公司管理模式经典案例

公司管理模式经典案例（精选8篇）

篇1：公司管理模式经典案例

西南航空公司

公司背景：总部设在德州达拉斯城莱乌菲尔德的西南航空公司于1971年6月18日开始营业，最初只有三架波音737飞机，主要服务于德州的城市：达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。公司的主要竞争对手是德州国际航空公司，布兰尼福航空公司，以及大陆航空公司。大陆航空公司采取了各种政治与法规手段来阻碍西南航空公司的迅速发展，包括不让西南航空公司进入新建的达拉斯-沃思堡机场，还与西南航空公司打了四年的官司，以致后者在首次航行之后就几乎破产。官司的结果是制定了所谓的“怀特修正案”，这是以美国白宫发言人詹姆斯·怀特命名的。该法案禁止任何航空承运商从德州以及四个邻州(俄克拉何马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州)以外的地区直接向莱乌菲尔德提供航空服务。这就意味着乘客如果要从这四个州以外的地区飞入到西南航空公司总部所在地莱乌菲尔德，就必须为每一段旅程分开买票，而且行李无法直接托运到目的地。另外，该法案不允许任何航空公司和旅行社对莱乌菲尔德的联运航线进行广告宣传，此项规定从表面看是鼓励乘客从新建的达拉斯-沃思堡机场来转机，实质上是限制西南航空公司的发展。

西南航空公司的首席执行官和创始人之一，后来担任西南航空公司顾问的赫伯·克利和（Herb Kelleher）说：“你知道，愤怒可以转化成巨大的动力，对我来说，这是一个重要的原因。我就像一位将耶路撒冷从撒拉森人统治下解放出来的十字军战士。”最近，他的话再次被人引用：“我曾经告诉别人，我愤怒时会报复，但是现在我要对 这句话进行一下修改。我要说，如果我发急了，我就会进攻。”这种进攻精神，不服输的精神至今在公司内仍很流行，尤其是在老员工中间。许多人认为，如何将这种精神保存下来是公司面临的最大挑战之一。员工培训部的一位名叫戴利斯·塞克瑞的教员说：“1971年，198名员工走到一起，为几乎不可能实现的目标而努力。今天我们应该将这种文化加以发扬光大，从而解决目前的问题。”

最初，西南航空公司要求机组服务人员一律身着很短而又颜色明丽的短裤，同时在莱乌菲尔德进行广告宣传（主题是和平友爱，避免战争，Make Love，Not War，），以此来吸引消费者的注意。今天当西南航空公司为自己树立“爱心”航空公司的形象时，仍然使用这一宣传主题。而且，该公司也将“爱心”这一标志用作公司的股票行情记录代号。公司所有的飞机机身上都装饰着心形图案，所有的通讯和广告上也都突出这一标志。在此基础上，公司鼓励员工团结起来，提供给顾客更好的服务，同时保持身心愉悦，另外，公司也采取了低票价战略。

根据这一竞争战略，西南航空公司总认为自己与其说是与其他航空公司竞争，还不如说是与地面交通竞争。例如，1994年8月，从奥克兰到圣地亚哥的距离超过1000英里，而两地的往返机票只有135美元。凭借低票价和频繁航班，西南航空公司使自己的客运量增加了两到三倍。过去通常只有8000人左右乘坐飞机从路易斯威勒到芝加哥，但自从西南航空公司进入该市场后，该数目增加到了26000人。公司大幅度地降低票价，增加航班次数。例如，1994年8月，公司 每天从达拉斯到休斯敦的往返班机有39趟，从凤凰城到洛杉矶的有25趟。当美洲航空公司因为亏损从圣荷西撤走以后，西南航空公司立即打入该市场，并从第一天提供服务起就开始获利。1992年，西南航空公司共为34个机场提供服务，其中在27个机场中载客量排名第一。它在自己服务的市场上总是占据了大部分份额，例如在德州州内的客运占有率为70%，在加州州内的客运占有率为50%以上。

2008年7月24日上午，西南航空公司宣布，第二财季的盈利较上年同期增长近16%，公司针对燃料采取的积极对冲措施抵销了燃料市价大幅增长的不利影响。在刚过去的财季中，这家总部位于达拉斯的廉价航空公司的盈利增至3.21亿美元，合每股44美分，超过一年前盈利2.78亿美元，合每股36美分的水平。西南航空指出，全季营收成长11%，由上年同期的25.8亿美元增至28.7亿美元。员工部：大约5年前，西南航空公司将过去的人力资源部更名为“员工部”，用员工部经理约翰·特里普斯德的话来说，过去的人力资源部简直就象警察局一样。为了改变这一状况，安·罗兹首先停止使用300多页的公司手册，然后任用一些具有营销专业背景的员工进入该部门。安·罗兹认为员工部的作用是多说“是”，而不是老说“不”。她希望该部门能够设法让顾客感到高兴，而公司员工就是该部门的顾客。虽然员工部要和18000多名员工打交道，但是该部门自己的职员只有100人，员工部的每一位职员都要在该部门的使命宣言上签字，然后把签了名的使命宣言十分明显地张贴在总部的墙上，上面写着：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服 务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及持有的企业文化。”

安对这些事情十分重视，并且坚信自己所谓的2C原则：同情心（Compassion）和常识（Common sense）。她对能否维持公司的文化感到担忧，但她告诉员工如果有必要，他们可以打破陈规。财务总监欧文认为西南航空公司的员工部是“工作热情的保持者”。安注意到：“大多数人力资源部的人都缺乏勇气，不敢冒险，没有胆量，他们也没有能力做出决策。他们总是担心被炒鱿鱼。我们应该对能够正确行事的人有信心。”她认为当务之急是招聘一些合适的人，这也体现了西南航空公司以工作态度作为招聘与解雇的指导思想。员工部能够不断地向公司员工反馈信息，例如航班是否准时，周转时间，载客人数，每架班机上供应的花生袋数，这样做可以使员工精神集中，同时也让他们了解他们的工作是如何影响公司成本的。

