大建筑企业的企业文化

2024-04-14

大建筑企业的企业文化（精选6篇）

篇1：大建筑企业的企业文化

大建筑企业的企业文化

?国内6家最大建筑企业的企业文化

中国铁建的企业文化

企业价值观

诚信、创新永恒

精品、人品同在

释义：中国铁建的核心价值理念是诚信和创新，以诚信为根本动力推进企业发展，以创新为最大智慧赢得天下用户；中国铁建的最高价值取向是造就对人类和自然充满关怀的建筑艺术品和高素质的员工队伍，精品人品二位一体，缺一不可，使建筑产品人格化。企业精神

不畏艰险勇攀高峰

领先行业创誉中外

释义：中国铁建的前身是中国人民解放军铁道兵，曾经创造了名垂史册的辉煌业绩，形成了“逢山凿路，遇水架桥，铁道兵前无险阻，风餐露宿，沐雨栉风，铁道兵前无困难”的铁道兵精神。在新的历史时期，这支队伍发扬铁道兵特别能战斗的精神，与时俱进，勇攀高峰，再创新业，努力做大做强企业，拓展两个市场，实现领先行业，世界一流，在国际竞争中永立不败之地。企业管理方针

以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品

释义：以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品是中国铁建的企业管理方针，是中国铁建苦练内功增强凝聚力的指导思想，更是中国铁建现代企业管理思想、管理原则、管理艺术、管理目标的集中体现。“以人为本”是中国铁建管理思想的立足点；“诚信守法”是中国铁建积极倡导和坚持的工作理念；“和谐自然”是现代建筑企业必须坚持的理念；“建造精品”是中国铁建生产经营活动管理的根本目标和质量要求，是立足于社会、回报社会和满足用户的基本要求。

企业愿景目标：中国建筑业的领军者，全球最具竞争力的大型建设集团释义：中国铁建的目标是建成产业运作与资本运营一体化，施工与勘察设计服务一体化，国内与国际经营一体化，多种业务板块有机结合，跨地区、跨行业、跨国经营的中国建筑业领军者和全球最具竞争力的大型建设集团。

中交的企业文化

第一节内容：

1、企业使命：固基修道，履方致远。

2、企业愿景：让世界更畅通。

3、企业核心价值观：

为顾客创造精品；为员工创造机会；为股东创造效益；为社会创造财富。

4、企业精神：

甘于吃苦无私奉献的“墨脱精神”；勇于创新领先世界的“振华精神”；善于协作团结奋进的“龙成精神”。

5、企业作风：勤奋、务实、严谨、高效。

6、企业道德：重诺守信、感恩回报。

7、管理方针：科学决策、精细管理、优质服务、和谐发展。

第二节释义：

1、企业使命：固基修道，履方致远。

释义：《说文解字》解释：“基，墙始也。从土，其声。”亦指基础。“履

方”，出自《汉书?冯奉世传》“鞠躬履方”一语。“履”即践行。公司以交通基础设施建设为主业，企业标识取材于中国甲骨文中的“行”字。公司致力于为社会经济发展构筑坚固基础，为人类往来修畅行大道;坚守法规，厉行理念，追求和谐发展。

2、企业愿景：让世界更畅通。

释义：交通是国民经济的基础产业，领先国家经济社会的发展。公司以交通基础设施建设为主业，秉承行业精神，做到领先发展，成为技术领先、管理领先、效益领先的企业。在让世界更畅通的同时，企业走向世界，自立于世界优秀企业之林。

3、企业核心价值观：为顾客创造精品；为员工创造机会；为股东创造效益；为社会创造财富。

释义：简称“四为”，是公司处理与顾客、员工、股东和社会四方面关系的基本原则。“精品”指优质、便利、低耗、安全和环保的产品与服务。“机会”既要为员工提供工作岗位，也要提供个人发展、岗位成才的通道。“效益”使股东得到满意的投资回报。“财富”包括物质财富和精神财富。

4、企业精神：甘于吃苦无私奉献的“墨脱精神”；勇于创新领先世界的“振华精神”；善于协作团结奋进的“龙成精神”。

释义：根据公司的历史传统、业务特点和面临的任务，要大力提倡甘于吃苦、勇于创新、善于协作的精神，这三种精神的公司形象化的代表是“墨脱精神”、“振华精神”、“龙成精神”。

墨脱，位于祖国西南边陲，西藏自治区境内，是中国唯一未通公路的县。为了把公路修进墨脱，中交二公院的技术人员承担了勘察设计任务，他们多次进入墨脱，克服了地质条件复杂、自然环境恶劣等不利因素，战胜了饥饿、寂寞和死亡的考验，胜利完成了任务。培育了甘于吃苦无私奉献的“墨脱精神”。

上海振华港机公司以创建中国自己的世界品牌为己任，坚持自主科技创新，研制成功40尺双小车集装箱起重机等具备世界先进水平、拥有自主知识产权的产品，结束了港机装备依赖进口的历史。上海振华港机公司敢于和世界大企业竞争，经十余年的艰苦奋斗，产品出口到世界62个国家和地区，成为世界最大的集装箱起重机制造商。“振华港机”已成为享誉全球的中国世界名牌。培育了勇于创新领先世界的“振华精神”。

公司整体上市工作以“龙成项目”命名，它是在原中港、路桥两大集团刚刚合并重组，各方面关系尚未理顺的情况下启动的。全体员工以大局为重，上下一心，团结一致，经过9个月的努力工作，使公司成功在香港联交所整体上市，创造了国有企业海外上市前所未有的高速度。

在这一过程中，文化深一层融合，员工进一步团结。培育了善于协作团结奋进的“龙成精神”。

5、企业作风：勤奋、务实、严谨、高效。

释义：公司深切了解，交通基础设施建设是传统、薄利、市场竞争激烈的业务领域，要在这一领域中取胜，惟有培育发扬“勤奋、务实、严谨、高效”的作风。

6、企业道德：重诺守信、感恩图报。释义：重诺守信、感恩图报是中华民族的美德，应予继承发扬。

中交二公局2004年底签约杭（州）浦（东）高速公路路面三标，合同约定2007年底交工。因客观原因，至2007年6月现场才具备作业条件，如按期交工需每月完成产值1亿元，相当每月建一个中型公路项目，实属困难。但二公局人克服困难，践诺履约，如期按质按量完工交付，业主十分感动。

上海振华港机公司1992年成立时，加拿大温哥华港是首家客户。14年之后，2006年温哥华港再次向公司订货，公司以1992年第一台起重机的价格向温哥华港售出了公司第1000台起重机（让利200万美元）。“正是有了你们买的第一台，才有了振华今天销往世界的1000台，饮水思源，感谢你们。”公司领导如是说。

7、管理方针：科学决策、精细管理、优质服务、和谐发展。释义：详见公司《质量、环境和职业健康安全管理手册》第一版。第三节宣传口号用语：我行天下，天下我行！

诚信服务、优质回报、不断超越。用心浇注您的满意。

精细打造质量，责任确保安全，诚信浇筑品牌。安全是企业最好的效益，安全是员工最大的幸福。中建的企业文化

企业宗旨：服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工。核心理念：追求阳光下的利润最大化。企业精神：铸造精品、超越自我。

经营理念：竞争无情、商机无限、市场唯大、经营为先。价值观：中国建筑、品质重于泰山；过程精品、服务跨越五洲。环境观：建筑与绿色共生，发展和生态协调。安全观：质量是企业的生命，安全是生命的保障。

中国中铁的企业文化

中国中铁企业精神：勇于跨越追求卓越

“勇于跨越”是半个世纪以来，我们逢山开路、遇水架桥，敢让“天堑变通途”的历史昭示；是“九五”以来，我们顽强拼搏、超越自我，连续8年以每年递增50亿元幅度实现跨越式发展的真实展示；是在市场经济大潮中，我们开拓创新、锐意进取、不断开辟新的经营领域，拓展新的市场空间的集中反映；是表明我们在经济全球化的新形势下，立足国内市场、融入全球经济，勇于向海外市场跨越的坚强决心；是展示我们勇于实现由传统的国有老企业向现代

