企业文化的诊断调查表

企业文化的诊断调查表（共6篇）

篇1：企业文化的诊断调查表

企业的企业文化诊断方案

企业诊断是假设企业是一个生命体，研究企业生命体生存和发展一般规律，从而为企业健康的预防、治疗和预后做铺垫。一般来说，企业沿着一定目标建立并实施经营活动，具有独立的财产，并且逐渐建立一定组织制度和组织结构。法律上企业往往赋予与自然人相类似的地位，以特定的身份开展经营活动，享受相应的权利，并承担一定的义务。在现实社会企业也将向人一样面临各种生存问题。通过企业管理层—大脑的思考指定经营策略及方法，通过企业成员的共同努力，从而实现企业目标。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。

各层次需要的基本含义如下：生理上的需要，是人类维持自身生存的最基本要求，如果这些需要任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求。人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。自我实现的需要是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。

假如将企业成长划分成五个阶段，那么企业在成长的各个阶段同样会遇到各个层次需求问题。从企业年幼期的生存危及一直到企业成熟期的如何确立企业核心竞争力。企业处于年幼期，根据马斯诺的需求层次理论，同样可以将企业成长过程分成五个阶段。企业第一阶段即年幼阶段，业如何解决生存危机将是企业的首要问题。第二阶段，企业已经具备一定经济实力，但随着快速企业扩充而来的内部秩序混乱也影响企业发展。第三阶段企业已经开始规范，但是企业将遭遇战略制定和计划失控的危险。第四阶段企业将出现滞涨难题。第五阶段，此时企业家将如何自我实现成为可能，企业如何解决核心竞争力，并且长期在市场是具备长效抗风险能力。

企业文化测评如同病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他营养提升、增强免疫力等等。这里并非强调企业文化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。有

些企业做企业文化测评是为诊断与企业文化相关的管理系统如人力资源，而有些企业则明确企业文化测评是为建设企业文化。

总的来说企业文化测评的需求是诊断以及应用两大功能。根据我们的研究，无论国外的学者还是国内的学者，提出了基于不同维度的测评模型，例如著名的“丹尼森组织文化模型”等等，不同维度的展开其结果都具有针对性，但总的来说，企业文化测评需求包括：组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向等等。

“丹尼森组织文化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院的著名教授丹尼尔.丹尼森创建的，该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

参与性:涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。一致性:用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

适应性:主要是指公司对外部环境中的各种信号迅速做出反应的能力。

使命:这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。

这四个特征中，每个又各有三个维度。该模型的实用性在于，使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于管理者采取相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。

从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。

关于企业文化维度界定，曼克斯等人以企业在分配过程中的行为特征为标准，把企业文化分为经济导向的企业文化、关系导向的企业文化和发展导向的企业文化。有学者在曼克斯的理论基础上，将企业文化分为经济导向企业文化和发展导向企业文化两个维度，并进一步定义为：经济导向的企业文化是指企业强调稳定的经济效益，往往以绩效为工作中心，力求通过一致的行为获取稳定的收益。在分配过程中一般遵循按劳分配原则，资源分配主要强调过去而非将来潜在的贡献。在以经济导向的企业文化中，过去贡献或成绩最大的人被认为有较多的权力，更注重过去的成功经验。相比之下，发展导向的企业文化强调企业的长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注重变革和适应性。在发展导向的企业

文化中，具有较大潜力的人被认为有较大的权力。重视员工和企业的同步发展、员工的培养和潜能的发挥。企业更注重探索新的方法。

关于领导风格维度界定，美国学者巴斯等人将领导风格分为变革型领导——交易型领导两个维度。变革型领导有四个独立的特征，称为4I：理想化的影响力、精神鼓舞、智力激励和顾及个人。对组织而言，变革型领导把创造力、持之以恒的精神和对他人需求的了解凝聚在一起组成坚实基础，这种领导坚信：员工是可信的并且有目标，每个人有独特的贡献，问题得到及时解决。变革型领导建立远景和目标，把其它人连接在这一远景上，使每个人为目标的完成承担更大的责任。他们领导和教育员工，培养一种具有创新性和成长性的文化，而不是保持现有的标准。他们承担下属成长的责任，下属在既定的远景下充分发挥，以发展他们的潜能。与之相反，交易型领导是为其下属指明他们的正确行为应该得到什么回报，坚持员工的努力与企业的奖酬相互交换的公平原则，监督员工不符合企业规范的行为并促使其改正，认为企业与员工间是一种契约关系。交易型领导的主要特征是：领导以明确的角色和任务指导下属，以组织的合法性为基础，依赖奖惩影响员工，注重绩效，强调标准和程序。

为了验证上述假设，企业文化研究学者对企业文化维度、领导风格、员工满意度、企业绩效进行了问卷抽样调查，并运用统计分析方法，对企业文化两维度之间、领导风格两维度之间进行相关关系测量，分析企业文化两维度与领导风格两维度在企业的组合方式，并据此探讨领导风格与企业文化的协同性。通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和员工满意度高低的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对员工满意度的影响。

通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和企业发展指标与利润指标的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对企业绩效与企业发展的影响。最后，通过统计分析员工满意度与企业绩效的相关关系，探讨员工满意度对企业绩效的影响。

很多人认为企业文化只要按照计划建设就可以了，不需要对他做修改，没必要把原建设方案推翻。实际上这是一种极其错误的观点，任何时候，任何情况建设的企业文化都需要对其进行定时或不定时诊断。这相当于人的体检，当我们发现问题时再去诊断，相信那时候的身体一定有了大的问题。

在企业文化建设过程中，通过对企业文化现状不断的调查与分析，总结在企业文化建设中的经验和教训，一方面清楚现在企业文化建设所处的境地，另一方面为企业文化的下一步建设提供依据。

