zjqj企业文化诊断报告

zjqj企业文化诊断报告（共6篇）

篇1：zjqj企业文化诊断报告

企业文化诊断报告

一、病症

一是一些企业为了塑造自身的“文化形象”，在脱离企业经营管理实际的情况下“总结”了一套“经营理念”或“企业精神”。由于这些“理念”或“精神”根本不被员工认可，因此这种“企业文化”实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的“包装”功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。

二是一些企业以为企业文化一经建立便可“长治久安”，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行“创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有“好”与“不好”之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。

二．病因分析

我们认为，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，对于企业经营的文化只是“文化”，而不能称之为“企业文化”，更不是本企业的“企业文化”。与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起“共同成长”，没有创新或者不能包容创新精神的”企业文化”是一种消极的文化。

企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想、信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结、和谐的人际关系的基础。然而，我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出“创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难”的感叹。

三、建议对策

1.差别化策略

有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。企业文化、企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，浙江雅戈尔“装点人生，服务社会”都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。

民企文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别

于其他企业的文化特征。

2.塑造名牌企业形象策略

名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。

许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。

对于民企来说，树立名牌企业形象的任务还艰巨，但要生存，就必须如此。

3.企业家现代化策略

企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。但中国的民营企业家整体素质都不高，“土老板”企业家数量很多，这制约了企业的发展。

企业家的作用在民企中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。知识经济、信息时代，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。日本人说，代表日本左右脸的是丰田和松下，因为丰田传造的汽车生产革命和松下品牌与两位企业家的智慧十分不开的。要搞好企业文化建设，企业家现代化是必不可少的一步。

4.立足自身，借鉴学习策略

企业文化尽管不可模仿，但是可以学习。古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂。海尔的“真诚到永远”“有缺点的产品就是废品”。IBM的“IBM就是服务”等都值得民企学习。民企在充分了解自身的基础上，要积极学习其他企业的优秀文化，做到扬长避短，博取众家之精华。

篇2：zjqj企业文化诊断报告

（纲要）

一个企业文化建设阶段的完整的企业文化诊断与评估报告，一般包括如下提纲中的内容，根据具体企业的实际需求进行适当调整。第一部 项目概述 一.项目背景 二.本报告的主要任务 三.诊断的基本原则与目标 四.项目执行过程 五.数据来源 六.样本构成与分布。

第二部 企业文化诊断与评估结论摘要 一.XX企业文化状况总体评价 二.XX企业文化的主要优势与问题 三.XX企业文化的12个维度分析摘要 四.XX企业文化建设评估摘要 第三部 企业文化状况基础诊断分析 一.问卷数据分析说明 二.企业文化维度要素分析总述 三.XX企业文化维度分析 四.XX员工分析 第四部 企业文化SWOT分析

一.战略SWOT分析 二.管理SWOT分析 三.市场SWOT分析 四.文化SWOT分析 五.人员SWOT分析 第五部 企业文化建设评估 一.XX企业文化历史与现实评估 二.XX企业文化主体评估 三.XX企业文化建设意识评估 四.XX企业文化理念体系导入契机评估 第六部分结语

企业文化诊断与评估的基本原则与目标与其他类型的企业诊断有一定的区别：

1.企业文化诊断与评估主要着眼点为企业主体层面，二级单位或部门的情况分析仅控制在企业文化诊断与评估涉及到的内容。2.企业文化诊断与评估的侧重点旨在提出问题，或对个别问题做出简要的方向性分析，对管理对策不作详细阐述。

篇3：企业文化诊断与评估研究综述

20世纪80年代企业文化的研究主要以探讨基本理论为主,1981年日裔美籍学者William Ouchi在其《Z理论:美国企业如何迎接日本的挑战》中最早提出企业文化概念。

20世纪90年代,随着企业文化建设的不断深入,越来越多的研究者意识到企业文化经过量化后,才能更准确的掌握和应用于企业可持续发展中。陈力华(1996)认为需要通过对企业文化的诊断,发现人们的行为在偏离他们的经营目标时所出现的早期症状,才能有效的寻找新的机会或方法来改革现有的文化或塑造新的企业文化。罗长海(2003)认为必需根据企业现状来诊断评估现有的企业文化,并在企业范围内建设一种更为完善的文化来替代过去曾经引导企业走向成功而现在却很难满足公司成长需要的旧文化,才能促进企业的进一步发展。黄河涛、田利民(2006)指出一般在企业发展的中期,企业面临各种内外部的调整和改变,而企业早期所形成的文化已被认为理所当然。随着各个部门文化或次文化相继产生,有的文化相互间可能产生矛盾或发生冲突。因而诊断文化、重新认识自我,成为企业科学发展过程中必不可少的环节。于是,他们将目光转移到企业文化与管理进程的关系研究,探讨与实行这些理论的文化基础,提出用于企业文化的诊断模型,继而开发出一系列测量工具,从而初步实现了对企业文化进行可操作化的、定量化的评估和诊断,并迅速应用于企业实践。

企业文化诊断与评估是企业文化工作的前提与基础,广泛而深入的文化调研工作能够更准确的捕捉从高层到基层各个层面的所思所想,更有效的指导企业文化体系的构建工作。目前,国内外关于企业文化诊断评估的研究很多,针对某行业或是某企业的企业文化诊断评估的专项研究却寥若晨星。

1 企业文化诊断评估概念的界定

关于企业文化诊断评估概念的界定,众多学者众说纷纭,但是具体什么是企业文化诊断评估还没有统一的定义,其中具有代表性的概念界定有:

著名测量学家Stevens解释测量是依据规则赋予事物特性数字的程序。企业文化的测量是将企业文化的特征加以“量化”的过程,是企业文化的量化研究不可缺少的程序,是企业文化诊断和评估的工具和基础。Roger Harrison&Herb Stokes(1992)在《诊断企业文化———量表和训练手册》中指出企业文化诊断评估是针对不同企业分别提出可用于团队建设、组织发展、提高产量等进行相应变化的改进方案。Kim S Cameraon&Robert E Quinn(1998)在《诊断和改变企业文化:基于竞争价值理论模型》中提到企业文化诊断评估是构建诊断评估模型,为诊断企业文化和管理能力提供有效的测量工作,为理解企业文化提供理论框架,为改变组织文化和个人行为方式提供系统的策略和方法。

苏大军(2006)提出企业文化诊断评估主要由企业文化的诊断和企业文化的评估两部分组成。他认为企业文化的诊断主要由企业外部的企业文化专家和内部的经营管理人员对企业文化状况进行科学的调查研究工作,企业文化评估是对企业文化的现状或未来发展前景的检测、预测和评价。董丽丽(2006)、高寅欣(2007)认为,企业文化诊断评估是指综合运用现代管理学、心理学、行为学和统计学等理论方法,结合定性分析和定量分析构建企业文化的测量维度,了解企业文化变化方向和规律。高寅欣还指出企业文化要解决的主要问题并不仅仅是对于文化现状的评估,更重要的是应当将眼前的现状置于未来发展需要的前提下进行审视对比,通过现状与未来的对比找出文化的差距,从而确定支撑管理变革的文化创新方案。姜玉满(2005)、陈要立(2006)、龚娜(2009)等多位学者都认为企业文化诊断评估是采用一个全方位的量化指标体系,通过定量分析与定性分析相结合,对企业文化可感知的效果与企业期望值评定后所形成的企业文化实际感觉状态。旨在总结企业在企业文化建设方面得与失,并为进一步完善企业文化建设提供决策性意见。

从上述研究文献来看,国内外学者对企业文化诊断评估概念的界定较为一致,认为企业文化诊断评估是结合被测评的企业文化信息,构建一个全方位的量化指标体系,对企业文化实际现状进行定性和定量相结合的测量和分析,从而深度解读企业文化的实质,从根本上来完善企业的可持续发展。

2 企业文化诊断的测量工具

20世纪80年代,国内外对于企业文化诊断评估的研究主要分为两个流派。其中以Schein为代表的学者认为组织文化是多层次的,要从文化的层次和要素出发,主张通过面谈等方法进行的定性测量,以及以Quinn为代表的学者主张通过量表和问卷进行客观测量的定量测量。目前,研究成果较多集中在定量测量领域。

2.1 定性测量

美国麻省理工学院的Schein教授(1999)提认为,文化是深层次的,对文化的认识不能仅仅停留在表面现象,必须了解哪些文化因素发展出了脱离意识而存在的信念和假设,形成了怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。对此他将企业文化分为三个层面:

第一层:表象,代表显而易见的组织结构和流程。第二层:表达的价值,代表战略、目标和哲学,描绘公司的价值观、原则、伦理和愿景。第三层:基本假设,即视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉。这个层次的文化属于企业文化的核心,决定了特定文化环境中人们判断事物的标准和习惯方式,决定了企业中什么是可以接受的,什么是不可以接受的。

Schein对于企业文化的测评主要关注企业文化的深层假设,主张深入企业内部,充分挖掘企业的一些共同假设,这一观点得到许多学者和企业的赞同。但是,由于这种方法难以进行客观的测量,在探讨组织文化与组织行为和组织效益的关系时,难以进行比较研究,因而受到批评。

2.2 定量测量

定量测量可分为类型测量(Typing Survey)和特征测量(Profiling Survey)两类。类型测量指使用标准化测量工具来判断企业文化的一系列类型,每种类型通常会详细地描述行为方式和价值观。通过这类测量可以判断特定企业文化属于何种类型。特征测量是通过测评企业成员信念和价值观的优劣势来描述企业文化的特征。这类测量通常要凭借不同维度上的得分来勾勒出企业文化特征。特征测量又可以进一步分为描述性测量和契合性测量。

2.2.1 类型测量

Quinn和Cameron(1998)在前人的研究基础上提出由组织弹性-稳定性、外部导向-内部导向这两个维度形成一个二维矩阵来衡量企业文化的差异对企业效率的影响的竞争性文化价值模型,该模型能为企业的管理者提供一个直观、便捷的测量工具。其局限性在于不能评判目标企业文化类型的优劣。之后,他们还在竞争性文化价值模型上构建了组织文化评量表(Organizational Culture Assessment Instrument,简称OCAI),OCAI根据主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则六方面的判据来评价企业文化。该评量表问卷共有24个测量条目,每个判据下有四个陈述句,分别对应着四种类型的企业文化。受测着通过OCAI测量,按照选项陈述与组织文化的契合程度给四个选项打分后形成一个剖面图,该剖面图可以直观地用一个四边形表示。OCAI为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具,而且在企业文化变革方面有较大的实用价值。当前,OCAI是众多企业在进行企业文化评估中被广泛应用的诊断工具。

Goffee&Jones(1998)的双S立体模型是基于组织中的社交性特点,根据企业中组织的社交度和凝聚力两个维度将企业文化分成了社交型、融合型、分散型、目标型四种,每种类型都存在着正面和负面效果。双S立体模型不仅为分析企业文化提供了新思路,还提供了较为简单的测评体系。其研究结果对更加精确地把握企业文化类型提供了很好的方法和工具。但是,双S立体模型的研究角度主要从组织的社交特点角度出发,反映企业文化的类型还只是企业文化的一个特征,相对企业文化其他特征而言,这个特征显得更为静态。因此,对处于环境激烈变化中的企业来说,该模型显得力不从心。

2.2.2 特征测量

(1)描述性测量:Hofstede(1990)认为企业文化由价值观和实践两部分组成。其中价值观是核心,而实践由表及里地又可以分为象征和议式等。通过实证分析,Hofstede强调了在实际应用中组织文化实践的五维管理文化测量模型的重要性,其测量方式为人们识别和理解文化现象提供了基准,有利于人们分析、比较不同的文化现象。由于Hofstede认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征,组织文化问卷的因子分析是以单元而非个体为单位进行,因此该分析因子具有片面性,通常只被用来测评组织之间的群体行为层面的差异。北京仁达方略管理咨询有限公司在借鉴荷兰学者Hofstede的企业文化分析方法和维度划分的基础上开发出的中国第一套系统性的企业文化诊断和评价的方法和工具———“企业文化诊断和评价系统”(Corporate-Culture Measurement and Assessment System,简称CMAS)。CMAS采用定性研究和定量分析的方法,结合问卷调查(含问卷和量表)、深度访谈、历史资料回顾以及公司文件研究、产业发展研究与行业研究、现场调查等方式,通过对关键文化特性的分解,把文化特性与企业管理的核心要素、企业管理行为及员工的行为联系起来,从多方面各个角度诠释企业文化与企业经营管理之间的关系,提供了直观的测量工具和模型,它包含了12个维度(Dimensionality)和33个要素(Factor),形成了完整的评价矩阵。

瑞士洛桑国际管理学院的Denison教授(1995)构建了一个能够描述有效组织的文化特质模型,该模型具有四种文化特质(即适应性、投入、一致性、使命)与组织效应显著相关,每种文化特质对应着3个子维度。Denison在此基础上设计了组织文化问卷(Organizational Culture Questionnaire,简称OCQ),该问卷包括60个测量项目。通过运用该模型,既可以用来比较不同企业、不同时期的企业文化,还可以发现企业文化的优势和不足,考察企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用。其评估指标综合考虑了内部和外部以及灵活和稳定方面的因素,因此有一定的科学性。不足之处在于该量表的翻译过程中很多项目都难以找到准确的中文释义,因此我国企业运用时会受到限制。王国顺在对Denison企业文化模型改进基础上,形成描述企业文化状况的45个结构化问题,收集的数据通过因子分析条件检验后,用因子分析法识别出企业文化的七个维度的企业文化模型。

属于描述性测量的测量工具还有Richard Barrett(2004)从人类四个方面需求出发,提出了由11个主要文化范畴、21个细分指标、180条陈述组成的个人及企业七个层级的价值和行为模型;清华大学经管学院提出由八个维度40多道测试题组成的测评量表;北京大学光华管理学院沿循国外企业文化量化研究的思路,提出由七个维度,34道测试题组成的测评量表;捷盟咨询以Quinn的竞争价值模型和Denison的组织文化模型为理论依据研发的企业文化测评系统(CCMS)等。

(2)契合性测量:Chatman和O'Reliiy(1991)提出组织文化测量维度既要反映组织文化的特性,又能反映组织成员对组织文化的偏好程度。他们运用契合度的途径研究人一企业契合度和个体有效性(如:职务绩效、组织承诺和离职)之间的关系,建构出企业价值观的OCP量表,该表包括八个维度:创新维度、稳定性维度、相互尊重维度、注重细节维度、团队导向维度、进取性维度、决策性维度。其研究局限性主要是缺少理论框架的支持,只评估了企业文化中的价值观。

郑伯埙教授(1994)在沙因研究的基础上设计了组织文化价值观量表(Values in Organizati-onal Culture Scale,简称VOCS),VOCS量表中科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻九个维度经过因子分析后,可得到两个高阶维度:外部适应价值和内部整合价值。然而郑伯埙构建量表时,并没有通过因子分析来详细探讨VOCS的维度结构是否能够稳定地存在于不同样本中。更重要的是,研究中并没有报告个体偏好的价值观和个体感受到的价值观之间是否存在可对比的维度结构。因此,使用VOCS探讨成员-组织价值观契合的研究方法,其价值也值得探讨。