企业转变，由中国的大企业向具有国际竞争力大公司大企业集团跨越的宏伟目标。“追求卓越”是精心设计、精心施工，为业主、为社会奉献一流的服务与优质产品的价值理念；是打造一支为国尽责、为民造福、技术精湛、业务过硬的优秀员工队伍人本观念全面创新的发展观；是实现“三大目标”，进入世界企业500强的不懈追求；是创造一个具有自主知识产权和著名品牌、主业突出、核心竞争力强、人企合一的卓越企业的民族气节。“勇于跨越、追求卓越”的企业精神既是我们过去的总结和承继，又是引领我们前进的动力，势必为我们将来的发展发挥重大的推动作用。

企业使命：发展自我造福社会

诠释：任何企业都有一个为什么而存在的问题。这就是企业的使命。如同每一个人都会思考自己的存在价值一样，企业文化包含着对企业存在价值的基本判断。作为社会结构的重要部分，人为社会经济活动的主体，其使命的基本部分应有两方面：一是对员工的责任，二是对社会的责任。

正是基于以上考虑，中铁四局集团从两个方面来定位和表述自己的使命。发展自我，就是为员工创造条件，使员工有机会通过自己的职业行为，实现个人的需要，体现生命的价值。造福社会，就是通过提供优质的建筑产品，通过为员工谋取福利，为社会的稳定、进步和发展作出贡献。

企业精神：勇于争先永不满足

企业精神是在企业发展过程中，由企业最高领导者倡导，全体员工认同并自觉实践的，具有时代特征，能激发企业活力，推动企业发展的群体意识、共同价值观和整体心理状态。它既是员工普遍接受的价值标准，更是员工一致认同的理想追求。

在半个多世纪的风雨历程中，中铁四局集团一直是祖国经济建设的“开路先锋”，我们克服来自自然、社会的各种艰难险阻，在祖国的大江南北，树起了一座座“丰碑”，同时，也造就了“勇于争先，永不满足”的企业精神。

勇于争先，就是勇挑重担，敢为人先，敢做行业的领先者，敢做改革的探索者。永不满足，就是不满足于现状，不满足于已有成就，与时俱进，通过不断的变革，不断的超越，实现企业的持续发展。

勇于争先，永不满足，反映了紧跟时代，顺应时势的变革观念和敢于挑战自我，超越自我，不断追求更高目标的进取精神。

企业哲学：把每一次成功作为起点

在市场经济中的企业，不能只是单纯的“经济机器”，应该具有自己的思想。这种思想体系的灵魂，即是企业哲学。它是哲学观念在企业经营中的体现，为企业各种经营活动提供思想指导。

把每一次成功作为起点，体现了企业经营活动中的辩证发展观，它把企业的存续，看作不断适应新的生存条件，不断自我否定，从而达到新境界的持续发展过程。它引导我们在企业经营管理中不断进行体制创新、管理创新和技术创新，为企业的进一步发展提供基础和动力。

企业作风：严谨务实团结创新

企业作风是企业在长期发展和实践中形成的，总体反映企业员工办事风格和思想特性的外在表现形态，它体现出员工的总体工作作风。中铁四局集团在长期的发展历程中，形成了“严谨，务实，团结，创新”的企业作风。严谨，体现了员工对待自己本职工作，对待企业所承担的工程所应有的尽职尽责、追求完美的职业境界和科学态度。

务实，体现的是对业主、对社会、对他人的诚实、守信，对工作一丝不苟的科学态度。

团结，体现的是现代企业这个复杂系统正常、有效运转所必须的不同岗位、不同部门之间和谐相处、协调一致的团队精神。

创新，体现了企业面对急剧变化的环境条件，适时转变观念，调整内部机制，不断创造新的优势，实现企业目标的进取心。

企业市场观：靠信誉打开市场

靠精品占领市场

市场是企业经营活动围绕的中心，也是企业经营活动的出发点和归宿。每个企业在市场开发过程中，都会形成关于如何处理市场各种关系的基本原则和看法。在长期的市场经营中，中铁四局集团深刻地领悟到质量、信誉在市场开发中的根本作用，不图一时之利，但求长期之功，以优良的工程质量、树立良好的市场形象，以长期发展为着眼点，凭借质量和信誉，经营市场，开拓市场，占领市场，实现“质量-信誉-市场”的良性循环。企业发展观：科技先导以人为本持续发展

置身急剧变化、充满挑战的市场环境，任何希望成功的企业，都会形成自己关于企业未来发展方向、发展道路、发展模式的总体思考。长期的经营实践，中铁四局集团逐步认识到企业生存和发展中，科技的关键作用和广大员工的基础作用，萌发了“科技先导，以人为本，持续发展”的发展观。科技先导，以人为本，表明了发展所依靠的关键力量和主体力量；持续发展，表明了企业所谋求的是企业持久和科学的发展。

企业人才观：知人善用人尽其才企业人才观，是企业发现人才，培育人才，使用人才的原则和观念。企业之间的竞争越来越体现为人才的竞争。能否及时发现人才，科学培养人才，合理利用人才，已经成为企业兴衰成败的关键。经过半个多世纪的发展历程，特别是近年来市场经济的磨砺，内部管理

机制的变化，中铁四局集团已经形成了自己独特的识人、育人、用人观，那就是：知人善用，人尽其才。它的本质要求是，充分了解和发挥员工的能力和专长，并尽可能为其安排能发挥这些专长和能力的岗位。

员工行为准则：诚信文明守法敬业

员工行为准则，是企业对全体员工提出的总体规范要求，它通过道德的力量，舆论的力量和内部整体的氛围，对员工形成约束。

个人讲诚信，才有永久的朋友；企业讲诚信，才有良好的信誉。诚信是商业社会的基石，也是个人安身立命的根本。诚信，就是诚信对工作，诚信对事业，诚信对企业，诚信对顾客，诚信对社会。

我们的目标是建立一个适应市场经济要求，具有持续发展能力的现代建筑企业集团。讲文明是一个现代企业对每一位员工的基本要求。文明即文明的言行、文明的管理和文明的施工现场。

市场经济首先是法制经济。作为市场经济的主体，企业必须遵守市场经济的准则，遵守国家的相关法律、法规。而企业的行为必须通过员工的个人行为去完成。守法，理所当然地应是员工形象的基本要求之一。中铁四局集团的合格员工，必须首先是一个守法公民。

敬业，是员工对企业的责任，它要求员工以认真负责的态度对待自己的本职工作，立足岗位，奉献企业，奉献社会，实现自己的生命价值。建造精品，改善民生

公司作为特大型建筑企业，致力于通过全面参与交通基础设施、市政工程、高层建筑、环境工程等建筑领域，奉献精品工程，改善物理环境，推动社会发展，服务国计民生。企业宗旨：

诚信经营，用户至上，回报股东，造福社会

公司坚持诚实守信，依法经营，将严格履行对客户的承诺、全面维护股东利益、积极增进社会福利作为企业日常经营行为和长期发展战略遵循的重要原则。企业愿景：

行业领先，世界知名

不断增强企业核心竞争力，巩固和提升在国内行业的领先地位，大力拓展全球市场，把中国中铁建设成为最具有国际竞争力和影响力的综合型建设集团。

企业价值理念：

建设一项工程，树立一座丰碑。培养一批人才，造福一方人民。通过优良的质量，确保每一项工程成为彰显人类进步和力量的丰碑；通过严格的管理，促进员工和企业实现共同发展；通过发挥建筑工程的综合效益，不断增进社会福利和人民福祉。中国中冶的企业文化企业精神

敬业忠诚团结进取

敬业是为事业献身的精神。是中冶长久以来艰苦创业、追求卓越精神的传承。敬业是追求更高的工作目标、勇于承担更重要的责任、掌握更优秀的工作技能

、培养精益求精的工作作风。

企业对国家忠诚，员工对企业忠诚。企业肩负国有资产保值增值的使命，员工肩负企业兴旺、长富久安的责任。坚贞，刚毅，尽职，尽责，鞠躬尽瘁、死而后已。

发扬企业内部协作和配合精神，提倡企业员工之间相互支持、关心、帮助，营造企业和谐健康的工作环境。

进取的核心内涵就是与时俱进、勇争第一、永恒创新、一往无前、永不停步。明天永远比今天作的更好，做强做大，持续发展。企业核心价值观

把股东价值、客户价值、员工价值和社会服务有机地结合在一起，形成国有资产保值增值、客户满意和员工全面发展相辅相成、互相促进的良性循环，在不断提升股东价值、客户价值和员工价值的过程中求得发展，实现集团的长富久安。企业宗旨

