类及个人管理类课程，提出自学课程清单，由学员自行通过在线学习的方式作为补充。

根据学习内容对能力的要求，选择合适的学习形式后，对课程做了整体配置，培训课程与培训形式对照见表1-1：

（三）培训评估

常用的培训效果评估模型有很多，如柯氏四级评估、考夫曼五层次评估、CIPP评估模型等。K公司在培训项目评估时，主要参考了柯氏四级评估模型。

柯氏四级评估模型具体包括以下四个方面：

1、反应评估：反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训师和培训内容、自己收获的多少等方面的看法。

2、学习评估：是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

3、行为评估：行为评估指在培训结束的一段时间内，考察受训人员的行为在培训前后是否有变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。

4、结果评估：判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献。

K公司针对本次培训的目标，对每个主题课程进行了前面三个层级的评估。

（四）培训资源

企业培训资源的选择，主要是围绕企业培训需求，整合内、外部资源来完成企业培训工作任务。除了传统的线下课程外，合适的线上学习课程也是帮助员工开展自学的重要资源。

K公司在培训资源的选择上，主要是培训咨询机构提供的优质课程，以及公司自有e-learning学习平台中的线上课程。

二、直线经理培训项目实施

（一）实施过程

1、培训项目实施

（1）培训过程

组织学员分组完成为期1-2天线下课程集中授课。在集中授课基础上，分小组进行实操演练。由小组集体讨论提出业务课题、通过教练辅导等方式，形成应用解决方案，提交公司评审组进行评审，在进一步完善后加以实际应用。由于有公司领导、学员的上接领导对实施方案的评审与指导，在方案的应用与实施中，还能较好地获得上级领导的支持和资源配置。

（2）项目结题会

全部培训结束后，组织各学习小组向公司高管、经理班子进行学习成果汇报。

2、培训评估

在培训项目开展过程中、以及培训结束一个月、一年后，根据柯氏四级评估的内容，K公司组织学员及其上下级开展调研，根据不同层级，设计不同的调研问题，对培训项目的整体实施情况进行评估。

（1）反应评估

在每次课程讲授结束后，组织学员填写调查问卷，以了解学员对培训内容、讲师授课、个人收获等整体评价。

（2）学习评估

在每次课程讲授前、后，组织学员填写调查问卷，了解学员在培训前后对于某些问题的态度与认识是否有转变;通过案例分享、讲师辅导等形式，了解学员对所学方法、技巧的掌握程度。

（3）行为评估

在培训结束1个月后，组织开展对参训学员的360度调研，了解其行为层面是否提升与改善;在培训结束1年后，再次组织参训学员开展360度测评，了解其是否有持续性的行为改变。

（二）項目宣传

在企业培训项目开展过程中，可以通过企业宣传渠道，开展培训项目品牌建设，引起企业内部对该培训项目的关注，特别是高层领导的关注与支持。同时，促进员工积极参与，提升员工对公司培训项目的认可度。

在直线经理项目培训的过程中，借助K公司OA平台、微信公众号等媒体，对项目启动会、行动学习过程、项目结题会等开展宣传工作。

三、直线经理培训项目实施成效

通过对培训评估结果的分析，直线经理培训项目对学员的工作有很强的指导意义，学员能够掌握并在工作中熟练运用课堂中学习的方法与技巧，在管理能力上有所提升和改善。

（一）管理更加高效

K公司基于本企业直线经理的具体特点，构建了“一个认知、二项技能、三个能力”的培训模型，具有很强的针对性。参加培训项目的经理们，首先对培训课程的设置与培训形式表示认可，认为课程切中自己管理过程中的难点，并且认为通过课程学习及后续的行动学习，能够将所学方法与技巧在实际运用过程中，并且得到不断纠偏，让自己的管理更加高效。

（二）角色认知提升

在培训前后，对角色认知方面的问卷进行统计后，发现经理们对自身角色的认知更加清晰，在回答如“部门离职员工的面谈主要由谁来做”等问题时，正确率由原先的69.5%的提升至92.8%。经理们能够认识到作为一个管理者不仅要个人业绩优秀，也要兼顾团队目标、团队建设与发展的任务。

（三）管理行为改变

通过对360度调查问卷进行梳理，经理们在“行为改变”方面表现更为明显，大部分参训人员能够有意识的调整自己的管理行为，能够主动关心部门或团队成员，并且通过有效地沟通与激励行为，让部门或团队逐渐形成了积极的工作氛围，提升部门或团队的气势与绩效。

（四）方案有效运行

在培训过程中形成的解决方案，如成本管控方案、绩效管理方案等，得到了上级领导的支持，并在部门内部开展试运行，运行效果较好。

四、结语

直线经理培训项目在设计时，采用“训战结合”的形式，让直线经理在学中用、用中学，更好的掌握管理方法与技巧，可以有效的帮助其提升管理能力。直线经理培训项目是企业管理序列培训体系的一项重要内容，K公司基于业务需求构建的直线经理培训模型，目标明确针对性强，培训内容在日常业务活动中得到有效运用，取得了良好效果，对企业管理序列课程体系建设也有一定的借鉴作用。同时，直线经理项目的设计过程，也可以推广到其他序列的培训项目设计中，帮助企业更高效的开展人员培训及能力提升。

作者：陈肖莹