如何评估商业计划书（精选6篇）
篇1：如何评估商业计划书
如何评估商业计划书
一份好的商业计划是所有投资人共同追求的目标,好的商业计划应该包括正确的市场机会和强大的管理团队，国内外任何投资机构在进行风险投资前，必须对商业计划书进行非常科学的，严谨的审查评估，因此，商业计划书的内容与格式是否能够顺利通过评估，是获得投资的关键所在。
致胜的商业计划
评估标准：适当的发展阶段、良好的市场机会、强大的管理团队、稳健的商业计划；
评估流程
1.发展阶段：风险投资；种子期（研发阶段）、成长期（中试阶段）为最佳投资期；产业投资；推广期（小批量生产）、成熟期（进入市场）为最佳投资期；
2.市场机会：清晰界定目标市场和有吸引力的预期市场规模、竞争对手的市场规模；（投资人可以从中看出您的推理逻辑，企业经营的风险即在于此）
3.管理团队： 6个关键职位中，已经有3个有经验的人担任、管理团队的最终组建；（优秀的管理是吸引投资人的核心章节；是投资合伙的基础）
4.商业计划：产品有优于竞争对手的潜力，价值定位独特，业务模型的关键成功因素、促进增长的合作伙伴、获得回报的多种渠道；（结构明朗、目标准确、计划科学、数据诚实）评估市场机会：目标市场；活动：评估公司对目标市场的界定；评估市场机会；预测市场规模；关键问题：公司是否清晰界定目标市场和要满足的客户需要？目标客户群有多大？目标市场的增长速度有多快？
评估竞争状况：定义核心竞争力；应该要有一套完整的竞争计划，您有义务向投资人说明计划的优势，以及中长期的竞争策略、分析竞争对手对公司的市场进入/增长的可能反应；列举3-5家可能的竞争对手的业务与市场定位；（不能说没有竞争者，如果被投资人查找到竞争者是非常不利的）评估业务模型：确定经营模式、确定企业目标；模型的潜在回报是否有吸引力；评估项目的收入来源、成功关键；您在业务模型里是塑造者还是适应者？
规模经济对模型是否很重要；范畴经济是否很重要；领先占领市场是否重要？业务模型的潜在回报率？
评估产品/价值定位：
产品：
描述：产品能为客户带来什么样的服务和市场价值；
关键问题：产品对市场有什么吸引力、消费者是否接受；
创新特点：描述：向消费者提供比市场上现有的产品更强的功能、和营销方式； 关键问题：是否能在最佳的时间进入市场；
目标客户：
描述：客户群体的描述和他们的需求；
关键问题：是否清楚究竟谁会最早成为产品的人群；
定价：
描述：定价的基础是什么，为什么定出这样的价位；
关键问题：能否接受市场的价位考核；评估管理团队：典型关键职位技能与经验首席执行官；在快速增长的公司中担任过高级管理职位、或其它成功业绩；副总裁（运营）；在相关领域的一流公司工作过，具备5年的经营管理经验、并具备3年的行业经验；财务总监；5年公司财务经验，（例如银行家、财务控制等），有资本市场经验为佳副部裁（营销）；有制定营销计划经验、设定目标客户的经验、客户关系管理经验；副总裁（业务发展）；有相关领域的重要关系网，有成功的交易经验；首席技术官；对项目的核心技术有深刻了解，掌握技术诀窍等；团队管理技巧：具备什么样的成功优势，在营销、出售，金融，技术和战略上有什么管理技巧；团队的凝聚力：关键的高层管理人员的凝聚力是什么？一但有关键人员离职，用何种方式来弥补公司的损失；团队排外因素：对风险投资的认知程度，如何保护投资人利益；财务评估：投资：提供一个详细的、有效的财务计划，详细列举项目的投资总额和每个单个项目需要投入的费用；并指出投资规模的市场根据；回 报：详细说明项目投资的建设期、推论损益平衡期与回报期，回报利润率是多少？、项目的成熟期需要几年，投资人撤资方式？
（一定要有每年每季每月的数据支持）
评估专业知识：向投资人（非专业人士）展示您的知识与学问，介绍专业知识与行业词汇，使投资人对您的技术专业有更多了解，从而增强投资信心
篇2：如何评估商业计划书
评估标准：适当的发展阶段、良好的市场机会、强大的管理团队、稳健的商业计划;u评估流程1.发展阶段：风险投资;种子期(研发阶段)、成长期(中试阶段)为最佳投资期;产业投资;推广期(小批量生产)、成熟期(进入市场)为最佳投资期;2.市场机会：清晰界定目标市场和有吸引力的预期市场规模、竞争对手的市场规模;(投资人可以从中看出您的推理逻辑，企业经营的风险即在于此)3.管理团队：6个关键职位中，已经有3个有经验的人担任、管理团队的最终组建;(优秀的管理是吸引投资人的核心章节;是投资合伙的基础)4.商业计划：产品有优于竞争对手的潜力，价值定位独特，业务模型的关键成功因素、促进增长的合作伙伴、获得回报的多种渠道;(结构明朗、目标准确、计划科学、数据诚实)评估市场机会：目标市场;活动：评估公司对目标市场的界定;评估市场机会;预测市场规模;关键问题：公司是否清晰界定目标市场和要满足的客户需要?目标客户群有多大?目标市场的增长速度有多快?