企业文化的诊断主要从以下七个方面进行诊断：

1、企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定者企业文化的发展方向，直接体现企业生存和发展的意义。

2、企业面对失败的态度。态度决定命运。个人面对失败所采取的态度，决定了个人的成与败。那么，企业面对失败所采取的态度，也决定这企业的成与败。

3、行为自发性。行为自发性可以直接反映企业文化在广大员工中的接受或普及程度，体现企业文化的建设效果。行为自发性表现在很多方面，主要表现在员工的工作热情上，如员工对本职工作能欣然接受，并主动帮助同事完成工作等。

4、信息沟通。既所谓的有效沟通。包括对内对外、上下左右的全方位沟通。快速反映，使信息能顺畅地到达指定目标，达到既定效果，那么企业文化建设也是良好的。

5、互助行为。既所谓的团队合作，员工能互帮互助，为了共同的目标而努力。这也是衡量现代企业生命力的一个重要标准。

6、员工忠诚度。忠诚，几乎每一个企业的文化都或多或少地涉及到，但忠诚度不是说出来的，要看实际的效果。员工忠诚度建设是企业文化的难点，也是最高境界的建设。

7、自我价值实现。企业就是员工实现自我价值的平台，能为员工的成长不断注入活力，员工能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱兴衰紧密结合起来。员工自我价值的实现同企业的发展是辨证的关系。

对企业文化建设的诊断有很多方面，主要通过以上七点进行分析。

组织气氛问卷是用来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。对企业文化诊断具有参考意义。

1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义

组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。

2、组织气氛的六大维度

进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性

3、组织气氛建设的方法与案例分析

1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向

2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制

3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望

4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新

5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止

6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺

4、组织气氛的测度与诊断辅导

1）问卷测度与分析

2）诊断与建议

3）跟踪改进

“员工满意度调查”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工的满意度调查通常有如下几个功能：通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见； 明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。

1997年，PierreDuBois&AssociatesInc.出版了一套企业文化测量和优化量表其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：

社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等)；

管理哲学；

对工作情景的组织；

对工作情景的知觉；

反应：组织行为；

企业经营业绩；

个人和组织变量。

“员工的价值观取向”听起来似乎和企业的生产、管理、效益等等这些企业管理者常常挂在嘴边的词没有多大的联系，然而，正是这个东西却可以左右企业的员工在工作中的态度和工作状态。“21世纪什么最重要？——人”，这句电影中的台词很说明问题，企业的管理者在考虑影响企业的各方面问题时，其实归结到最后还是归到一个“人”字上。“人”管好了，企业也就进步了。

1998年，KimS．Cameraon&RobertE．Quinn出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》。这部专著为诊断企业文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变企业文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。

1992年，RogerHarrison&HerbStokes出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。

针对神华宁煤的企业文化可以综合以上的集中方法。

篇2：企业文化的诊断调查表

扁鹊见蔡桓公，说：“您的皮肤纹理间有点小病，不医治恐怕要加重。” 桓侯说：“我没病。”

过了十天，扁鹊又说：“您的病已到了肌肉里，再不医治会更加严重。”桓侯很不高兴，扁鹊只好走了。

过了十天，扁鹊又进见说：“您的病已到了肠胃，再不医治，会更加严重的。”桓侯不理睬。

又过了十天，扁鹊远远看见桓侯转身就跑。桓侯派人去问他为什么要跑。扁鹊说：“皮肤纹理间的病用药热敷可以治好；肌肉里的病可以用针灸治好；肠胃的病可以用火剂治好；骨髓里的病，那是司命神的事情了，医生是没有办法的。”过了五天，桓侯浑身剧痛，派人去寻找扁鹊，扁鹊已逃到秦国去了。

……

其实，企业也存在亚健康的问题。企业亚健康是存在于企业的一种隐形杀手，具有一定的慢性特征。根据信息论和控制论的观点，解决急性问题多是为了维持现状，改善现状必须解决慢性问题。在各级组织中大量存在的是慢性问题，但人们往往只注意解决急性问题而忽视慢性问题，这是因为慢性问题是在长期的活动中逐渐形成的，人们对于其存在已经习以为常，以至于适应了它的存在。控制论认为，进行控制的最佳目的是防止问题的发生，把控制系统建立在前馈而不是简单的信息反馈基础之上，在不良情况出现以前就能预测并及时采取措施加以防范……

为了有效诊断和防治潜伏在企业的亚健康现象，我们总结了企业发展过程中的典型亚健康病例，研究了它们的一般症状、病理病因，治疗方法和实施方案。我们希望与企业真诚合作，利用文化诊断学的企业文化诊断技术和创造力培育模式，为合作企业做全面的健康检查，以便把企业的慢性问题和企业危机解决在萌芽状态。

问：什么是企业亚健康？

曹政钧：亚健康是介于健康与病态之间的一种状态。当企业处在亚健康状态的时候，企业的效率降低、竞争力下降，经营困难，发展停滞；创造力日益萎缩，抗击市场风险的能力脆弱。

如果没有得到有效的预防和治疗，亚健康就会向病态转变，导致企业生命力枯竭，企业濒临倒闭。

亚健康是存在于企业的一种隐形杀手，由于它的隐蔽性和渐变性，也由于企业的领导和员工在长期的环境中逐渐适应了这种状况，所以，企业很容易抱持 “寡人无疾”的轻漫，使企业在亚健康的慢性自杀中逐渐丧失生命力。当企业处在亚健康状态的时候，如果能够得到及时的重视，尚且容易得到预防和治疗，但当疾患深入骨髓，即使有扁鹊的高明医术，也治不了蔡桓公的疾患。

企业只有处在健康状态，企业的创造力和竞争力才能发挥出最佳的水平，从而面对任何困难也可以迎刃而解。当企业处在老弱病残状态，即使很小的问题也可能会给企业带来很大的麻烦。当企业没有意识到问题的严重性的时候，常常不以为然、得过且过，一旦意识到问题的严重性，或者问题已经产生了严重的后果，到那时往往为时已晚，追悔莫及。

