本田企业文化

本田企业文化（精选5篇）

篇1：本田企业文化

什么是本田企业文化？

本田汽车公司（Honda Motor）是汽车行业的彼得·潘（Peter Pan）──一家拒绝长大的公司。作为世界上最年轻的以及少数几家保持独立的主要汽车制造商，本田一向喜欢我行我素。本田坚决维护其创始人所倡导的独立行事、快速行动的企业文化，大胆地在全球战略、产品概念以及可持续使用的资源等方面坚持走自己的道路。当习惯性思维促使汽车制造商们纷纷朝一个方向奔去时，本田注意到了这一点，于是便转而向另一个方向进发。

自 1948 年作为一家摩托车制造商诞生至今，本田的这一策略一直很奏效。本田现在是世界第七大汽车制造商和赢利最高的汽车制造商之一。本田在日本占有 15% 的市场份额，超过日产（Nissan），仅次于丰田（Toyota）。在几乎占据了本田营业利润三分之二的北美市场，本田已经建立了第五家汽车装配厂，并且正在对“叁大”汽车制造商最后的堡垒──轻型卡车市场发起进攻。它在新型燃料方面也占据着重要地位。在其它汽车制造商正在就行驶里程和排放──主宰 21 世纪汽车工业的两大问题──大伤脑筋时，本田在这两个领域已处于领先地位。

本田管理模式

本田宗一郎于1906年出生在静冈县，1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂，经营得非常成功。1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售给丰田公司。1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；1971年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。

一、充分尊重个人，公平合理授权

早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。在经营本田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽负责。1971年他们两人同时退休。为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。

进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。

宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。

本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。

二、一人一事，自由竟争

宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的。

一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。

在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一被采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过自由竞争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了“镇纸型组织” 的横向组织。顶端就象镇纸上的提钮，有几位高级领导（他们是评审会的重要成员），在它之下的研究人员全部处于对等关系，形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。

三、造就独创型人才

要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。

1、引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励

2、建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。

3、举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。

4、技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。

四、顾客满意第一的原则

在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以扩大人的视野，积累经验，密切关系。宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望，就会白天比别人干得起劲，同时又十分注意效率。如果通宵达旦工作而不休息，那么宗一郎也许不会有什么创新了，可能还会失去全面培养人的机会。

宗一郎指出独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的日号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。

本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。

本田的管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一。我们只有理解了它的完整性，才能为我所用，只着眼于一点是不能发挥其功效的。被喻为“本田神话”的本田，以其过人的胆识和埋头科研的精神，把本田公司从一个小小的修理汽车和摩托车的作坊发展成为世界头号摩托车跨国公司和大型汽车生产企业。他不仅在追求技术的梦想中取得成绩，尤其在他的经营决策理念上，有着过人之处。

创造顾客就是创造需要。法国女人的服装最善变化，因为她们对流行很敏感。具体地说，每年春秋两季的时装表演会，便能影响该的女装流行款式。同样地，想创造顾客便要创造需要，时装表演能够影响当年的流行，就在创造需要。时装流行起来，便创造了顾客。

兔子的耳朵长，无武器靠信息。为什么兔子的耳朵会那么长牽因为没有任何武器，只有靠它一对长耳朵来搜集情报牗资讯牘。遇有敌人来袭击时，便靠着耳朵先得资讯，用最快的速度离开现场。因为兔子的脚跑得快。企业亦然，要有兔子般敏锐的资讯搜集能力。攻则派出商业间谍，退则鸣金收兵以策安全。

要懂得登山，也要懂得下山。上山容易下山难。因为登山的时候有一个山顶为目标，只要拼命爬上去终归会爬到山顶。可是，下山就难了：什么时候下山牽下山以后能不能再爬上来牽时机与方法的决定非常困难。“本田技研”在1916 年作了生产调整，工厂停工一星期。那时候情况尚佳，只是国际收支有点问题，以百分之六十二的市场占有率来看，照说不必停工，但总要考虑到同业的存亡，便决定下山了。

信赖是一个人的履历。一般人写日记都要用“橡皮擦”，也就是把写在日记上的白纸黑字，觉得不合适便用“橡皮擦”把这一段话擦掉。可是，信赖是不能用“橡皮擦”擦掉的，因为信赖是一天一天造成生活的日记，无法用“橡皮擦”擦掉。换句话说，信赖是一个人的履历，用听、用看来判断这个人能不能信赖，所以，经营者只能用身教，不能用言教。更不能把过去的所作所为，用“橡皮擦”擦掉。

研究所不是博士制造所。研究所是搞商品的研究，不是用来制造博士。有一家著名的电机研究所，由于拼命写论文，这家研究所便有九十人获得博士头衔，可是一个像样的商品也没有研究出来，这家电机研究所是失败的，因为忘记了研究所设立的目的。研究所是“百分之九十九的失败，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在论文上写那么多理论而获得博士学位，却和实际的制造商品毫不相关呢。牽女人要打扮，但过分打扮会成娼妇。创意工夫的条件之一是实用性，而实用性以上的创意便是艺术品了。例如，一个女人非打扮不可，这和实用性是一样，可是过分打扮，涂红搽粉过于艳丽，便会被误会是一个娼妇了。所以，商品的装饰是必要的，但超过实用性的装饰，便非好商品。千人的技能不如一人的创意。千手观音有一千只手，可千手观音不会一千只手同时动作。技能者就像千手观音一样，但真正搞技能的只要一个人就够了。创意就不一样，创意是无限的，是可

以动员很多人同时工作。凡是经营工厂失败，其原因大多出于太重视技能，而忽视创意。忽视创意的工厂非失败不可。

信用和金钱是人生的杠杆，一般人把金钱看得比信用重要。可是金钱会用完，信用用不完，即使没有钱但有信用，人家还是会供钱给你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金钱取得平衡，像杠杆一样。有了信用自然也会有金钱。信用与时间就是金钱，这是颠扑不灭的道理。信用像滚雪球般地会越滚越大信用不会是只有一次，会像滚雪球般地信用上面又堆积信用。信用最要紧的是与人约定要守信用。用商品来比喻，就是商品的价格要与价值一致，这样才能建立商品的信用。在商业场上与人约好时间商谈，严守时间最要紧，这样才能建立做生意的信用。

要为自己的幸福工作。员工不要为企业而牺牲自己，要为自己的幸福工作，这样工作起来才会提高工作效率。员工和经营者不同，经营者非把企业当作自己的生死存亡来搞不可，可是员工也抱着这样的想法来为企业服务就错了。因为企业的存亡不在员工的牺牲精神上面，只要员工能在工作中享受自己的人生，企业就不会失败。

转败为胜在于追究失败原因人的一生都在失败中滚出来，不要怕失败，失败了追究一下失败的原因，“失败是成功之母”这个说法是千真万确的。自己处在逆境的时候，便要寻求失败的理由，是外部的原因造成呢，还是内部的原因造成牽是营业部门有问题，还是技术部门有问题牽这样分析的结果，便能找到成功的一线光明。经营者要具备智、仁、勇中小企业的经营者有两种典型：一为实行型，一为学历型。前者只知道拼命工作，后者只相信学历至上。这两种类型的中小企业经营者都不会成为大企业的经营者。大企业的经营者除了要具有智慧与知识之外，更要具有仁与勇。换句话说，要有爱护员工的“仁”，有替企业作出判断的“勇”，有使企业不失败的“智”。有了这样的三位一体，才能保证大企业成功。有梦想比念兵法有效给年轻人“梦想”比教年轻人念《孙子兵法》更有效。例如兵法所说： “知己知彼，百战不殆。”从字义上来理解，孙子的说法完全正确。可是如何才能“知彼”、“知己”牽这就不容易做到。反之，简单明了地给年轻人一个奋斗目标，告诉他们要在自由化时代取得胜利，惟一的做法就是提高技术力。自己制造出来的商品比人家好，也就不怕竞争。因此，“梦想”比兵法更实际，更能使人奋发有为。

本田哲学

母子公司文化管理中，往往要求既要与母公司文化保持一致，又要体现子公司文化的差异性和独立性。往往这里面需要考虑的是导致文化差异的原因在于行业背景的问题。母子公司往往处于不同的价值链环节中，也决定了各自文化特点的不同。

《本田哲学》所倡导的本田精神中最核心的是“尊重个性”与“三个喜悦”，“它所表达的信念是：希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。”立足通过企业活动，“应该使购买商品的人（购买的喜悦），从事商品的销售，服务的人（销售的喜悦）、从事创造商品的一系列企业活动的人（创造的喜悦），彼此能够互相分享喜悦。”正是这样的富于人性化的、顾客导向的企业哲学，指引着本田企业的一步步发展壮大。但是这样的理念是源自于汽车制造企业，如果没有融会贯通和消化实践，那就很难切实贯彻到达康这样的服务型企业。

服务业与制造业最大的区别在于服务业提供更多的是无形的服务，相对于制造业所提供的有形产品所给顾客带来的物质价值而言，服务业最注重的是带给顾客精神价值；比如关怀、贴心、热情、尊重、享受等情感性诉求。而这其中，购买服务与从事服务形成了高度互动的过程，从《本田哲学》出发，其最终的目的无非就是要达致被服务者与服务者双方的喜悦。购买服务的顾客在达康人的服务中享受喜悦，达康人在为顾客提供服务中体验喜悦。因此，达康的文化应当是在服务中实践喜悦的文化。

“为顾客提供满意与喜悦的服务”是达康公司使命的表述，是对达康企业立身之本的高度概括；而在喜悦的服务文化正式确立为达康文化个性之后，我们可以看到达康服务的境界而远不是仅仅让顾客满意的基础层次，而是让顾客喜悦的更高层面。可以说，达康的喜悦型服务文化既实现了从《本田哲学》到《达康文化》管理思想精髓的无缝链接，又大大提升了服务文化的本质内涵，个性昂然地将达康文化与其它服务型企业文化进行了区隔。

正是通过《达康文化》的提炼整合，真正解决了母子公司管理的基本难题。从广本和东本的角度，在其宣贯《本田哲学》、推动本田文化建设的过程中，需要二级公司能够结合该公司的实际情况来落实基本价值理念，才能有助于本田精神的生根发芽；从达康的角度，在近十年的发展壮大中，追求在执行母公司经营哲学的实践中应当有达康自主的文化个性和结合企业行业特点的指导原则。而《达康文化》这样一个企业根本行动纲领的梳理和确立，就平衡了母子公司处理各自关系的基本尺度，保证了母子公司共同的目标追求和终极价值认同，也解决了子公司如何在根本准绳的基础如何寻求自身存在价值的方向。

如果没有《本田哲学》作为整个企业运营的基本准绳和实践依据，那么本田是难以在短短几十年间成为世界汽车市场的一个强势品牌；一个真正的品牌，背后必然有富于内涵的经营哲学作支撑。在《本田哲学》的三个喜悦的阐述中，我们充分感受到了品牌与文化是如此的交融，购买-销售-创造三位一体，既强化了内部文化凝聚力，又加深了外部顾客满意度。在达康文化体系的整体创新中，达康也积极地将母公司文化的精华延承到达康服务品牌的塑造中来。

企业文化与品牌文化是有区别的，企业文化关注的侧重于内部凝聚人心，而品牌文化关注的侧重于外部品牌印记，但两者要是有连接点，那就是核心理念。因此，服务的喜悦就是达康服务品牌最终要留给顾客的品牌形象价值。达康立足成为华南汽车服务企业的第一品牌，形成亲善、爱心的品牌联想。我们可以看到，从企业文化到品牌文化，实际上是一步步由内及外的发展。首先是服务文化、服务行为、再到服务形象（企业形象、员工形象），最后到服务品牌的塑造。

从理念到行为的落地方面，达康创新性地将核心价值观按维度分解为若干组关键行为识别，充分结合到服务过程中的各项关键指标上，实现了核心价值观通过行为落地；同时，又结合服务业的特点配置了服务礼仪规范、公共礼仪规范和商业道德规范等一般行为要求，构建了实用有效、简单易落实的行为规范体系。从行为到形象方面，达康在原有的企业形象和员工形象设计的基础上，又增加达康之歌、达康各业务项目卡通品牌形象设计等内容，充分烘托达康的服务品牌。

总而言之，达康在中期战略规划和企业文化体系创新的过程和成果是母子公司文化管理实践中的经典案例。尤其是通过创新，达康突破了六个方面的文化瓶颈，形成了立足长远、与时俱进、构筑和谐的独特企业文化体系。

其一，传承广本和东本文化、创新达康文化个性，有效地在《本田哲学》的框架下发展了有达康特色的企业文化理念体系，解决了母子公司文化管理模式的问题。

其二，企业文化建设常见的最大误区是提炼出来一套无法落地、虚无飘渺的理念体系，好看不中用，而在达康文化中，通过围绕核心理念，分解可识别的能操作的关键行为规范，解决了从理念到行为的文化落地方法。

其三，企业文化与品牌文化是密切相关的体系，但一般企业文化只注重内部，不重视理念体系对品牌外部推广传播的作用；而达康文化既重塑企业文化、又融入品牌文化，解决了企业文化由内及外上升为品牌文化的渠道。

其四，企业文化没有以公司战略为标杆，就将失去方向和标准；企业文化无法成为人力资源的价值导向，那么就难以真正落地执行。达康通过中期战略规划和企业文化体系两个系统同步运作，规划公司战略、匹配企业文化，解决了从精神动力系统支撑公司未来战略发展的协同。

其五，企业文化理念存在的最大问题是往往无法体现企业个性，同时理念体系混乱缺乏逻辑；达康通过挖掘文化个性、划分理念层次，解决了企业理念系统提炼科学化、系统化、有序化的难点。其六，立足行业背景、突出服务特性，解决了企业文化如何体现行业文化特点的课题。本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。

篇2：本田企业文化

顾晓晴 国贸三班 js0944305 摘要

随着全球化的深入，价值观的多元化、员工的多元化、许多企业的跨地区发展、新技术的出现等日益深化，企业文化成为日益重要的一门学科。如何管理企业，如何创造自己的独一无二的企业文化，如何让自己的企业文化发扬光大，已经成为越来越多的企业家考虑的问题之一。特别是宝洁公司的创新组织、可口可乐的百年不老的神话、丰田的精益制造，让我们越来越多的感受到除了产品、战略之外，还需要企业文化，如果没有文化的认同以及价值观的推动，企业无法走得更远。

关键词

企业 企业文化 管理 跨文化

引言

广汽本田汽车有限公司（简称广汽本田）于1998年7月1日成立，它是由广州汽车集团公司与日本本田技研工业株式会社共同出资组建的合资公司。在国内轿车项目中，广汽本田走出了一条“以市场为导向、少投入、快产出、滚动发展”的道路。广州本田成立以来，不但在生产经营中取得了令人瞩目的成绩，在企业文化的建设中也是硕果累累。广州本田企业文化的精髓是本田哲学，广州本田所有的经营活动都是在本田哲学的基础上而展开。

一、广本文化

作为一家中外合资经营企业，成立初衷是为了充分发挥双方的优势，其经营宗旨就是实现广州本田持续快速健康发展，获得最大利润。企业文化内容以日本本田为基础，融合中方的特点而成。日本文化属于高度关系文化，受中国文化的影响，儒家和佛教思想构成其文化底蕴。其基本价值观是强调以人文本，以德为先；重视群体合作，倡导个人的责任感，强调整体与集体，重视组织氛围。广州本田文化在此基础上发展成为属于自己的文化，其基本理念为尊重个性，三种喜悦。

所谓尊重个性，就是互相尊重各自独立的个性，以平等的关系互相信赖，发挥各自拥有的力量，并以此共同分享喜悦。三种喜悦包括购买的喜悦、销售的喜悦和创造的喜悦，它所表达的信念是希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。购买的喜悦是指按照让顾客满意的各个环节来实现业务，获得顾客的满意，通过商品，与顾客结下信赖关系；销售的喜悦是指提供优质、高性能的产品，顾客的满意给我们带来“销售的喜悦”；创造的喜悦是指能够满足顾客和交易伙伴及专卖店，透过他们的满意，我们亦会感到劳动的喜悦。

广州本田的宗旨：我们以国际企业为目标，通过向顾客提供世界最高水平的商品，贡献社会。运营方针是：向高目标挑战；重视理论、创意和时间；重视合作和信息交流；努力提高顾客的满意度；发挥专业才能，根据三现主义（现场、现实、现物）开展工作。

其运营方针具体表现为：“向高目标挑战”是指公司和员工都要树立高目标，不畏困难，勇于行动的挑战精神；“重视理论、创意和时间”是指时刻思索具有理论背景的新构思，经常反思日常工作的做法，理解其理论背景，敢于改革现状，所谓尊重时间就是简单、集中、速度；“重视合作和信息交流”含义是，团队精神是工作的基础，重视双向沟通（讨论、反映、信息的共同所有），创造出能使每个员工感到劳动喜悦的工作环境；“努力提高顾客的满意度”含义是顾客第一主义，满足甚至超过顾客的期待，获得下一道工序的认可（下一道工序是顾客），对于改善活动给予鼓励和支持；“发挥专业才能，根据三现主义（现场、现物、现实）开展工作”是指用人所长，主动地工作，不满足现状，力争上游，亲临现场，把握现状，提出切实可行的解决办法。

二、广本文化的优劣分析

广本的企业文化是在企业成长过程中形成的，体现在管理制度、管理方法、技术标准等技术、理念多个方面。具体分析广州本田企业文化，这里用层次来解释，即从精神层、制度层、行为层、物质层等方面来进行剖析。

（一）核心价值观

秉承“尊重个性、以人为本”的企业哲学，充分挖掘员工的潜能，激励员工追求创新，为员工施展才华提供广阔空间，广州本田从1999年起，持续不断地开展NGH、改善提案和劳动竞赛活动等群众性创新活动。而这三个活动各有所侧重：NGH小组活动着重营造一个能够实现自身价值的明快的工作环境和培养团队精神；劳动竞赛以围绕生产中的难点，立足在本职岗位争创佳绩；改善提案活动提醒员工不应满足于现状，而应在日常工作中不断改善现状，提高工作效率。正是这种多形式的群众性创新活动，为广州本田创造了良好的经济效益，加深了企业爱员工、员工爱企业的情感，不断增强了企业的凝聚力。

广州本田营销理念以用户满意为中心进行服务营销，这种服务营销理念贯穿于售前、售中和售后整个营销价值链，不仅要做到让顾客满意，还要超越顾客一般需求，创造“三个喜悦”的超期望值服务。通过这三个喜悦，实现品牌与文化的交融，购买-销售-创造三位一体，既强化了内部文化凝聚力，又不断提高了顾客满意度。

（二）制度层面

公司引入日方成熟且被实践证明科学有效的管理制度，并结合中国国情加以改造，创造了符合广州本田实际的管理模式。如在生产流程、标准化作业方法、人事管理、薪酬福利、行政后勤等方面都以日方的管理模式为蓝本，结合实际情况加以改进而成。

（三）在行为层面

股东双方、公司上下都以广州本田根本利益为最高利益，重大决策实行双签制，遵循统一的管理规程，都穿白色的工作服，各方面保持高度的一致性。同时尊重员工个性，成立了丰富多彩的社团组织，能很好地凝聚和展示员工的创造才华。通过“5S”、“三不”、“三现主义”等员工自觉的行动充分地展示着企业的核心价值观。

（四）物质层面

广州本田通过向社会提供雅阁系列轿车、奥德赛多功能系列轿车、飞度系列轿车和思迪系列轿车共四大系列18种车型。8年多来已向顾客提供了90多万辆用户满意的汽车产品，贡献社会。在产品方面始终如一地传播着公司的精神理念和核心价格观。

广州本田企业文化在制度层面的反映就是其企业管理规章制度。其文化是中日文化的交融，其制度亦是以日本本田为基础，实现了完善科学的管理制度与企业文化的完整统一，使企业文化沿着既定的轨道前进，体现在员工具体行动中，根植于员工的心中，最终展现在其产品上。这样就实现了企业文化四个层面的融合，使其相互影响，相得宜彰，使文化力得到迸发。

但是，中日两国一衣带水，文化源远流长，发展至今，中日两国在制度、文化背景等方面都有较大差异。做为一家中日合资企业，广州本田汽车公司要弥衡差异、实现优势互补。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生对中日文化差异有着独特的感受。他说：“过去几年这个工厂曾呈现一派荒凉，说老实话，当时我对工厂能否生产出本田车辆非常担心。”如果没有一个干净整洁的环境，就不能有高质量的产品。是的，中日合资企业内部的文化冲突仍然存在着。再没有很好的协调管理下，松散的组织结构，业务部的高度自治，在企业内部难以得到有效沟通，各个管理层之间没有迅速地彻底地协商，就会像一盘散沙，四分五裂，各自为政。广本的跨文化管理仍然是一个巨大挑战。

三、广本文化改进建议

首先，正确识别和对待文化差异。文化冲突是由于文化差异造成的，必须正确对待跨文化差异，要理解本土文化并且对其他文化包容理解，在经营过程中加以分析，加以融合，具有海纳百川的精神境界，相互促进，相互依存，最终促进企业长期经营发展。

其次，与员工和消费者的沟通。“人”是构成企业的核心要素，内部文化差异表现在人的管理上。不同文化背景下，消费者有不同的消费需求和购买动机，员工也有不同的工作态度和追求。如何对不同国家的员工进行管理，如何把握消费者的喜好影响着企业的前途。因此要加强沟通渠道，加强与员工以及消费者的沟通，避免因沟通不畅而造成的误解和冲突，将跨文化管理的劣势转变为优势。

最后，大力弘扬宣传企业文化内涵。广州本田要充分利用报纸、杂志、电视、网络等媒体打造立体的宣传攻势，用优秀的文化来占领阵地，用先进的思想来影响人、感染人和激励人。

中式文化和日式文化的碰撞，冲突和磨合是中日企业必须经历的艰难时期，但这种冲突最终会走向和谐。相信，广本文化在加强文化的交流与沟通的基础上，在学习借鉴和适当引导的策略下，结合本土实际，广本文化会使中日企业文化走向融合，广本文化必将发扬传承。

参考文献

《企业文化》 ——陈春花

篇3：东风本田：以足球为企业文化

东风本田足球队已经连续多年参加中国足球业余联赛，且战绩不俗，而在东风本田公司内部，足球早已成为一种企业文化。

业余联赛竞争日趋激烈

2012年中国足协业余联赛南区决赛于10月1日至10月6日在合肥奥体中心举行，共有来自安徽、福建、湖北、广东、广西、江苏、上海、山东、浙江等地的12支业余队参赛，最终冠军由武汉宏兴队夺得。传统强队东风本田却爆冷未能进入前4，能否参加明年中国足协杯已是未知之数。

中国足球协会业余联赛是由中国足协主办的一项全国性业余足球联赛，俗称“中丙”或“丙级联赛”，参加队伍由企业、机关、院校、部队以及足球爱好者自愿组队参赛。2012年中国足协业余联赛是近年来举办的参赛规模最大、参加人数最多的一次赛事。

2011年，东风本田一路杀进业余联赛全国总决赛4强，获得了今年首次参加中国足协杯的资格。尽管首轮就在客场0比4负于中乙队贵州智诚而遭淘汰，但球队上下都认为能参加足协杯是个很好的锻炼和学习的机会。今年参加全国业余联赛，除了认真打好比赛外，获得明年的足协杯资格也是计划内的目标。

小组赛，东风本田队与上海队、广西队、厦门队分在A组，东风本田队3战1胜2平以小组第二的成绩晋级，淘汰赛首轮在上半时被罚下一人的情况下0比2负于青岛队无缘4强，次轮1比0战胜青岛队，末轮4比2大胜福建队，最终名列南区决赛第5，和往年相比，这样的成绩只能说差强人意。自2004年组队参加业余联赛以来，东风本田队此前成绩稳定在南区决赛前四、全国总决赛前六，2008年还力夺全国总决赛冠军。

尽管队中拥有阮方、莫家晟等退役中超名将，但东风本田将士明显的感觉今年的比赛很难打，领队贾宇龙说，今年参赛的对手的实力都大大提高了，很多球队的球员都由退役职业球员和职业队梯队球员组成，像以往三四十岁的球员也上场的情况在这次比赛中已经极少见了。

对于中国足协制定的赛制，包括贾宇龙在内的不少俱乐部官员都认为不合理，一周时间内每天打一场比赛，赛程太过密集，就算职业队也吃不消，何况业余队在体能方面本就相对欠缺。而一旦出现伤病，以业余俱乐部简陋的医疗条件，球员很难在短期内恢复，人员的补充是个问题，东风本田以及武汉宏兴等强队，替补球员的实力与主力球员差距不小。

足协杯收获重于成绩

2012年中国足协杯首次吸纳草根球队参赛，在以2011年业余联赛全国总决赛前4的成绩取得足协杯参赛资格后，东风本田早早的从今年春节刚过就进行集训备战。虽然首轮就遭淘汰，但能在足协杯赛中与职业队过招，东风本田上下认为这对锻炼队伍和提升企业形象都很有价值。

客场0比4负于中乙贵州智诚后，队长阮方谈道：“参加足协杯，作为队长我并不陌生，以前在职业队时参加过两次足协杯。现在以不同的身份代表不同的队伍参加足协杯，我是希望以自己的经验、经历来带动大家。我最大的感受是公司对比赛的重视，其次是看到了我们和职业队的差距，我们技战术欠缺，球员的承受能力、对比赛的阅读能力不够，还需要提高。”

中国足协今年开始吸纳草根球队参加足协杯，是想扩大足球的影响力，但制定的赛制对业余队来说很困难。“业余队在淘汰赛阶段必须打客场，且对手定死了是职业队，基本上杜绝了业余队爆冷的可能。”贾宇龙建议道，“公平起见，首轮业余队应该和乙级队打乱抽签，这样就增加了业余队晋级的机会。而主场问题，业余队必须打客场也有待商榷，我认为业余队的比赛场地和组织比赛能力符合要求，应该优先的考虑将主场放在业余队俱乐部。”据了解，东风本田足球场的当地条件和配套设施并不比一些职业队差，中国女足青年队还曾在该足球场集训过。曾作为武汉红桃K预备队球员、随武汉雅祺征战过中乙联赛的曾凡化谈道：“如果将首轮比赛放在业余队主场，可以让草根球队离职业队更近一些，更能调动我们这样的业余足球俱乐部的参与积极性和关注热情。”

对于首次参加足协杯折戟首轮淘汰赛，贾宇龙谈道：“打足协杯，我们看重的不是成绩，更看重参赛带来的影响和价值，但是很遗憾的是，这次我们的大多数员工并没有能参与进来，如果是在我们主场打比赛，公司将能组织规模非常大的啦啦队和球迷群。”

足球成为企业文化

东风本田足球队成立于2004年4月，通过招工、试训等方式吸纳了一批球员，有职业队退役球员也有足球爱好者，他们的本职工作都是东风本田汽车公司的员工。球队成立之初便参加了2004年全国足球业余联赛，到今年已是连续第9次参加中国足球业余联赛。中国足球业余联赛的前身是中国足球丙级联赛，东风本田是目前唯一一支连续9年参赛的球队。

作为90后球员的代表，去年曾入选中国沙滩足球国家队的贺德馨连续参加了4次业余联赛，2009年通过招工、试训的方式加盟东风本田，贺德馨在接受记者采访时谈道：“加入这个团队，我能感受到球队的团结，工作和踢球的气氛都很好，在这个团队，我真的感觉开心。”

在东风本田汽车公司里，足球早已形成了一种企业文化，足球成为维系整个企业三千员工凝聚力的重要元素，除了东风本田业余队每年参加武汉市、全国的一些业余赛事外，在东风本田公司内部，还有自成体系的联赛和杯赛。杯赛已经举办了6届，标准的十一人制，由公司各部门组队参加，约有300余人参加这项赛事。东风本田汽车公司内部联赛已经举办了两届，采取八人制模式，赛制和中超一样，由员工自由组队参加，参赛者达到600余人，如果算上拉拉队、观众，能调动1000余人参与。

东风本田有自己的电视台，公司所有关于足球的活动都会制作成视频在内部电视台播放。记者在该公司食堂看到，中午吃饭时，食堂的大屏幕电视上正播放着东风本田队参加业余联赛的集锦，整个食堂同时进餐的1000多名员工一边吃饭一边观看，足球氛围如此浓厚的企业，在中国并不多见。

篇4：广州本田建邦4S站企业实践报告

重庆黔江职教中心彭明道

11月9日至11月26日，我在广州本田建邦4S站进行企业实践活动。在企业实践阶段，我对汽车4S店的整车销售、售后服务、维修、信息反馈等有了一定的了解和深刻体会。

一、实践目的：

1、通过实践加深我们对汽车专业地位和作用的认识，加强专业思想，激发工作学习热情。

2、熟悉汽车修理环境、修理工具，为将来工作打下基础

3、维修实践是对我们的一次综合能力的培养和训练，在整个实践过程中充分调动我们的主观能动性，深入细致地认真观察、实践，使自己的动手能力得到提高。

二、实践内容：

1、对汽车专业知识的理解，认识零部件，自己动手 对汽车发动机 电动机零部件进行拆装。

2、正确使用工具，认识零部件，对发动机里的结构、系统进行认识、理解、操作。

3、学会认识汽车电子线路的结构、原理、维修及汽车保养。

广州本田建邦4S站是一个拥有广州本田车定点、配套、直接提供的一流维修设备：举升机、轮胎动平衡机、车身校正架、烤漆房、四轮定位仪等，还拥有先进的检测仪器：本田电脑检测仪、点火测试仪、冷媒回收加注机等。宽敞、整洁的业务接待大厅和服务周到的客户休息室为客户提供舒适的环境，宽敞的维修车间，设置十几个标准工位充分满足维修作业的需要。规格齐全，优质纯正的配件是日产系列车辆运行的安全保证。该店是一个大型的4S店，销售服务的车型有：雅阁、奥德赛、飞度、锋范、歌诗图等几种车型。

这家店不但拥有一批高素质、高技能的汽车维修技术人员，而且有先进的汽车维修检测设备。例如：电脑检测分析仪、喷油清洗分析仪、四轮定位仪、ATF自动循环清洗……等等。使得该厂软、硬件兼备且完善。

在实践实习中，我对汽车的保养以及保养的必要性有了深刻的理解。汽车保养需要做的几项工作：

(1)、清洁汽车外表，检查门窗玻璃、刮水器、室内镜、后视镜、门锁与升降器手摇柄是否齐全有效。检查散热器的水量、曲轴箱内的机油量、油箱内的燃油储量、蓄电池内的电解液液面高度是否符合要求。检查喇叭、灯光是否齐全、有效，安装是否牢固。检查转向机构各连接部位是否松旷，安装是否牢固。检查轮

胎气压是否充足，并清除胎间及胎纹间杂物。检查转向盘的游动间隙是否符合标准；轮毂轴承、转向节主销是否松动。检查离合器和制动踏板的自由行程是否符合规定。

(2)、检查轮胎螺母、半轴螺栓、钢板弹簧骑马螺栓和U形螺栓是否牢固可靠。起动发动机后，察看仪表工作是否正常，倾听发动机有无异响。检查车辆有无漏水、漏油、漏气、漏电等“四漏”现象。检查拖挂装置工作是否可靠。

(3)、发动机油的更换。发动机机油的作用主要是对发动机进行润滑、冷却、密封、清洁、防锈、防腐……若没有机油，汽车的心脏就不能正常运转。使用矿物油，一般5000公里换一次机油。

(4)、汽车制动液检查与更换：汽车行驶一定的时间就要检查制动液，必要时需更换。制动液在使用一定时间后，会出现沸点降低、污染及不同程度的氧化变质，所以应根据气候、环境条件、季节变化及工况等及时检查其质量性能，做到及时更换。普通工况下，制动液在使用2年或5万公里后就应更换。原则上，不同型号的制动液不能混用，以免相互间产生化学反应，影响制动效果。不同车型，使用的制动液也往往不同。制动液有矿物油型制动液、合成型制动液等类型。

(5)、发动机里的2大机构、5大系统进行理解和操作，《曲柄连杆机构曲柄连杆机构是发动机实现工作循环，完成能量转换的主要运动零件.配气机构.配气机构的功用是根据发动机的工作顺序和工作过程，定时开启和关闭进气门和排气门实现换气过程，燃料供给系统.燃料供给系由空气供给系统、燃油供给系统和电子控制系统组成点火系统.传统式由蓄电池、发电机、点火线圈、断电器、火花塞等组成柴油机是没有点火系。润滑系统润滑系统由机油泵、机油滤清器、机油冷却器、集滤器等组成.冷却系统.冷却系统主要由水泵、散热器、风扇、水套和节温器等组成起动系统主要由蓄电池、起动控制与传动机构和起动机,了解汽车各部结构。

三、实践总结：

在整个实践过程中，我不仅更进一步的学习并掌握了汽车发动机、底盘的构造和功用，而且还学会了许多专用工具的使用方法。通过同师傅们共同学习、探讨有关汽车方面的知识，使我学到了很多在学校里从未学到的东西，并对汽车行业有了更进一步的了解。对以后的专业学习起了很大的基础作用。同时我也发现了一些问题，就是汽车修理过程中存在很大的浪费和污染。修理汽车时，很多零部件都是完好无损的，根本不需要换，但只是因为跟它们相连的某一个小零件损坏了，它们就都被换掉了，最终成为了一堆废铁。毕竟那些零件要从铁开始直至加工成型很不容易，要消耗很多资源和能源，让没有任何损坏的它们直接变成废铁真的很浪费，还有就是修车时会有很多残油流出，而修车厂的那些油都是和水

一起被冲走，这不仅浪费资源而且造成严重污染。我觉得修车时这些方面需要注意并且逐渐改进。

然而，给我印象最深的不单单是专业的实习，还包括实习的一些体会。通过以上的考察、参观，与企业有关人员座谈，感知了企业文化、领略了现代企业生产现状、技术水平、用工需求信息，加深了职业学校教育教学和企业实际联系的理解，为我们这些职教学校的教师指明了教学目标和方向，使我们专业教师更加清楚地了解市场对人才的具体需要，也就为我们在教学中对学生知识的传授以及思想教育更加有针对性。以上的参观实习带给我们的，不全是我们所看到东西，接触到的那些操作技能，更多的则需要我们每个人在学习结束后根据自己的情况去感悟，去思考，才更有所收获。

企业实践活动是一个从汽车维修专业教师从实践活动至学校教育活动的一个必要阶段。由于学校和社会的差别很大，我们的学生在学校时，对自己以后工作的事情考虑得少，准备得少，一旦步入社会，自己心理上就一片空白。在踏入社会时，对于自己到底要干什么工作，自己有什么技能，是什么料，都不是很有把握。因此，教师通过对企业实践活动有针对的制定教学目的和培养目标，让学生有目的的去学习显得尤为重要。

篇5：本田汽车历史分析

在汽车领域，本田从第一款车型推出至今，已经经历了半个世纪的发展。本田的产品大都具有节能环保、性能稳定、性价比高等特点，如今其汽车的产量位列世界前十。下面，就让我们一起看看本田的事业历程。

1906年，宗一郎在日本滨松出生，他仅仅接受了10年正规教育，就在16岁时去到东京开始了汽修学徒生涯。工作期间，宗一郎对汽车机械和赛车产生了浓厚兴趣，他不仅打造赛车，还当起了车手。工作6年后，在汽车修理行老板的帮助下，宗一郎在家乡开办了一家汽修分店。他的生意很快步入了正轨并越做越大，但宗一郎并未满足，他开始扩展业务。凭借在机械工程方面的创造天赋，宗一郎发明了替代木质轮圈的金属轮圈，并在1931年获得了专利。

拿着大笔的专利费，本田宗一郎于1934年创办了制造活塞环的东海精机公司，这是他第一次创业。不过，由于工艺问题，东海精机制造的活塞环用不了多久就会坏掉，于是宗一郎决定重返校园，学习如何铸造活塞环。1936年，宗一郎在一次赛车事故中受伤，自此结束了车手生涯，并全身心地投入到公司业务中去。

到1937年，东海精机公司已经能够制造出耐用的活塞环了，不过其产品质量依旧不够理想。当时，丰田公司向东海精机订购了5万个活塞环，但送检的50个样品中只有3个达到了丰田的检测标准。之后几年，宗一郎不断改进活塞环的质量，并实现了自动化生产，其产品终于得到了丰田的认可。

1942年，丰田取得东海精机40%的股份，公司改名为东海精机重工。1944年，宗一郎的工厂遭到了美国轰炸机的攻击，而在次年的日本中部地区地震中，其工厂再次蒙受巨大损失。随着二战结束日本战败，宗一郎将东海精机重工剩余的60%股份也卖给了丰田。

一年后，年近40岁的本田宗一郎开始了第二次创业。战后的日本资源非常紧缺，汽车没有燃油上路，火车被迫超载运行并且经常停车，而崎岖不平的山路又使骑车人感到十分费力。看到商机的本田宗一郎，收购了一批军方剩下的东发发电机，并将其改装成辅助发动机安装在自行车上。这种助动车能让出行变得更加轻松，因此很快就成为了热销品。

1947年，宗一郎与河岛喜好（后来本田的第二任社长）成功研制出了A型自行车用辅助发动机，这也是第一款带有本田LOGO的发动机。1948年，宗一郎成立了本田技研工业株式会社。

20世纪50年代，本田又相继推出了Dream E型、Cub F型、Benly J型、Super Cub C100等车型。其中Super Cub系列（小绵羊）凭借出色的耐用性和实用性，50多年来一直畅销全世界，并广受用户好评。经过12年的发展，到1959年，本田已经成为世界上最大的摩托车制造商然而，本田宗一郎并不满足于仅仅制造摩托车，他认为制造摩托车只是作为生产发动机的一种应用，而制造汽车才能发挥他的全部才能。不过，当时的日本通商产业省（政府机构）却以日本汽车产业不需要再增加一个制造商为由，阻止本田开展汽车业务。尽管如此，本田宗一郎仍然没有放弃，他无视通商产业省要求停产的禁令，坚持进行汽车生产。为了准备造车，本田在1957年-1958年期间建起了新的研发机构，并聘请近50名工程师进行了长达数年的原型车开发及测试。

本田制造的第一款车是名为S360的前置后驱跑车，该车于1962年6月首次在铃鹿赛道亮相，不过此后并没有投入量产。同年10月的东京车展上，本田除带来S360以外，还发布了两款新车：T360和S500。

1963年8月，本田T360率先发售，该车是一款中置后驱微型货车，外观采用“五月蓝”车漆，大灯集成在发动机盖上。由于本田T360符合日本当时的Kei car标准(车身长宽高小于3000mm×1300mm×2000mm，发动机排量低于360ml)，因此可以享受多项政策优惠，如：无需先有停车位、减税、保险折扣等。2个月后，本田又投产了S500跑车，该车同样是前置后驱布局，采用了与本田摩托车相同的后轮链条传动形式，配以四轮独立悬架系统。

1964年-1966年期间，本田以S600替代了之前的S500车型，新车中有Roadster和Coupe两个版本。本田S600最初仅提供右舵版本，后来还试生产了几辆左舵版本，为出口海外做前期准备。

1966年，本田S800成为S600的继任者，该车最早于1965年东京车展上亮相，同样拥有Roadster和Coupe两个版本。1967年，英国市场上已经可以见到本田S800车型的身影。从推出到1970年5月停产，本田S800共售出11536辆。此后，本田S系列消失了近30年，直到1999年才又发布了高性能跑车S2000。

1967年，本田推出了采用前置前驱布局的N360微型车，该车同样满足kei car标准，一经推出便很快受到市场的认可。1968年-1970年，N360连续三年成为日本国内销量第一的车型。

随后，本田又针对海外市场推出了拥有更大排量的N600车型。1969年，N600成为本田首款出口到美国的车型。此外，该车还有在日本以外进行组装的版本，比如：当时由我国台湾三阳工业生产的N600，被称为“富贵”。

经过几年的发展，本田的汽车事业逐渐步入了正轨。1970年，本田又推出了Z360和Z600车型。同时，本田还在积极开拓日本以外的市场，其产品远销欧美等国。截至1972年，N600和Z600在美国总计售出40586辆，而这两款车的后继者正是大名鼎鼎的本田CIVIC（思域）。

1971年，本田发布了能有效减少汽车尾气排放的CVCC发动机。凭借这款发动机，本田在70年代获得了前所未有的成功，而参与过CVCC发动机研发的久米正和川本信彦，后来都成为了本田技研工业的社长。

1972年，本田正式发布了CIVIC车型，该车出自本田全新的前置前驱微型车平台。本田CIVIC拥有比N系列/Z系列稍大的车身尺寸，发动机排量也增加了近一倍。1973年，宗一郎辞去了本田技研工业社长的职务，河岛喜好接掌大权。那时正值第一次石油危机爆发，工业化企业的经济增长都明显放慢，而本田却逆势迎来了飞速增长。在当时的时代背景下，人们将更多的关注投向了CIVIC这样的经济型小车，而正是凭借这款车的热销，本田在世界汽车舞台上站稳了脚跟。

1976年，在思域平台上衍生出一款三门掀背版车型，新车定名为本田Accord（雅阁）。本田原本希望将Accord打造成一款能与福特野马相竞争的大马力后驱跑车，但在石油危机的背景下，本田放弃了最初的想法，而将Accord变成了一款定位高于CIVIC的经济型前驱轿车。第一代本田Accord的外形有着浓郁的美式风格，加之更为宽敞的空间和采用CVCC技术的1.6L/1.8L环保发动机，Accord一经推出便在市场上掀起了一片热潮。到1980年，本田Accord的累计产量突破了100万辆。

1978年，本田推出了一款名为Prelude的车型，该车定位为Accord的双门轿跑版，造型上显得更加动感。Prelude是一款全球车型，到1982年总共制造了约31.3万辆，其中一半以上都销往美国。进入

80年代后，尽管已经有CIVIC和Accord作为销量保证，但本田仍在不断丰富其产品线。1981年，本田推出了全新城市微型车CITY（欧洲称之为JAZZ），该车是本田FIT（飞度）的鼻祖。

凭借新颖的设计、低廉的价格和出色的燃油经济性，本田CITY很快便得到了日本国内年轻人的喜爱。第一代CITY除了有普通的三门掀背版以外，还推出了由宾尼法利纳设计的软顶敞篷版。

1982年，北美本田汽车制造项目成功启动，标志着本田成为首家进驻美国实施本土化战略的日本汽车制造商。这也是河岛喜好继成功推出CIVIC、Accord系列车型之后，在10年社长任期内完成的又一项里程碑式任务。1983年，河岛喜好将本田的社长大旗交给了久米正，后者最重要的成就是引领本田开发出具有划时代意义的VTEC发动机。

到80年代中期，当两次石油危机的阴影逐渐散去，消费者对于汽车的购买需求也悄然发生了转变，豪华车成为人们新的目标。于是，本田在1985年推出了旗舰车型Legend（里程）以及豪华轿跑车Quint Integra。

不过，人们对于本田轿车的印象大都停留在可靠性和经济性上，而豪华是与此完全不同的风格。于是，这家经济型轿车制造商决定建立自己的豪华车品牌。1986年，本田成功推出了高端品牌ACURA（讴歌）。

1987年，本田CIVIC的累计产量突破500万辆，此外，本田Prelude成为了世界上首款采用4WS四轮转向系统的车型。四轮转向系统有利于减小车辆转弯半径，提高行驶的操纵稳定性和安全性。1988年，本田汽车累计产量突破1500万辆，美国生产的Accord Coupe车型开始在日本销售。

1989年，本田发布了搭载DOHC VTEC发动机的第二代Integra车型。VTEC是可变气门正时和升程电子控制系统的缩写，该技术为发动机在各种工况和转速下提供了更高的进、排气效率。最初的DOHC VTEC发动机，其作用是以提升动力为主；1991年，本田推出了能有效降低燃油消耗的SOHC VTEC-E发动机；1995年推出的三级VTEC发动机，则结合了前两者的优点，在性能与节能之间做出了更好的平衡。同年10月，本田还推出了Accord Inspire车型，这款搭载了直列五缸发动机的前驱轿车，直接竞争对手是丰田Cresta和日产Laurel。1990年，工程师出身的川本信彦成为了本田公司的第四任社长，这一年本田首次将预紧式安全带系统和副驾驶席SRS安全气囊系统搭载在Legend车型上。此外，本田的中置后驱跑车NSX也正式发布。NSX拥有简洁动感的造型，车身高度仅为1170mm。由于采用了轻量化设计，全铝车身打造的NSX车重仅为1350kg。

NSX前期搭载了3.0L V6 DOHC自然吸气VTEC发动机，最大功率274马力，峰值扭矩280牛米；后期换装了3.2L V6 DOHC自然吸气VTEC发动机，最大功率提升至294马力，峰值扭矩达到304牛米。此外，在专为赛道而生的限量版车型NSX Type R上，还搭载了本田的首款高性能“红头”发动机。

1991年，本田推出了微型中置后驱跑车Beat，这是本田宗一郎生前监督制造的最后一款车。该车由宾尼法利纳设计，符合日本当时的Kei car标准（车身长宽高小于3000mm×1400mm×2000mm，发动机排量低于660ml，最大功率少于64马力）。本田Beat总共仅售出33600辆，其中2/3是在第一年生产的，此后销量便急剧下降。

1992年，本田汽车累计产量突破2000万辆，但随着90年代初日本泡沫经济的破裂，本田陷入了困境。其1993年和1994年的销售额持续下跌，销售量位于丰田、日产、三菱、马自达之后排在第五位。为了挽救公司，川本信彦创造了一个新的车型概念——日本人称之为“休闲汽车”。而正是依靠这类新车，本田开始重新崛起。“休闲汽车”主要是指在节省成本的前提下，利用已有的轿车平台开发出更具运动性的MPV和城市SUV等车型。1994年，本田推出了基于Accord平台打造的ODYSSEY（奥德赛），新车有50%的部件与Accord通用。一年后，本田又推出了基于CIVIC平台打造的CR-V车型。随着这两款车型的热销，到1995年，本田汽车全球累计产量突破了3000万辆。

早在1995年东京车展上，本田曾展示过一款SSM概念跑车，该车正是S2000的雏形。S2000是为纪念本田技研工业成立50周年而推出的纪念版，该车于1999年面世，到2009年停产，总共生产了112634辆。

随着燃油价格的不断提高以及人们环保意识的日益增长，90年代后期，本田开始探索新的动力形式。1997年东京车展上，本田展出了一款名为J-VX的混合动力概念车，该车便

是本田首款混合动力车型Insight的原型。采用三门掀背版造型的第一代Insight，在1999年推出时，以百公里2.8L的超低油耗成为当时全球油耗最低的量产汽车。

进入新世纪后，新车方面本田推出了全新紧凑型七座MPV车型Stream（时韵），该车基于CIVIC底盘开发而来，只是车身长度增加了100mm，以便可以容纳第三排座椅。动力方面，第一代Stream配备了1.7L和2.0L两款发动机，匹配四速自动或五速自动变速箱。第一代本田Stream曾经少量引入过中国，如今该车即将推出第三代，而新车将在东风本田第二工厂投产，并于今年年中上市。

2001年，全新小型车FIT（飞度）正式上市，除了日本、中国和美国市场以外，该车在其它国家都被称为JAZZ。FIT采用五门掀背式设计，拥有比同级别车更长的轴距及更大的车内空间。本田FIT在日本及海外市场都拥有不俗的销量表现，截至2010年7月，全球累计销量已超过350万辆。紧接着，本田又推出了基于第七代CIVIC打造的CIVIC Hybrid车型，它也是既Insight之后，本田推出的第二款混合动力车型。CIVIC Hybrid同样搭载了以VTEC发动机作为主动力，以电机作为辅助动力的IMA混合动力系统。

随后几年，本田又陆续推出了新一代Insight、FIT Hybrid、CR-Z多款混合动力新车。截至2012年9月底，本田旗下混合动力车型全球累计销量已突破100万辆。未来，本田还将推出搭载双电机混合动力系统的车型。

此外，本田在电动技术方面也有所创新。本田研发的燃料电池电动车FCX Clarity，具有零下30度的低温启动功能，最高车速为160km/h，续航能力达到620km。FCX Clarity已在日本和美国市场进行租赁销售。

新世纪之初，本田还发布了新一代DOHC i-VTEC发动机，i-VTEC是智能化可变气门正时和气门升程电子控制系统的缩写，它在原有VTEC发动机基础上，增加了连续可变气门正时控制（VTC）系统，进一步提升了发动机的燃烧效率。第一款搭载i-VTEC发动机的车型是2001年推出的第二代本田CR-V。

之后几年，本田陆续开发出多项安全及电子辅助系统，包括：侧安全气帘、降低驾驶负荷系统HiDS、减轻碰撞制动系统CMS、四轮驱动自由控制系统SH-AWD技术、可探测行人并通知驾驶者的智能化夜间可视系统、碰撞时降低对行人撞击的弹起式前机罩、充气量可连续变化型驾驶席i-SRS安全气囊系统等。

此外，本田还发布了类人形机器人ASIMO，以展现其先进的技术实力。本田从1986年开始研发机器人，目标是要创造出一个可以在人们的生活空间里自由移动，具有人一样的极高移动能力和高智能的类人型机器人，以便在未来为人们提供服务。

以上我们对本田公司的诞生背景和在汽车领域的发展历史做了介绍，下面我们将继续介绍本田在中国的事业项目，以及在摩托车、汽车赛事方面的成绩.本田从1982年起开始与中国企业进行技术合作生产摩托车，此后相继在摩托车、汽车和通用产品领域成立合资公司。目前，本田在国内拥有三家整车合资企业：广汽本田、东风本田和本田汽车（中国）有限公司。此外，诞生于北美的本田豪华品牌讴歌于2006年9月进入中国，这是讴歌创立20年来首次进入北美以外的市场。

广汽本田（2009年前称为广州本田）是由广州汽车集团公司、本田技研工业株式会社和本田技研工业(中国)投资有限公司共同组建的整车生产经营企业。公司成立于1998年7月，1999年3月正式投产。广汽本田目前有黄埔和增城两个厂区，生产能力合计达到年产48万辆。2010年3月，广汽本田累计生产和销售轿车超过200万辆，成为中国第四家累计产销量突破200万辆的轿车企业。广汽本田旗下产品包括：本田品牌的歌诗图、雅阁、奥德赛、锋范、飞度五大系列车型和理念品牌的理念S1车型。此外，混合动力车型本田CR-Z和FIT Hybrid也在广汽本田网络中销售。

雅阁2.3L（第六代）是广汽本田首批投产的车型，该车于1999年3月正式下线。2000年，广汽本田又推出了雅阁2.0L车型和雅阁3.0L V6车型。到2002年3月，广汽本田已累计生产了10万辆雅阁轿车。同年，广汽本田正式推出了MPV车型奥德赛（第二代）。2003年，新一代雅阁及飞度1.3L三厢车型上市。2004年，广汽本田进一步推出飞度1.5L三厢车型和飞度两厢版，此外，广汽本田第二工厂举行了奠基仪式。2005年2月，广汽本田在第50万辆轿车下线仪式上发布了05款雅阁和新一代奥德赛。而06款雅阁和06款奥德赛在同年12月下线，并于次年1月同期上市。2006年3月，广汽本田推出了小型车思迪（第四代），年底时又带来了07款雅阁和07款奥德赛。

2007年8月，08款思迪和飞度·型动派正式发布。2008年，广汽本田推出了第八代雅阁、08款奥德赛和新一代飞度，而新一代CITY则更名为锋范。2009年，新一代奥德赛上市，而在广州车展上亮相的第100万辆雅阁，则成为我国第一款累计产销突破100万辆的中型车。2010年10月，广汽本田推出全新跨界车歌诗图。2011年，广汽本田理念S1上市。2012年，2012款雅阁、2012款锋范、2012款歌诗图、2013款奥德赛和2013款雅阁相继登场，此外，广汽本田还导入了CR-Z和FIT Hybrid两款新能源产品。

东风本田是由东风汽车集团股份有限公司与本田技研工业株式会社同组建的整车生产经营企业。公司成立于2003年7月，2004年4月正式投产。东风本田第一工厂目前的产能为年产24万辆，第二工厂已于2012年7月正式投产，初期产能为10万辆/年，未来两个工厂整体产能将逐步提升至48万辆/年。到2011年，东风本田累计产销与保有用户量已双双突破100万。东风本田旗下产品包括：本田品牌的CR-V、思域、思铂睿、艾力绅和自主品牌车型思铭。此外，混合动力车型本田Insight也在东风本田网络中销售。

CR-V 2.0L（第二代）是东风本田于2004年首款导入国产的车型，它开创了国内城市SUV的细分市场。2005年，新款CR-V中增加了2.4L车型。2006年4月，东风本田导入了本田单一车型中最畅销的产品——思域（第八代）。2006年，东风本田在成立三周年之际发布了CR-V NAVI导航版。2007年，新一代CR-V被东风本田带到了中国，同时，东风本田旗下的64家经销商开始销售思域混合动力版。2008年6月，东风本田第30万辆新车下线。同年，CR-V增加两驱都市版2.0L自动挡和手动挡车型，此外，为纪念公司成立五周年，东风本田1.8L思域五周年纪念版正式投放市场。