3 企业文化诊断评估的应用

随着市场竞争日益激烈,一成不变的企业文化已经无法继续支撑企业在波涛汹涌的竞争格局中不被淘汰。因此,企业文化诊断评估作为企业文化各类病症的“主治医生”,在实际现状中应用的越来越广泛。

胡晓仪(2007)、陈晓磊(2008)、高寅欣(2008)等学者通过借鉴Quinn教授的OCAI量表,结合各企业的实际状况,分别对测量量表进行了不同程度上的修正,并运用于各企业的企业文化诊断评估中来。其中高寅欣(2008)通过结合中国企业的特点和中国人的表达习惯,对Quinn教授的OCAI量表进行了修正,构建起一个电力行业企业文化测评体系,该测评体系实施操作简便、行业特征突出,针对性较强。

赵世刚(2007)、张敬军(2007)、吴海平(2007)、龚娜(2009)、张仁江,张玉利(2010)等多位学者根据Denison教授的OCQ量表的理论框架,结合我国传统的文化背景及调研企业的特殊状况,开发了一系列OCQ优化测量量表。其中较有代表性的有:赵世刚(2007)将OCQ量表的12个文化因子归纳为8个文化因子,开发了适合中国商业银行企业文化测度的量表,该量表突出了中国商业银行在改革发展过程中的价值管理理念、资本约束理念、绩效评价理念的转变,将中国商业银行企业文化与其他类型企业文化有效区别开来。

针对软件企业文化测评,董发鹏(2006)参考了“双S立方体模型”和“组织意识的七层次理论模型”,结合两者特点,提出一个新的指标:PCV/ECV,即“现有文化价值/期望文化价值”。该指标分析企业文化的现状,判断其现有文化价值和期望文化价值,并指出软件企业的企业文化发展趋势。

4 述评

综上所述,我们可以得出企业文化诊断评估实质上是使企业文化建设再上一个台阶,是要使原有的企业文化有所改善,实现升华,使公司能够适应瞬息万变的经营环境的问题。

以上企业文化诊断评估的研究成果在诊断企业文化症状、评估企业文化实施效果、指导企业文化建设方面上的作用不可估量。但是,从总体上来看,企业文化诊断评估的发展和应用还比较缓慢,这种现状既由企业文化诊断评估本身特性所决定,又由人们对企业文化的研究角度不同所造成。由于测量体系是在不同文化背景下的假设前提下构建而成,因此,在关于如何划分企业文化的类型和测量体系中的维度选择上将有较大的差异。有些量表的子维度在概念上比较接近,但在题项上却难以找到,或是有些子维度不能相互独立,而且这些测量项目都是由个人来回答的,这使得测量数据含有较多的主观成分,难免造成分析结果存在偏差。此外,企业文化具有很强的环境依赖性,国外量表中诸多题项难以找到准确的中文释义。在具体企业文化的测量上,大多数学者往往直接采用国外学者开发出的量表,却未结合中国传统文化思考方式时,其效果将大打折扣。因此,在外国环境下已经被确认有效的维度或方法,在中国环境下不一定还是有效的。

企业文化诊断评估无论是在国外还是在国内都是一个值得研究和探讨的课题,其发展空间极其广阔,其理论和应用价值也逐步被人们认可。然而,前景广阔的测量研究正面临着自身的发展瓶颈,尤其在我国,企业文化诊断评估还未进入成熟阶段,大部分学者对企业文化诊断评估只是对状态进行描述,然后依葫芦画瓢构建模型,将其他企业以成功的改进方案照搬到自己企业中来。从研究角度看,以下三方面值得进行深入探讨。首先是测量对象的选择,测量研究是一个可操作化的过程,其最终目的是解决问题。而测量对象(即测量什么的问题)的选择是整个研究过程实现可操作化的前提,也是整个研究能否持有正确目标的关键之处。然而,这一根本问题上的研究进展和成果至今未有明显进展。其次是测量工具的选取,测量工具是实现测量目标的基本途径,测量工具的选取也是测量成功与否的要点。由于对企业文化本质的研究深浅不一,企业文化测量仍没有在管理学范畴内找到科学的解释,测量工具难以建立规范的参照系。再是测量维度的甄选,测量维度既能反映企业文化的特性,还能够测量出不同企业之间的文化差别,具有代表性。测量维度的甄选关系到能否直接诊断出企业文化的优劣,是测量结果能否如实反映问题的核心。由于大部分研究者对企业文化认知及其自身专业背景的差异,未能完全找出反映被测企业的企业文化特性的测量维度,使得最终测量结果可参考性不强。

在企业文化已成为企业核心支柱的今天,笔者认为要做好企业文化的诊断评估工作,需要通过借鉴管理过程学派的思想,借助于定性与定量研究相结合的研究思路,结合被测量企业的发展历程和现状,在企业文化诊断过程中逐一分析测量对象的选择、测量工具的选取以及测量维度的甄选,通过建立一套符合中国环境的企业文化诊断评估体系,为企业文化的目的宗旨更深层次的渗透到企业中来提供正确的方向和指导步骤,从而指引企业做到真正的科学可持续发展。

摘要：企业文化是企业在激烈竞争中得以生存的核心支柱,企业文化诊断评估对企业塑造和谐的文化至关重要,它是企业文化在实践中发展的前提。虽然企业文化诊断评估已引起国内外学者的极大重视,但是其研究在实际应用中存在一定的局限性。本文首先对企业文化测量工具进行分类,总结企业文化诊断评估研究存在的不足之处,随后提出从测量对象、测量工具、测量维度三方面对企业文化诊断评估的未来研究趋势进行探讨。

篇4：航天信息企业文化诊断研究

航天信息始终将企业文化建设作为公司的一项重要工作内容，在经济规模快速增长的同时，已逐步提炼形成了独具特色的企业文化，积淀了较为深厚的文化底蕴，企业标识和经营理念得到社会的广泛认同。2013年年底，公司提出了“转型升级、二次创业”的战略要求，并指定专人对公司的企业文化进行更加全面、系统的研究，以建立与之相适应的企业文化。

我们选用了奎恩教授和卡梅隆教授构建的成熟量表——企业文化评估量表，即领导者企业文化倾向评估（L-PCAI）模型，通过问卷调查的方式，对航天信息的企业文化状况进行了诊断评估。共发放问卷635份，回收有效问卷475份，问卷回收比例为74.8%。调查对象根据自己对公司实际情况的真实感受为每个选项进行测量，测量的结果用雷达图进行展示，根据图形直观地判断出了主导公司企业文化的文化类型，找出了公司企业文化的现状和期望之间的差距。

总体文化类型分析

统计结果见表1和图1。

认真研究图1的诊断结果我们能够看出，各图形的走向基本相同，各层级员工对公司企业文化现状的认知和未来发展的期望基本是一致的，大家对企业文化建设没有过于尖锐的意见和分歧，总体态势和格局呈现趋同性。一方面，说明公司已形成特征性较强的文化氛围，文化影响力较大。虽然公司的分子公司较多，营销服务网络已遍布全国31个省、市、自治区和5个计划单列市，但基于公司的行业特征具有特殊性，公司在全国各地的服务规范是统一的，管理理念相同，这也是企业文化具有趋同性的重要原因。另一方面，根据该诊断结果我们也能够发现各层级员工对企业文化现状和预期的观点略有区别，反映出企业文化在高层和基层员工之间，在总公司和分公司之间的普及和渗透程度有所不同。

企业文化现状评估

根据表2和图2可以看出，高层领导认为，目前公司的主导文化是目标导向的市场绩效型文化，次主导文化类型是规则导向型的层级规范型。

总部中层领导认为公司的主导文化类型是层级规范型，次主导文化类型是市场绩效型，与高层领导的主导文化类型和次主导文化类型相反，这说明中层干部认为工作中严格遵守规章制度和流程更为重要。中层干部与高层领导都同样认为这两种文化类型是公司目前最主要的文化类型，由此可以看出，中层领导干部与公司高层领导的观点基本是一致的，公司的战略在中层干部中得到了很好的传达，中层干部对公司战略的认可度比较高。

总部员工和园区内的分子公司均认为公司的主导文化类型是层级规范型，与中层领导的观点一致，说明公司的规章制度建设比较规范，已形成体系，干部员工的执行力也较强，具有自觉遵守规章制度的意识。而次主导文化类型，他们认为是人际导向的团队支持型，印证了公司“以人为本、协同创新”的理念在总部员工和园区分子公司中已根深蒂固，并被大家所认可。

京外分子公司对企业文化的评估又有所不同，他们认为公司的主导文化类型是市场绩效型，与公司高层领导的观点一致，说明京外分子公司的市场竞争意识更为强烈，总公司的目标导向在京外分子公司体现得也更为明显。这与京外分子公司常年战斗在市场一线、直接面对竞争对手和客户是有关系的，他们更能感受到市场竞争的冲击，要想在激烈的竞争中发展壮大就必须关注市场导向，有明确的目标，将客户需求放在首位，不断提高产品质量和服务水平。也再次印证了此次问卷调查的结果与公司的实际情况是相符的。

企业文化期望评估

根据表3和图3可以看出，从企业文化未来几年的期望上看，高层领导期望建立灵活变革型的企业文化，希望公司的工作环境能够充满活力和创造性;员工要勇于争先和冒险;公司要改革创新，并且认为创新性的氛围更能凝聚员工;鼓励个人的主动性和创新性;公司成功的标志是开发出独具特色的产品、提供更有特色的服务。这与公司“转型升级、二次创业”的发展思路恰好吻合，充分体现了公司高层领导改革创新的决心，并希望贯穿于企业文化建设之中，构建新的企业文化已势在必行。高层领导期望建立的次主导文化类型是团队支持型文化，“以人为本，协同创新”依然是公司的核心精神，也是公司发展的原动力。

高层领导在整体上期望弱化市场绩效型和层级规范型文化。弱化市场绩效型文化从侧面反映了公司领导对应对市场竞争充满了信心，认为技术创新是公司的核心竞争力，优质的产品和服务才是赢得胜利的撒手锏;同时，希望强化“以人为本，协同创新”的理念影响，聚力凝心，营造更加良好的工作环境和氛围，鼓励团队作战，关注员工个人发展。弱化层级规范型文化，一方面说明领导对公司目前的规章制度和流程建设已比较满意，认为目前的规章制度已能满足公司规范化管理的要求;另一方面，反映出高层领导改革经营机制的决心，希望通过优化流程提高工作效率，并适度放权、分权，鼓励大家开拓创新，放手去做，共同打造新企业、新辉煌。很巧合的是，不光公司高层领导希望弱化层级规范型文化，总部中层、总部员工、园区分子公司和京外分子公司最希望弱化的文化类型也都是层级规范型，说明各层级干部员工都希望降低固化的规则在公司经营发展、市场竞争中带来的制约和弊端，充分发挥主观能动性，大家与高层领导的想法不谋而合。

总部中层、总部员工、园区分子公司在对公司未来几年的企业文化期望上保持了高度的一致性，均期望公司建立团队支持型文化和灵活变革型文化，与高层领导最期望的两种文化类型又一次形成了统一，但顺序不同。说明公司“转型升级、二次创业”的思路和精神已传达到各层级员工，且大家已深刻理解和认可公司高层领导的战略规划，形成了上下一致的组织使命和共同愿景。

总部中层、总部员工、园区分子公司对未来期望的主导企业文化类型和次主导企业文化类型与高管顺序不同，反映了各层级员工对“转型升级、二次创业”的重视和执行程度还未达到高层领导的要求。

nlc202309051140

京外分子公司期望建立的文化类型仍然是团队支持型和市场绩效型，但与现状不同的是，他们希望主导的文化类型是团队支持型，次主导文化类型是市场绩效型，从中可以看出他们仍然认为团队协作和以目标为导向是最重要的，但同时他们也感受到了以目标为导向带来的压力，期望总公司能给予更多的支持和关怀分子公司员工的成长。

诊断结论

管理理论的发展，总是要从经验管理发展为科学管理，再进入文化管理的过程。在当今“文化制胜”的时代，良好的文化氛围是一个企业做大做强、并能在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。

通过对航天信息公司企业文化的诊断和评估，得出以下结论：

（一）公司的企业文化建设总体来说是好的。一是文化氛围强、影响力大，各层级员工对公司企业文化的认知较一致，没有特别大的意见分歧。二是企业文化在高层和基层员工之间，在总公司和分公司之间的普及和渗透程度有所不同。

（二）需持续加强人际导向的团队支持型文化。从总体上来看，公司目前的主导文化类型及未来期望的文化类型均是人际导向的团队支持型文化，可见，“以人为本，协同创新”依然是公司的核心精神。所以，公司在未来的几年中仍要持续加强团队建设，重视人力资源的开发，更加充分地挖掘每个员工的潜能，发挥广大员工的主观能动性，并让员工共惠企业的发展与成长。

（三）规则导向的层级规范型向灵活变革型文化转变。无论是哪个层级的员工，都强烈地希望公司在未来几年中能弱化层级规范型文化，加强灵活变革型文化。目前，公司的管理监控比较到位，制度规范、流程清晰，这是公司能够取得巨大发展的前提，规范化的管理也将是公司能够长足发展的重要保障。但太过固化的规则将会制约公司的经营发展，与“转型升级、二次创业” 的发展思路也不匹配;而等级差别也会带来基层员工与领导层之间的隔阂;另外，公司未来要大力发展国际业务，目前的运营机制也不利于国际市场的拓展。所以，要优化流程、提高工作效率，加快运营机制的理论研究，适度放权、分权，并鼓励开拓创新。

虽然公司“转型升级、二次创业”的发展思路已传达到各层级员工并得到认可，但各层级员工对“转型升级、二次创业”的重视和执行程度还未达到高层领导的要求，还需要进一步宣贯、落实。

（四）需弱化目标导向的市场绩效型文化。对于公司高管和京外分子公司来说，公司目前的主导文化是市场绩效型文化。这种文化对于处在成长初期的企业来说是很重要的，但公司发展壮大以后，不管是哪个层面的员工都会觉得这种文化导向给大家带来的压力特别大，希望公司能营造更加良好的工作环境和氛围，鼓励团队作战，同时关注员工发展。

（五）本次的企业文化问卷调查和诊断分析对航天信息来说非常有意义，也将对公司企业文化发展战略制订起到很大的借鉴作用。

（作者唐艳，系航天信息股份有限公司审计法律部、中国科学院大学管理学院硕士研究生

徐艳梅，系中国科学院大学管理学院教授、博士生导师

傅建军，系航天信息股份有限公司党委副书记）

（责任编辑：罗志荣）

篇5：天韵琴行企业文化诊断报告

随着现在家长对孩子们的希望越来越高，课外特长班变得越来越普遍，孩子们大多的课外时间也用来学习各种艺术班，在这个社会现实下，各种艺术辅导班，琴行也相继出现，满足家长的各种需求。

一 基本情况

南京天韵琴行吉他培训俱乐部，具有系统的教学步骤，良好的教学环境，认真的教学态度，并以大众性、娱乐性为方向，让更多的吉他爱好者能够从零基础开始拿起吉他并弹奏吉他。共分为三个班，分别为儿童班，青少年班和成人班，供学生很好的进行学习，现在俱乐部不仅以吉他培训为主，还增加了钢琴，小提琴，长笛，古筝，架子鼓等的培训，种类齐全，十分受大众欢迎。天韵琴行在南京共有两处地址，分别为南瑞路东柏果园48号和六合区。

二 外部调查

在调查中，我们发现在50个被访人中，有36%认为该俱乐部的服务态度很好，有12%认为俱乐部的培训种类齐全，并且具有感染力，有40%听说过但并不了解，并且愿意深入了解下去。

这一结果表明，天韵琴行在群众中渐渐地树立起了自己的形象，并且能够将这个形象继续做大。我想这应该有以下几个原因：

（一）“培养学员兴趣，陶冶音乐情操，缓解生活压力，提升生活质量”为天韵琴行的理念之一，可以看出，天韵并没有只是拘泥于完成既定的教学任务，也并没有摆出“金钱至上”的商业观念，而是从生活本真出发，从音乐的源头出发，以培养兴趣，陶冶情操为目标，这就能够很好地吸引学员前来学习。

这样以来，不仅能够给学员一个安静的学习氛围，也能够无形中打出天韵的市场，正确的市场导向是天韵能够发展的根本，所以天韵十分注意对市场的把握，此外，天韵树立着自己的形象。企业形象，主要是通过产品形象来体现的。塑造富有个性的企业文化首先应当充分显露本行业和本企业产品的特色，把握本行业和产品在市场经济、人民消费中所处的地位和作用，形成自己独特的经营宗旨和价值体系。天韵正是这样做的，他们每隔一段时间会进行一次调查（仅限附近地区，天韵能够辐射到的地区），调查内容包括个人爱好，男女对音乐的喜爱热衷程度，月生活费等，通过反馈出的数据对自我经营进行把握，这样，在课时费上，在上课时间上就都能够和市场协调一致，在此基础上获得经济收益。

在课时设定上，普通的钢琴、古筝课是70元/节，吉他是三个月200元，为一个单元，每堂课的时间大概为45分钟到一个小时不等，学员租练吉他为每架琴一个月40元，而钢琴和古筝可以进行免费练习，人性化的价格设置和经营理念都给天韵带来了很好的名声，使天韵的员工保持着和“天韵”名字一样的崇高精神。

（二）从教师，陪练中看员工服务态度；“人品优先，待人谦和，性格良好，能力适度”为天韵奉行的人才理念，天韵十分注重员工的个人品质，对员工的品格要求较高，不管是老师还是学生陪练，都必须遵守这个原则才能够进天韵工作。

首先，从员工进入天韵的第一天开始，就必须明白自己已经进入天韵工作，必须保持天韵所要求的个人态度与个人品质；

第二，天韵中的代课老师均为正规科班出身，并且持有相关教师证件，教师的年龄普遍比较年轻，与学生能够进行很好地沟通，这样在师资方面就毋庸置疑；天韵的陪练现仅限钢琴教学当中，主要对象为小学生，作用为关注练琴学生的精神注意力并且对练琴学生出现的错误和疑惑及时进行纠正和解答，陪练主要为在校大学生，要求有相关证件，比如考级证书，参赛获奖证书等，陪练一般要和学生家长沟通，进行试用一节课之后正式上班，工资一般为30元/课时，课时时间仍旧为45分钟到一小时不等。

第三，天韵实行灵活教学制，不是一定规定某天某时必须上课，而是根据学生和老师的时间交集进行上课安排，具体时间由学生和老师自行进行沟通，十分方便；

第四，老师不是一定固定不变，琴行及时吸收新鲜血液，招聘优秀教师，时刻保持天韵的生机与活力。

天韵琴行的老师和陪练在教学过程当中精神十分饱满，虽然天韵没有规定所有老师必须统一着装，但是穿着打扮必须富有活力，彰显音乐的魅力，使学生看到老师后有种迫不及待想学习的感觉，在对学员的采访中我们发现，30名学生中有一半学生对天韵老师和陪练的状态感到十分满意。

天韵的老师和陪练十分优秀，都是有能力的年青人。天韵不仅要求老师要是专业出身，还要求老师必须有实战经验，有过相关工作经历；对于陪练，虽没有要求老师那般严格，但同时专业层级也必须达到九到十级才可以进行陪练，这样就很好地保证了天韵的教学质量。

在天韵，不得不说的是师生关系，这里的师生就像朋友一样，进行着艺术上的交流与沟通，天韵将上课方式定为一对一就很好地给予了师生交流的空间，对于有问题的地方，学生可以很方便地质疑，对于不对的地方，老师可以很好地进行纠正，天韵将教室设为一间间小隔间，这样就使教学活动正常进行并不受外界干扰。天韵里师生间的交流充满了礼貌与真诚，并且彰显师生平等的关系，而不是老师的“一言堂”，这就使教学活动能够很顺利地进行下去。

在天韵，老师与老师的交流也颇为普遍，他们经常在教学过程中或教学后进行技术上的切磋，所以在琴行里不仅师生关系融洽，老师与老师的关系也十分和谐。

（三）从管理者的风格中看天韵的气质

据笔者了解，天韵琴行的管理者不是一个人，而是两个人，是一对中年夫妻，在这一点上就有很大优势，聘用员工进行管理虽然省事很多，但毕竟自己不在第一线，不能够很快了解第一手资料，有时在信息相互传递的过程中还可能造成信息的流失，而一家人一起管理琴行，不仅能够直接接触市场，随时调整经营策略，而且能够增强两人的凝聚力，并且能够很好地感染孩子，让孩子从很小的时候起就接受艺术的熏陶。

其次，有些琴行的老板只是“垂帘听政”，并不能深入教学活动当中，而天韵的管理者是“用事实说话”，在经营琴行的同时承担吉他的教学工作，并且会经常和钢琴、古筝的学员进行沟通交流，这种深入一线教与管并行的策略在与同行的竞争中占有很大优势，他们能够体会到学生学习过程中所遇到的问题，所以能对教学策略进行及时的改变，这是一个巨大的优势。

管理者奉行中国人理想中的仁人大气的观念，颇有仁者风范，并且为人谦虚和善，不管是前来咨询的路人还是准备报名的学生，都给予最详细的解答；对于前来买相关资料或者乐器的顾客，都会给予相应的优惠；按照琴行规定，报名第二个月后，前来练琴的学生是要交相关练琴费的，但他们一般都是免费供学员练习，在周围产生的影响特别好。正常情况下，纯粹练习钢琴是10元/小时，但是，只要在学员不拥堵的情况下，时间从来都是学员自己把握的，老板从来不进行严格的时间限定，这让学员能够很好地享受练琴的过程而不是赶时间地完成任务。

管理者特别具有人文关怀理念，创造舒适的练习氛围。除了经常提醒学员多做练习，贵在坚持的理念以外，在古筝教室旁边，设有中国古代茶文化艺术——茶道，能让学员身临其境，古筝配茶道，让人顿时感觉超凡脱俗，在学习的时候也能保持平静的心态，融入音乐当中，尽情体验音乐之“韵”。

老板在工作中也经常从学员的角度考虑问题，笔者亲历过一次，一位古筝学员因为练得过于投入而忘记时间，到该回去时暴雨从天而降，学员因没有带伞而一直在琴行避雨，老板便将雨伞借与该学员，学员得以顺利回家，笔者也为管理者的人文关怀所感动，天韵不拿商业利润作为自己的终极目的，而是以人文关怀感动着学员们，由此天韵能获得好口碑是名副其实的。

在天韵，管理者谦和的品格不仅在管理时体现的淋漓尽致，在教学中也体现的十分明显，并且把这种品格感染给了在天韵教学和陪练的工作人员们，他们总能和学生进行欢快的攀谈，营造出和谐舒畅的氛围，由此可见，谦和的品格不论是对于琴行内部而言还是对于琴行与师生的关系而言都有十分积极的作用，能够极大提升学员对于琴行的好感度，从而也就在心理上对天韵琴行有着更加向上的印象。

（四）从制度看天韵的优秀

首先，每一位天韵的学生都必须有自己的制度表，上面会有你的学习日期，学习内容，并附有本人以及教员签字，这样就把灵活的教学活动制度化，可以督促学员时刻练习并上课，而且通过课时记录也能够使课时明晰，不至于混乱不清，这样的传统从天韵建立后就开始了，一直到今天。

再次，天韵琴行中的老师和陪练是绝对不允许迟到的，天韵尽可能使每一位员工都在自己的岗位上实现自身价值，但不能触碰底线，以个人为中心的自由散漫的行为是不能有的，老师临时有事要立即请假，不仅要请假给老板，也要向学员说明情况，如果忘记请假，则要给学员进行补课，而这个补课是老师无偿进行的。这样能够建立一套严格的员工考勤制度，使天韵正常运转。

第三，天韵会定期对教师员工、陪练进行问卷调查，调查内容包括对老师上课态度的考评，对老师上课是否准时的考评，以及对老师答疑解惑能力的考评等，在对30名学员的调查中，笔者发现，25%的学员认为老师授课态度以及授课方式十分通俗易懂，55%的学员认 为上课感觉十分轻松，和老师交流没有压力；这一制度能让天韵的教师们感觉到教学中的良性压力，并且为以后的教学活动起到了积极的推动力。

最后，天韵会定期（一般为半年一次）举行小型的文艺活动或聚餐以促进员工之间的感情。文艺活动包括自行编排演出，员工们运用自己擅长的乐器进行表演等，时长一般为一个小时；在员工工作负荷普遍较大的一段时间里，老板会进行员工聚餐活动，在饭桌上谈谈近期教学感受，以后教学目标，以及一些轻松娱乐的话题，以此减轻员工们的工作压力。在员工因出差等事情不能继续工作时，老板也会给员工举行践行餐，整个制度里充满了人文关怀和浓郁的生活氛围，能使人感觉到在艺术的气息里过生活，在生活的环境中做艺术的高雅境界，给天韵披上了一层“人间烟火”的外衣。

（五）从琴行的空间布局看琴行的理念

天韵秉承“不让空间束缚音乐”的理念，来打造自己的室内空间设计；一共有六间小教室和两间大教室，小教室分别为古筝、钢琴、架子鼓的授课地点，为了不让学员有身处狭小空间的感觉，教室的门和墙面均为白色，给人以宽阔的空间感，白色固有的天然纯洁配上钢琴灵动的声音，和古筝清澈的沁人心脾之感，将空间与音乐交融在一起。在架子鼓教室，墙壁周围设有隔音壁，这样在学员初学击打架子鼓时，既能够放开地进行节奏的体验，有可以不影响同时在学习的其他学员，完全实现了它的初衷。大教室分别为大的吉他教室和大的练功房，大吉他教室用于古典吉他和民谣吉他的平时上课练习，几个人处在一个空间，很好地利用了弹拨乐器具有感染力的特点，通过其感染力来激发学员学习的热情；大练功房主要用于电吉他的平时上课练习和乐队的平时练习，一来能使电吉他与古典民谣吉他“各自为政”，二来又可以使乐队组合安静排练，不会影响到正常教学活动，不得不说天韵用有限的空间很好表达了音乐的张力。

（六）质量意识与售后服务

天韵不仅进行乐器的授课服务，还进行着乐器及课本的销售服务，小到吉他的拨片，古筝的义甲，大到吉他、古筝等乐器，天韵都有销售，并且还附带出售相关考级教材，销售门类可谓是各种各样。

在销售过程中，天韵会对各种不同的乐器进行详细的讲解，包括价位、用途等，讲解态度十分和善；在进行教材，拨片等小部件的出售时，他们会进行相应的优惠，价格也在学员的可承受范围之内。

在出售古筝等大件乐器时，他们不仅保证乐器的质量，还将售后做的十分到位，首先，店里的古筝均为正宗的扬州古筝，并且均为扬州下面的飞越演奏筝，这样，在乐器的硬件上就很有保障，很多顾客听闻“扬州”的牌子而来；其次，在顾客买筝后，琴行负责琴的调音以及包装，在天气不好的时候，琴行会将琴送至顾客家中；产品购买半年之内，天韵负责免费的上门维修，正是优质的产品和服务，使天韵赢得了大量的客户，调查中，有20%的客户都是回头客（即买了吉他之后另买其他乐器），如此多的回头客，是产品高质量，琴行优质服务产生的效果。

（七）有效的宣传

天韵很注意搞好与周边竞争者以及学员客户的关系，天韵充分地认识到，要发展不仅要依靠自己的努力，群众的舆论，还要靠竞争对手的无形宣传，比如经常与竞争对手一起讨论相关问题等，来促进商业下的生活友谊，经常关注学员的学习进度等，学员遍会无形地对琴行进行宣传，产生很好的效果。

天韵也十分注意用广告来宣传自己，首先，它的标识牌醒目且面积较大，过往路人会很清楚地注意到这里，其次，经过调查，有很多人是通过周边广告，报纸，百度贴吧，微博等渠道知道天韵琴行的，这表明“天韵”的宣传渠道十分广泛；第三，天韵十分会选择落座地点，基本都是在大中学生较多的地方“安营扎寨”，通过对学生的了解，他们知道音乐对青年人是最具有感染力的，并且他们了解家长“望子成龙，望女成凤”的心理，接近校园的地方是最好选址。

（八）愿景

从只培训吉他到拓展培训钢琴、古筝、架子鼓，天韵一步一步在成长着，逐渐使自己完善着，调查中，老板说希望在未来一年中，增加进长笛、二胡等乐器的培训，并且扩大店面范围，在大学城附近开设分店，以扩大天韵的辐射范围，增加天韵的知名度。

在服务上，他希望能够做到更好，比如继续提高学习环境，能将没有兴趣的同学也吸引进来，和大学生活动社团进行联袂演出等，增加音乐的趣味性。三 存在问题

第一，应该考虑将教室整齐化，虽然教室的大小色彩和乐器分配很合理，但依旧不能回避的问题是琴行面积太小，并且有种“开垦根据地”的感觉，没有一个整齐的教室，东一块西一块，这让第一次到琴行的顾客感到很不舒适，要知道，第一印象在哪里都是很重要的。

第二，应该尽量避免闲杂人等出现在琴行，因笔者也为学员之一，所以深有体会，经常在练到投入之时在教室外面传来嘈杂的声音，这样不仅会打断弹琴者的情绪，也会影响到琴行的整体氛围，而艺术气息对于琴行来说是很重要的，要保持这种气氛就必须避免一些干扰源，比如汽车鸣笛声，人员嘈杂声等。

第三，琴行里的琴建议定期更换，琴行的设备是十分重要的，设备的不到位往往会影响到乐曲的发挥和演绎，天韵的设备较为陈旧，尤其是钢琴，有一架已经有多重损坏，但这并没有引起老板的重视，并依旧将其放置在教室里，从笔者个人的角度而言，认为这是对艺术的极不尊重，好的设备才能够演绎出好的作品。

最后，建议琴行不仅要进行培训，还应该进行比赛和考级的组织活动，毕竟很多家长送孩子来就是想让孩子考级获得证书，而琴行只负责培训就造成了家长的茫然，家长本以为琴行是使孩子考级的一个渠道，但琴行不予承担这个活动，就让家长和学员陷入了无头绪的状态当中，这个问题笔者认为天韵应该及时解决。

四 总结

篇6：zjqj企业文化诊断报告

企业文化诊断报告

中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年马哲明创立于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司。

中国平安拥有约45.3万名寿险销售人员及12万余名正式雇员，各级各类分支机构及营销服务部门超过4400个。截至2010年12月31日，集团总资产为人民币11,716.27亿元，权益总额为人民币1,168.83亿元。2010年，集团实现总收入人民币1,894.39亿元，净利润人民币179.38亿元。从规模保费来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司从保费收入来衡量，平安产险为中国第二大产险公司。

中国平安在2010年《福布斯》“全球上市公司2000强”排名中名列第466名，英国《金融时报》“全球500强”第107名，美国《财富》杂志“全球领先企业500强”第383名，并成为入选该榜单的中国内地非国有企业第一。

中国平安人寿保险股份有限公司新疆分公司成立于1993年1月3日，在十八年的发展中创造了无数业内奇迹，成为新疆保险业的中坚力量。截止2010年新疆分公司已在全疆各地州设立65家分支机构，拥有近八千名销售人员及近七百名内勤管理人员，总保费收入达到20.67亿，同时承担对全疆近百万客户的服务工作。

企业文化综述：

首先是以中国传统文化为核心基础的企业文化

每天早上，平安保险公司在全国300个城市的220000名员工都会以合唱公司司歌的方式开始他们一天的工作：“四海之内，心手相牵。衷心祝福，中国平安。”当然，新疆分公司也不例外。

司歌结束以后，仪式开始：公司各机构分成几个小组，每个小组成员向带队的老师行45度的鞠躬礼，这种以鞠躬屈身表示尊敬的礼节，一度在文革时期被认为是孔夫子的封建余毒而被禁止。而后，员工们陈述公司的服务宗旨，由领导进行讲评。每天10：30分以后，平安的员工们便开始上街发展业务，通常很晚

才能结束自己的工作。

而这种晨会则表现出了这个中国企业管理中独特而真实的一面，而平安保险公司的独特更在于它以中国传统文化为核心和基础的企业文化，在此基础上再结合西方先进的管理经验和技术，形成了自己独特的企业文化价值观。

其次，是诚信为先的立业之本。

平安保险公司新疆分公司延续了总公司的要求，以“诚信”为先，把诚信作为平安人一直恪守的企业理念。如平安保险公司创始人马哲明先生所说平安立业之本，核心就是“诚信”两个字。诚信是企业的生命，对保险公司来说更是如此。因为保险公司与民众生活息息相关，客户今天交给保险公司的钱，可能要过二三十年后再从保险公司领取收益和回报，这就要求保险公司在经营上不能急功近利。只有从长计议，诚信守约，客户的利益才能得到保证，企业才能持续健康发展。

再次，是“强势接轨”的理念。

马哲明经营平安的秘诀之一，就是学习和借鉴世界同行的成功经验。不像邓小平同志说的“在建立市场经济的过程中要非常小心地摸着石头过河”。马哲明却说：“为什么我要像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通行费，为什么不走河上的桥呢?”

1993年，马明哲访问台湾得知国际通行的经验是：寿险的蛋糕要远比产险大很多。马明哲对此深有同感，于是对西方管理技术很感兴趣。1995年平安就开始着手与国际接轨的工作，并找到了这个高度专业化行业迅速提升自己的诀窍——请外脑，也有人称之为“强势接轨”。

1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安起，到1997年，平安从国际知名保险公司引进了30多名培训讲师，总精算师斯蒂芬•迈尔曾经是美国林肯金融集团的高级副总裁，原来的首席财务和总经理汤美娟则是来自安达信最年轻的高级合伙人„„前后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层，这个数量占国内整个保险业外籍专家的90%，总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务门市部的一把手都由外籍专家担任，而其中有很多曾经仅是平安的高级顾问，现在却全职为平安工作，并享受国际薪酬标准，这对于一家中国内地公司来说，非同寻常。

最后，最好的防御就是进攻。

马哲明喜欢讲一个温水煮青蛙的故事，告诉员工能对突如其来的危机作出迅速的反映，却会因为不能识别缓慢、渐进的危机而死亡。对企业而言，面对突如其来的危机，企业可以采取措施进行化解，但一直潜藏在周围的危机，却能够潜移默化地扩大影响。

而在保险这样一个竞争激烈的行业里，忧患意识和竞争意识则是必不可少的。因此平安的每一个员工都必须保持清醒的头脑，认识到最好的防御就是进攻。从那时开始，他们就用实现两句很直白的话：“在竞争中求生存，在创新中求发展。” 前全国人大会副委员长陈慕华在对平安的批示中说：“平安不要做改革的对象，而要做改革的产物。” 在2003年11月3日山西平遥召开的平安高级管理干部培训班上，他给自己的部下做的报告的题目竟然是Tomorrow will never come(不要幻想明天)。

企业文化即在一定的社会大环境下，经营领导者的倡导、全体员工的认同、实践所形成的整体价值观念、信仰要求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格及习惯的总结。

中国平安的以“对股东负责，资产增值，稳定回报对客户负责，服务至上，诚信保障对员工负责，生涯规划，安居乐业对社会负责，回馈社会，建设国家。”为企业使命。倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。

在回馈社会方面，作为“中国企业社会责任同盟”的发起人之一，中国平安致力于承担社会责任。在依法经营、纳税的过程中创造企业的阳光利润在社会中尽到道德责任与慈善责任，将企业的核心价值观贯彻在教育、环境、红十字、社群、灾难救助等公益事业中。

教育公益方面，截至2010年12月31日，中国平安完成了100所希望小学的援建布点集团还出资人民币1000万元在全国平安希望小学设立了“中国平安希望奖学金”，截至2010年12月31日，已有3120名同学共获得168.25万元的奖励连续七年开展中国平安励志计划，已奖励学生3080人，奖金总额达到人民币1069万元，3

2009年，中国平安启动了励志创业大赛，鼓励大学生自主创业，最高创业基金达10万元环境方面，中国平安于2010年全面启动“绿色承诺平安中国”低碳100行动，将100条具体的低碳举措贯穿到日常运营、业务开发及社会公益三大方面中。其中在公司运营方面，2010年全年自有物业人均单位水、电使用同比减排达10%，在业务服务方面，推出了电子保单、电子帐单，2010年节约纸张用量约89.2吨，物流运力也相应减少在公益合作方面，为60万车险VIP客户捐赠沙棘树苗，用于改善西部气候恶劣地区的环境，捐赠款项达300万元红十字公益方面，连续九年组织无偿献血活动，员工无偿献血量近3600万CC我们已为近2000名造血干细胞捐献者无偿提供了一年期重大疾病、意外伤害及住院安心保险保障计划，捐赠保额累计近7亿元社群方面，2010年，中国平安成立了由50万内、外勤员工队伍组成的“员工志愿者协会”，广泛开展志愿者活动灾难救助方面，2010年，青海省玉树藏族自治州发生7.1级地震，中国平安捐赠1000万支持青海省玉树藏族自治州地震灾区重建8月，甘肃省甘南藏族自治州舟曲县发生特大山洪泥石流灾害，中国平安向甘南藏族自治州舟曲县捐赠110万元，用于灾区学校或卫生医疗系统重建项目。

中国平安因此获得广泛社会褒奖：公司连续十年获评“中国最受尊敬企业”、连续六年获评“中国最佳企业公民”、连续五年获评“最具责任感企业”、两年获评“第一财经•中国企业社会责任榜杰出企业奖-社会贡献奖”。

企业文化现状

于1993年成立的中国平安人寿保险股份有限公司新疆分公司相对于总公司平安集团来说地处偏僻、偏安一隅。是公司的一个组成部分但绝不是保障集团营业额的主力。

总公司的企业文化，在这里有继承，也有改变。

在跟一名在中国平安保险公司新疆分公司供职超过十年的保险业务员的访谈中我们了解到，在中国平安保险公司新疆分公司成立的这十八年以来，有其自己的特色，以及不足。

同总公司一样，这里有晨会文化，但不再是鞠躬作揖，在新疆分公司，企业员工分小组，按天轮班，轮流主持晨会。会议内容自定，除包括固有的保险方面的信息以外，还包括一些现下流行的社会热点，新闻趣事等。有时也在晨会期间 4

播放最新电影。这里9:00上班，晨会时间不会超过一个半小时，剩余时间都由员工自行支配。

保险业务员的一天通常很忙碌，见位于不同地方、不同工作、不同背景的人。有时也许忙碌一天也顶多见两三个客户。虽然时间上看起来比较自由，但交单时间却卡得十分严，在中国平安保险公司新疆分公司内，要成为一名业务员十分容易，只要经过简单的培训即可，但同时却又有严格的规定，只要连续三个月没有进单，就会被清退。

每天晚上，他们在工作结束之后，需要登录中国平安新疆分公司的官方网站，填写当天一整天的工作记录以及第二天的计划。

保险公司竞争激烈，同时也赏罚分明，最简单的就是双休假日，本周没有进单的业务员将在周末继续上班，而有进账的则可以享受周末。另外还有季度和评比，行内人称之为“入钻”，即销售达到一定的营业额之后就可以公费到新马泰等地方旅游。公司为鼓励员工再创佳绩，会每天在同一时间发送前一天的捷报，并在每月月底进行个人营业额的排名和部门排名。

在交谈中，她提到在99年由于工厂破产后进入中国平安保险公司新疆分公司担任业务员，起初采用陌生拜访的方式进行推销，但通常会被当成推销员而拒之门外，另外也由于自身性格的问题而不愿让周围亲戚朋友帮忙，甚至不愿让她们知道积极供职于保险公司。知道后来才慢慢有所好转。

谈话中她提到，公司曾经给他们看过“保险版的周星驰”即从电影《审死官》中截取的一段周星驰对着大海练口才的那一段，只不过把配音台词换成了“买保险、买保险、买保险······”

企业文化成因

中国平安人寿保险公司新疆分公司的企业文化的成因，可以从内外两个角度分析。

首先，内因最为重要的是对中国平安保险公司这一集团的主体文化的继承，同时也是顺应着中国平安创始人马哲明先生为中国平安所注入的灵魂进行发展。即以中国传统文化为核心基础；以诚信为先为立业之本；用“强势接轨”的经营理念；防御就是进攻的竞争意识。另外也包括新疆分公司自成立以来自行总结的各种经验。

其次，外因也是企业文化形成比不可少的部分。包括市场信息，行业政策，消费者接受程度等等各方面因素的影响。而这些所带来的影响则多表现在内部的一些制度或不成文的规章上。

企业文化的优势

优秀的企业文化具有导向、凝聚、激励的作用，同时也具有约束、协调、美化的作用。

1、导向：企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来

2、凝聚：企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强员工对集体的认同感和归属感

3、激励：在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺

4、约束：公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束

5、协调：协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现“双赢”

6、美化：优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足

而在中国平安保险公司新疆分公司内，诚信与竞争这两点被放大得相当充分，在先前的访谈中也可以看出，投保有7天犹豫期，出险上报后三天内会有人进行调查核实，确认属实并符合所属条款时可在七个工作日内得到赔偿。而竞争这一点则在每日捷报、季度排名与入钻奖励中可见一斑

企业文化提升

1、企业文化由内而外可以分做四层，分别是精神层、制度层、行为层、物质层。

其中物质层即企业生产的产品和提供的服务是物质层首要内容，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等；行为层包括企业经 6

营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。制度层主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个方面。精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。

从这四方面看来，中国平安保险公司新疆分公司均有涉猎，之时这四个方面的执行程度不同，所带来的影响也各有不同。不可否认，中国平安在物质层和行为层做得相当出色，但制度层和精神层方面渗入地就不是很深，毕竟没有达到所有员工都能不假思索地知晓并做到的地步。

都说保险公司的培训过程有洗脑之嫌，但就中国平安保险公司新疆分公司而言，还不到这个程度，即便是洗脑，也仅仅是停留在物质与行为的层面。所做的也无非是怎样提高业绩、怎样增加与客户交流等等。

大多是员工处于被动，同时也并没有时刻强调公司的核心文化，例如马哲明所推崇的“中国传统文化为核心基础”这一条，在新疆分公司内就几乎已经找不见踪影了。

2对内平衡差异，对外统一形象。

对内，根据访谈所知，由于保险行业门槛较低，业务员的招聘也几乎没有特殊限制，基本来者不拒，也就造成了业务员学历水平由中专到硕士不等，专业也是五花八门的现象，有时也成为了四五十岁半退休人员最好的兼职选择。

公司员工进入这里的原因也各不相同，但不可否认的是，保险公司员工的流动量很大，很多员工都把保险公司当做一个临时找不到理想工作时的暂居地。这样不仅不利于公司的人才储备与发展，很多客户也成为了三不管的“孤儿单”。

因此，中国平安保险公司新疆分公司对内应该在薪资福利制度、工作机会、劳资关系、同事关系、组织功能、管理作风与哲学等方面多下工夫。深入传播企业文化，让员工在公司期间能够充分感受到公司的关爱与公司给予的机会，以此留住人才。

对外，保险公司在世人眼中社会地位并不高，从访谈中可见，早年在新疆，很多人把保险与推销划为一类，同时也就注定了保险不可靠的这样一个最初印象。保险业务员陌生拜访经常被拒之门外，有的甚至连做这份工作都不敢让亲戚朋友知道。尽管这样的情况在近几年有所改变，但保险公司的社会地位也并没有 7

提高太多。

因此，企业的人际沟通、媒体手段、产品认识、后期服务等方面，中国平安保险公司新疆分公司需要更尽力地去做到尽善尽美，并且相对于其他保险公司而言要做到有自己的特色。外界则会从媒介对企业的认识与从人际和产品获得的认识的差异。

3优秀企业通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备以及时把握机遇。这与中国平安保险公司“最好的防御就是进攻”有异曲同工之妙。无论是员工个人还是站在企业整体的角度，从大局出发，审时度势是必不可少的。

外部环境的变化与内部自身的变革都能够随时影响一个公司长期的发展。正如阿里.德赫斯所说：“大事往往从小事发展而来，但因为你无法预知哪些小事会变成大事，所以你就必须尝试去做大量小事，并给员工以他们尝试所需要的自由空间。”

适应性强的目光远大的公司进行大量试验，抓住机遇，保留那些起作用的结果，而不是执行经济天才制定的战略计划。详细的计划通常会失效，因为环境一直在变化，通用电气的韦尔声就一直在强调一种有计划的碰运气的战略思想。

企业文化，是一种潜移默化地塑造。“遵从”，便是打工者，冷漠遵从、勉强遵从、带有敌意的遵从，不能发现，更不能寻找企业、企业制度和自身在适应环境中存在的问题；“认同”，便是职业者，理解企业的价值观，并认同部分，遵从企业的制度，能发现问题，但不会主动去解决职责范围之外的问题；“奉献”，便是企业人，深刻理解或溶入公司的企业文化，对公司事业十分向往与投入，善于发现和解决问题；决心与企业共存亡。