问：企业亚健康与企业文化有什么关系？

曹政钧：企业文化反映着企业的凝聚力、企业竞争力、企业创造力，也反映了员工受激励的程度、员工自我约束能力、员工价值观念和期望值、员工的业务水平和道德素质等等。企业文化不但制约着企业的管理水平，也制约着企业的经营水平。企业文化往往是以一种渐变的、隐约的方式对企业的经营和管理发生作用。

企业亚健康现象也是以一种渐变和隐约的方式表现出来的。企业亚健康现象往往比较隐蔽，也不具有相对的“紧急性”。如果亚健康现象慢慢积累，量的积累必定会导致质的变化，一旦出现了质的变化，又往往很难在极短的时间内加以解救。因此企业亚健康现象与企业文化无论在形式上还是内容上，都有着最直接的关系，企业亚健康产生的很多现象都是因为企业文化出了问题。

对于企业的亚健康现象人们往往习以为常，并具有了某种适应性。这种习以为常和适应性本身就反映了企业文化的现状和态度。企业存在的亚健康现象常常是促使一个企业进行文化建设的主要原因和根本动力。

问：为什么要用企业文化预防和治疗企业的亚健康？

曹政钧：俗话说： “不怕没好事，就怕没好人”。因为事情都是人做出来的，所以在人与事的关系上，人是最根本的。文化是化育人性的，企业文化的重要内容也是教育员工的。因此，只要员工的思维方式和行为方式是健康的，企业也就是健康的；只要员工在工作上充满了活力，企业的发展也就会充满着活力。因此用企业文化建设来预防和治疗企业亚健康现象具有根本性的作用。

为了诊断和防治企业存在的亚健康现象，我们以企业文化为着力点，总结了企业发展过程中的典型亚健康现象，研究了它们的一般症状、病理病因，治疗方法和治疗方案。企业可以根据我们的提示，结合自己企业的基本情况，在我们专业人员的帮助下，全面检查企业存在哪些亚健康现象，以便使自己对本企业的亚健康现象得到充分认识，进而形成有效的预防和治疗措施。具体内容见《企业文化100个疑难问题的诊断和治疗》。

问：一般来说，企业亚健康诊断的意义和作用有哪些？

曹政钧：简单说来，主要体现在以下几个方面：

（1）能够及早发现问题，使企业的经营管理者在各种矛盾面前处于主动地位，做到提早防范，游刃有余。

（2）能够把问题和危机解决在萌芽状态，不至于让问题导致严重后果，不至于引起矛盾的不良连锁反应。

（3）能够维护企业的健康、持续发展，促进企业发展的良性循环，使企业保持旺盛的创造活力；能够使企业发展的根基得到持续的巩固，不断的给企业发展注入新的活力和能量。

（4）以亚健康作为着力点，能够使企业文化建设实效化和具体化，能够克服企业文化的“无用论”，克服企业文化建设过程中的“落地难”、“两张皮”、形式主义等不良现象的产生，能够将企业文化建设与企业经营、企业管理有机的统一起来。

（5）将企业文化建设和企业亚健康诊断（防治）有机结合起来，能够实现企业发展的整体与部分、当前与长远、现实与理想的有机统一。

问：企业亚健康诊断工作的应该遵循哪些原则？

曹政钧：从我们目前的工作实践来看，最主要的原则有：

理性原则：所谓理性原则指的是诊断师对企业存在的亚健康现象一定要保持客观冷静的态度，不能因为面子问题对一些细小问题抱无所谓的态度，或者受到对方的情感暗示。为了在诊断过程中保持理性原则，诊断师在初诊阶段一般不与客户见面，不接受客户的宴请，双方先不进行情感沟通，信息传递完全通过互联网进行。诊断师只有在初步形成了自己的诊断结论之后才与客户见面，并展开深入调查，进行确诊。

合作原则：诊断师与企业相互信任、通力合作是诊断顺利进行的关键。在诊断过程中，被诊断企业一定要对诊断师给予充分的信任，并积极主动提供真实详细的信息。

保密原则：为了使提供信息的人不会有某些压力和顾忌，诊断师与被访谈对象之间的调查内容一律保密。为了使保密原则落实到实处，访谈和问卷调查对象需要向诊断师提供自己的电子邮箱和必要的联系方式，诊断师将利用电子邮件直接与访谈对象进行沟通。

充分沟通原则：沟通越充分，诊断就会越深入、越准确、越全面，为了达到充分沟通，诊断师将设计多角度、多层面、多批次的问卷调查和访谈内容，企业要给予积极的支持和充分的配合。

问：企业亚健康诊断的主要内容和基本流程是什么？

曹政钧：具体内容见《企业文化亚健康诊断流程》

问：企业亚健康诊断为什么要分初诊和确诊两个阶段进行？

曹政钧：初诊的目的在于从企业复杂繁多的现象中找准着力点，在一般性和普遍性的意义上对这种现象进行定性分析，并初步确定治疗（预防）的目标和方法。通过初诊，达到合作双方的彼此信任，形成工作默契，并根据这一阶段的工作成效，评估和确定如何进行下一步的合作

篇3：企业文化诊断与评估研究综述

20世纪80年代企业文化的研究主要以探讨基本理论为主,1981年日裔美籍学者William Ouchi在其《Z理论:美国企业如何迎接日本的挑战》中最早提出企业文化概念。