服务用户奉献社会企业发展总战略

创新提升做强做大持续发展长富久安

发展总战略分三个部分：战略核心、战略措施和共同愿景。

创新提升是总战略的核心内容，是中冶集团发展的发动机；做强做大、持续发展，是中冶集团发展的核心战略措施；长富久安时中冶集团全体员工的共同愿景。

通过创新调整定位和方向以增强适应变化能力，发展垄断技术和建设企业文化以增强核心竞争力，优化内部结构以增强抗风险能力，坚持以人为本以增强战胜各类挑战能力，提高资源质量以增强持续发展能力，加强协调平衡以增强稳步发展能力，全面创新领先以增强提升发展能力。企业发展总目标

建设具有国际竞争力的世界一流企业集团

中国水利水电建设集团企业文化

一、集团愿景：共同努力，将集团公司建设成多元化、国际化、现代化的具有较强国际竞争力的质量效益型的大型跨国企业集团。

二、集团企业精神：自强不息，勇于超越。

三、集团核心价值观：为股东创效益；为社会担责任；为员工谋幸福。

四、集团经营理念：顺势而变，诚信守诺，科技领先，管理图强。

五、集团员工行为规范：诚信、尽责、坚韧、团结、创新。

集团经营理念释义：

顺势而变。是对企业经营方针、策略的哲学思考，顺势而预，变而存信，基业常青。“势”是指一种规律性的不可抗拒的大势；“变”是指变革创新。“顺势而变”体现了集团公司遵循市场规律、认识竞争环境，适应市场需求而不断地进行变革和创新，做到顺势而为。

诚信守诺。是企业最基本的道德规范，是企业处理内、外部关系的价值要求，也是企业保持持续发展、基业常青的基石。企业对股东、对社会、对客户、对员工都要讲究诚信，诚信是

员工行为规范的基本要求。企业在生产经营中要认真履约，立诚守信，有诺必践，言真行实，说到做到，树立良好的社会形象和职业形象。

科技领先。就是按照企业发展战略的要求，将科技兴企战略引向深入，努力打造国际同行业科技领先型企业。通过科技创新，向客户提供国内乃至国际一流的先进的技术服务，提高科技创新在企业核心竞争力中的地位和作用，树立国际大品牌，用科技进步支撑集团的科学、可持续发展。

管理图强。就是通过管理创新，打造企业的软实力；通过强化管理，为企业创造较高的经济效益，支撑集团实现既定的战略目标。管理图强体现在集团公司一流的管理水平、先进的精细化管理模式，使集团各方面的管理工作做到规范、有序、科学、受控，在管理理念、技术、模式、方法上达到国际国内一流标准。

篇2：大建筑企业的企业文化

陈杰

(河北科技师范学院城市建设学院土木工程专业1001班)

摘要：当前企业竞争不仅表现在综合实力、企业资质、工程服务等方面，更表现在企业文化竞争之中。打造良好的企业文化，树立良好的企业形象是我省建筑企业提高竞争力的有力武器。本文通过对企业活动、企业学习、企业项目等方面的分析，提出了一些营造良好企业文化的建议。

关键字：企业活动；企业学习；企业项目

21世纪提升企业的核心竞争力，保障企业在激烈的国内外竞争中立于不败之地的是现代企业文化。而建筑企业由于其自身的特殊性，将受到更大的竞争压力，与国内外同行业企业间的竞争必将更趋激烈。这就要求我们建筑企业不断提高企业文化建设的水平，把企业文化向纵深处发展，才能适应入世以来多元化竞争的建筑市场要求，才能在企业发展的过程中实现自己的战略目标。针对当前我省建筑企业企业文化建设的不足，为创建具有建筑特色的企业文化提出一些建议。以“企业活动”为载体，让企业文化深入人心

1.1 利用宣传媒体，树立企业形象

企业的宣传媒体大体包括企业的内部刊物、电视台、网站、黑板报、宣传橱窗和标语牌等；是企业文化建设的重要内容与主要载体,是企业健康持续发展的引航员与推手,是企业广大员工的忠实代言人,是构成企业软实力——文化力的要素之一。在企业文化建设过程中,宣传媒体起着积极的通达上下、沟通内外的桥梁作用，同时也是企业品牌形象传播的一个重要舞台。通过“环宇期刊、环宇网站、环宇黑板报、环宇橱窗”等媒体树立企业形象。

1.2 选树典型人物，增强主人翁意识

企业典型人物是企业精神的体现，是企业行为和群体行为规范化和合理化的优秀代表；是无数默默无闻员工点点滴滴的集中反映，是企业组织力量的缩影，是企业文化的枢纽。企业典型人物把企业的价值观人格化了，在企业发展过程中散发着迷人的光和热。他们是企业文化的伟大实践者，为员工树立楷模，并成为员工争相效仿的对象。企业典型人物也绝不是超凡脱俗的人，他们就是我们之中的一员，是企业平凡的典型。学习典型人物，增强员工的主人翁意识。

1.3 组织户外拓展，增强团队凝聚力

合作效益是指不同主体通过相互合作而产生的超出单个主体所能创造价值的总和的那部分效益，即“1+1>2”的情况出现。在实际工作中，企业可以通过组织各类户外拓展训练、企业团体活动，让企业员工在活动中感受团队的力量，不断增强企业团队的凝聚力，真正做到使“厂兴我有利，厂衰我有失”，“爱企业，爱团队，爱岗位”，“视集体如家”的理念变成员工个人的自觉行动，使员工做到“人人心中有企业，上下左右一条心，拧成一股绳”；充分调动员工的积极性与创造性，增强团队合力与竞争力。

2以“企业学习”为途径，让企业文化与时俱进

2.1 组建“环宇图书中心”，营造良好学习氛围

公司可以组建“环宇图书中心”，为员工学习带来方便，用图书来引领学习氛围，提供图书及阅读的环境；通过“环宇图书中心”把图书推荐给同事们，提高同事们的阅读兴趣，提高图书馆藏书的使用率。我们公司是工程公司，对我们员工而言需要具备相当多的专业知识。比如工程技术类、成本管理类、项目管理类、质量管理类、材料管理类、设备管理类、安全管理类、进度管理类、QC小组活动资料、质量管理体系资料、招投标资料、企业管理类、财务管理类、法律法规类等相关方面的知识。这些图书与我们的工作相关，员工通过学习，不仅增长专业知识，为个人发展奠定基础，还能提高业务能力，为公司创造更多价值。

2.2 打造“环宇大讲堂，增强员工竞争力

国内、外许多优秀企业都纷纷建立了自己的学院，比如海尔大学，华为大学，阿里巴巴学院等，通过企业大学的建立，将公司的宝贵经验直接传输给了企业的员工，使之成为企业未来的中坚力量。公司应该建立“环宇大讲堂”，在讲堂中，把企业的知识进行传播。使老员工具有更多的创造题材，让新员工更快地掌握业务知识，尽快地投入工作、产生效益，弥补目前人力资源不能满足公司快速发展的缺陷。大讲堂可以提供专业培训模块，比如施工管理、进度管理、合同管理、成本管理、材料管理、设备管理、安全管理、质量管理、测量技术、财务管理、经营管理、管理流程等。培训的内容为公司收集整理的案例以及本文提及的其它企业知识。公司领导、业务骨干担任讲师，把最能代表公司实力的知识传播出去。

2.3 创建“网络环宇，传播环宇文化

“网络环宇”的存储功能可以轻松地对知识进行积累，平台能快捷地对积累的知识进行分享。员工根据需求进行阅读或者下载，为员工的学习和工作提供材料。通过“网络环宇”平台的共享，避免不同部门、不同项目部、不同个人进行重复的创造，浪费公司人力资源。如果我们的工作在已有成果上进行改进，将取得更好的成果。在工地上，项目之间的交流并