评估竞争状况：定义核心竞争力;应该要有一套完整的竞争计划，您有义务向投资人说明计划的优势，以及中长期的竞争策略、分析竞争对手对公司的市场进入/增长的可能反应;列举3-5家可能的竞争对手的业务与市场定位;(不能说没有竞争者，如果被投资人查找到竞争者是非常不利的)u评估业务模型：确定经营模式、确定企业目标;模型的潜在回报是否有吸引力;评估项目的收入来源、成功关键;您在业务模型里是塑造者还是适应者?
规模经济对模型是否很重要;范畴经济是否很重要;领先占领市场是否重要?业务模型的潜在回报率?
评估产品/价值定位：
产品：描述：产品能为客户带来什么样的服务和市场价值;关键问题：产品对市场有什么吸引力、消费者是否接受;创新特点：描述：向消费者提供比市场上现有的产品更强的功能、和营销方式;关键问题：是否能在最佳的时间进入市场;目标客户：描述：客户群体的描述和他们的需求;关键问题：是否清楚究竟谁会最早成为产品的人群;定价：描述：定价的基础是什么，为什么定出这样的价位;关键问题：能否接受市场的价位考核;u评估管理团队：典型关键职位技能与经验首席执行官;在快速增长的公司中担任过高级管理职位、或其它成功业绩;副总裁(运营);在相关领域的一流公司工作过，具备5年的经营管理经验、并具备3年的行业经验;财务总监;5年公司财务经验，(例如银行家、财务控制等)，有资本市场经验为佳副部裁(营销);有制定营销计划经验、设定目标客户的经验、客户关系管理经验;副总裁(业务发展);有相关领域的重要关系网，有成功的交易经验;首席技术官;对项目的核心技术有深刻了解，掌握技术诀窍等;团队管理技巧：具备什么样的成功优势，在营销、出售，金融，技术和战略上有什么管理技巧;团队的凝聚力：关键的高层管理人员的凝聚力是什么?一但有关键人员离职，用何种方式来弥补公司的损失;团队排外因素：对风险投资的认知程度，如何保护投资人利益;u财务评估：投资：提供一个详细的、有效的财务计划，详细列举项目的投资总额和每个单个项目需要投入的费用;并指出投资规模的市场根据;回报：详细说明项目投资的建设期、推论损益平衡期与回报期，回报利润率是多少?
项目的成熟期需要几年，投资人撤资方式?
(一定要有每年每季每月的数据支持)
评估专业知识：向投资人(非专业人士)展示您的知识与学问，介绍专业知识与行业词汇，使投资人对您的技术专业有更多了解，从而增强投资信心
一份好的商业计划是所有投资人共同追求的目标,好的商业计划应该包括正确的市场机会和强大的管理团队，国内外任何投资机构在进行风险投资前，必须对商业计划书进行非常科学的，严谨的审查评估，因此，商业计划书的内容与格式是否能够顺利通过评估，是获得投资的关键所在，
如何评估商业计划书
篇3：商业模式评估方法的比较研究
20世纪90年代, 信息急剧膨胀集聚以及通信技术的发展, 使得“商业模式”这个术语得到了管理学界和企业界的关注, 不少学者认为“商业模式”比“战略”更能解释企业是如何获取持久竞争力[1]。近年来随着信息技术的进一步发展和互联网的普及, 有关商业模式的研究成果更是以惊人的速度快速增加 (Zott&Amit, 2009) [2]。
商业模式评估是商业模式研究的一个重要环节, 因为在众多的商业模式创意中挑选那些更具潜力的商业模式, 并在实施过程中根据实际情况进行不断调整, 是保证企业经营目标和盈利目的实现的重要手段, 是企业成功进行商业变革的必要条件 (原磊, 2007) [3]。虽然学术界和企业家均意识到了商业模式的选择乃至构建的重要性, 但现有关于商业模式评估的研究方法还是相对有限的, 可见对商业模式评估的研究还有待进一步深入, 相应的评估方法也值得探究。本文旨在通过对现有针对商业模式评估的方法进行整合与比较, 以期为企业对商业模式进行评估提供一定的借鉴。
二、商业模式评估的研究现状
作为商业模式重要的组成部分, 商业模式评估发挥着不可替代的作用, 在纷繁复杂的商业模式中选择最适合自身发展且具有强大竞争力的商业模式, 并且在实施过程中根据实际情况进行不断调整, 是企业成功进行商业模式创新、并获取利润的重要手段, 基于此, 国内外众多学者从多角度对如何进行商业模式的评估做出了了诸多有益研究。
20世纪90年代, 信息急剧膨胀集聚以及通信技术的发展, 使得“商业模式”这个术语得到了各方的关注。商业模式可以说是伴随着互联网的发展而不断兴起的, 在互联网兴起初期, 投资者对于互联网企业如何盈利存在顾虑, 而商业模式便是用来阐释企业如何获取收益的。早期的商业模式主要是以迎合资本市场的需要展开的, 学者们对商业模式的评估也强调对“利润”概念的关注。
Hamel (2000) 指出对商业模式的评估关注的是该模式能为企业带来的财富潜力, 对这一潜力的衡量, 则主要是通过考察所实施的商业模式是否能使企业创造出高于行业平均水平的利润。具体而言, 他认为可以从商业模式的独特性、实施效率、盈利性和适用性这四个方面来评价商业模式[4]。但是虽然Hamel从战略管理着手提出的这种评价方法得到了大部分学者的认可, 但是从总体上看, 所涉及的方面相对宽泛, 实施的可能性较低。A-fuah&Tucci (2001) 认为应同时从盈利性因素和盈利性预测因素方面对商业模式的潜力进行评估[5]。他们对各因素的测量是以“高”和“低”进行划分的, 缺乏更为深入的描述和进行具体的区分, 因此也就无法实现商业模式的有效评估。
随着信息技术对日常生活影响的不断加深, 新商业模式不再是互联网企业的专属产物, 传统企业也开始重视商业模式的作用。在这一时期, 商业模式开始关注如何与企业结构有效结合, 通过相应的流程与结构设计来实现企业的发展。
Amit&Zott (2001) 认为评估企业所拥有的商业模式是否有效, 主要应从效率、互补性、锁定、新颖性四个方面对其潜在的价值创造力进行评估[6]。他们认为倘若一个企业的商业模式在上述四个方面比竞争对手表现得更为突出, 则可以推断该商业模式是切实可行的。魏炜, 朱武祥 (2009) 基于商业模式是利益相关者的交易结构的角度指出好的商业模式的标准是:高价值创造, 低价值耗散, 价值共享[7]。
近年来新的商业模式要求企业构建自己独特的竞争优势, 并防止竞争对手模仿自己的竞争优势[8]。学者们对商业模式评估的关注点随之转移到商业模式的独特性等方面。诸如程愚 (2012) 认为可以从运营差异化与确定化两方面对商业模式的运营效果进行评估, 差异化方面主要关注商业模式的特殊性;确定化方面主要是评估商业模式总体上是否成熟有效、运营过程中矛盾冲突是否少[9]。
三、商业模式的主要评估方法
对于商业模式的评估而言并没有通用的方法, 很多学者通常借鉴一般性的评估方法对商业模式进行评估, 如周卫军 (2007) 采用综合评价法对搜索引擎商业模式进行综合评价, 王鑫鑫 (2010) 针对软件企业商业模式创新绩效的评估构建了模糊综合评价模型等。本文选取专门针对商业模式评估的方法, 主要针对e3-value法、平衡记分卡法、雷达图示法、商业模式可行性分析框架 (BMFA) 、容器效应评估法等方法进行比较分析, 从而为企业对商业模式进行评估提供一定的借鉴价值。
(一) e3-value评估法
荷兰学者Gordijn (2002) 从价值观的角度出发, 认为商业模式评估的关键在于分析不同参与主体之间的价值流动情况。通过基于价值网络建模的可视化工具———e3-value建模工具创建参考模型, 该方法清晰地描述企业价值创造和转移的过程, 并实现对商业模式的仿真运算, 以数值体现企业商业模式的获利和有效性, 从而帮助企业对当前商业模式进行有效评估[10]。
e3-value评估法是利用利润/效用表进行的, 首先是确认商业模式参与主体及其产生的价值行为;其次是对各价值目标进行评估, 明确不同部分是如何产生价值或是消耗价值;最后对评估结果进行汇总, 分析优劣势, 并提出相应的愿景。
基于e3-value工具编制一种利润/效用表, 将模拟结果以一种直观形象的方式告诉企业管理者该商业模式方案运行的效果, 这样借助商业模式模拟仿真工具的方法对商业模式实施评估, 使得整体评估结果更准确可信。
通过对商业模式的不同部分的价值进行计算, 不仅有助于评估某种商业模式的好坏, 而且有助于认清其好坏的原因, 针对所得到的数据发现新的商业机会以及机会存在的基本条件。此外, 通过对所选参数的调整和测算能进一步揭示其商业模式内在机制, 帮助企业发现模式中好与坏的部分, 进而制定确实可行的创新措施。
(二) 平衡记分卡
借鉴Kaplan&Norton (1992) 所提出的平衡记分卡方法, Dubosson-Torbay、Osterwalder&Pigneur (2002) 和李曼 (2007) 将其与商业模式评估结合, 提出了商业模式的平衡记分卡模型。他们提出可以从商业模式与战略目标吻合程度、商业模式的运营效率、产品与服务的客户价值及商业模式的财务价值创造四个方面建立商业模式的评价指标体系[11,12]。
刘卫星, 丁信伟 (2010) 认为传统的平衡记分卡强调企业内部与外部客户的平衡, 却没有包括其他主体。实际上, 商业模式中不仅包括企业和客户, 实际上供应商、联盟伙伴、竞争者等利益相关者。基于此, 他结合翁君奕 (2004) 所提出的介观商业模式和原磊 (2008) 提出了“3-4-8”商业模式分类方法, 提出了六维平衡记分卡模型用以评估商业模式。该评估体系包括伙伴层面、内部构造层面、客户层面、社会层面、成长与发展层面、财务层面六个层面;价值主张、价值网络、价值维护、价值实现四个价值单元[13]。
使用平衡记分卡对商业模式进行评估, 进一步实现了商业模式在各方面的“平衡”, 包括:短期指标和长期指标的平衡, 而不至于为了眼前的利益忽略了长远利益;财务指标与非财务指标的平衡, 更加注重商业模式的整体能力的提升;内部指标与外部指标的平衡;滞后指标与前导指标的平衡, 实现事前商业模式设计的合理性和事后商业模式的可获利性的统一。
商业模式是一个多主体参与的复杂系统, 传统平衡记分卡强调企业内部与外部客户的平衡, 而针对商业模式的平衡记分卡将企业的利益相关者同时列入评估范畴, 针对不同层面对不同价值模块的作用设计评估指标体系, 从而使得整个商业模式的评估更全面。
(三) 雷达图示法
工程师和研发人员由于其自身的背景和关注点的缘故, 对商业模式并不熟悉, 据此, Fumiaki Ishidal, Hiraku Sakuma等 (2006) 在研究商业模式重构方法时制定了评估商业模式的五个维度, 它们分别是:环境、商业创意、技术、模型、收益能力。根据这五个评估要素, 他们细分制定一个评估评价表, 并用雷达图表示评估的结果, 以帮助对商业模式了解较少的工程师和研究人员对其有更好的直观认识[14]。
他们提出了评估商业模式的五步法:1、商业概念:主要考察商业模式与公司使命、愿景是否匹配, 是否能为企业带来与众不同的差异性与竞争优势;2、环境分析:分析宏观环境可以使用PEST分析法, 中微观层面上的可以使用五力分析;3、技术竞争力分析:关注企业技术创新是否具有领先性, 其市场化之后为企业带来销售额的增长, 以及技术研发的成本;4、模式化:经由情境规划法评估时间和驱动力、竞争战略等, 对比不同态势的商业模式;5、盈利分析:识别利润空间与收益方式、进一步分析利润来源与结构并实施财务模拟作业。
在明确五个步骤之后, Fumiaki Ishidal等采用了雷达图这一可视工具对上述的评估结果进行总结, 得出五个部分的平均得分将其列入雷达图上, 寻找最低分的方面, 并且针对最低分的方面, 将其各个具体选项的得分用雷达图表示, 就此发现商业模式重构的项目, 最后需要将重构之后的商业模式各项与之前模式进行对比, 以检验新的商业模式是否有效。实施步骤如图所示。
(四) 商业模式可行性分析框架 (BMFA)
随着泛在技术日益成为信息技术产业中的新典范, 商业环境变得更加复杂多变, 使得企业越来越关注商业模式及其相应的评估手段。基于此, Byoung.G.K, Nam.J.Jeon, Choon Seong Leem (2007) 等提出了商业模式可行性分析框架 (BMFA) 用以对商业模式的评估, 该方法创造性地在泛在技术环境下将技术、战略、市场三个视角予以结合来共同评估商业模式[15]。
作者将商业模式评估分为事前和事后评估两个方面, 并针对不同方面的特点提出具体的评估指标。商业模式的事前评估是针对商业模式实施前一种是预测性的评估, 是对企业现有商业模式未来将可能为企业所带来的利润水平以及该模型的适用范围等方面进行预测;事后评估关注的是商业模式实施后的为企业带来的实际组织绩效的变化, 观察企业在实施了某种商业模式以后在哪些方面发生了变化或在哪些方面有改进, 此时的评估不再是一种预测, 更强调的是商业模式的实际成效。
(五) 容器效应评估法
李东 (2010) 基于规则 (行为准则或惯例) 视角提出关于商业模式构成本质的新理论, 将商业模式基本构件落脚为规则, 使商业模式的基本内容具体化, 再针对具体化的基本内容进行相应的评估, 由此提出了面向容器效应的评估方法[16]。
评估商业模式的容器是由定位板块、利益板块、收入板块以及成本板块四大功能板块构成的, 这一方面决定了商业模式为企业带来的价值, 另一方面决定了商业模式为顾客创造的利益, 其中, 收入板块和成本板块是从企业角度评估商业模式的, 定位板块和利益板块则更为强调顾客的利益。可见企业自身的价值以及顾客所获得的利益共同决定了商业模式的有效性, 即这两方面共同实现的空间便是商业模式评估的结果。
容器评价法具体的实施主要分为两个步骤, 一是对规则的评价阶段, 主要评价规则所促进的新的顾客价值, 以及规则所降低的不确定性。二是对商业模式与战略的匹配性进行评价。结合情景—匹配状况, 将组合关系分为强—匹配、强—不匹配、弱—匹配、弱—不匹配四类, 根据不同的评估结果组合, 企业制定不同的策略用以提升企业绩效, 促进企业发展。
四、商业模式评估方法的综合比较
任何一种评估方法都有其自身的特点、优势和缺陷。从商业模式评估方法的主要特征、适用领域、评估目的以及存在的优势与缺陷进行比较, 如表1所示。
e3-value和容器效应评估法都注重评估商业模式所实现的价值, 但e3-value则注重各参与主体间的价值流动, 容器效应评估法的重点则主要包括企业与顾客两方面。
e3-value和BMFA两种评估方法更适用于电子商务、信息技术产业领域;平衡记分卡、雷达图示法以及容器效应评估法则适用于各企业乃至各组织形式。
各评估方法的评估目的是相似的, 都是为了提高企业商业模式的能力, 但各有侧重, e3-value和平衡记分卡主要是为了提高企业间或企业利益相关者的协同;BMFA则是以企业内部的协同提供为目标;雷达图示法主要是通过评估企业内外部之间的协同以提升企业商业模式整体效应;容器效应评估法关注企业最重要的参与主体-企业与顾客。
在对不同商业模式评估法的了解与比较的基础上, 企业可以根据企业自身的性质及评估对象的不同特点等选择合适的评估方法, 实现对商业模式评估的准确判断, 制定出最优的商业模式方案, 并及时调整商业模式以适应动态环境的变化, 从而提升商业模式的创新水平。
五、结论与今后研究方向
商业模式已经成为企业获取竞争力的主要途径, 如何选择合适的商业模式, 如何对商业模式进行适当的评估是企业成功的重要方面。对商业模式进行评估时需要面对许多因素, 如相关指标的难以度量, 多个矛盾指标的平衡等, 同时由于企业内不同部门的不同要求也会增加商业模式评估的难度。
本文对目前已有的商业模式评估方法进行了系统的回顾与比较研究, 从各种评估方法的主要特征、适用的领域以及方法存在的优劣势等方面进行了分析, 为商业模式的评估方法提供相应的整合与比较。据此, 企业在评估商业模式的过程中可以结合企业自身实际的情况选择相应的评估方法, 从而提高评估的有效性。但是本文的研究仅为评估方法的提供的粗略的指导, 对于评估方法具体的应用过程方面, 企业还应参考更多的资料。
随着商业模式研究的不断深入, 国内外专家学者对商业模式评估的指标体系设计原则的认识渐趋一致, 科学性、系统性、定量与定性相结合是核心;而由于研究目的、研究背景等的不同, 学者们对商业模式评估指标体系的构建各有侧重, 选用的方法也出现了多样性, 同时, 不同的方法各有优势, 但一些缺陷也不容忽视, 因此结合具体实践, 进一步完善相应的评估方法与指标体系, 才能实现更加合理地对商业模式实施有效地评估。
摘要：随着互联网等互动技术的不断发展, “商业模式”成为了日趋热门的词汇, 企业界和学术界纷纷投入了大量的精力进行商业模式的相关研究, 并在各方面取得一定的进展, 但同时作为一个新兴的研究领域, 有关商业模式的研究还存在很大的发展空间, 尤其是对如何有效评估商业模式的相关研究相对较少。因此, 本文结合国内外对商业模式评估的研究现状, 针对其评估过程中所使用的主要方法进行梳理和比较研究, 具有一定的理论与现实意义。
篇4：如何制作商业计划书
摘要
产品及经营理念
市场机会
竞争分析
个人经历和技能
市场导入策略
市场发展措施、所需技术及设备
市场增长计划
市场退出策略
法律法规
资源配备
资金计划
近期规划
前提部分
摘要如非特殊情况，不能超过一页。它的作用是简要阐述产品理念，但要注意，一定要非常简洁。要尽量使用。号来分列观点，而不用名字或段落来展开。越是扼要的观点，就越容易被理解与记住。同时，摘要是商业计划书中最重要的一部分。很多人通常在读完这一页就做出决定．而不费神去读后面更详细的东西。
主体部分
商业计划的这一部分包括一系列可能要回答的问题。首先，你要检查每类问题，看看各类问题之间是否有关联性，是否存在明显的跳跃。很多情况下，一类问题只需稍作思考，用一句话就可表达清楚。检查每类问题时都可以遵循这样的顺序 信息量是否足够一是否需要进一步考虑一是否现实可行。以下将逐一阐述主体的各个部分。
一、产品及经营理念
这部分主要让读者清晰地看到你要进入的领域、所经营的产品，以及在整个商业背景下．该产品的定位。总的说来，它要回答若干个“为什么”。
要点如下
大致描述一下该产品，
指出要进入的领域，
满足顾客的什么需求，
顾客为什么有这些需求。
公司是否有资源对该产品进行研发、推广、销售或物流运用，如果没有，如何才能有效地得到这些资源，
如何把产品及其优势告诉潜在的用户，它有可能被视作珍品或易用的东西吗，
与对手或其他能满足用户需求的东西比，该产品有何竞争优势 是技术优势、还是独特的定位，
如何保持这种竞争优势，是否通过技术专利或排除其他竞争障碍，
至今为止，你在该领域的工作经验 与潜在客户沟通的本质和程度、是否了解他们对产品的看法，
其他可能存在的机会是否能与已有业务共享设备及渠道。
二、市场机会
这部分将回答产品有什么市场机会。即 有什么机会，机会有多大，它的生命周期是什么，
1、如何评估产品(或服务)的市场前景
(a)描绘市场发展趋势，并分析，(b)估计市场增长率，并分析。
2、在既定的竞争态势和用户需求条件下，该产品能占多大的市场份额，
此市场份额能为公司带来多少利润？
3、你有何优势及资源给公司带来较明显的赢利，
4、这个市场是否真有活力，它发展得快吗，前景广泛吗，是否有下降的趋势，
5、该产品的生命周期是多长，
在产品的既定生命周期内，如何有步骤地进行市场运作，如何打开市场缺口？
6、产品(或服务)是否有扩展性，以便扩大市场前景，延长生命周期？
7、能否通过技术、定位或细分市场，来挖掘非同一般的市场机会，
8、进入市场难易程度如何，
9、最关键的是通过与顾客接触、访谈、实验或其他方法，收集销售信息及用户反馈。
三、竞争分析
这部分主要让读者知道，此商业计划建立在现实的基础之上，因为它表明了计划成功的阻碍，并设计了克服它的方法。它实质上要回答这样一些问题 在业已存在的竞争环境中，该计划是否会泡汤，如果它成功地创造了一个市场，能否在这个市场中持久发展。千万要记住，有时候表面上看来没有明显的竞争．实际上，潜在的竞争是非常可J，，S的。
既然存在竞争，就要指出竞争对手有多少，他们在这个领域里的地位。
1、直接竞争对手
他们占有的市场份额，他们的优势与弱势，广告与促销，对新进入者可能采取的阻击措施。
2、间接竞争对手
市场可能出现的追随者，
相关领域的合作者。
3、如何对产品进行差异化定位与竞争对手有何不同、有何特点和优势、卖点是什么，
4、 在提炼竞争性卖点时，能否进一步发展，使用户更明显的感知它的好处，
5、 在满足用户的需求方面，有什么可替代产品，
6、与直接竞争对手或可替代产品相比，在价格上是否有优势，
四．个人经历与技能
这部分主要告诉读者，你是否有能力使该业务获得成功。即 你能给新业务带来什么，
1、 该产品与你的技能、过去的经历有何关系．
2、你的团队对新业务有何助益，
界定新业务与旧业务是否存在竞争关系。如果新计划是为了拓展已有的业务，那么这部分将包括如何利用原有的条件使新业务获得成功。同时．这部分也应该包括新产品可能给旧产品带来的冲击，即 如果新业务取得成功，它会给旧业务带来不利影响吗，
1、描述新产品对旧产品战略及定位的影响
2、新产品与旧产品在几个方面是互补还是产生其他作用如资产、渠道、人力资源、服务、产品、客户资源等，
如果以上几个方面对新业务至关重要，且对旧业务不产生负面影响的话，这部分还应该说清楚你将如何去发这些方面。 五、市场导入策略 这部分将说明如何启动新计划。即 我们如何在市场上吸引首批客户，
1、产品生产出来后，你将如何以最快、最省钱、最小风险同时又能阻击对手的方式把它导入市场，
2、 此阶段如何制定渠道政策、广告及促销方案，
描述产品定位、对此定位实行可行性测试，
让客户在何时何地以何种方式获得产品信息，
向客户传递什么信息，
如何达到传播目标引起受众趣味，刺激受众需求，还是细分受众群，
3、在产品导入阶段使用什么营销手段，这些手段如何实施，广告还是彩页，广播还是电视，区域宣传如何定位，宣传频次？试点计划如何开展?如何开展竞争性宣传，直邮效果如何，如何上广告黄页条目索引，电话营销方式，培训计划，促销活动，商品秀；研讨会，公共关系，媒体沟通，新闻发布会，行业关系建立，细分市场、细分六。市场发展措施、所需技术及其他设施这部分表明落实计划所需要的技术及其他设施，
1、 技术问题描述产品所需要的技术。技术条件是否具备？内部具备还是从供应商或合作伙伴处获得
2、渠道及客户关系渠道有哪些，渠道系统有何创新之处，销售队伍需要什么培训、物质刺激及其他支持
3、招募销售队伍
确定所需人员的资历、技能，薪酬，其他的激励手段，报销政策，队伍管理方法，他们可能扮演的角色 中间人、厂商代表及代理。
4、设施及行政
办公用品清单，如果业务是全新的，基础设施清单，
如何支付这些清单，
采购或与供应商打交道时是否有特殊需求，
5、分销渠道
用户在哪里能买到产品，产品如何才能到达用户手中，每年渠道流失率是多少，产品在途时间是多少，什么运输方式最经济，
七、市场增长计划
这部分；降表现如何使该业务持续发展。即 我们怎么做才可以不断获得增长，在市场中占有一席之地，
1、 一旦进放市场．如何在一定的市场份额内，谋求最大的发展机会及最大的利润，
2、是否有潜在的机遇能给此业务带来新的增长点，如果有，如何将它变成现实，
3、 为了获得持续发展，目标用户在哪里，
4、如何获得地域性扩张，什么时候开始，
5、市场导入期所利用的营销手段中，哪些还会在持续发展阶段使用，这些手段在质与量上会有什么突破，
6、是否有别的方法可助于持续增长，资金还是人力，
八、市场退出策略
这部分是为了表明 一切都在我们的把握之中。它可以回答这样的问题 万一我们的计划失败，出现了我们不愿看到的局面以致于需要退出市场，我们也会尽量减少损失，不至于血本无归或名声扫地。
1、 摆明你如何将损失最小化如何处理积压品、已采购配件、已搭建的基础设施、已雇佣的员工。
2、 如何最大限度地减少对公司形象及声誉的影响
九、法律法规
这部分将关注 新业务是否在法律许可的范围内开展，
我们的产品是否合法，在这个领域是否存在相关的规定，如果有，规定上有何限制，我们能否绕过这些限制，即使能，这个努力是否值得，
政府对此类产品有何倾向？
十、资源(人力及技术)配备
这部分回答开展新业务所需要的资源。即 我们在资源配备上要有多大的投入，如何得到这些资源。
近期需要哪些人力资源，最终需求又怎样，
谁将参与到新业务中来，他们的背景及资历如何，
在市场导入及发展期各需要什么资源，
需要什么技术资源，什么时候需要，
开展此业务需要用到什么具体的技能，
十一、资金计划
这部分将清晰说明新业务所需要的资金投入。它要回答这些问题 我们什么时候筹资，到底需要多少钱，钱不够怎么办，什么时候还贷款．以什么方式，
1、定价
竞争对手如何定价，你如何定价，价格多长时间变更一次，竞争对手可能的反应(是否有可能导致价格战，是否能忍受价格战，)
2、销售预测
你打算卖多少，
增长速度，
最坏的情况，
类似的竞争故事，
市场份额定位。
3、 资金
需要多少资金，什么时候需要，
计划开展所需费用的详细情况，利润预算，现金流。
十二、近期规划
这部分关注 贷款获批后，接下来的几个月：降做什么。
1、如果计划通过，贷款获得批准，未来90天内你将做什么，
篇5：怎样评估商业计划书的可行性
当你确定自己适合创业后，你不必急着马上走上创业这条路，还必须先评估一下你的创业计划是否可行。
1、你能否用语言清晰地描述出你的创业构想?你应该能用很少的文字将你的想法描述出来。根据成功者的经验，不能将这想法变成自己的语言的原因大概也是一个警告――你还没有仔细地思考吧!
2、你真正了解你所从事的行业吗?许多行业都要求选用从事过这个行业的人，并对其行业内的方方面面有所了解。否则，你就得花费很多时间和精力去调查诸如价格、销售、管理费用、行业标准、竞争优势等等。
3、你看到过别人使用过这种方法吗?一般来说，一些经营红火的公司经营方法比那些特殊的想法更具有现实性。有经验的企业家中流行这样一句名言：还没有被实施的好主意往往可能实施不了。
4、你的想法经得起时间考验吗?当未来的企业家的某项计划真正得以实施时，他会感到由衷的兴奋。但过了一个星期、一个月甚至半年之后，将是什么情况?它还那么令人兴奋吗?或已经有了完全不同的另外一个想法来代替它。
5、你的设想是为自己还是为别人?你是否打算在今后5年或更长时间内，全身心地投入到这个计划的实施中去?
6、你有没有一个好的网络?开始办企业的过程，实际上就是一个组织诸如供应商、承包商、咨询专家、雇员的过程。为了找到合适的人选，你应该有一个服务于你的个人关系网。否则，你有可能陷入不可靠的人或滥竽充数的人之中。
7、明白什么是潜在的回报?每个人投资创业，其最主要的目的就是赚最多的钱。可是，在尽快致富的设想中隐含的决不仅仅是钱。你还要考虑成就感、爱、价值感等潜在回报。如果没有意识到这一点，那就必须重新考虑你的计划。
经过自我分析后证明你适合创业，同时你也能正确回答上述的几个问题，那么你创业成功的胜算将会很高，你可以决定着手去创业。但是创业也并不是你一时冲动所决定的，如果创业前你举棋不定，最好还是选择工作这条路。因为，尽管你现在有机会创业，你的动机不错，想法也很棒，但是基于市场、经济能力、或家庭等因素的考虑，现在也许不是你创业的好时机。
篇6：如何编写商业计划书
在拟定商业融资计划书之前，我们除了要收集大量的相关版块资料之外，更重要的是要从根本上理解，制作商业计划书的宗旨，也就是制作一本商业计划书的目的是为了什么，有了这个疑问，我们就必须要了解投资者的想法，他们想从这个项目计划书中得到什么信息。(我们要给投资者传达些什么，他们最想了解哪些内容)
站在投资者的立场考虑，你就会发现，他们关注的主要是一下几点:
一、 项目非常好：能赚钱——有较强的投资诱惑力、且投资回报可能性大;(产品的新颖，市面上没有，市场增量预期的论述——
产品的核心功能及价值，项目所面临的当前形势<市场形
势、国家政策形式、消费观念趋势>)
二、 市场前景好：别人没做过同类项目或是别人做不到这个规模和高度;
三、 执行团队好：团队的执行方案及执行力度有说服力;
包括：
1、 领导人物：团队领导人过去的管理经验及相关成功案例(管理者
的出色能力);
2、 管理模式：科学的企业管理模式;
3、 体系架构：完善的公司体系架构;
4、 激励机制：如何调动员工的积极性和执行力度;
四、 执行策略和具体的实施战略：有一套完善而可行性强的全程执行战略
计划，从产品的入市到品牌形成、口碑的建立，及市场地位的稳固都有详细可行的执行方案。
五、 合理的利润分配：即溢价谈判。你的利润分配方式(或方案)一定要
严密合理，让投资者既不觉得吃亏，还不能出现使其有进一步贪利的漏洞。
六、 投资者怎么退出：投资人最后要推出，是通过怎想的方式退出，这点