20世纪90年代,随着企业文化建设的不断深入,越来越多的研究者意识到企业文化经过量化后,才能更准确的掌握和应用于企业可持续发展中。陈力华(1996)认为需要通过对企业文化的诊断,发现人们的行为在偏离他们的经营目标时所出现的早期症状,才能有效的寻找新的机会或方法来改革现有的文化或塑造新的企业文化。罗长海(2003)认为必需根据企业现状来诊断评估现有的企业文化,并在企业范围内建设一种更为完善的文化来替代过去曾经引导企业走向成功而现在却很难满足公司成长需要的旧文化,才能促进企业的进一步发展。黄河涛、田利民(2006)指出一般在企业发展的中期,企业面临各种内外部的调整和改变,而企业早期所形成的文化已被认为理所当然。随着各个部门文化或次文化相继产生,有的文化相互间可能产生矛盾或发生冲突。因而诊断文化、重新认识自我,成为企业科学发展过程中必不可少的环节。于是,他们将目光转移到企业文化与管理进程的关系研究,探讨与实行这些理论的文化基础,提出用于企业文化的诊断模型,继而开发出一系列测量工具,从而初步实现了对企业文化进行可操作化的、定量化的评估和诊断,并迅速应用于企业实践。

企业文化诊断与评估是企业文化工作的前提与基础,广泛而深入的文化调研工作能够更准确的捕捉从高层到基层各个层面的所思所想,更有效的指导企业文化体系的构建工作。目前,国内外关于企业文化诊断评估的研究很多,针对某行业或是某企业的企业文化诊断评估的专项研究却寥若晨星。

1 企业文化诊断评估概念的界定

关于企业文化诊断评估概念的界定,众多学者众说纷纭,但是具体什么是企业文化诊断评估还没有统一的定义,其中具有代表性的概念界定有:

著名测量学家Stevens解释测量是依据规则赋予事物特性数字的程序。企业文化的测量是将企业文化的特征加以“量化”的过程,是企业文化的量化研究不可缺少的程序,是企业文化诊断和评估的工具和基础。Roger Harrison&Herb Stokes(1992)在《诊断企业文化———量表和训练手册》中指出企业文化诊断评估是针对不同企业分别提出可用于团队建设、组织发展、提高产量等进行相应变化的改进方案。Kim S Cameraon&Robert E Quinn(1998)在《诊断和改变企业文化:基于竞争价值理论模型》中提到企业文化诊断评估是构建诊断评估模型,为诊断企业文化和管理能力提供有效的测量工作,为理解企业文化提供理论框架,为改变组织文化和个人行为方式提供系统的策略和方法。

苏大军(2006)提出企业文化诊断评估主要由企业文化的诊断和企业文化的评估两部分组成。他认为企业文化的诊断主要由企业外部的企业文化专家和内部的经营管理人员对企业文化状况进行科学的调查研究工作,企业文化评估是对企业文化的现状或未来发展前景的检测、预测和评价。董丽丽(2006)、高寅欣(2007)认为,企业文化诊断评估是指综合运用现代管理学、心理学、行为学和统计学等理论方法,结合定性分析和定量分析构建企业文化的测量维度,了解企业文化变化方向和规律。高寅欣还指出企业文化要解决的主要问题并不仅仅是对于文化现状的评估,更重要的是应当将眼前的现状置于未来发展需要的前提下进行审视对比,通过现状与未来的对比找出文化的差距,从而确定支撑管理变革的文化创新方案。姜玉满(2005)、陈要立(2006)、龚娜(2009)等多位学者都认为企业文化诊断评估是采用一个全方位的量化指标体系,通过定量分析与定性分析相结合,对企业文化可感知的效果与企业期望值评定后所形成的企业文化实际感觉状态。旨在总结企业在企业文化建设方面得与失,并为进一步完善企业文化建设提供决策性意见。

从上述研究文献来看,国内外学者对企业文化诊断评估概念的界定较为一致,认为企业文化诊断评估是结合被测评的企业文化信息,构建一个全方位的量化指标体系,对企业文化实际现状进行定性和定量相结合的测量和分析,从而深度解读企业文化的实质,从根本上来完善企业的可持续发展。

2 企业文化诊断的测量工具

20世纪80年代,国内外对于企业文化诊断评估的研究主要分为两个流派。其中以Schein为代表的学者认为组织文化是多层次的,要从文化的层次和要素出发,主张通过面谈等方法进行的定性测量,以及以Quinn为代表的学者主张通过量表和问卷进行客观测量的定量测量。目前,研究成果较多集中在定量测量领域。

2.1 定性测量

美国麻省理工学院的Schein教授(1999)提认为,文化是深层次的,对文化的认识不能仅仅停留在表面现象,必须了解哪些文化因素发展出了脱离意识而存在的信念和假设,形成了怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。对此他将企业文化分为三个层面:

第一层:表象,代表显而易见的组织结构和流程。第二层:表达的价值,代表战略、目标和哲学,描绘公司的价值观、原则、伦理和愿景。第三层:基本假设,即视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉。这个层次的文化属于企业文化的核心,决定了特定文化环境中人们判断事物的标准和习惯方式,决定了企业中什么是可以接受的,什么是不可以接受的。

Schein对于企业文化的测评主要关注企业文化的深层假设,主张深入企业内部,充分挖掘企业的一些共同假设,这一观点得到许多学者和企业的赞同。但是,由于这种方法难以进行客观的测量,在探讨组织文化与组织行为和组织效益的关系时,难以进行比较研究,因而受到批评。

2.2 定量测量

定量测量可分为类型测量(Typing Survey)和特征测量(Profiling Survey)两类。类型测量指使用标准化测量工具来判断企业文化的一系列类型,每种类型通常会详细地描述行为方式和价值观。通过这类测量可以判断特定企业文化属于何种类型。特征测量是通过测评企业成员信念和价值观的优劣势来描述企业文化的特征。这类测量通常要凭借不同维度上的得分来勾勒出企业文化特征。特征测量又可以进一步分为描述性测量和契合性测量。