招聘：为了确保能够聘用到合适的人选，西南航空公司在招聘方面格外挑剔。1993年，大约有98000名应聘者，只有16000人进入面试，2700人被最终聘用。其中一位极有抱负的员工为了证明自己具备公司所期望的创造力，在一块大蛋糕的表面写下自己的简历，然后递交到公司。另外，公司也鼓励员工参与新员工的招聘工作，以保证新员工符合公司的要求，并且能够自然地融入现有的员工队伍。例如，飞行员在轮班休息时，可以帮助公司查看飞行员应聘者的背景资料。如安所述，“他们在与其他航空公司的首席飞行员进行电话访谈时，可以比其他任何人都能获得更多的信息。”他们曾经拒绝聘用另一家航 空公司的一位高级飞行员，这人曾经为电影制片厂表演过飞行特技。虽然这位飞行员技艺高超，但是他犯了一个错误：对西南航空公司的接待员态度粗鲁。团队精神是极为重要的。安说：“如果应聘者总是不停地在说我，我们就不会聘用他。”她讲述了一个故事：八个飞行员候选人在参加招聘时穿得十分严肃（深色西装，深色皮鞋，深色短袜），结果被大家嘲弄了一番。公司鼓励他们穿得随便一些。其中六位接受了这一建议，改穿西南航空公司标准的百慕大短裤。在当天接下来的面试中，这六位就穿着西装外套、打着领带，还有百慕大短裤、皮鞋和短袜。最终，这六位飞行员被公司聘用。

为了强调西南航空公司的精神，员工部有时候会邀请顾客参与面试新的空中服务员。整个招聘过程包括递交申请表、电话访谈、小组面试、三次附加面试（两次是由公司员工来主持），最终大家共同讨论，投票表决。在面试过程中，应聘者要和公司的现有员工进行接触。公司会让这些员工发表自己的看法，看看应聘者是否适合在本公司工作。整个招聘过程主要强调应聘者乐观的生活态度和团队精神。例如，应聘者会被要求用蜡笔画出一副图画，从中反映出自己目前的生活状态。公司寻找的员工是那些能突破条条框框限制的人。公司即使在招聘广告中也特别强调这一精神。例如在针对计算机应用人才的招聘广告中，有一副图画，上面一位技术狂用胶带将眼镜片固定住，以此来强调我们招聘的不是一般的电脑狂。其他的广告也反映了西南航空公司需要吸收哪些类型的员工。

招聘甄选对于识别应聘者是否适合公司十分重要，为此西南航空 公司投入了大量的时间找出构成有效业绩和行为的关键要素。例如，员工部挑选出最优秀的35名飞行员，通过系统面谈来发现他们的共同点。员工部发现一个重要的特征就是他们在工作时能将自己视为团队中的一员。如今，这一点已经作为挑选飞行员过程中的一项重要指标。公司认为，大多数技能都可以通过培训获得，所以除了飞行员和技师这类专业工作外，公司在聘人时并不是过分看重个人的技能，重要的个人的态度。克利和说：“我们挑选的是态度。如果你没有好的态度，我们不会聘用你，不管你的技术多么娴熟。我们可以通过培训改变技能水平。但是我们无法改变态度。”约翰·特里普斯德举了一个例子，有人向平等就业机会办公室抱怨公司没有聘用一个具有15年工作经验的人，反而聘请了一个没有任何经验的员工时，西南航空公司成功地证明了这一点，即企业文化因素是重要的，在招聘时必须加以考虑。

有一点值得注意的是，员工部每年要拒绝95000多位应聘者。而这些人都是公司的潜在顾客。因此，在招聘过程中，千万不能让应聘者感到自卑或者产生被抛弃感。安说，有些人告诉她，当他们被西南航空公司拒绝时，感觉反而要比其他公司愿意雇用他们时更好一些。公司招聘部门的经理瑞塔·贝丽总是设法通过电话和那些遭到拒绝的公司内部的应聘者，或者管理职位的应聘者取得联络。通过这种方法，她给他们提出忠告，既做到诚实又不伤害他们自尊。如果这些人还想和她谈心，她总是鼓励他们给自己打电话。瑞塔关心的不仅是员工在他们申请的工作岗位上的表现，还包括他们今后在其他工作上的成 绩。她说：“这样做很重要，不然的话，你会使他们在得到提升时反而遭到失败。”

西南航空公司很少聘用拥有工商管理硕士学位的应聘者，即使有部分员工是工商管理硕士，公司看重的是他们适应公司的能力，而不是他们的文凭。事实上，公司更偏向于招聘一些没有很多航空业经验的员工。例如，公司40%的飞行员直接来自于军队，20%-30%的飞行员来自于小型航空公司，其他的则来自大型航空公司。为了鼓励员工为公司招聘多出力，西南航空公司宣布，只要员工能为公司推荐难以聘到，又是公司目前极缺的人才，公司就可以向他提供一张免费的有座通行证。

培训：公司在招聘时特别重视应聘者的态度，强调员工对公司的适应，以及公司的文化，而接下来的培训也是公司的一个重要环节，培训部为公司员工提供一系列的培训课程，从为了激起新员工的热情而举办的新任庆祝活动，到为高层管理人员提供的课程。

新的空中服务员要参加四个星期的课程培训，通常的淘汰率为5%以下。培训的大部分内容是针对顾客服务--关心与照顾顾客。顾客对服务的期望值总是很高，所有的新老员工都要意识到这一点，公司会向所有新员工讲述公司的历史、原则、价值观、使命和企业文化。另外，还有公司对领导人员和管理层的看法。在所有的培训活动中，公司特别强调团队精神和团队建设，而且总是以一种幽默快乐的方式表达出来。例如，新员工培训结束时，总要表演一些庆祝性的幽默小品。一个新飞行员在培训时，曾戴着黑色太阳镜，拄着白色拐杖，跌 跌撞撞地走入了克利和的办公室。

员工部为管理人员设计了一个三天半的课程，内容包括领导艺术，定价、收入管理以及如何有效地经营。每一次高级管理层都会派一位成员参加其中两小时的讨论，与这些参加者坦诚交谈，培训完全是由公司内部自行授课的，“如果授课的内容不是从公司内部积累形成的话，那么员工们根本就不需要它们。”培训部教员如此形容。一线管理人员每年都要接受为时两天的培训。授课内容是专门为他们精心设计的，而且完全是员工们的经验所得，包括公司内部的一些特别需要，如跨职能部门的团队工作。在这种培训课程里，管理人员来自不同的级别，不同的部门，但是他们之间没有上下级关系，每年新的课程开设之后，高层管理人员都要先接受培训。除此以外，管理人员每年还要接受80小时的其他培训，课程包括沟通技巧、时间管理、职业规划等，还有一些课程强调员工在创造传奇式顾客服务中的作用，以及如何围绕各自的责任和相互的信任来发展良好的工作人际关系。

员工部曾经开设了一项名叫“攀登”的培训项目，历时两天半，该课程虽然是面向全公司的，但是必须以完整的工作团队名义参加。教员戴丽斯注意到要让人们在正常的工作环境中改变自己是很困难的。为此，整个团队在受训期住在一起，与外界的电话、汽车以及其他接触彻底断绝，以此来促使受训人员彼此之间能建立起感情上的联系，这些是自我改变所必需的。课程结束时，每个团队都要制定一项行动方案，确保新培养起来的行为能在工作时得以体现。还有一项突出的培训项目就是所谓的“一线论坛”，让12到15名在公司已有10至15年工作经验的员工聚集在一起，讨论公司目前的经营状况以及公司如何转变的。他们和九位高管在一起开会，并提出类似这样的问题：“我们曾向你们做出有关公司文化和精神方面的许诺。我们做到了没有？”尽管这些员工的挑选是随机的，但是其目的是将一些员工聚集到一起，他们当中有些人可能会有些消沉，通过讨论让他们看到应采取怎样的行动来长期保持西南航空的企业文化和精神。

总之，培训是促进双向沟通的一种重要方式，培训不仅是向员工灌输努力工作、心情愉快、成本意识这些价值观，而且可以收集内部顾客的各种反馈。对培训教员戴丽斯来说，关键问题是“如何让我们每天都能做得更好，而不用担心美洲航空公司或是德尔塔航空公司会采取哪些对策。”

薪酬：整个公司89%的员工分别隶属九个独立的工会，但只是在十年前发生过一次机械师罢工六天的事件。迈克·莱文是西北航空公司营销部副总裁，他说：“赫伯是一位天才的劳资关系专家，他能在一定程度上使工会成员从个人心理上认同公司。”西南航空公司的员工工资是以任职时间的长短为基础的，几乎在每一个岗位上总会有人每年收入在四万到六万美元之间，每位员工在干满一年之后都会加薪。福利与薪酬部主管利比·萨顿说：“这里的报酬制度没有任何特别之处，最初工资总是比较低，随着任期的增长，工资会越来越高。”一般情况下，从事文职与管理职位的薪水要低于市场价。大多数人刚来 到西南航空公司的时候薪水都不如以前。一位曾担任EDS公司管理人员的员工后来来到西南航空公司，他如果继续留在EDS，其薪水将是在西南航空公司起始薪水的2.5倍。

唯一的区别就是西南航空公司的飞行员和空中服务员的薪水是按照旅程来计算的。克利和说：“如果飞机总是停留在地面上，就不会创造任何利润。”航空会议（专门收集航空公司可比工资数据的贸易集团）公司的德拉克·戴克相信西南航空公司员工每小时的薪水要低于其他的航空公司，但是他们也有很大的灵活性，可以工作更长的时间，拿到更多薪水。他估计，如果不算任期，西南航空公司空服人员每小时可以赚18美元，大陆航空公司是20美元，美国航空公司是23美元。德克还认为西南航空公司的员工飞行时间更长，事实也是如此，西南每个员工每个月可以多飞行10到15个小时。

与某些公司的标准相比，西南航空公司高层主管的薪水是相对较低的。1992年，克利和的工资是393042美元，奖金是12万美元，1994年，他被选入达拉斯薪酬最低的五位首席执行官，其中已经将业绩因素考虑在内，相对于这个业绩，他的薪水是最低的。对此，克利和颇为自豪。不过，他确实拥有价值九千万美元的股票，但是这些和Oracle公司的拉瑞·艾利森、微软比尔·盖茨比起来就显得微不足道了。事实上，西南航空公司的高层主管的认股权计划也是几年前刚开始的，公司不提供乡村俱乐部的会员卡，也不提供公司车，他们住的旅馆和空中服务员是一样的。

但是，对于所有在公司工作一年以上的员工来讲，都可以参加利 润分享。公司要求他们在分得的利润中拿出25%来投资公司的股票，以备退休之用。公司员工还可以享受到优惠的股票购买方案。如今，85%-90%的员工都持有自己公司的股票，其总额占到公司发行量的11%。然而，利比·萨顿总是鼓励员工尽量分散投资，不要持有太多自己公司的股票。

正如所希望的那样，西南航空公司的员工流动率很低，比其他大型航空公司要少一半。公司从来也没有出现过强迫性休假或解雇现象。由于公司劳动合同存在一定的局限性，因此公司很少聘用临时工或兼职人员。但是公司有一些以前的员工，如退休人员，在出现紧急情况时公司可以聘请他们。所有的临时工都是按比例方式来支付报酬。虽然公司鼓励“实地工作日”，以便员工能尝试一线工作，但是公司并不提供交叉培训。只有在营销部门和订票部门成立了正式的工作小组。但是公司文化鼓励非正式的团队合作，员工之间常常互相帮助。

西南航空公司的企业精神：西南航空公司想方设法来管理并维持自己的企业文化。如果你沿着公司达拉斯总部大厅走几圈，你一定会反复听到几个主题：客户服务，勤奋工作，均等，成本意识，奉献精神，工作乐趣，家庭。当然，这一切也许会让我们每个人都心存怀疑。一位曾经在其他几家大公司工作的员工说：“最初，我对这些口号表示很怀疑，因为在其他公司我看到除了高层的两到三位管理人员之外，其他的职员都被视为商品。但是我现在开始欣赏这个公司，因为它能培养出仁慈与做人的感觉。”公司进行了不懈的努力来保存这种企业 价值观，正是这种价值观促使西南航空公司取得今天的辉煌。约翰·特里普斯德指出，公司通过员工之间不断分享信息来培养彼此之间的信任感。“公司的信任程度从来没有下降过。在其他许多组织，每个人总有自己的对手，工会针对管理层，总部针对分部等。但是这里没有这种情况。”

