读肖川教授的办好一所的观念有感

读肖川教授的办好一所的观念有感（精选1篇）

篇1：读肖川教授的办好一所的观念有感

办好一所学校的校长策略

读《办好一所学校的观念、方法与措施》有感

三台县禾加初中 赵祯

肖川教授认为,办好一所学校,需要三大支柱：一是一个优秀的校长和以他为核心的领导班子——对于学校的领导和管理，首先是教育思想的领导和管理，其次是行政的领导和管理；二是一支高素质的教师队伍——大到国家的教育方针政策，小到学校的规章制度，都要靠教师去落实和体现；三是优良的学校文化，充分发挥学校文化的感染力和影响力，包括有为教师的发展和学生的成长所提供的丰富的读物以及丰富多彩的教育活动。

在肖川教授看来，办好一所学校这项系统且复杂的工程，他认为：“明确培养目标，努力形成特色；依靠教师，建立团队意识；加强教师培训，提高教师素质；赢得学生的理解和信任；努力取得学生家长的支持和配合；重视校园文化的建设。这六项要旨是我们必须要始终紧密关注的问题，是建设一所优质学校的不可或缺的重要构成部分。从肖教授的论述中我深感校长是办好学校的首要条件，校长之于一所学校的建设与发展来说，犹如领头羊式的统帅，亦如航船的舵手，对学校的成长发挥着不可替代的重要作用。

“一个好校长就是一所好学校”。一所学校，从校长到教师，每天都在思考怎样办学，并在思考与实践中提升办学品味，这所学校一定会越办越生机勃勃。评价一所学校，往往首先看的应该就是这所学校校长的素质和领导能力如何。关注学校校长的领导力则成为一项在理论与实践的双重层面上都显得尤为必要的重要课题。肖川先生主张，“校长首先应该是一个精神领袖，其次才是行政领导。领袖不是自封的，更不是权利所能达到的，而是由其卓越的个人影响力自发形成的，这种影响力来源于人格魅力——善良、真诚、宽容与正直，来源于个性魅力——独特、纯净、丰富与深刻。”“领导“显然与“管理”有着显著的区别——在他看来，前者就是指“做正确的事”，暗含着确定一个团队努力的方向和价值的追求之意味；而后者则是指“正确地做事”，强调了做事的规范和程序的合理性，但是缺乏前者充满终极人文关怀的意蕴。肖川先生进而认为，“领导，包括分享观点，达成共识，形成团队的共同愿景，也包括责任的分担。”文中很多观点都十分透彻，震撼人心，让人无可非议的认同：对于学校，“一个好校长就是一所好学校”，领导和管理，首要是教育思想的领导，其次才是行政管理。

作为校长，面对目前我国教育“学生苦、教师累、家长难、社会怨”的现状，我们应该怎样改变这种局面？如何使学校摆脱困境？在工作采取什么策略？我们可以作出哪些积极的努力?这是一个称职的校长一定会去关注和探索的问题。结合自己在工作中一些实践和探索，借鉴一些成功的优秀校长的经验，我认为校长在办好一所学校的实践与探索中可以从以下几方面进行努力和改进。

一、重视理论的学习，着力提高理论修养

理论的修养会使我们校长变得思路开阔、思考缜密、思想丰富。如果你觉得理论“没用”，那是因为你没有去用。理论与实践之间的距离就是我们主体能动性发挥的空间。教育局新一届领导班子明确提出：“重学习，强队伍”。只有通过对理论的学习提高和理论修养的培养，才能提升我们办学的理念和水平，才能真正地办社会和人民满意的教育。

新时期的优秀校长应该且必须具有切合时代要求，合乎国情的教育理念。教育教学管理创新的前提是教育教学观念的更新，教育理念要与时俱进，体现时代特点。

（1）要有新的学生观。学生往往具有强烈的求知欲望，是具有主观能动性、多方面发展需要和巨大发展潜能的个体，是教育活动的积极主动的参与者。教育教学要做到以学生的发展为本，一切为了每一位学生的发展，就必须重视学生的差异性、个别性、发展性和自主性，只有具备这样的办学理念，学校才能主动寻求发展，办出特色，彰显个性，形成可持续发展的态势。