2.2.1 类型测量

Quinn和Cameron(1998)在前人的研究基础上提出由组织弹性-稳定性、外部导向-内部导向这两个维度形成一个二维矩阵来衡量企业文化的差异对企业效率的影响的竞争性文化价值模型,该模型能为企业的管理者提供一个直观、便捷的测量工具。其局限性在于不能评判目标企业文化类型的优劣。之后,他们还在竞争性文化价值模型上构建了组织文化评量表(Organizational Culture Assessment Instrument,简称OCAI),OCAI根据主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则六方面的判据来评价企业文化。该评量表问卷共有24个测量条目,每个判据下有四个陈述句,分别对应着四种类型的企业文化。受测着通过OCAI测量,按照选项陈述与组织文化的契合程度给四个选项打分后形成一个剖面图,该剖面图可以直观地用一个四边形表示。OCAI为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具,而且在企业文化变革方面有较大的实用价值。当前,OCAI是众多企业在进行企业文化评估中被广泛应用的诊断工具。

Goffee&Jones(1998)的双S立体模型是基于组织中的社交性特点,根据企业中组织的社交度和凝聚力两个维度将企业文化分成了社交型、融合型、分散型、目标型四种,每种类型都存在着正面和负面效果。双S立体模型不仅为分析企业文化提供了新思路,还提供了较为简单的测评体系。其研究结果对更加精确地把握企业文化类型提供了很好的方法和工具。但是,双S立体模型的研究角度主要从组织的社交特点角度出发,反映企业文化的类型还只是企业文化的一个特征,相对企业文化其他特征而言,这个特征显得更为静态。因此,对处于环境激烈变化中的企业来说,该模型显得力不从心。

2.2.2 特征测量

(1)描述性测量:Hofstede(1990)认为企业文化由价值观和实践两部分组成。其中价值观是核心,而实践由表及里地又可以分为象征和议式等。通过实证分析,Hofstede强调了在实际应用中组织文化实践的五维管理文化测量模型的重要性,其测量方式为人们识别和理解文化现象提供了基准,有利于人们分析、比较不同的文化现象。由于Hofstede认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征,组织文化问卷的因子分析是以单元而非个体为单位进行,因此该分析因子具有片面性,通常只被用来测评组织之间的群体行为层面的差异。北京仁达方略管理咨询有限公司在借鉴荷兰学者Hofstede的企业文化分析方法和维度划分的基础上开发出的中国第一套系统性的企业文化诊断和评价的方法和工具———“企业文化诊断和评价系统”(Corporate-Culture Measurement and Assessment System,简称CMAS)。CMAS采用定性研究和定量分析的方法,结合问卷调查(含问卷和量表)、深度访谈、历史资料回顾以及公司文件研究、产业发展研究与行业研究、现场调查等方式,通过对关键文化特性的分解,把文化特性与企业管理的核心要素、企业管理行为及员工的行为联系起来,从多方面各个角度诠释企业文化与企业经营管理之间的关系,提供了直观的测量工具和模型,它包含了12个维度(Dimensionality)和33个要素(Factor),形成了完整的评价矩阵。

瑞士洛桑国际管理学院的Denison教授(1995)构建了一个能够描述有效组织的文化特质模型,该模型具有四种文化特质(即适应性、投入、一致性、使命)与组织效应显著相关,每种文化特质对应着3个子维度。Denison在此基础上设计了组织文化问卷(Organizational Culture Questionnaire,简称OCQ),该问卷包括60个测量项目。通过运用该模型,既可以用来比较不同企业、不同时期的企业文化,还可以发现企业文化的优势和不足,考察企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用。其评估指标综合考虑了内部和外部以及灵活和稳定方面的因素,因此有一定的科学性。不足之处在于该量表的翻译过程中很多项目都难以找到准确的中文释义,因此我国企业运用时会受到限制。王国顺在对Denison企业文化模型改进基础上,形成描述企业文化状况的45个结构化问题,收集的数据通过因子分析条件检验后,用因子分析法识别出企业文化的七个维度的企业文化模型。

属于描述性测量的测量工具还有Richard Barrett(2004)从人类四个方面需求出发,提出了由11个主要文化范畴、21个细分指标、180条陈述组成的个人及企业七个层级的价值和行为模型;清华大学经管学院提出由八个维度40多道测试题组成的测评量表;北京大学光华管理学院沿循国外企业文化量化研究的思路,提出由七个维度,34道测试题组成的测评量表;捷盟咨询以Quinn的竞争价值模型和Denison的组织文化模型为理论依据研发的企业文化测评系统(CCMS)等。

(2)契合性测量:Chatman和O'Reliiy(1991)提出组织文化测量维度既要反映组织文化的特性,又能反映组织成员对组织文化的偏好程度。他们运用契合度的途径研究人一企业契合度和个体有效性(如:职务绩效、组织承诺和离职)之间的关系,建构出企业价值观的OCP量表,该表包括八个维度:创新维度、稳定性维度、相互尊重维度、注重细节维度、团队导向维度、进取性维度、决策性维度。其研究局限性主要是缺少理论框架的支持,只评估了企业文化中的价值观。

郑伯埙教授(1994)在沙因研究的基础上设计了组织文化价值观量表(Values in Organizati-onal Culture Scale,简称VOCS),VOCS量表中科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻九个维度经过因子分析后,可得到两个高阶维度:外部适应价值和内部整合价值。然而郑伯埙构建量表时,并没有通过因子分析来详细探讨VOCS的维度结构是否能够稳定地存在于不同样本中。更重要的是,研究中并没有报告个体偏好的价值观和个体感受到的价值观之间是否存在可对比的维度结构。因此,使用VOCS探讨成员-组织价值观契合的研究方法,其价值也值得探讨。

3 企业文化诊断评估的应用

随着市场竞争日益激烈,一成不变的企业文化已经无法继续支撑企业在波涛汹涌的竞争格局中不被淘汰。因此,企业文化诊断评估作为企业文化各类病症的“主治医生”,在实际现状中应用的越来越广泛。