家庭精神体现在多方面。例如，公司设有灾害基金，过去两年中通过志愿捐款已经筹得50万美元，以提供给公司内部需要帮助的员工。在上一次的石油危机中，在管理层毫不知情的情况下，员工集资13万美元，帮助支付燃料成本。

克利和和他的管理队伍似乎对公司在今后成长道路上的潜在问题看得十分清楚。他说：“公司发展得越大，我越希望员工重新象在小公司工作那样去思考、去行动。”安·罗兹说：“你必须对企业文化加以研究，它不是偶然出现的。”瑞塔·贝丽指出，“说公司坏话的人会面临很大的来自同事的压力。员工们不愿意容忍太多的抱怨。”克利和在描述西南航空公司员工的精神时，对这一点表示同意：“在这里工作的人不是将西南航空公司视为在从事经营活动。他们将之视为维护正义的斗争。”这并不是说公司的人不讲究实际。一位飞行员说：“这里不是那种不切实际的工作环境，而是说我们彼此尊重对方。”一位航空业的资深观察家说：“在其他公司，管理人员说员工是他们最重要的资源，但是却不采取实际的行动。而在西南航空公司，管理人员对这一点真正做到念念不忘。”

篇2：公司管理模式经典案例

自墨西哥的比索实行自由浮动汇率制以来，墨西哥近年来经历了许多重大经济事件，如大规模的贸易赤字、外汇储备的耗竭以及1994年12月的货币贬值，这些事件也给墨西哥带来了经济的萎缩与高失业率，然而，自货币贬值以来，墨西哥的贸易余额开始改善。仔细调查墨西哥的经历并就此写一篇报告，报告应包括以下内容。

1、记录墨西哥在1994年1月至1995年12月这段时间里国际收支、汇率、外汇储备等主

要经济指标的趋势。

2、调查比索贬值以前墨西哥国际收支困难的原因。

3、讨论该采取什么政策措施来阻止或缓和国际收支问题以及随后发生的比索贬值的问题。

4、从该案例中总结出对其他发展中国家有用的经验教训。

在报告中，你也可以讨论任何与墨西哥国际收支问题相关的任何主题。国际货币基金组织出版的《国际金融统计》提供了墨西哥宏观经济的基本资料。

布鲁斯伯里草药制品有限公司坐落于英格兰中部，靠近威尔士边界，是一家经营药茶、调料盒药品的老厂商，其产品覆盖整个英国以及欧洲大陆的许多地方。

布鲁斯伯里制品有限公司在向国外客户出售商品时，一般都用英镑结算，这样做是为了防范不力的汇率变动。然而，该公司刚刚收到了来自法国中部的一家大批发商的价值为320000英镑的订单，条件是3个月付款并以欧元结算。

布鲁斯伯里的财务长埃尔顿。彼得斯得考虑接下来的3个月里英镑对欧元是否会升值，以便弄清楚再以欧元付款时会不会抵消掉公司全部或大部分利润，虽然他认为这种可能性不大，他仍然决定向公司的银行就如何规避汇率风险征求意见。

彼得斯先生从公司的银行处了解到目前欧元/英镑的即期汇率是1.4537欧元/1.00英镑，因此交易量应该是465184欧元。彼得斯先生还了解到英镑和欧元对美元的3个月远期汇率分别是1.8990美元/1.00英镑和1.3154美元/1.00欧元。银行建议根据两种外汇对美元的远期汇率所暗含的欧元/英镑的套算远期汇率，建立一个套期保值，卖出应收欧元、买入英镑。

如果你是彼得斯先生，你会怎么做呢？

1.4436欧元/1.00英镑

篇3：上市公司盈余管理手段案例分析

目前,国际上主要有两种盈余管理理论: 一种理论认为盈余管理指“在GAAP允许的范围内,通过对会计政策的选择使经营者自身利益或企业市场价值达到最大化的行为”。另一种理论认为:“盈余管理实际上是企业管理人员通过有目的地控制对外财务报告过程,以获取某些私人利益的披露管理”。

综合国内外相关理论,可以认为盈余管理是一种企业管理技术和方式,是指“企业管理当局在遵循会计准则的前提下,通过控制和调整其对外报告的会 计信息,实现自身 利益最大 化的行为。”

二、我国上市公司盈余管理手段案例分析

亏损公司为了扭亏为盈,往往采用多种手段对盈余进行管理。盈余管理有进行真实盈余管理和对报表进行修饰两种方式。前者是于扭亏年度主观操作的结果,有真实性并且时间长因而更具隐蔽性; 后者通过对报表数据进行调整与变动,手段上存在不合法性。下面对上述两种形式的各方法进行详细举例分析。

1. 提供暂时性销售折扣或放宽信用政策以促进销售

一种是通过暂时的销售折扣将下期销售额转移至本期,销售折扣结束将随价格的回升进而消失; 另一种是通过延长客户付款期限、赊销商品等方式放宽信用政策,实现与销售折扣相同的效果。下面以汉王科技2014年财报中的应收账款情况为例进行说明,详见表1。

单位: 元

由表1可见,北京汉王智通科技有限公司和HANVONTECHNOLOGY DEUTSCHLAND GMBH在应收账款中所占比例最大,账龄分别是2年以内和2 - 3年,与其他公司相比账龄较长。由财务管理视角出发,账龄长应收账款现值较低,也可达到薄利多销目的。

2. 通过过量生产来降低销售成本

固定成本在制造企业是相对稳定的,因此,企业可以依靠增加产量来达到降低产品单位销售成本,增加利润的目的。

汉王科技2013年亏损近5亿,而在2014年迅速扭亏为盈。报告显示,公司2014年的主营业务未发生变化,营业成本和销售费用的减幅却达到50% 左右 ( 如表2所示) 。实质上汉王是利用大规模裁员来减少人工成本使销售费用降低,再通过出售部分子公司股权,实现投资收益增长130% 。所以汉王仅仅依靠减少人工成本以及出售股权方式获得收益来虚假粉饰报表,以减少净亏损,事实上公司业务仍不景气。

单位: 元

3. 减少酌量性费用开支

酌量性费用是因决策者的行动而改变的成本,如科研费、业务宣传费、广告费等。酌量性支出即因酌量性费用产生的支出。企业可以通过减少酌量性费用支出来增加当期盈余。金城造纸股份公司是利用亚硫酸法造纸的大型民营企业。该公司2014年的审计报告显示,公司对当年酌量性费用大幅削减,致使费用同比大幅下降。

单位: 元

由表3可见,金城管理费用当中的无形资产摊销支出,财务费用当中的利息支出以及销售费用中的运费、工资等支出,2014年的金额远小于2013年。而金城在当年营业总收入大幅下降时,仍能实现营业利润与利润总额大幅上涨,除实行债务重组外,对部分酌量性支出进行缩水处理,也在一定程度上加大了公司对盈余进行管理的力度。

4. 关联方交易

我国上市公司因股权结构相对复杂,存在着大量的关联方关系,关联方交易目前已成为上市公司盈余管理中的重要手段。2013年11月到2014年4月,金城与锦州宝地合作进行带料加工业务 ( 详见表4) 。锦州宝地按照产量计加工费,具体计费标准为: 机制纸2350 - 2450元/吨,副产品粘合剂300 - 400元/吨。而市场调查结果显示,此交易的成交价低于市场价格,并且占该类产品交易全额。

此外,关联方还把其优质股权作为资金投入或无偿转赠。如锦州宝地赠与股权,张寿清、高万峰等人赠与资金,锦州宝地与锦州鑫天实施债务重组,从而优化金城资产整体状况,详见表5。

5. 非经常性损益

非经常性损益是偶然发生的,其收益也具有暂时性。亏损上市企业为了实现扭亏为盈,首亏年度确认大量非经常损失,而到扭亏年度又反过来确认非经常收益。ST金城2014年1 - 10月财报中的各重要指标如表6所示。

单位: 元

表6中显示,金城2014年的营业收入较2011年减少16. 04% , 而营业利 润却同比 增长47. 43% ,利润总额同比增长1517. 58% 。盈亏的巨大差异主要来源于营业外收入的增长,营业外收入在2014年比2013年同比增长近30倍。营业外收入明细中2014年5月金城取得债务重组利得59 122 642. 38元, 由于破产重组取得重组收益1 205 453 597. 80元, 取得政府补助5000万元,取得补偿款32 995万元,可见债务重组利得与政府补助收益占相当大的比重。

6. 财务造假

万福生科特大创业板造假案震惊股市。万福生科在其2014年度半年 报中实现 虚增利润4023. 16万元,虚增营业收入1. 88亿元,虚增营业成本1. 46亿元。但在报表附注中发现许多互相冲突的问题。首先,在现金流量表补充资料中,“经营性应收项目的减少”、“经营性应付项目的增加”与“存货的减少”三项当期发生额都为零,而正常经营企业中不会发生此情形。其次,报表中“购买商品、接受劳务支付的现金”与“销售 商品、提供劳 务收到的 现金”被 调增22 996万元,而“支付其他与经营活动有关的现金”与“收到其他与经营活动有关的现金”却被人为调减22 996元,纵使现金总流量无大幅变化,但其项目内部的变化却对其营业成本及利润有很大影响。

单位: 万元

由表7可见,万福生科将与经营活动相关的其他业务金额调减,并改增到与销售、购买商品业务金额上,达到虚增其营业收入与营业成本的目的。

单位: 万元

单位: 万元

由表8和表9以及公司财报可以看出,万福生科年度应收账款并不多,无法进行大幅改动。因此,万福生科选择虚增“预付账款”与“在建工程”。因为预付账款需要致函才能查明,查清事实需要的手续较复杂; 而由募集资金支持的建设项目尚处于建设中,如果不仔细查看资金的具体使用情况不会引起注意。

三、总结

篇4：淮辰公司项目管理案例研究

关键词：淮辰公司 项目管理 案例

Huai chen company project management case research

Zhu QinglinGao Jie

Abstract: The small and mediumsized enterprise has the organization nimbly in the market competition,the strategy clear,small project management ability prominent and so on the superiority,this article take the Huai chen company as the research case,analyzes it the key question which exists in the project project management,and puts forward some solution proposal.

Keywords:Huai chen company Project management Case

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】B【文章编号】1009-9646(2008)12-0065-02

1.案例描述

王健是安徽淮辰环保设备有限公司（简称“淮辰公司”）的运营总监，负责公司技术开发和项目管理工作。淮辰公司创立于2002年，是一家由骨干员工持股的中小型高科技实体，王健是公司的早期创始人之一，他是化工材料专业的研究生，属于技术型高级管理人员。淮辰公司是煤炭行业环保设备研制、销售和服务类的供应商，主要产品有：脱硫除尘设备、煤炭机械、环保软件系统等，公司依托为大型煤矿服务多年积累的丰富经验，为煤炭行业及企业客户量身定做环保系统解决方案。公司年销售额接近2亿元。

公司成立初期，结合规模小、人员少、运营成本低的特点，大力攻关煤炭行业环保设备这个细分市场，依靠扎实的科研开发、市场营销和售后服务能力，公司业务取得了较快发展。随着组织规模逐渐变大，项目管理工作日渐增多，单个项目金额已由百万元增加到千万元，但是项目管理能力却没有得到相应的成长，严重滞后于业务成长，公司发展遭遇了瓶颈。

2007年7月，公司承接了一个总额近8000万元的环保设备定单，工期6个月。为了确保项目进度，公司任命王健为项目经理，他带领项目团队驻扎公司，设备研发、生产制造以及软件开发等工作迅速铺开。但是，两个月下来，项目总体进展缓慢，设备研发、原材料采购、生产制造、软件设计等工作进展良莠不齐，甚至出现了“碰车”问题。看到这个局面，王健的脑袋大了……

2.问题分析

经过一周实地调研，我们发现淮辰公司主要面临以下挑战：

2.1 公司规模快速增长，人员结构不尽合理，公司的核心价值观没有成型，即缺少形成优秀企业文化的核心部分，难以形成对员工和公司的价值取向指引，缺乏强势的文化宣贯和诠释，对员工的牵引力较弱。

2.2 公司战略定位模糊，高层虽有明确的经营目标，但缺少系统性和认知性，未确立企业持续发展的关键理念和长期远景，并将战略层层分解和细化，因而目标对员工的牵引和激励作用不大。

2.3 公司的组织管理基本采用“巨阵式”结构，缺少一定的纪律和强约束，存在组织结构与项目管理之间的矛盾、造成项目流程局部堵塞，因而不能对公司战略形成有力的支撑。

2.4 公司项目管理能力欠缺，尤其是缺乏职业经理人这样的专业人才。项目管理没有目标性、持续性和规范性，在项目实施过程中，项目组织在时间、成本、质量这三个要素上的资源分配不够合理。

对于前三个问题，需要长期积累，不可一蹴而就。为快速有效解决王健面临的烦恼，我们重点对淮辰公司项目管理工作给予一些解决建议。

3.淮辰公司项目管理难题破解

简言之，淮辰公司项目管理工作是失败的，因为它忽视了项目管理目标这个核心问题。在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目经理始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用和进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。那么，要成功运作一个项目，需要具备以下三个条件。

3.1 选择一个优秀的项目经理。

一个成功的项目总是与优秀的项目经理联系在一起。很多在实施中遇到严重困难的项目，会由于任命了一位优秀的经理而改变整个项目的面貌，同样也有这种可能，一个运行良好的项目会由于一个好的项目经理的调离而导致失败。因此，淮辰公司在选择项目经理时需考虑三个因素。

3.1.1 项目经理应具备领导能力、技术能力、团队组建能力等各方面才能，这是由项目经理所处的领导地位及其相应的职责范围所决定的。在这个层面上讲，以技术见长的王健不能算是一个合格的项目经理。

3.1.2 项目经理必须有良好的沟通技巧，这一点尤为重要。在项目实施的过程中，难免会出现由于实施环境或其他影响因素的改变所导致的项目变更，同时，在项目被执行的过程中，由于管理人员或设计人员这间常常会因为想法或看法的不同而造成成员之间的相互摩擦，这就要求项目经理进行一定的沟通和协调，因此对于一个项目来说，沟通与协调的能力也非常重要。

3.1.3 项目经理必须经过严格的培训。作为一个项目经理，如果他的知识结构老化、观念陈旧，或者是固步自封，抵制新的设计或执行方法，就会给项目的成项实施造成许多障碍。

综合以上三个因素，建议淮辰公司直接通过猎头公司招聘优秀的职业经理人主抓公司项目管理工作。

3.2 解决好业务流程和项目机构之间的关系。

好的业务流程对于项目的成功实施来说非常重要。一个好的业务流程，可以使项目在执行的过程中，能够比较完满地实现项目的刚性目标，即实施项目管理过程中的项目成本，时间、质量三者之间的平衡关系，使项目在尽可能短的时间内，以尽可能少的费用成本，来获得尽可能多的项目质量。而对于项目的组织结构来说，如果其组织结构能够适应项目的各种限制条件或者各种影响因素的要求，则项目团队成员之间可以更好地保持协调一致，从而比较圆满地完成各自的工作或活动。淮辰公司项目管理中的“碰车”问题，充分说明项目机构与业务流程之间缺乏沟通，造成公司资源浪费和项目停滞。

3.3 做好项目可行性研究分析。

项目的可行性研究分析过程式一般分为两个阶段；初步可行性研究和可行性研究。对于初步可行性研究来说，其主要目的是判断项目的前景到底如何。而可行性研究，又被叫做技术经济可行性研究，它是进行可行性研究的关键环节，在这一阶段中，需要对项目进行深入的技术，经济分析和方案比较，并确定各个方案是否可行，以选择最佳的决策方案。案例中的淮辰公司第一次接手8000万的项目，依旧按照原有的思路去管理项目，没有开展任何可行性研究，导致项目实施中的诸多问题。

4.淮辰公司项目管理改进建议

项目管理在企业运营中已经得到了广泛应用，淮辰公司应抓住时机，进一步吸收与运用这一管理方式以促进项目管理与业务流程协调发展。但是，要注意解决好四个方面的问题：①正确处理决策层与项目的关系；②有效解决项目经理与公司管理层的交叉问题；③保持项目经理的权力与责任对称；④在项目运作过程中，注重建立和培养新的公司文化。

因此，我们对淮辰公司项目管理工作提出“三步走”建议。

第一步普及项目管理知识。在公司范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法，培训即可是外派培训，也可以是内部培训，同时，要激励员工将项目管理知识运用于现有项目中。

第二步建立项目管理体系。在我们掌握了基本的项目管理知识后，就可尝试建立企业内部的项目管理体系，聘请知名项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。

第三步全面推行项目管理。公司在形成基本的项目管理体系后，应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。同时，为尽快优化项目管理，应及时聘请专业公司帮助诊断现行项目管理中存在的问题。

篇5：案例 公司卫生管理制度

▲ 为创造一个整洁有序的办公环境、增强员工对公司的责任感和归属感、推进公司日常工作规范化、秩序化，经研究制定本制度。

▲ 本制度适用于本公司办公环境中环境卫生的清扫保洁以及卫生设施的设置、管理、维护等工作。

▲ 凡在本公司工作的员工和外来人员，均应遵守本制度。

▲ 专职环境卫生清扫保洁人员应当认真履行职责。任何人都应当尊重环境卫生工作人员的劳动。

▲ 公司所有员工在工作时间内自觉对个人卫生环境始终保持《环境卫生检查表》要求。

公共区域的清扫与宝洁

总则

▲ 公司公共区域的清扫与保洁，由专职环境卫生清扫保洁人员进行打扫。▲ 公共走道及阶梯及偏僻地脚，做到无垃圾、无积水、无死角。▲ 茶台保持干爽整洁，茶具及时清洗，去除茶垢。

▲ 接待区清新洁净，花卉摆放得体，书籍报刊阅览后及时上架。▲ 卫生间洁具及地面必须保持清洁，无异味、无污垢。

● 卫生间地面、洗手台无垃圾，无纸屑，清洁物品归放于柜子内；垃圾篓每天清空换垃圾袋。

● 洗手池内无污垢，经常保持清洁，毛巾放在固定（或隐蔽）的地方。● 排水沟应经常清除污秽，保持清洁畅通。

▲ 厨房用餐区物品整齐，归类存放。

● 橱柜内的餐具摆放整齐，便于使用。

● 冰箱内干净，定期去除过期食品及杂物。

● 墙壁清洁，表面无灰尘、污迹。

▲ 饮水机干净无灰尘，看上去无明显痕迹，接水槽内无杂物和水渍。▲ 微机、打印机等设备保养良好，无灰尘、浮土。

▲ 清扫工具及杂物在规定位置摆放整齐，不得随意摆放。

▲ 公司内花、鸟、鱼类掌握规律科学管理。

个人区域的卫生保洁

▲ 办公桌上，包括办公器械，办公用品，保持干净，无灰尘。▲ 桌面、抽屉摆放物品整洁，干净，不显杂乱。

▲ 将不再使用的文件资料、办公用品及时清理，不堆积。

▲ 办公区内地面保持干净，纸屑，果皮等固体垃圾纸篓每日倾倒。▲ 将使用后的文件资料放置文件框内，码放整齐。

● 文件资料必须随时放置档案盒内，上架摆放，不得在桌面摆放。

● 桌面上只能摆放个人水杯、笔筒、电话、现用的图纸文件。其它个人私物和装饰品不得摆放于桌面。花卉由公司统一摆放。

▲ 外出用餐、办公或开会时间，长时间不使用电脑时，关闭电脑显示器，和周围电灯，节约能源；卫生间的灯具在使用后，立即关闭。

▲ 中午带饭人员用餐后，清洗餐具时，注意保持灶台干净清爽，及时擦去水渍。

▲ 倾倒茶叶水时，小心将水倒入水槽后，将剩余茶叶倒入垃圾桶内，避免阻塞与水槽下相连的下水管。

▲ 下班离岗前，应该保持桌面整洁、无杂物、座椅归位。

奖罚

▲ 行政人员每日下班后检查个人卫生情况，并进行即日通报、张贴；月底统计全月的个人环境卫生检查记录，经核对后，与财务对接。

▲ 对违反本制度规定，凡《环境卫生检查表》不合格者，每次处罚10元（从当月工资中扣除）。总则

对于行政检查人员疏忽、马虎未能认真执行《环境卫生检查表》，每次处罚10元（从当月工资中扣除）。

▲ 对于每月环境卫生检查、考勤统计、专业技术考评、日常办公管理累计全部合格者，将享有13个月工资得待遇，并按月发放。

▲所有员工缴纳的罚金均作为公司定期活动的经费使用。

本规定3月1日试运行，3月12日正式施行。

附件1.《个人环境卫生检查表》

附件2.《公共区域卫生检查表》

篇6：《公司经营管理理念案例集》

一、案例采写范围： 公司及各分子公司

二、案例采写要求：

挖掘采写2007年以来，在产品制造、市场服务、科研开发、投资发展、精益管理等理念的引领下，公司经营管理涌现出了许多好的经验和做法。

三、案例编写体例：

案例要包括“背景、实施举措、成效、价值或意义”等要素；案例采用故事化的写法，要体现公司相关经营管理理念。

示例：事业部“敏捷式生产”

1、实施“敏捷式生产”的背景（简单介绍）。

2、何谓敏捷式生产，举措是什么？（体现做法创新、先进）

3、敏捷式生产的成效（以故事形式来反映——典型事例）

4、实施敏捷式生产的价值和意义（揭示、点评）

四、汇编进度

6月初—6月15日 启动汇编工作、确定案例题材 6月15日—7月15日 完成文章初稿 7月15日—8月15日 初稿修改完善 8月15—9月15日 定稿并完成编排

五、汇编分工

潜江：事业部、江汉机械厂、井下动力钻具、天祥化工——赵伯荡、卢晓枫、孙海涛、焦刚、张跃军、杨珍

武汉：总部、国贸公司、销售公司、技术中心、天然气、武汉钻头制造厂、压缩机分公司——黄平福、吴州、刘新兰、张新兰

篇7：公司离职员工合同管理案例

案情简介：

张某系甲公司员工，曾长期代表甲公司充当采购员与乙家电生产厂家进行购销家电活动。2008年3月，张某因严重违反公司的规章制度被甲公司开除。但是，甲公司并未收回给张某开出的仍然有效的介绍信和授权委托书。张某凭此介绍信以甲公司的名义又与乙家电厂家签订了10万元的家电购买，并约定在交货后一个月内付款。乙家电厂家在与张某签订合同时，并未得知张某已被开除一事。乙家电厂家在向张某交货一个月后，张某仍未付款，也不知其下落。乙家电厂家于是向甲公司要求支付10万元货款，甲公司以张某已被开除与其无关为由拒绝支付，双方发生争执。

本案焦点：

1．张某的行为属于什么性质的行为? 2．甲商贸公司是否应承担支付货款的责任?

3、甲商贸公司可否向张某追偿损失？

分析：

1．张某的行为属于表见代理。《合同法》第49条规定：“行为人没有代理权、超越代理权或者代理权终止后以被代理人名义订立合同，相对人有理由相信行为人有代理权的，该代理行为有效。”本案中，张某被甲公司开除后，实际上代理权已经终止，但甲公司却并未收回介绍信和授权委托书，也未通知乙家电厂家。乙厂家在善意、无过失的情况下与张某签订了合同，符合表见代理的构成要件，属于表见代理。

2．甲公司应承担支付货款的责任。依据《合同法》的有关规定，表见代理订立的合同有效，在本人与相对人间产生法律效力，本人应受合同效力的约束。因此，甲公司应承担向乙家电厂家支付10万元货款的责任。

篇8：电器公司供应链管理案例分析

(一) 供应链管理概念。

供应链 (Supply Chain) 最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”, 而后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”, 最终日渐演变为“供应链”。它的定义为:“围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”。Evens认为, 供应链管理 (Supply Chain Management) 是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流将供应商制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。

(二) 供应商管理库存。

供应商管理库存 (Vendor managed inventory, 简称VMI) , 指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息, 对下游客户的库存进行管理与控制。它是一种在供应链环境下的库存运作模式, 本质上, 它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题。

二、 A电器公司供应链现状

在A公司物流体系里包含1个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心, 覆盖近30个省200个城市, 日最高零售配送能力超过20万台。 2005 年底, A电器公司在杭州启用首座第二代物流基地。与旧配送中心相比, 由于第二代物流基地采用了现代化的设施设备, 采用WMS 库存管理系统对进出货进行自动管理, 极大地提高了货物的出入库效率、货物的装卸搬运速度、配送的及时性和准时性、响应速度、客户满意度并且降低了货物的货损率和货失率。 2006年4月, A公司购进了SAP/ERP 系统, 以财务部门为中心, 统一了内部信息平台。现在销售信息能通过系统实时传送到仓库操作工人不用等订单汇总后再装车, 可以全天候工作, 点货的时候货车可以准时出发, 比以前提前了两个小时。另外, 仓库也不再空出来提防随时到来的采购货物了, 因为采购信息也是同步传达到物流部门的, 物流部门可以根据仓库情况让货物分批到达。

三、A电器公司供应链中存在的弊端及原因

在意识到曾经支持连锁发展初期的分散型物流网络体系已经成为新阶段“做强后台”发展策略下的负担, A公司总结出亟待解决的三个问题:其一是流通困难, 店铺可售产品受到仓库内品项的限制;二是物流设施设备简单, 不能形成物流作业的高效率和最低成本;三是采购分散, 集中性的采购很难实施。产生上述问题的原因如下:

(一) 信息孤岛导致牛鞭效应。

牛鞭效应是供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息来进行生产或供应决策时, 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上, 产生逐级放大的现象, 从而导致供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏差。虽然A公司企业内部拥有先进的SAP/ERP 系统, 但SAP/ERP系统的信息传递更多是在企业内部之间而非企业之间进行, 信息共享程度较差。

(二) 缺乏供应链管理的系统观念。

在实际过程中, A公司持有自己的库存, 供应商持有自己的库存, 原料供应商持有自己的库存。于是整条供应链各个节点都独立持有自己的库存, 虽然各个节点以自身利益最大化为出发点可以使得单个节点本身的库存成本最小化。但是从供应链全局整体的角度来看这种方式并不可取, 因为它仅仅是各个节点的最优化, 而不是整个供应链的最优化, A公司电器和供应商因为库存都付出了高昂的代价, 使得利润率更低。

(三) 与供应商之间缺乏合作与协调性。

A公司利用自己的优势地位, 通过定制包销、品牌买断、大规模采购等方式, 来削减进货成本、赢取高扣点返利、增加价格主导权及利润, 打压供应商的利润空间, 造成供应链的不协调。

四、A公司电器供应链问题解决方案

针对以上几个问题, A公司确定了重构物流网络、优化库存配置、统一运作平台三个解决方案, 具体是构建集中化、层次化的物流网络、添置现代化物料处理设备、采用品类化的存储策略和快慢品存储策略。

(一) 信息化助推优质服务。

和传统的商品流通要求不同, 家电产品存在着单位体积大、种类多、型号杂、存储配送要求高、工作强度大等特点, 因此家电流通行业的物流模式需要信息化系统的支持。连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作, 强大的物流配送体系是A公司连锁经营体系的核心构成部分。

(二) 先进标准完善供应链。

A公司选择RosettaNet技术标准主要是因为A公司建立B2B渠道来想解决两个问题:一是结合销售预测、销售计划, 形成自己内部的自上而下的采购定单, 把定单向上游厂商进行实时的动态的发布, 让供应商把定单变成发货单, 再到物流中心变成收货单, 从发货、收货及票据的往来进行实时的核对;二是通过RosettaNet技术把销售变成企业可以掌握的数据, 把销售数据和库存数据反馈给供应厂商, 变成共享信息, 为上游厂商提供一些销售情况和销售趋势分析, 为整体的市场营销提供决策依据。

(三) 供应商管理库存。

VMI是一种供应链环境下的库存运作模式, 在这种模式下, A公司作为零售商放弃商品库存控制权, 由供应商根据A公司每日提供的商品销售资料和库存情况集中管理库存, 替A公司下订单或连续补货。这样一来, 供应商通过A公司发送的销售信息, 使供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息相一致, 大大提高了供应商的需求预测水平, 降低了牛鞭效应的影响。VMI 在提高供应商效益的同时也把A公司从库存中解放出来, 使其有更多的资金和精力发展核心能力。

五、结语

真正的竞争不是企业和企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理思想强调上下游企业相互协作, 简化供应链环节使企业双方获利, 是一种行之有效的管理模式。A公司正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响, 在逐步建立高效敏捷的物流配送网络体系, 运用一体化信息传输体系, 优化流通环节, 控制库存结构等手段降低物流成本, 打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。

摘要：本文较为基础性地研究了供应链的相关知识, 在此基础上阐述了A电器公司的物流现状, 并指出A公司存在的物流弊端, 进一步总结A公司供应链的解决方案, 对其他企业也有一定的借鉴意义。

关键词：供应链,供应链管理,供应商,管理库存 (VMI)

参考文献

[1].史晓东, 关志民.供应商管理库存新模式 (VMI) 及其在我国的应用[J].企业信息化, 2004, 5:55～57

[2].陈江曹, 兆勇.长鞭效应现象及其对策[J].现代管理科学, 2004, 2