（2）要有新的教师管理观。校长必须有重视教师这一“无形资产”的价值取向。教师劳动的精神活动性质和为人师表的自我意识，使得他们特别重视自我价值，重视个人的 声誉和在组织中的地位，因此要引导教师进行自我教育和自我管理。在采用目标管理模式时，校长要关注教师的物质需求、情感需求和专业发展需求，倡导和鼓励教师向高层次发展。

（3）要有新的教育评价观。新课程改革强调对教师的评价既要重视教师业务水平的提高，也要重视师德修养，对教师、学生的评价内容要多元化，方法要多样化。评价标准既注重对学生、教师和学校的统一要求，也关注个体差异，要把形成性评价与终结性评价结合起来，使发展变化的过程成为评价的有机组成部分。此外，要形成教师、学生、家长、社区及学校管理者在内的多主体共同参与、交互作用的评价模式，并特别注意发挥评估的诊断与激励功能，使评价的过程成为促进学校发展的过程。

校长必须具有丰富、先进的教育理论，较好地掌握教育管理、教育学和心理学知识，具备较高的学校管理技能和经验，能够灵活运用当代学校管理技术和手段。同时还要具备较深厚的基础学科的知识，能指导和管理教育教学。

校长必须具有较高的法律法规政策水平。新时期的校长在依法治校的今天，必须熟谙相关的教育法律法规政策，诸如《义务教育法》、《未成年人保护法》、《教师法》、《劳动法》、《合同法》等。具备了这一点，校长才能依法治校，切实做好学校管理工作，从而保障教师和学生的权益。

二、建立健全学校的规章制度，充分发挥制度在学校建设中的积极作用

制度有两个主要的功能：约束和激励。要通过制度的建设来形成这样一种风气，在工作时间大家都不谈论与教育无关的话题。如果老师在一起经常谈论的是一些鸡毛蒜皮、低级下流的事情，久而久之就会变得庸俗无聊。大家谈论的更多的应该是学生的学习状况，有价值的教育资讯，新的教育政策法规等等，更多的谈论一些学问，一些有价值的事情。

古人云：“人之三智，小智治事，中智用人，大智立法。”这里的“立法”同样说的是制度建设。管理要靠制度，发展要靠群力。人管人，既管不住，又累死人，还得罪人。校长用制度说话永远比依靠个人的发号施令更有力度、更有效率。校长管理学校有了制度，就好比学校有了一台悬于制高点的大钟，人人都看得清时间，人人都知晓时间，在通常情况下，用不着校长去管，去发号施令，有制度管着，大家都知道怎样做，也知道不这样做的后果，只有那些超出制度框架之外的，校长不管就没有人管，校长才需要亲自上阵。

校长最大的作为就是制定和完善学校管理制度，使学校及教职工在制度规范要求下运行。就校长而言，哪怕是有缺陷的制度，总比没有制度好得多，就像有一台大钟虽然走时不很准确，但总比没有好。当一所学校离开校长就转不动的时候，也就是校长在这所学校里工作转不动的时候，校长就要认真反思：我重视制度管理吗？

好的管理来自好的制度

制度是借以规范人的行为并由此建立符合管理者意志的一种秩序。一项好的制度应该深受大家拥护，应该惠及每个人，它不仅符合校长的意志，也符合包括教职工在内的被管理者的意志和利益。相反，一项不好的制度总会带来怨气、牢骚和不快。

1．好的制度应该具有人情味。制度不应是生硬的条款，冰冷的面孔，制度应体现人文精神，做到人文优于制度。

2．好的制度应该特别公正。校长对制度的设计必须本着公正、公平的心态，不偏向某些方面，也不成为个别利益集团的代言人，不然，就失去了制度应有的效用和目的。

三、科学公正地选人用人，建立和谐的干群关系

（一）、知人善任，更能担当大任

“善用者事必兴”，这是学校管理的一条基本经验，怎样才能做到善用呢？最重要的一个方面就是要做到知人善任。所谓知人，就是校长必须熟悉、了解每位教职工的基本情况、个性特点、兴趣爱好。所谓善任，就是校长要根据教职工的个性特点、兴趣爱好，安排适合的工作，让他们能够充分发挥作用，以做到人尽其才，才尽其用。“知人”是“善任”的基础，“善任”是“知人”的最终归宿。“人无弃才”，关键在于校长的知人善任，校长只有知人善任，才能发挥每个人的作用，调动每个人的积极性。因人制宜，把每个人放在合适的位置上，让他做最合适的事。其实，每一个教师都有他的特长和优势，其自身 都是一座有待开发的金矿，即或是各方面都差劲的教师，他们身上总有闪光点，总有他们发挥作用的地方，这就看校长如何去识人，如何给他们搭建平台，如何去化不利为有利。

（二）、优势互补，相得益彰

在一所学校中，不管是班子成员，还是中层干部群体，乃至一个班级科任教师的组合，相互之间最好形成互相补充关系，包括性格上的互补、年龄上的互补、知识上的互补、能力上的互补，还包括性别上的互补。互补的团队结构，使得每个人的优势凸现，劣势相互弥补，各得其位，各展其能，各避其短，他们有机地组合在一个乐队之中，就会演绎出一曲曲高音与低音互补、深沉与高昂映衬，荡气与婉转并存的美妙乐音。

仅就学校班子而言，一个合理而又优秀的领导班子，应该是性格上不同类型互为补充，年龄上的不同阶段落差搭配，能力上不同层级优化组合，知识上的不同方面合理配置。在性格上，一个班子中，应该既有性格外向、活泼开放、善于交际的，还应有性格内向、沉稳冷静、善于主内的。他们可以优势互补，互相“补台”。既利于推动工作，又利于加强班子的团结。如果班子几个成员都是直率外向，大大咧咧的，很有可能造成相互顶撞，互相抬杠，不利于稳定和谐；如果班子几个成员又都是性格内向，孤僻沉稳的，很可能出现一团和气，死水一潭，让整个班子缺乏生机与活力。在年龄上，一个班子中，年龄应该有些落差，最好呈梯次结构，有年龄大点的，有中年的，还应有年轻的，这种年龄结构，既能够使大家友好相处，又能够发挥每个年龄阶段的作用，还有利于干部的培养与成长。如果班子中的几个人年龄相当，其他能力、知识、经历也相当，他们会互不买账，彼此设防，很容易闹矛盾。有句话叫“一山难容二虎”，弄不好会“龙虎相争”、“众虎相斗”。

校长用人时，一定要懂得这个道理，要有敏锐的眼光，要根据教师不同特点，岗位不同的要求，对教师合理使用，干部合理配置，以实现优势互补，以达到1+1>2的效果。

（三）甘当伯乐，发现和培养千里马 切忌出现：“学校无大将，谁来做先锋”的尴尬局面。校长的重要职责既在于用人，又在于培养人。如若只注重用人，而不注重培养人，就像只有出水，没有入水，只有出账，没有入账一样，河水总会干涸，财力总会消耗殆尽，人才也总有用完用尽的一天，到那时，又拿什么人才来用？

校长对人才的培养，对人才而言是一种激励，他们认为校长看得起他，为此有一种成就感和自豪感；在对人才的培养中，一些琐碎事情自然交付他们完成，校长自然可以腾出时间和精力，用于谋划大事，着手解决战略、前瞻问题；更重要的是使学校的发展、国家的教育事业能够后继有人，不出现断层，不担心“学校无大将，谁来做先锋”的问题。

人才不是现成的，人才在于后天的培养，人才也不同于其他资源，既不能保存，也不能因保存而增值。“新竹高于旧竹枝，全凭老干为扶持。”校长一定要重视人才的培养，一定要重视人才的梯队建设，一定要不失时机地大胆使用人才，这既是自己的职责和使命，又是一个校长智慧和魅力的体现，更是学校和事业发展的需要。

校长要始终记住，不需要做最强者，而要让最强者为自己工作；不要成为英雄，而要成为培养英雄的楷模。

四、修炼个人人格，以人格魅力感染师生

1、公平地对待每一个教师。学校应该是一个充满公平与正义的地方，不要把机会和荣誉过多集中在少数人的身上。在这方面，我们校长应该以身作则。比如说外出学习培训、参观考察应尽可能地公平，不能始终是校长、领导或者个别教师。因为现在很多的老师都已经认识到：对教师最好的福利就是培训和学习。如果校长经常不在学校，老师可能不会当着你的面说什么，但是背后一定会说，我们校长又飞走了。这样对于凝聚人心，对于学校高效率地运行都是不利的。

2、构建和谐的团队。努力形成一个相互认可、欣赏和支持的团队，让每一个人都感受到集体的温暖，但又要回避过于亲密的私人关系，因为它可能妨碍我们公正地处理某些问题。尽可能腾出一些时间，了解同事的一些个人生活，并且询问是否可以帮助他们，大多数人都会对这样的行为心怀感激的。经常有人倡导老师与学生成为朋友。其实领导和下属、老师和学生之间是不可能成为朋友的，也不应该成为朋友。老师就是老师，学生就是 学生，如果你和一个学生搞得不分你我，没有任何的距离，教育力量就会受到影响，校长和同事之间也是这样的。如果你跟一些人关系过于亲密，那其他的人就会疏远你。要回避过于亲密的私人关系，当然更不应该有暖昧关系。一视同仁，意味着你和你所有的同事保持同等距离。作为校长应该始终牢记：“团结了一小部分人，就疏远了一大部分人”。作为校长绝对不能搞拉邦结派系的蠢事，并且要教育好领导班子的每一个成员。

3、做教学的专家。为了促使教师成为一个反思的实践者，校长需要经常听一听老师的课，并经常性地组织说课。可能的话，保证一学期内至少听每位老师的一节课。听完老师的课后需要有一个比较正式的面谈，不要不了了之，先用十分钟左右的时间听一听上课的老师对自己所教课的反思，一个自我的陈述，一个自我的说明。校长要对你听到的这节课作出你的评价，当然更多的应该倡导鼓励性的评价，要有鼓励性的话语，要充分肯定教师所做出的努力，所作出的探索，然后要给予老师一些建设性的意见。这对于促进教师成为一个反思的实践者，有一种非常重要的意义。这就需要我们校长能够成为教学的行家里手。不管你的目标多么宏大或多么明智，你都应当立足专业发展。

4、做演讲的艺术家。在学校的集会上，校长要表达主题明确、前后呼应、不断深化的教育思想。演讲时要努力做到“要言不烦、有条不紊、从容不迫、言之有物、张弛有度、掷地有声”。要在学校的各种集会上，努力去表达教育的追求，学校的愿景。这就是一个重要的培育学校文化的机会、平台。特别强调说话要简洁，包括学校开会，不要邋里邋遢、婆婆妈妈、拖泥带水，说一大堆无聊的、正确的废话。事先想清楚，做好充分准备，还要练就说话简洁明快、要言不烦的本领。另外，可以将演讲中的那些非常精彩的表达摘录出来，呈现在学校醒目的地方。每次都这样，几年下来，这样的精彩表达，就是全校师生集体智慧的一个结晶。学校文化在哪里?就在这些精彩表达的字里行间，因为这些精彩的表达，都是我们创造的成果，我们对教育的理解和探索的成果。

总之，学习了肖川教授的《办好一所学校的观念、方法与措施》一文后，作为校长从中受到的教育和启示是很多的，我们在工作中把肖川教授的理念与实际工作有机的结合，科学辨证借鉴，就一定能把我们的学校越办越好，我们的学校也一定能生机勃勃。