胡晓仪(2007)、陈晓磊(2008)、高寅欣(2008)等学者通过借鉴Quinn教授的OCAI量表,结合各企业的实际状况,分别对测量量表进行了不同程度上的修正,并运用于各企业的企业文化诊断评估中来。其中高寅欣(2008)通过结合中国企业的特点和中国人的表达习惯,对Quinn教授的OCAI量表进行了修正,构建起一个电力行业企业文化测评体系,该测评体系实施操作简便、行业特征突出,针对性较强。

赵世刚(2007)、张敬军(2007)、吴海平(2007)、龚娜(2009)、张仁江,张玉利(2010)等多位学者根据Denison教授的OCQ量表的理论框架,结合我国传统的文化背景及调研企业的特殊状况,开发了一系列OCQ优化测量量表。其中较有代表性的有:赵世刚(2007)将OCQ量表的12个文化因子归纳为8个文化因子,开发了适合中国商业银行企业文化测度的量表,该量表突出了中国商业银行在改革发展过程中的价值管理理念、资本约束理念、绩效评价理念的转变,将中国商业银行企业文化与其他类型企业文化有效区别开来。

针对软件企业文化测评,董发鹏(2006)参考了“双S立方体模型”和“组织意识的七层次理论模型”,结合两者特点,提出一个新的指标:PCV/ECV,即“现有文化价值/期望文化价值”。该指标分析企业文化的现状,判断其现有文化价值和期望文化价值,并指出软件企业的企业文化发展趋势。

4 述评

综上所述,我们可以得出企业文化诊断评估实质上是使企业文化建设再上一个台阶,是要使原有的企业文化有所改善,实现升华,使公司能够适应瞬息万变的经营环境的问题。

以上企业文化诊断评估的研究成果在诊断企业文化症状、评估企业文化实施效果、指导企业文化建设方面上的作用不可估量。但是,从总体上来看,企业文化诊断评估的发展和应用还比较缓慢,这种现状既由企业文化诊断评估本身特性所决定,又由人们对企业文化的研究角度不同所造成。由于测量体系是在不同文化背景下的假设前提下构建而成,因此,在关于如何划分企业文化的类型和测量体系中的维度选择上将有较大的差异。有些量表的子维度在概念上比较接近,但在题项上却难以找到,或是有些子维度不能相互独立,而且这些测量项目都是由个人来回答的,这使得测量数据含有较多的主观成分,难免造成分析结果存在偏差。此外,企业文化具有很强的环境依赖性,国外量表中诸多题项难以找到准确的中文释义。在具体企业文化的测量上,大多数学者往往直接采用国外学者开发出的量表,却未结合中国传统文化思考方式时,其效果将大打折扣。因此,在外国环境下已经被确认有效的维度或方法,在中国环境下不一定还是有效的。

企业文化诊断评估无论是在国外还是在国内都是一个值得研究和探讨的课题,其发展空间极其广阔,其理论和应用价值也逐步被人们认可。然而,前景广阔的测量研究正面临着自身的发展瓶颈,尤其在我国,企业文化诊断评估还未进入成熟阶段,大部分学者对企业文化诊断评估只是对状态进行描述,然后依葫芦画瓢构建模型,将其他企业以成功的改进方案照搬到自己企业中来。从研究角度看,以下三方面值得进行深入探讨。首先是测量对象的选择,测量研究是一个可操作化的过程,其最终目的是解决问题。而测量对象(即测量什么的问题)的选择是整个研究过程实现可操作化的前提,也是整个研究能否持有正确目标的关键之处。然而,这一根本问题上的研究进展和成果至今未有明显进展。其次是测量工具的选取,测量工具是实现测量目标的基本途径,测量工具的选取也是测量成功与否的要点。由于对企业文化本质的研究深浅不一,企业文化测量仍没有在管理学范畴内找到科学的解释,测量工具难以建立规范的参照系。再是测量维度的甄选,测量维度既能反映企业文化的特性,还能够测量出不同企业之间的文化差别,具有代表性。测量维度的甄选关系到能否直接诊断出企业文化的优劣,是测量结果能否如实反映问题的核心。由于大部分研究者对企业文化认知及其自身专业背景的差异,未能完全找出反映被测企业的企业文化特性的测量维度,使得最终测量结果可参考性不强。

在企业文化已成为企业核心支柱的今天,笔者认为要做好企业文化的诊断评估工作,需要通过借鉴管理过程学派的思想,借助于定性与定量研究相结合的研究思路,结合被测量企业的发展历程和现状,在企业文化诊断过程中逐一分析测量对象的选择、测量工具的选取以及测量维度的甄选,通过建立一套符合中国环境的企业文化诊断评估体系,为企业文化的目的宗旨更深层次的渗透到企业中来提供正确的方向和指导步骤,从而指引企业做到真正的科学可持续发展。

摘要：企业文化是企业在激烈竞争中得以生存的核心支柱,企业文化诊断评估对企业塑造和谐的文化至关重要,它是企业文化在实践中发展的前提。虽然企业文化诊断评估已引起国内外学者的极大重视,但是其研究在实际应用中存在一定的局限性。本文首先对企业文化测量工具进行分类,总结企业文化诊断评估研究存在的不足之处,随后提出从测量对象、测量工具、测量维度三方面对企业文化诊断评估的未来研究趋势进行探讨。

篇4：企业文化诊断的重要意义

一、员工访谈

访谈的目的：使调研人员对目前企业的企业文化建设情况有一个比较全面地了解，包括企业文化现有的状态以及各级职员对文化的认同程度；同时了解公司人员对于理想的企业文化的期望和描述；在访谈的过程中将企业文化的概念与被访谈者进行交流，使公司上下形成对公司文化的认知与重视。