不是很密切，各自在编写着各自的方案。但是，有很多方案都是相通的，如果拿来借鉴参考，根据现场实际情况加以更改，能为各项目部节约很多时间；尤其是已完大项目、特殊工艺的经验总结拿来推广学习，还能提高员工的技术能力和公司经济效益。以“企业项目”为基础，让企业文化扎根基层

3.1 打造形象工程，塑造企业品牌

一个好的企业形象工程、样板工程是社会大众和企业员工对企业的整体印象、整体感受与评价，是企业文化构成的综合反映，是企业通过各种实践、多种方式在社会上塑造起来的知名度和美誉度。良好的企业形象，有利于企业吸纳、招收优秀人才，在招聘时可以有优中选优的优势；亦可激励员工士气，增强企业内部凝聚力。企业形象好，员工会为在企业上岗而感到自豪，增强对企业的归属感。比如，在视觉识别上，建筑企业可将公司名称、标识标志在企业日常办公用品、交通工具、施工场所、工装等视觉载体上，并进行统一设计、统一制作、统一着色、统一标识；在行为识别上，要健全规章制度，明确职责统一员工行为；在理念识别上，能够体现出企业的精神和独特的个性。

3.2 营造项目部文化，激发员工热情

项目部是各类建筑施工企业的基础场所，是建筑企业的基层，亦是建筑企业的“窗口”。项目部文化是一种具有建筑特色的价值观念、经营理念、管理制度、社会诚信及道德伦理的文化现象，它是构筑行业精神、树立企业形象的重要载体；因此建筑企业必须注重项目部工地文化的建设。例如增加各种丰富多彩的文化活动：工地配备电视机、建立娱乐室、设置报栏，营造良好的项目部氛围；在工程中开展“青年突击手”、“技术能手”竞赛，树立学习典型等活动；组织开展创建文明工地竞赛活动，按竞赛标准进行月、季检查，并根据检查结果实施奖罚手段；做到施工现场标准化、施工安全化，充分激发企业员工的积极性，真正使企业文化植入员工心中。

3.3 注重项目与集团交流，营造基层文化氛围

建筑企业的企业文化不仅仅是企业内部的文化交流，更多的是基层项目部、基层工地的文化交流。注重建筑企业与项目的交流，才能使企业文化扎根于企业内部，项目部文化是企业文化中最活跃的一部分，所以不能离开项目部这一因素，去建立企业文化。建筑企业大多是由多个项目组成的，由于项目数量较多、间隔距离较远、项目流动性较大等特点，这些因素直接影响企业文化氛围的营造，这就需要我们建筑企业针对建筑行业的特点，注重项目与集团的交流，用优秀的企业文化去引导和协调项目部文化，营造良好的基层企业文化氛围。

篇3：如何构建建筑企业企业文化

1 企业文化的内涵

企业文化是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以其特有的价值为核心的文化管理模式, 是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化渗透在企业的一切活动之中, 是企业的灵魂所在。企业文化最初是一个理念, 然后通过一定机制, 正式变为员工的自觉行为。因此, 企业文化是社会文化与组织'管理实践相融合的产物。企业文化具备以下特点:简明易懂、以理服人, 令人心悦诚服;得到广泛认同的价值观;有价值观指导下成功的实践与验证;使企业重要成员产生使命感;使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情。企业文化的核心是企业成员的思想观念, 它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说, 不是最直接的。但却是最持久、最深刻的决定因素。企业文化是企业核心竞争力的一部分。

2 建筑企业企业文化的特殊性和存在问题及影响因素

2.1 建筑企业文化的特殊性。

建筑企业文化与一般企业文化相比有其特殊性, 具体体现在这样六个方面:

(1) 建筑产品施工的流动性, 决定了企业文化必然是跨地区与跨文化的。必须以兼收并蓄, 博采众长不断创新为目标, 才能在竞争中得到发展。

(2) 建筑产品设计施工的独特性及成果的共享性, 企业文化又以其高质量产品的品牌效应, 来获取, 社会的赞誉与认可。

(3) 由于工程项目可能相对庞大或地处偏僻, 施工环境艰苦, 建筑企业企业文化又以能克服一切艰难险阻, 在恶劣的环境中团结协作、善打硬仗, 作为建设的基本内涵。

(4) 建筑企业是劳动密集性企业, 生产力构成中人的因素比例大, 劳动者个人的质量意识、协作意识和责任意识都直接对产品质量构成影响。大量的隐蔽工程除靠有限的检查把关外, 主要靠员工的负责精神和自觉性, 所以企业文化建设工作的重点应放在职业道德上。

(5) 施工现场的分散性造成企业文化建设的离散性。由于临时用工多、异地施工多、工作强度大, 使得建筑企业文化建设难度大, 需要企业文化建设工作更灵活、更有声势、更富有感染力, 因此, 要把企业文化建设工作做到施工现场去。

(6) 建筑工程的持久性决定了建筑企业文化建设的长期性。在市场经济条件下, 建筑企业是一个独立的经济实体, 项目的外部环境分析、市场需求预测、招投标与合同签订、工程施工和竣工验收、交付与使用、售后服务等一系列活动是时间跨度很长的工程。企业经营活动的长期性就决定了建筑企业文化建设的长期性和艰巨性。

充分认识建筑企业文化的特点, 有益于理解建筑企业文化的特殊内涵, 由此, 建筑企业文化的含义可表述为:指在一定的历史条件下, 建筑企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则, 是一种具有建筑企业个性和特色的信念和行为方式, 它包括价值观、行为规范、道德、习惯习俗、规章制度和精神风貌等。建筑企业文化是一个多元、动态、综合的概念, 它贯穿于建筑企业内外部因素之中, 贯穿于建筑企业生产经营活动的全过程。建筑企业文化是维系建筑企业员工的凝聚力和向心力, 包括思维模式和行为规范。

3 我国建筑企业文化建设的基本思路

根据企业文化形成和发展的一般规律。从建筑企业的实际情况出发, 笔者认为, 建筑企业文化建设必须抓好以下几个环节:

3.1 对建筑企业文化建设进行研究、分析。

世界上许多国家在建筑企业管理上都有不少能为我们所借鉴的内容和经验。而我国建筑企业贵在推进企业改革。从我国建筑企业的实际出发, 对建筑企业文化建设作进一步深层的研究和思考, 为建筑企业文化构建打下牢固的基础。

一般地说, 建筑企业文化建设研究和分析阶段应注意以下几点:

(1) 了解企业的内外环境, 如财务状况, 人才结构, 企业所属发展阶段等, 把握企业文化建设主体的基本情况。

(2) 分析建筑企业的弱势和优势, 如市场行为不规范、存在严重的混乱状况以及改革不到位等阻碍企业文化建设健康发展的现实问题;行业门槛高, 资金要求大, 外行也进人困难。

(3) 企业文化是一种动态的文化, 它随着企业的发展、社会环境的变化、时代的变迁而不断发展变化, 企业文化建设必须坚持发展的观点, 必须随着企业的发展而不断发展, 每个企业在不同的阶段都应该有不同的文化作为旗帜。而且, 每个企业又都有自己的个性, 没有也不可能有一种放之四海而皆准的企业文化模式, 建筑企业文化建设一定要根据自己的实际情况, 突出自己的个性, 创造自己的特色。

3.2 对建筑企业文化建设选择、定位和分解。

企业文化建设的规划应具有针对性、实效性和可操作性, 考虑建筑企业的属性、行业特性、历史特点。建筑企业文化构建分两个层次, 一是与企业员工信念、意识相关的核心价值观, 着力于培育“勤俭创业和勇于拼搏”的企业精神:二是与具体业务行为相l美的操作层面的文化。从企业文化的阐释中可以看到, 在建筑企业文化的两个层面中, 核心价值观是最主要的。它决定着建筑企业文化的基本形态, 因为它不随具体的业务范围的变化而变化。它可以统配于各个子公司和各属地公司, 是企业赖以生存的精神源泉。而操作层面的文化却因各自的业务范围不同而有所不同, 也因各个时期的各种政策环境不同而有所不同。操作层面的文化是随企业的生长不断调整和积累的, 具体地讲, 就是要着力于培育技术文化、质量文化、信用文化和项目文化。

(1) 技术文化作为一种特殊的意识形态, 对建筑企业的发展起着重大作用。不同技术与产品之间的竞争不仅是工程成本等经济因素的竞争, 而且是科技含量的竞争, 只有采用新技术、新材料, 降低成本, 提高质量, 才能在市场上具有竞争力, 但更重要的是形成技术创新的全员意识, 这样技术本身就赋予了生命力, 进而形成建筑企业的技术文化。技术的存在是有时间局限性的, 一项技术不可能永远处于领先地位, 但是积极的技术文化却能长久地使企业走在同行的前列。技术文化是思想、意识、价值观念等在技术进步活动中集中统一的体现。技术文化决定企业技术进步机制, 并使其有效运行。同时, 技术文化是决定技术的组织和管理特色的决定性因素, 因而, 企业发展还必须高度重视人本思想, 突出人的价值, 注重提高员工的科技意识和科学文化素质, 形成有利于发挥人的积极性的技术氛围, 促使员工在企业科技进步中更好的发挥作用。

(2) 质量文化也是一个企业在长期的质量管理过程中形成的具有本企业特色的管理思想和精神理念。主要指质量方针、质量哲学、质量管理风格, 包括价值标准、管理制度、行为准则、道德规范、文化传统、质量激励和质量精神、质量形象等。质量文化是一种渗透在质量经营活动中的文化, 包含着施工过程中对建筑产品的质量追求, 也包含企业质量教育培训, 是建筑企业文化重要的方面。作为一个建筑企业, 要在市场中站稳脚跟, 靠的就是质量。要以抓质量效益作为企业发展的根本, 把质量意识作为企业文化建设中的一个重要内容, 赛出质量就是突出文化的竞争力功能, 塑造良好的企业形象, 为企业不断开拓市场奠定基础。

(3) 信用文化是指关于信用的意识、理念、评价、体系、规则、机制等方面的文化积累。市场经济是法制经济, 更是信用经济。信用是企业的生命线。随着中国加入WTO, 逐步与国际接轨, 制度的国际化、规范化是市场发展的必然, 从长远发展来看, 建筑企业必须形成信用文化。首先, 必须形成全体员工的诚信度;其次, 必须建立信用管理机制, 以良好的信用来获取市场的通行证。

(4) 项目文化是建筑企业文化的重点与特色, 应结合起来建设, 将新的经营理念与项目管理紧密结合, 创建创新的项目文化, 确保项目施工过程的全方位控制进而实现管理升级, 树立了良好项目形象才能树立良好的企业形象, 从而实现企业文化建设的目标, 并且赢得业主、占领市场。创新项目文化可以从以下几方面着手:

(1) 项目管理文化创新, 夯实管理基础。引入计算机多媒体技术和建筑工程微机管理系统作为项目信息管理的有效工具, 实现现场办公的“数字化”、“集成化”。和“无纸化”的项目管理, 使施工的整个过程具有可追溯性。

(2) 项目制度文化创新, 抓住关键问题。专门给项目经理建立一套既能保证项目管理顺利进行又能反映、维系和弘扬项目文化的规章制度, 强化他们创建项且文化的责任心和使命感。

(3) 项目精神文化创新, 实现人心凝聚。以人为本, 尊重、理解项目人, 充分调动项目人的积极性, 尽可能最大利用他们的创造性使之为项目尽职尽责;适时加强岗位培训和文化教育, 提高项目人的综合素质。

(4) 项目业主文化创新, 产生品牌效应。将项目文化积极向业主延伸。工程竣工后主动配合业主的善后工作, 有效宣传自己的优势, 树立企业的良好形象:全面实施无投诉回访制度, 建立与业主之间的密切联系。

(5) 把施工现场管理纳入企业形象战略。施工现场既是连接社会和企业的结合部:又是企业管理创新的落脚点。推动施工现场企业形象化管理是建筑企业深化改革、促进发展、强化项目管理的需要。实践证明施工现场管理水平的高低, 决定着企业开拓市场的成败。市民往往通过施工现场的外观、进度、是否扰民来认识企业, 而业主在选择承包商时, 除在招标、开标前对企业的资质信誉作大量调查, 有的还会深入到施工现场或施工企业明察暗访。因此, 作为窗口的施工现场的形象必须在整体上选到一定的水平。

3.3 建筑企业文化建设操作和实施。

建筑企业文化作为新的管理理论和管理思想, 其运作方法也应进行创新。一定要有明确的执行部门和明确的程序, 明确的程序即在原有文化基础上调查研究—用确切的语言和符号将肯定的企业价值观表示出来—实施新文化机制—完善新文化机制。尤其要注重企业形象的CIS设计, 重在确立CIS策略的规范操作, 要有鲜明的行业性、突出的时代性。紧紧把握时代的脉搏, 倡导创新和竞争精神;孕育出良好的产品形象、员工形象、管理形象、经营形象和服务形象。

在具体运作时要注意这样几个问题: (1) 要有历史的继承性, 企业文化要植根于自身的土壤, 从历史中继承, 由经营实践中提炼, 在发展中创新。 (2) 以科学的管理体系为基础。企业文化是经营管理的有机组成部分, 是一个极富现实性和实践性品格的动态的管理过程, 塑造企业文化要特别重视与企业日常管理的紧密结合, 经营有理念, 管理有制度, 服务有标准, 现场管理有准则, 在导人企业文化的过程中, 对规章制度进行修改、补充和完善, 以有形的制度和严格的规范来引导和约束员工的思想和行为。 (3) 企业文化建设可根据自身情况通过各种活动来倡导和传播企业文化, 把企业精神渗透到生产经营的全过程。分解传达给员工, 强化员工的企业意识, 使其成为凝聚和鼓舞全体员工的物质力量和精神力量。 (4) 企业文化建设要体现新意, 在企业不同的发展阶段, 企业文化应有不同的内容和不同的风格, 面对变化的市场竞争, 要建立与之相适应的经营观念和文化氛围, 企业文化要在不断更新的过程中再塑和优化、发展和创新。

建筑企业文化建设是一项系统工程, 企业文化的培育, 不是一蹴而就、一劳永逸的, 它经历着发育、形成、鼎盛、更新的过程, 需要把握市场发展的各种趋势, 努力提高企业的文化品位, 提高产品、经营管理的文化含量和员工的整体素质, 不断增强企业的内部凝聚力和外部竞争力。使文化力转化为经济力, 进一步提升建筑企业的核心竞争力。

4 结束语

篇4：建筑施工企业的企业文化对策分析

关键词：建筑施工企业；企业文化；对策

企业的发展离不开企业文化的建设，其关系到企业所崇尚的人才与经营精神、原则等状态，有利于企业科学、高效、规范的展开企业管理，让企业依照良性循环状态得到健康的发展。对于建筑施工企业而言，如果可以运用企业文化来得到整体企业的良性管理状态，则是企业发展的最高水平。特别是建筑施工企业属于劳动密集型和技术密集型的综合性企业，其管理状態关系到企业是否可以在市场环境中长久的发展。

一、强化企业文化内外建设，树立良好企业形象

企业文化从外在表现来说是一种企业形象的展示，其表现了整个企业具有统一的价值观，从而统一进行企业形象的维护和塑造，所有员工都参与到企业形象的建设中，在各自的岗位上以企业文化塑造并贡献自身的力量。

对内管理上，企业应该积极的崇尚以人为本的理念，让企业文化精神、价值观与员工得到和谐统一，让员工能够充分意识到维护企业文化就是保障自身利益。让企业文化建设踏实的落实到基层，而不是仅仅停留在形式主义层面。积极的通过制度和执行让员工享受到企业文化建设的益处，从而积极的维护企业文化的发展。在制度上应该充分表现对员工的关怀，培养企业积极向上、规范而人性化的管理氛围，鼓励企业员工之间的互助精神，达到员工与企业共同的前进。给与员工充分的学习机会以及良好的生活状态，减少员工过多的精神压力，能够在一定强度的工作任务下保持积极的工作状态，爱岗敬业，持之以恒的维护企业的利益。相关企业文化应该进行文字化规范，制作成相关电子文档或者纸质手册，对各员工进行发放，让员工有充分的认识与了解。同时在定期培训或者入岗培训中深入的学习相关企业文化内容，提升员工对企业文化的认识水平。

对外展示上，应该让企业在基层的项目落实管理上提升品质，强化对设施、施工现场以及施工团队的管理，注意各施工环境的规范落实，确保项目实施的安全和高效，得到社会对施工品质的认可，加强施工工作中员工的凝聚力与向心力，共同努力协作的保证施工品质。同时做好一定形象宣传，如对外的广告牌、宣传横幅、标语等，注重宣传的突出清晰性和更广阔的传播效果。提炼企业核心精神在容易看到的地方做标语宣传，让社会和员工都充分感受到企业所追崇的企业文化精神，树立明确的工作目标，让社会逐步对企业产生更多的认识和认可，同时也了解企业自身所秉持的发展目标和所肩负的社会责任。

二、在统一企业文化中要突出个性文化

建筑施工企业众多，为了达到更优质的市场竞争力，企业文化自身需要一定的个性发展。每个企业在企业文化上的侧重点都有不同，不同的定位可以有效的吸引其对应的企业人才和打造最适合的企业运营状态。并不是所有好的企业文化都适合企业自身，企业文化要量体裁衣，运用企业自身资源和发展需求来个性化打造企业文化是目前的趋势。例如注重创新的企业文化则需要多进行创新精神的鼓励，在相关薪资、晋升和福利上能多进行创新精神的倾斜，让整体企业氛围有利于创新的发展。往往个性化的企业文化是企业对外形象展示的吸睛点，也是社会对企业认识的深刻印象点。而因为这个区别于其他企业的个性文化特点，也会因此而聚集一批不同于其他企业的人才，同时也会因为个性特点而赢得企业在市场发展中的稳固市场份额。当然个性的企业文化不能与企业应有的基本运营规范相矛盾，例如创新的激励也要保证企业自身遵循相关法律和施工安全，保证企业自身应有的社会责任。

三、牢固安全文化为企业发展根基

建筑施工企业的基本企业文化在于安全施工，要通过制度文化、培训教育文化、精神文化、环境建设以及宣传文化等方面做良好的配合。在制度文化上，要将安全施工各相关流程和规范进行制度明确化，同时要对固有制度与新增制度进行不断的强化学习。在相关安全施工的技术与管理方法上要进行定期的培训，可以将企业内部培训和人员在外培训联合进行，不断地提升企业自身安全运营的能力和意识。在精神文化上面，应该积极的通过对个人安全意识素养的考核和筛选，在人才选拔和设备的购进等环节要积极的崇尚安全意识标准，将安全施工的精神贯彻到各环节。在施工和其他工作环境的建设上，要保证其操作的安全性，打造安全环境，做好相关环境建设和监督的管理。同时在宣传文化上，要通过安全知识和标语等宣传方式让企业员工等得到较深刻的安全文化印象。定期举办安全施工相关技能竞技活动，将安全施工的工作氛围进一步的升级，让整体员工关注安全施工的活动。让安全施工优秀人员给与更多的物质、晋升等奖励，同时也通过相关法律知识的灌输，让员工意识到不安全操作的严重后果，从而提升其操作的谨慎态度。将工作安排设定为责任制，提升相关责任人的工作监督和责任态度。定期对工作中存在的问题进行总结分析、反馈、讨论，从而将所有问题进行有效的预防策略设计，同时形成相关制度，进而让企业安全管理形成专业的制度化管理，而不仅仅是单纯的人管人的滞后模式。相关操作的奖惩处理一切有章可循，相关执行也有规范标准做指导，一切以制度为主要衡量标准。

四、建立健全的监督和意见反馈机制

同时形成较好的监督体制，避免权力膨胀。所有管理工作应该由相关的监督体制做制衡，及时的反馈管理中的问题，为不安全因素做及时的补救和预防。建立良好的上下通道，可以让一线工作人员及时的反应工作中所涉及的问题，如在洗手间设立意见箱，或者建立匿名网络平台等信息反馈渠道，能够让基层人员没有顾虑的进行匿名反应问题。同时定期进行员工实名反馈信息方式，及时的对企业中所存在的不良问题做反馈，同时积极的吸纳员工提出自身的改善意见，对于有实质性意义的建议进行一定奖励，甚至可以优先进行晋升的机会。及时的反映企业中所存在的问题，监督整改可以有效的预防问题的发生，同时给管理者提供更多的整改参考意见，让管理接地气，落实到实处。

五、结束语

篇5：企业文化的几大问题

企业文化是一个既虚又实的概念。当我们的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力。这就提出一个问题，文化究竟是什么？为什么中国的企业走到今天，我们要提出重塑企业文化的问题？为什么一个企业的基业常青，它的核心的基础是所谓文化建设？为什么说文化管理是企业管理的最高境界？为什么说现代企业管理最高层次的竞争是文化的竞争？要回答这些问题，要从中国企业成长和发展过程入手。我认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。

中国企业在成长和发展过程当中究竟面临什么样的问题呢？我把它归结为十个问题，这十个问题都跟企业的文化密切相关。

问题一为什么中国很多明星企业很快成为流星企业？

一个企业成长和发展的核心命题是什么？——就是可持续性发展。可持续发展包含两个层次的含义：第一，企业如何持续地活下去。从企业角度讲，活着是硬道理，就是说如何使得一个企业变成一个长寿的公司。第二，如何才能活的更强壮、更健康。企业不仅要活的长，还要活的健康、强壮，这就是做强做大。中国企业在20 年的发展过程中，很多企业一夜成名，但很快由明星企业变成流星企业。这就存在一个问题，企业如何才能活的更长一些、更健壮些。我认为，一个企业是否能持续活下去取决于两个最基本的要素。第一个我把它称之为理念依据，一个企业能不能持久活下去，关键在于你有没有理念依据。所谓理念依据就是你有没有文化，有没有自己的核心价值观，有没有对你的未来、你的战略有完整系统性的思考。第二个依据我把它称之为客观依据。企业能不能够持续的活下去，光有理念是不够的，必须要有市场，要选择一个有前途的市场，大市场才能孵化大企业。选择了一个有前途的市场，并不意味着你就能活下去，关键在于你能不能在这个市场中去赢得客户，赢得客户的忠诚。

中国很多企业从明星变成流星，从根上讲，是很多企业过去是在一个机会主义条件下获得成功的，都是凭借老板抓住某项产品、某项技术，抓住中国经济发展过程中的各种机会，运用非常规运作，一夜之间把企业做大。企业做大后，很多企业反倒搞不清楚这个企业是干嘛的？我的企业要为谁服务？企业客户是谁？企业未来要选择什么样的产业领域？企业在这个产业领域中处于什么位置？处于这样的位置要用什么样的经营模式？要有什么样的核心专长与技能？企业内部如何配置资源？配置资源要采用什么样的原则？对于这些最基本的问题，很多企业没有完成系统思考，所以反倒在有了钱以后、大了以后找不到方向。这些问题都是一个企业需要思考的文化问题。要解决这个问题，就是通过文化建设帮助企业实现系统思考，实现战略落地。所以，我们最早写“华为基本法”，“华侨城宪章”，“迈普之道”，“新奥企业纲领”等，都是试图通过这种方式帮助企业家去完成一个系统思考，实现我们所讲的战略落地。一个企业能不能够长寿首先要有理念依据，三流企业是卖力气，二流企业是卖产品，一流企业卖的是技术，超一流企业卖的是标准，卓越型企业卖的是文化。但现在绝大多数企业还处于三流、二流，卖力气阶段。

一个真正的企业，要立足于成为产业的领袖，成为国家社会经济发展的栋梁的话，最终它要卖的是文化，企业的文化融入了整个社会文化当中，对整个社会文化具有推动作用。所以说从这一点来讲，文化建设一个很重要的功能，就是我们去帮助一些企业去完成一个系统思考，文化建设是帮助企业家完成系统思考的过程。

问题二为什么企业高层与中基层有沟通障碍，难以达成一致？

企业内部常有这样一个问题：企业高层与中基层间，对一些最基本的企业核心价值观、基本理念达不成共识。现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得对下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书让下面的人去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。我问一个企业家，你为什么要买这么多书？他说，我现在的理念很好，我的战略没问题，就是缺乏执行力。我反问一句，为什么员工缺乏执行力？责任在谁？我认为，执行力不足是因你领导力不够，你的理念、战略没有一个传递系统，下面的人并不理解你要干什么。对他提出什么样的要求？企业要向何处去？企业要有什么样的核心价值体系？对企业未来要采取什么样的战略？对这些基本问题大家都不理解，就很难执行，彼此之间没有共同语言。企业只有建立共同的语言系统，员工才能理解高层的战略意图，理解高层所提出的要求，才能正确的去执行你的战略，彼此间达不成共识就很难具有执行能力。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。

1996年，华为的任总来找我说，他最近收到一个五百人的工资单，一看就傻了--2/3 的人根本不认识。他说这字是签还是不签呢？要是签了肯定是瞎签，因为2/3 的人根本就不认识，人力资源部又没提供一个客观的标准，授权让下面的人去签又不放心。他发现，企业大了以后，高层的理念开始跟中基层出现偏差，老是传递不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。创业时都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企业大了以后，几个月都见不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越来越听不懂，越来越跟不上。老板一回头，发现后面的人跟不上，越来越没有悟性。我有时问一些企业家，你需要什么样的人才？老板说，需要有悟性的人。正是因为缺少一个共同的语言系统，就使得整个企业执行力不足，理解出现偏差，没有正确的方向，你执行的越正确偏差越大。执行力的前提是要高层做出正确的决策或者能正确理解高层的意图，如果把高层意图理解错了，你执行力越强离企业的战略目标越远，执行力的前提在于正确理解高层的意图。

一个企业在高速成长时期会面临很多诱惑。华为在高速成长时期就面临着要选择的问题？——企业究竟将来要做什么？要成为一个什么样的企业？如何把这种理念、目标让所有的中高层达成共识？这就是一个企业文化建设的过程。通过企业文化建设，可以建立共同的语言系统，所有的高、中基层对企业的核心价值观、企业未来，彼此之间达成共识，这个共识就是一个共同的语言系统。有了共同的语言系统，大家就能正确地理解高层的理念、战略意图，这样可以减少沟通障碍，减少沟通成本。

问题三为什么企业在组织变革与流程再造过程中，员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？

现在很多企业都在做组织的变革与流程的再造。为什么很多企业组织变了、流程变了，可最后大家却感觉不到效果？很多企业一天到晚都在折腾组织，都在折腾流程，但最后还是产生不了实际效果，终端的客户还是感受不到企业产品与服务的改善，企业的效率有时并没因流程与组织变了以后变得快了。原因在什么地方？组织与流程的背后是什么？——权利与利益；权利与利益的背后是什么？——责任与能力；责任与能力的背后是什么？——人的行为。一个企业不是简单的画一个组织结构图，简单的把流程画一下就算是组织变革、流程再造了，必须改变背后的权利、利益机制。在权利、利益机制背后，必须要建立责任体系和能力系统。在责任系统和能力系统背后，必须要去改变员工的思维方式与行为方式。如果在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流于形式。

组织变革、流程变革的过程中，如不能对员工的思维方式、行为方式、观念进行变革的话，那员工就不会理解变革。他会感到，你究竟让我干什么？为什么今天要折腾组织明天要折腾流程？折腾组织、流程要达到一个什么样的目标？变革的目的是什么？员工如果不理解就会感到迷茫、迟疑而不__愿跟进，最终导致上有政策、下有对策。我给一个大型国企做咨询时，项目还没做完，甲方经理追着把钱给我。我觉奇怪：项目没做完为什么给我钱？他说，我们最近请麦肯锡做了KPI指标体系，现在考核是基于流程的考核指标体系，这个度一项重要的考核指标是这个项目的预算完成率，您提前把钱拿走，我在流程上的预算完成率就提前完成了，这个部门的季度奖金就拿到了。

如果组织流程再造的背后没有文化的支撑，靠这种所谓的KPI 指标、靠所谓的制度是管不住的。制度和流程只能管住60～70％，真正管到100％或90％必须要加入文化，必须让员工把这种制度、流程转化成为一种自觉的行为，上升到他的理念层面，上升到他的文化行为层面。所以，组织变革根本的是文化的变革，人的思维方式、行为方式的变革，如果这些深层次的东西不去变革，理念不先行，人力资源的机制不进行系统的变革与创新，不能通过人力资源机制的创新去改变人的行为，去驱动人的行为改变的话，这种组织变革，流程变革，肯定是走形式。员工不理解变革而不愿跟进，变革的成本就高，变革的摩擦系数、冲突就大。很多企业在变革过程当中，之所以引起员工的不稳定，根本原因就是跟员工的沟通太少、沟通不畅，在组织变革过程中文化没有先行。

问题四，企业文化理念与行为严重背离，为什么中国企业的制度成本高？

问题就是文化虚脱。我们现在的企业理念很多，我最近在研究大型国企时，把中国所有的排在前十几名的国企所倡导的理念做了一个梳理，发现，中国的企业现在所提出的口号、理念完全可以跟国际接轨，甚至是现在国际上最时髦的理念我们全有。但问题是，文化仅停留在口号与时髦的词汇上，好像企业文化就是提几句口号，就是挂在墙头上。当然，现在这种文化口号不仅挂在墙头上，很多企业连厕所里都挂了。

问题就在于，文化理念只是一种在天上飘的东西，天上飘的东西会致文化的虚脱。一个企业的文化理念要落地要靠什么？必须要靠文化的建设系统，通过文化建设如何来牵引员工？文化是一个牵引机制，它告诉员工要朝什么方向走，怎么做才会符合企业的要求。但文化又不是自觉的行为，有时需要一种刚性、内在的驱动力。这种内在的驱动力靠什么？——靠人力资源的KPI指标体系。考核指标里面如果融入文化的诉求，考核就是刚性的牵引，通过考核的指标，员工照着所要求的考核指标去努力，就可以驱动员工按文化的要求去做。

所以对一个企业来讲，文化建设要将文化理念融入到人力资源机制过程当中，融入KPI指标过程当中，如果不融入有时就会有问题。

前几年，我从北京坐飞机到广州，经常发现一个问题，同样的机型而不同的航空公司，有的飞机飞的快有的飞的慢，有的是提前有的是晚。为什么同样的距离、同样的机型，不同的航空公司，有的飞的快有的飞的慢，原因在哪儿？后来我看了中国民航日报上登了一个案例，我弄明白了，是因各个航空公司对飞行员的考核指标不一样，他的工资跟考核指标挂钩的方式不一样，有的飞行员的工资跟他在空中飞行的距离挂钩，你在空中飞行时间越长工资越高，有的是考核飞行员的飞行距离。所以，凡是考核飞行时间的都飞的慢，凡是考核飞行距离的就飞的快。光有考核指标行不行？光有KPI是不够的，如果员工他不认同企业的文化，如果我们KPI指标里不能反应文化的要求，员工就上有政策、下有对策。

另外，文化的本身是心理契约，正因为现在很多的企业缺心理契约，就导致企业的制度成本很高，企业行为与员工行为没有自律机制。文化能形成员工的自律机制，企业的契约也有两种，一种称之为劳动契约，一种称之为心理契约。劳动契约是依据市场法则确立双方之间的权利、义务、责任，它是一个刚性的，它要解决的问题是要你按制度干，按流程干。另外一种契约是心理契约，是员工自觉自愿的认同企业对他的要求。有了心理契约，员工就解决了一个问题，是我要干，不是领导让我干，不是制度让我干，而是我发自内心的，我愿意承担这份责任和工作。有了心理契约，管理成本就低了，不需要监督了，他能够自觉、自愿、自动、自发地工作，管理成本、监督成本就低了。从这一点上讲，如何通过文化建设，将文化理念融入到考核指标体系当中？如何通过文化建设让员工能够自觉、自愿地去工作？这一点就是现在文化建设所需要解决的问题。解决理念在天上飘、员工行为在地上爬的问题，解决制度管控成本高的问题，要靠心理契约，也要靠文化建设。

第五，为什么企业分权分利就分心？

企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量，这也是文化问题。为什么现在很多的企业一但形成不同的诸侯、不同的利益群体，企业内就会形成利益分化，人际关系越来越复杂？

首先是高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦，缺乏一个共享的文化及共同的事业平台，要解决这些问题还要靠文化。对企业文化建设来讲，要使得一个企业建立三个共同体。第一个我们把它称之为利益共同体。首先通过文化建设，把利益规则确定下来，大家彼此间建立一个共同的利益共同体。通过文化建设，明确未来企业要向何处去，我们从事的是一项什么样的事业，形成一个事业共同体。再有，通过文化建设使得彼此之间有共同的核心价值体系，形成一个命运共同体。这是一个企业团队建设的三个层次，从利益共同体到事业共同体，再到命运共同体。这个过程本身就是一个文化建设过程，就是一个企业不断的从利益共同体上升到事业共同体，最终上升到命运共同体的过程。进入到这个企业，加入这个团队，觉得这个企业有前途，愿意为这个组织奉献自己的一切——从单一的利益共同体走向命运共同体，这个过程也是需要文化的过程。

第六，为什么企业待遇很好但仍留不住优秀人才？

很多企业老板遇到这种问题：为什么薪水也很高，给员工待遇也很好，工资水平也高于同行业水平，可还是留不住人才？企业能不能留住人才，不仅只决定于待遇。常言道，感情留人，事业留人，待遇留人，三者的力量综合起来才能留住人才。而感情留人、事业留人本身就是文化留人，企业内部如果人际关系复杂，彼此之间你防我，我防你，优秀的人才不愿意在这种文化生态当中，大家都是片面的业绩导向，人人自危，最后也会找不到感觉。通过文化建设，如何优化一个企业内部的人才生态环境？如何通过这种生态环境的优化去提高员工的满意度？提高员工的忠诚度？这也是我们需要解决的文化建设问题。

第七，企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。

我们常说，一个企业的文化来源于企业家文化。中国很多企业在成长和发展过程中活不长，做不大，就是企业家的境界与抱负封顶。因为很多的企业家都是靠个人魅力、个人勇气抓住中国经济发展过程当中的机会，很多企业家都很成功，正因这种成功，企业家太自信。中国企业家在全球来讲是比较自信的，为什么呢？他是靠自己一手打出来的天下，所以他特别自信。这个企业完全是靠自己赤手空拳打出来的，当外部环境发生变化以后，很多企业家不愿意改变自己。恰恰是因为过去成功的这种心态、成功的这种思维方式约束一个企业，企业家的境界就封顶了。企业家的境界和抱负就像一个天花板一样，一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界与追求，企业家的境界与追求提不高，这个企业的发展很快就顶到天花板了，做大不了。一个企业家做到一定程度，要有胸怀和抱负。韩国的三星老板李健熙曾讲过一句话，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以换”。三星正是仗着这样一种思维，由于老板个人境界的不断提升和突破，为企业的发展不断提供更为广阔的空间。

大家可以看到，为什么中国很多的民营企业家跟职业经理人彼此间搞不好关系？我在中央电视台做“对话”节目时，侨兴集团老总讲到一句话“请人来哭没有眼泪”。讲的是在广东有些地方有一个习俗，家里亲人死后请一批职业高手来哭，谁家请的职业高手哭声越大说明越孝顺。职业高手哭的好像非常悲哀，但仔细一看，这些家伙边哭边乐，这叫“请人来哭没有眼泪，没有感情”。再一个是没法沟通。现在的很多企业家跟职业经理人打交道是一个非常痛苦的过程，彼此间的理念不一样，文化不一样，行为方式不一样。所以，创业型企业家跟职业经理人之间很难沟通，很难有共同语言。很多的企业聘请职业经理人失败，关键的原因在什么地方？我认为是在文化上，是职业经理人的文化和创业企业家的文化没有融合，职业经理人没有融入到企业中，作为企业的创业老板也没有主动跟职业经理人深度沟通，没有在关键问题上达成共识。比如，很多老板请职业经理人总是抱着太高的期望，总觉得花大价钱请了一个职业经理人就应能够帮助解决所有的问题。但中国的劳动力市场的现状是缺少一个成熟的职业经理人市场，很多职业经理人不职业。如果你请来以后对他期望过高，请人时的心态又是短期投机心态，寄希望于这个职业经理人能解决所有问题，那么，这个职业经理人就会有压力，压力太大，职业经理人的行为就变形，一变形业绩就做不出来，业绩做不出来，老板就不满意。所以，这是一个问题，因职业经理人所要做的事是要有助于企业管理系统的整体提升，但这是一个长期的过程。现在很多老板在过去就是在一个投机心态当中发展起来的，他用人也是沿用这种投机心态。他们没有一种长远意识，对于职业经理人的压力太大，期望太高，使得职业经理人变形。

其次，用人上彼此之间缺乏信任，不能信守承诺。大部分情况是：请你时说的好，来了以后怎么都行。但一旦签了合同后什么都不行了，彼此之间没有承诺，没有一种信任关系。再次，职业经理人必须在一个理性的，系统的环境当中，才能把他的专业技能发挥出来。如果老板是天马行空，个人意志决定一切，企业内部完全是人治，职业经理人进来后发挥不出作用。所以，中国企业家要完成从创业型企业家到职业经理人的过程，首先是企业家自身的行为、思维方式要转型。如果你的行为方式、思维方式不转型，是很难跟职业经理人打交道的。另一方面，职业经理人也必须要改变心态，站在企业的角度思考问题。所以在这个过程当中，企业家如何进行思维的转型和行为的转型？如何提升自己的境界、抱负与追求？如何改变自己的行为？如何从过去的冲锋队队长、救火队队长转化成为一个企业家？——这是中国很多企业家所面临的一个槛。这几年在企业咨询时很重要的一条，就是如何去帮助企业家完成角色的转型，提升他的境界与追求。通过文化建设，让企业家能够进行自我反省，能够认识到自己过去的那些行为已需要改变，要适应新的环境变化，完成自身角色的转型和行为的转型，这个过程是一个长期的过程，也是一个文化建设的过程。所以，企业文化建设过程中，企业最核心的一点，是企业家自身要进行转型。

第八，为什么计划经济体制所形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍最大？

很多人都在关注和思考中国传统文化对中国企业的影响。但我认为，中国的企业就目前来讲，真正约束中国企业走向国际化走向市场的，是受长期计划经济的影响。假、大、空的思维方式、官本位的认知系统、非人性化的人为治理对中国的企业家、对中国企业的员工、对中国国民的影响很大、很深远。即使是很多民营企业也深受其影响。民营企业有一个普遍的现象，即中国越来越多的民营企业越来越像国有企业，为什么呢？并不是因为民营企业的组织形态等越来越像受计划经济影响的国有企业，是因为很多虽是民营企业，但脑子里面重权利，重职位，做事说话喜欢假大空，重议论不重行动，这种习性到今天对企业仍具有重大的约束作用，这种办企业的思维惯性是受几十年的计划经济的影响所导致。

企业做大后，计划经济的烙印和影响潜移默化，像一只看不见的手引导着民营企业，最终越来越像国企。我去过一个民营企业，这个企业竟然设了一个办公厅。按照中国的行政机构设置标准，一个组织要设办公厅，这个组织就应该是部级单位，办公厅下面要有处，处下面要有科，科下面有股。这个企业为什么搞一个办公厅？为什么要按部级单位设计？当我们和企业的高层讨论这个问题时，他讲，这跟企业所处的社会文化环境有关，他们的很多客户要么是国企、要么是政府事业单位，这些客户都有着非常强的官本位意识、官僚文化。很多都是局级单位，副部级单位，很多客户代表都是局级或副部级干部，你不应付的话就很难做生意。前几年，我去浙江一个村办企业做咨询，这个企业年销售当时已达几个亿，是