访谈的对象：在进行访谈时主要的对象是全部的高层管理人员、全部中层管理人员、基层关键管理和技术人员、部分基层员工。

访谈的内容：企业文化渗透到企业管理的方方面面，是企业共同意识在行为中的体现，因此访谈时的问题也需要见微知著。

访谈的技巧：在访谈时，我们往往需要采取有效的方法先“破冰”，也就是能够与被访谈者打破僵局，畅所欲言。首先需要陈述保密约定，这一方面是咨询顾问职业操守的明示，另一方面也是令被访谈者能够放心地交流；其次，应该对访谈目的、内容进行简略地分块介绍，以使被访谈者有一个全局的看法和观点，也使整个访谈有一条脉络；第三，不妨从被访谈者自身开始聊起，听听他的经历，这是他最熟悉的内容，也容易消除距离感；第四，在访谈的过程中，虽然不能轻易下结论，但是完全可以就一些问题展开探讨，这样，既能激发被访谈者的思维活力，又能展示自身的实力。不同的人在访谈过程中的收效会差异很大，访谈人员不妨多看看一些比较知名的访谈节目，比如对话、鲁豫有约等，培养和提高自己的访谈技巧。

访谈结论总结：访谈的结束并非结束，而是开始。一个高效率的项目组，应该在每天的访谈结束后讨论并总结在访谈中发现的问题，得出一些初步结论，有些待印证的问题需要在第二天的访谈中进一步印证，这样才能保证项目的有效推进。实际上，当访谈结束的时候，一些重要的结论和问题就已经基本清晰了。

二、问卷调查

问卷调查是企业文化项目另一个重要的信息收集来源，有些项目会将以前用过的一些问卷修改和替换一下就用在这个项目上，这样很有可能会使项目发现不了真正存在的问题。问卷设计应该与访谈同步进行，在访谈进行到一定程度之后逐步完善并成型，这其中一定应该蕴含了访谈中对企业个性化问题的认识、判断和求证。要知道，问卷的设计应基于对客户企业关键问题和基本问题的假设，它的首要作用是为企业管理现状和员工心态存在问题取得数字论据，并且，问卷能否为诊断提供强有力的证据其关键在于问卷之外，即企业所存在问题的论证步骤和答案的精准度。因此，我们建议顾问在进行设计时遵循以下步骤：

第一步，根据访谈和初步了解的情况经过头脑风暴讨论拟定和假设企业存在的问题，这里要明确的是，我们绝不仅仅是就企业文化而谈企业文化，而要从企业经营管理的方方面面去凝练企业文化的问题。

第二步，将待求证的问题进行结构化，比如战略、组织、人力资源、制度、流程、文化等有哪些问题，在下一层面进行分解，比如属于战略制定的还是战略执行的，一直分解到员工能够迅速理解和回答的程度。

第三步，根据企业的特点和个性设计问题的答案，将不易量化的问题用可量化的问题分布证明。

比如求证“员工对企业的忠诚度”：选项可以包括是否愿意长期从事当前的这一行业；是否满意当前所在的岗位；是否愿意与企业共同发展等等。

第四步，要由项目组的人员对问卷试答，以保证试卷的准确和可操作性。

第五步，根据企业的不同情况设计抽样比例，下发问卷，或者组织员工集体答卷。

第六步，回收问卷后经过各个维度的交叉分析找到论据。

篇5：如何诊断企业文化

日期：2011-12-16 23:48 来源： 作者： 阅读：172次

很多人认为企业文化只要按照计划建设就可以了，不需要对他做修改，没必要把原建设方案推翻。实际上这是一种极其错误的观点，任何时候，任何情况建设的企业文化都需要对其进行定时或不定时诊断。这相当于人的体检，当我们发现问题时再去诊断，相信那时候的身体一定有了大的问题。

在企业文化建设过程中，通过对企业文化现状不断的调查与分析，总结在企业文化建设中的经验和教训，一方面清楚现在企业文化建设所处的境地，另一方面为企业文化的下一步建设提供依据。企业文化的诊断主要从以下七个方面进行诊断：

1、企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定者企业文化的发展方向，直接体现企业生存和发展的意义。

2、企业面对失败的态度。态度决定命运。个人面对失败所采取的态度，决定了个人的成与败。那么，企业面对失败所采取的态度，也决定这企业的成与败。

3、行为自发性。行为自发性可以直接反映企业文化在广大员工中的接受或普及程度，体现企业文化的建设效果。行为自发性表现在很多方面，主要表现在员工的工作热情上，如员工对本职工作能欣然接受，并主动帮助同事完成工作等。

4、信息沟通。既所谓的有效沟通。包括对内对外、上下左右的全方位沟通。快速反映，使信息能顺畅地到达指定目标，达到既定效果，那么企业文化建设也是良好的。

5、互助行为。既所谓的团队合作，员工能互帮互助，为了共同的目标而努力。这也是衡量现代企业生命力的一个重要标准。

6、员工忠诚度。忠诚，几乎每一个企业的文化都或多或少地涉及到，但忠诚度不是说出来的，要看实际的效果。员工忠诚度建设是企业文化的难点，也是最高境界的建设。

7、自我价值实现。企业就是员工实现自我价值的平台，能为员工的成长不断注入活力，员工能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱兴衰紧密结合起来。员工自我价值的实现同企业的发展是辨证的关系。

对企业文化建设的诊断有很多方面，主要通过以上七点进行分析。

篇6：诊断企业文化病症

病症一:只求外观热闹大搞表面“包装”

案例:

某建筑工程公司10年前的经营业绩就很不错，可在3年前，这家企业的老总从京城高薪请进一个“文化高手”，花巨资构建所谓的企业文化，重新编印了企业画册，规范了员工制服，设置了企划部、公关宣传部等部门，招聘了一些具有表演和公关才能的靓女俊男„„其结果如何呢?一方面是企业花大价钱做了很多有名无实的所谓文化建设，另一方面让员工学会了务虚不务实，大做表面文章。在表面热闹了两年后，原本经营不错的公司终于受不了这些“花拳绣腿”表面功夫的拖累，只能勉强支撑。

诊断:

企业文化是企业在长期的创业和市场竞争中逐渐形成的一种群体精神财富。对于这种精神财富，固然需要人们去挖掘、总结、提升，但绝对不是请一两个所谓的“文化高手”包装一番就能达到的。因为企业文化是在企业内部管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，是发自企业最基层思维和智慧的积淀，需要亲力亲为、悉心挖掘并经过漫长时间的考验。其不在于外表华丽的形式，也不在于恢宏磅礴的气势，而关键取决于是否能激起员工对企业的共鸣，只要能唤起全体员工的认同和觉醒，并能自觉指导员工行动，成为企业上下共同的哲学信仰和企业精神，就是非常精彩的企业文化。

病症二:表面重视却不能以身作则

案例:

某食品企业集团，一直想卓有成效的构建起讲究团队凝聚力、讲究诚信、讲究不懈拼搏的企业文化。但是，该企业老板不但刚慎自用、听不得不同意见，而且只要与集团的股东意见有分歧，便不顾时间和地点，大骂股东，严重影响了股东间的团结。这样的企业、这样的老板能构建起自己所期望的企业文化吗?

诊断:

企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。因此，要建设企业文化，领导者本身应成为这种文化的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说:第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同企业的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。

病症三:僵化守旧不求发展

案例:苹果公司曾因为创新的企业文化而一举成名，成名之后公司一度孤芳自赏，没有根据市场的需求而变化，失去了顾客的喜爱，企业陷入亏损境地。后来乔布斯重掌苹果，将企业文化引入对顾客的关注上。乔布斯曾表示，这次他主动接近顾客，而不是坐在那儿等顾客来找他。仅从他上任当年的第四季度财报上看，苹果公司纯利润就超过1亿美元，成为9年来第四财季业绩最高的一季。

珍断:

企业要注意文化具有两面性，在相对稳定的经营环境中，它是凝聚人心、激励前进的利器。但是当环境或者企业发生变化时，缔造了成功的那种文化，使得组织很难察觉到环境要求新的回应，不良文化有可能成为阻滞前进的罪魁祸首.所以，当企业的竞争环境发生重大变化，或者本身战略已经调整时，曾经优秀的文化可能已经丧失了市场竞争力，这时候就需要演进、修正和变迁公司的文化要素。目前，企业文化常见的变化有三种，一是随着企业的成长而发展。比如创业期的公司会有一种生存文化，强调激情、危机感。成熟期会偏重于稳健的执行。第二种是随着企业跨地域的发展而在形式上有变化。也就是说其核心价值观部分可能没有变化，但是其表现形式却可以根据各地习俗有所改变。第三种就是竞争环境的变化，使得公司必须强化自己文化的市场导向。NEC让曾为摩托罗拉立下汗马功劳的卢雷来担任中国公司的总裁，一个重要考虑就是他将有助于把NEC这个“工程师文化的公司”转变为“电子消费品公司”。

病症四:简单复制忽视企业文化的个性

案例:

芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—一“以人为本”。于是我们中国的很多企业，也开始效仿诺基亚。好像一夜之间，就冒出很多打出“以人为本”口号的企业，他们自称将此作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到底是什么?他们往往并不清楚。

诊断:

不少企业为图省事，或闭门造车、随意罗列一些条款;或干脆把别的企业文化模式完全照搬，这的确是一种最简单的做法，但也是一种最没有成效的做法。不同的企业具体情况不同，企业文化的形式和内涵也存在差异。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展及其历史延续的反映。在国内，海尔的企业文化很有名，但是“虽然天天有人到海尔来参观，却没有一个人做成第二个海尔”。张瑞敏的这句话说明，企业文化是不能简单复制的。同时，一种文化在一家公司有推动力，在另一家公司却未必有，比如冒险创新对高科技行业来说是一种有利的企业文化，对银行业就不适合。盲目移植过来的企业文化可能没有效果，甚至产生负面作用。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。我国企业自觉的文化建设刚刚开始，一般还不具备自己独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。

病症五:不能持之以恒姐期行为普遍

案例:

国内某企业，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的发展。第一年提出要“以人为本”;第二年又提出，我们要“科技领先”;第三年，又变成要“服务第一”，后来，不知为什么又变成了“质量第一”。这种短期行为，根本没有考虑到文化的持续性问题。

珍断:

这个企业的短期行为会产生两个结果，一是基层员工对企业文化的内涵不甚了解，缺乏深入体会，难以形成上下一致的理念;二是员工心中容易形成推广企业文化只是走过场的印象，不能将所接受的培训落实到行动中去。企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期行为不但不会令公司得益，而且是有害的，甚至会加速公司的衰亡。有专家认为，企业要沉淀出一个企业文化需要5-14年的时间。而且，要使文化慢慢渗透到每个人，宣传与引导的活动不能停止。思科中国区副总裁林正刚，在谈思科的文化建设时提出，在文化的形成阶段，首先要制定做事准则，而这个准则要反复地与大家沟通，“讲一次是远远不够的，要通过不同的手段，通过实际行动不断地讲”。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒。只有年年月月地保持对价值观的坚守，对行为规范的遵循，企业创造和倡导的某种文化特质，才能够像空气一样在企业中弥漫，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果。

病症六:企业文化口号化公式化

案例:

某企业为了彰显对文化的高度重视，在企业门口及一些公共场合大打“求实创新，开拓进取”、“以品质创市场，靠信誉求发展”之类的标语横幅，在内部也贴上了“团结、奋进、创新、向上、务实”等标语口号，甚至不惜重金组织一些社会活动，大作宣传。

诊断: