福特公司管理模式

福特公司管理模式（精选8篇）

篇1：福特公司管理模式

1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。1.1管理模式

总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。

分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理

（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。

（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。

（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。

（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。

（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。

（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。1.3经济管理

（1）预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。

（2）审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。（3）提高财务人员综合素质

一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。

1.4效绩考核方式

为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。

（1）考核原则

战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。（2）考核周期

企业绩效考核，实行考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。考核以公历计算，责任期考核期限为3年。

（3）考核方式

经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。

（4）考核关系

总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。（5）组织管理

公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。

（6）考核目标

考核指标和权重的设置原则：

战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

（7）绩效考核

企业绩效考核分为两大类：普通绩效考核与特别绩效考核。普通绩效考核对应于经营业绩维度（经营业绩）、经营能力维度（述职评价）和经营者态度维度（民主测评）等三个维度。

篇2：福特公司管理模式

中青天使投资管理有限公司即将成立，为保障投资管理公司的顺利运行和业务活动的成功实施，制订有关运作方案如下：

一、组织机构及人力资源

1、组织机构

投资管理公司注册资本为1000万元，其中 管理层 占 %，占 %，占 %。投资管理公司设董事会，由（董事长）、、三人组成，董事长系公司法定代表人；设监事一名，由徐总担任；实行董事会领导下的总经理负责制，总经理由 担任；董事会负责制订公司的重大方针政策，并对涉及投资方向和投资组合战略的投资重大决策负责；总经理负责公司日常经营管理工作；监事负责对董事会和总经理的行为进行监督。

董事会成员和监事都是公司投资审查委员会（简称“投审会”）的成员，负责公司投资项目在公司内部的最终审批。投审会成员由 组成，采用投票制多数决的方式审批项目。

公司在成立初期，仅设立投融资部，公司人力资源与行政事务由中青创业网络科技（大连）有限公司人力资源与行政部门代管。具备适当规模后，逐步设立独立的投资银行部（项目挖掘、培育和具体投资工作，及旗下基金的募集和管理）、研究部（专职负责市场调查和行业分析研究工作）、项目管理部（专职负责对被投资企业和项目的 后期股权管理，及项目公司必要的日常经营和管理）、财务部、风险控制部、行政人事部等部门。

各部门职能分工如下： 投资银行部：

负责拟定公司投资战略、投资规划、投资方案、投资协议等相关文件，制订投资管理制度，并报公司管理层审批。组织实施公司投资与融资活动。参与投融资项目考察、谈判。同时，以该部门为主，会同研究部、项目管理部，负责被投资企业和（或）项目的投融资、行业研究、项目策划、经营管理分析、战略规划、经营计划管理等。

研究部：

会同投融资部门，负责投资项目市场调研、行业分析、业务与技术分析、项目谈判资料和研究支持、档案管理等工作。

项目管理部：

在项目投资完成后，会同（投资银行部）负责被投资企业和（或）项目的股权管理、后续投融资、行业研究、项目策划、经营管理分析、战略规划、经营计划管理等。

财务部：

负责投资公司会计核算管理、财务监督管理，定期出具投资公司经营分析报告；对投资银行部的拟投资项目，结合公司自身财务状况 2 进行风险决策；配合投资银行部参与公司旗下基金募集、项目融资、内部融资等投融资活动。

人力资源与行政：

投资业务部门工作人员的招聘工作在公司总经理、分管副总经理领导下，由部门经理组织实施。投资项目经理原则上应当具备丰富的项目管理、项目评估、项目策划、投资分析、投资咨询工作经验，以及较强的项目开发、谈判与执行能力。

投资业务的辅助人员可以酌情降低要求标准。被投资项目和企业需要我公司派驻相应的管理或专门人员的，可由投资业务部门报请公司高层批准，批准后会同其它相关部门，在公司总经理、分管副总经理的领导下，在协调被投资企业高层管理人员后，共同组织实施人员招聘工作。

二、投资公司经营范围

包括实业投资；股权投资；金融投资；股权管理；资产管理；投资咨询；管理咨询和管理服务；技术咨询；商务活动策划；会展会务；广告服务。

三、投资战略和经营目标

1、投资战略: 公司实行有重点的多元化投资战略，在选取的投资项目获得成功后，再视市场与公司自身情况，集中公司内外部资源，逐步稳健扩大 投资额度与规模。在主业构架已基本完成后，再逐步实现有重点的多元化发展。

2.经营目标（1）短期经营目标

与中青创业网络科技（大连）有限公司综合项目部一起，发掘和运作优质的短期项目，借助股东和相关资源较快地创造一定收入，在股权投资项目（周期较长）实现收益之前就能够盈利以减轻股东投入。

（2）中期经营目标

发展一批优质投资项目，为公司发展确立新的利润增长点，并能获得稳定的收益来源，达到一定的经营规模，基本具备明确的主业投资方向。

（3）长期经营目标

具备若干具相当规模的主要投资产业，并实现合理的产业结构平衡，实现以资本运营为主要运作模式的经营发展，转型为综合型的大型投资控股和投资管理公司。

四、投资方向

原则上为市场增长率高、沉没成本低、资源利用率高、现金流稳定的朝阳产业，以资源性行业和轻资产运营的行业为优选，同时考虑政府政策鼓励与支持的行业，关注高科技行业、教育产业、文化创业 4 产业、能源产业，以及国有企业改制与政府职能转变过程中带来的新的投资领域。

在公司实力尚不具备的发展初期，原则上应当避免投资资本密集型和劳动密集型产业。

五、投资项目遴选原则

从战略角度，投资项目的选择应以公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业定位和产业间结构平衡，以实现投资组合的最优化，降低投资风险，实现公司多元化发展。

从技术角度，在公司发展的初期阶段，投资项目的选择应注重以下因素：投资回收期较短、见效快、利润率较高，经营与盈利模式相对简单，行业与市场成长性佳。在公司具备相当规模与实力后，可以考虑中长期项目的投资。

从经营角度，投资项目的选择应遵循以下原则：经营难度较小，项目公司的管理幅度较小，人力成本较低。涉及项目融资的，须考虑融资的可行性与难度；涉及合作、参股的，应以可控制为原则，即公司可控股或实际左右公司重大经营决策、资本支出与现金收支活动，并可决定公司至少部分核心管理人员的任命，如董事长、总经理、财务总监等。

六、投资项目管理办法与流程

1、投资项目的分类管理

投资管理按照投资项目性质实施分类管理、分类运作，即在实业投资、金融投资、管理咨询与顾问业务三大领域，由项目经理明确分工，分别负责。公司投资业务部门经理在总经理和分管副总经理领导下负责部门日常事务的管理。

2、投资项目的部门与个人负责制

已批准实施的对外投资项目，由授权的公司投资业务部门负责具体实施。投资业务部门负责将投资项目的组织实施工作的具体分工内容分解到各个投资项目经理。

投资公司的投资项目实行总经理领导下的投资项目经理负责制，项目经理承担或牵头组织项目寻找考察、开发谈判和策划实施的三大环节，执行市场调研、前期筹备、中期监控和项目后评估。其中，市场调研包括自行调研与聘请有关咨询公司或专家调研相结合，前期筹备包括项目前期策划（项目建议书、可研报告、商业计划书）的组织编写，项目公司及其组织机构的设立、投资合作或投资交易方案的设计、人员招聘等，中期监控包括品牌管理、运营管理、财务监督、经营计划考核、公司战略决策与重大资本性支出的审查等。

投资项目经理在投资业务部门经理的组织下开展工作。

3、投资项目预算管理制度

投资项目必须获得公司高管层的授权批准文件，并附有经审批的投资预算方案和其他相关资料。

公司的对外投资实行预算管理，投资预算在执行过程中，可根据实际情况的的变化合理调整投资预算，投资预算方案必须经授权领导和部门批准。

公司发展初期，单个项目投资额度原则上为500万元以下，如市场情况允许，可根据投资公司财务状况与实力考虑追加投资。如为与其他公司（个人）合作，投资公司应保持控股地位，并可控制公司重大战略方针、日常运营和财务，原则上应派遣项目公司董事长和财务总监（财务经理）参与经营管理。

投资金额额度审批实行董事会授权下的总经理审批制。投资金额在300万元以下的，由公司总经理审批；投资金额在300万元至1000万元的，由董事会审批；投资金额在1000万元以上的，由投审会共同投票表决方式决定取舍。

注：公司内部决策完成之后，最终投资与否还需旗下基金公司（公司自有资金投资的除外）的决策委员会的同意。

4、投资决策管理

投资决策管理遵循程序化、科学化、精细化、民主与集中相集中的原则。

投资流程如下：（1）考察、调研阶段

项目经理寻找考察洽谈项目→初步市场调研、项目预评估→投资业务部门内部会审→确定初步投资意向→分管领导同意

（2）初步尽职调查：公司根据项目行业情况，派出相关人员对项目进行初步审核，并开展初步尽职调查；

（3）项目初评：公司根据项目初步尽职调查结果召开项目初评会，通过初评估会的项目方可正式立项；

（4）详细尽职调查：通过初评会的项目方可正式立项，并确定项目调查小组，进行更详细的尽职调查和追踪培育，并完成独立的《尽职调查报告》，公司风险控制部门将对调查小组的调查记录和报告进行复核，并出具评议意见；

（5）项目论证：公司内部对尽职调查结果进行充分的论证，并评判项目的投资价值和存在的风险，同时形成基本的投资方案；

（6）项目谈判：对于经论证可行的项目，公司将与之进行价格等投资条件谈判；

（7）必要的补充调查：根据初步谈判结果，开展必要的补充尽职调查，必要的时候可聘请会计师实务所进行财务审计和调查；

（8）投资决策委员会审议和决策：公司完成对项目的内部决策后，提交旗下基金公司的投资决策委员会审定并作出最终决策。

（9）签约：基金公司的投资决策委员会作出正式投资决议后，并经管理公司总裁最终审定后代表基金公司与项目方正式签订投资 协议，并根据协议内容实施投资；

（10）风险控制：管理公司设专门的风险控制部门对投资业务中的调查活动、法律审查、财务审查、投资条款审核、投资实施后对项目的动态管理等进行全面监控；

（11）帮助成长：公司根据尽职调查结果分析项目方的优势和短板，并整合各方资源推动项目方的发展壮大，必要和可行的情况下，可直接向项目方委派专门管理人员参与项目方的管理；

（12）投资退出：根据项目后期融资和发展情况以及是否上市等，公司将提出项目投资退出的方案，并在提交“中青天投管理”投资决策委员会审议和决策后具体实施。

中青天使投资有限公司（基金公司）运营方案

基金公司注册资本为２亿元，其中 占 %，占 %，占 %。

基金公司设董事会，由、、三人组成，董事长由大家推选，系公司法定代表人；

设监事一名，由 担任；

设基金经理一名，由投资管理公司推荐人选担任；

设投资决策委员会，负责对投资管理公司拟运用本基金进行投资之项目的最终审批。投审会成员由基金公司股东或股东推选的代表组成（原则上不超过10个人），采用投票制多数决的方式审批项目。

篇3：福特公司管理模式

关键词：母公司,子公司,控制模式

1 概述

新时代经济环境下,企业竞争越来越激烈,现代的市场竞争环境造就了大批技术先进、组织结构多层化、复杂化的大型企业集团。现代集团公司通常是以资本为纽带互相联结起来的企业群落,母公司与子公司之间的关系更是有紧有松,错综复杂,构成了复杂的关系网络[1]。子公司与母公司在法律上具有平等的企业法人,所以母公司在较多问题上不能直接插手管理子公司事务,子公司具有独立的业务管理权力。

2 母公司与子公司之间的关系

母子公司之间的关系用母和子来衡量并不完全恰当。母子公司的关系与股权比例有直接的关系,如果母公司是子公司的全资股东或者主要股东,即子公司是母公司的全资公司或者绝对控股子公司,那么母公司可以凭借其几乎完全控制子公司的董事会而拥有子公司一切事务的决定权力。相对于非绝对的一般控股子公司,母公司对子公司的重大事务有控制权,而不是一切事务的控制权。从而对于非控股子公司,母公司与子公司通常是建立在一种业务关系上,是共同为了稳定原材料采购渠道或者销售渠道或相互间的协作关系而形成的资本牵制关系,而并非控制子公司的业务。面对这种情况,子公司与母公司之间有单向持股行为也有交叉持股行为。母公司对子公司的持股情况可以直接发现母公司的真正意图,即母公司是试图控制子公司业务还是稳定子公司的协作关系。

3 母公司管理和控制子公司的模式

3.1 基于控股权的控制模式

控股权的控制模式是指母公司在拥有子公司的控股权的基础上形成的一种控制关系。该控制模式通常以母公司控股子公司为前提,并且通过控制子公司的董事会而将母公司的意愿传递到子公司。母公司控股子公司一般有一定的前提和条件,通常该条件是子公司的业务活动会直接较大的影响母公司的业务活动,尽管公司进行多角化经营时控股与自身业务不相关的子公司,但是该种多角化经营风险较大。无论是否为大型的集团公司,加强自身主营业务才是根本[2]。基于控股权的控制模式主要包括组织结构和组织制度两种组织控制,母公司为了强化子公司的监督管理职能,通常在母公司董事会设立相关的指导监督部门,对子公司的工作进行评价。同时现代大型企业集团中,物流、资金流以及信息流的统一控制是企业发展的主流。从而母公司对所有子公司的物流系统进行整合,成立专门的物流子公司,专门负责整个集团的采购、供应、产品发送等工作。资金控制母公司通常是设立专门的财务公司,对集团公司资金进行统一调配和使用,并且还会对整个集团的资金流动情况进行监控管理。信息流控制,母公司一般是双管齐下,不仅要求传统的信息反馈和汇报,而且还要建立高速的企业内部网,正确地把握全过程信息[3]。

3.2 非控股权的控制模式

非控股权控制是指母公司对子公司不拥有控股权,而是通过参股的方式进入子公司,通过对子公司某些重要岗位、资源和环境的控制来达到对子公司一定程度的控制模式。这种模式多出现于外资不能控股的中外合资企业以及为了稳定协作关系的企业与企业之间。非控股权控制主要从重要岗位、资源和环境三个角度来控制子公司。重要岗位控制是母公司在投资子公司时要求的对控股方控制的关键岗位之外的某些重要岗位享有人事任免权[4]。企业是一个有机的完整的体系,它的有效运转需要各个部门的协调配合,资源控制中母公司可以凭借其资金优势成为子公司的重要债权人。这样,母公司不仅是子公司的股东,而且是子公司的重要债权人。这种股权加债权的方式往往能够对子公司起到重要的控制作用。环境控制是指母公司通过控制子公司所处的市场环境而达到控制子公司的控制方式。母公司对市场体制环境和政策法律环境一般无能为力,但母公司可以通过影响子公司的竞合环境(利益相关者)而影响子公司的行为。

4 管理与控制模式的评价

(1)基于控股权的控制模式是以母公司控股子公司为前提条件的,在此基础上形成组织控制,从而全面系统的控制子公司的行为。而非控股权控制模式,母公司对子公司没有控股权,不能进行全面系统的控制子公司的行为,但可以通过一些资源和环境实现对子公司的控制模式。

(2)基于控股权的控制模式中,母公司占有主导地位,可以通过一系列的组织控制、制度控制等多方面进行对子公司的控制,所以该控制模式具有强势、力度大的特点。非控股权控制模式由于资金、政策的限制,母公司不能控股子公司,仅作为子公司的参股人。所以在该控制模式中,母公司处于被动地位,只能通过资金、技术等优势条件对子公司实现一部分控制权[5]。

(3)基于控股权的控制模式可依据控股的具体程度来设计科学合理的控制方式,例如全资子公司和部分控股程度较高的子公司,母公司应该进行全面控制。对于控股程度较低的子公司,应该重点控制,尤其是对关键部门、生产经营活动的控制。非控股权控制模式是能有计划、有针对性的对子公司进行重点控制,重点控制与自身业务相关的部分和内容,这样有利于发挥母公司的优势。

(4)基于控股权的控制模式需要母公司占有较大的股份,所以其资金实力要求相对较高,并且对母公司的管理控制水平有较高的要求。而非控股权控制模式对资金要求较低,并对母公司的管理水平也较低。基于控股权的控制模式主要应用于对母公司的经济效益有重大影响的子公司,或者母公司的战略需要控股子公司。而非控股权的控制模式主要用于因政策、资金、环境等约束而不能控股的子公司,或者是基于战略的角度不是母公司发展战略重点的子公司,或者只是为了稳定供求关系或协作关系的子公司。

5 结论

总之,在日常的管理中,母公司应该充分发挥子公司的能动性,在行使自己的管理职能时,可以做到需要管理一定要到位,并且放权给子公司,使子公司在一定程度上具有自己的独立决定权,尽量减少对子公司日常生产经营活动的影响。而作为子公司要站在集团战略高度,合理地利用占有资源,并且与母公司保持良好的关系,协作母公司,为母公司正确决策提供参考依据。母公司和子公司应该充分发挥各自的优势,实现优势互补、资源互补、生产经营互补,从而科学规划,提高集团整体效应的实现。

参考文献

[1]黄敬捷,张福海,肖元真.论现代企业制度下的集团、集团公司和子公司的关系[J].管理现代化,1995(3):9-12.

[2]李福君.母公司对子公司的控制与管理[J].冶金管理,2013(7):20-23.

[3]王披恩,许柏香.中新合资企业的控制机制研究——关于中新合资企业新方母公司控制机制、关键职位任命权、控制程度和合资企业表现满意度的调查[J].改革,2012(5):119-127.

[4]张景奇.论我国企业集团跨国经营中母公司对子公司的控制方法[J].国际经贸探索,2012(2):25-27.

篇4：探析公司内控管理模式

关键词：公司内控管理模式；财务风险防范； 构建知识经济环境；现金流量预算

1.公司内控管理模式和财务风险防范方案概述

1.1公司内部运作经营模式的完善

当今经济社会中，部分公司过于片面强调和追求经济目标和经济效益的实现，从而忽略了公司宏观上的调控决策能力、运作管理能力和经营控制能力，导致了公司的综合管理方式手段存在缺陷，公司的整体管理秩序、经营控制方案存在风险和隐患，并且降低了公司运营决策部门对财务风险防范的认识和预估。如果公司内部缺失一个良好有序的内控管理模式，公司内部决策将在具体实施的过程中遇到阻碍，而公司经营运作的管理制度和公司工作人员的管理制度也将受到考验。因此，为了避免让公司内控管理起到实效，确有必要建立起科学合理的公司内控管理模式，提高公司工作人员对公司内控管理模式和财务风险防范方案制定的重要性认识，明确公司内部调控决策、运作管理的方案并确立成条文制度。

1.2公司内控管理模式和财务风险防范方案的监督保障

当明确了公司的内控管理模式和财务风险防范方案之后，如何将其运行于公司的经营运作过程中并对其进行管控监督是公司监督部门的工作重心。及时、有效的监督机制将帮助公司决策的顺利实施，调控、管理公司的日常运作，保证公司员工之间的正常工作秩序，公司决议和政策的从上级到下级的顺利实现，运行事项从下级到上级的正确传递，帮助减小、削弱公司在执行、运作过程中受到的困难和阻碍。

1.3公司工作人员内控管理和风险防范意识的建立

为了建立起科学的公司内控管理模式和财务风险防范方案，还必须提高公司内部相关工作人员的内控管理和风险防范意识。正确工作意识的形成，将提高工作人员的工作积极性和工作热情，将工作重心均衡、合理分配于管理秩序的确立、财务风险的防范控制和公司的经济利益实现之间。内控管理和风险防范意识的缺失，将导致公司内控管理方向、方式的错误；而内控管理和风险防范意识的建立，将为公司带来隐性的商机和潜在的发展机遇。

2.公司财务风险防范的方案制定

2.1公司财务风险防范方案中的风险警告标准

制定科学合理的公司财务风险防范方案，是公司内功管理模式的核心环节。一般而言，每个公司内部都有自己的财务风险警告标准，如果超过标准则预示公司财务情况存在实情危险或者危险隐患。举例来说明，在估算公司的负债财务过程中，通常将公司负债数额设置为财务风险警告标准，当负债数额小于百分之十五时，表明公司财务情况良好，不存在财务风险隐患；当负债数额大于百分之十五，小于百分之三十时，表明公司财务情况存在轻微风险；当负债数额大于百分之三十，小于百分之五十时，表明公司财务情况存在风险；当负债数额大于百分之五十，表明公司财务情况存在严重风险。因此，公司需要确立财务风险防范方案，以正确、及时地发现风险、预告风险、估算风险、排除风险，参考图一。

2.2公司财务风险防范方案中的现金流量预算

公司财务风险的风险警告标准并不以公司经济效益情况为依据和标准，而应当以公司运营管理中各项支出所需现金的充足和保证为参照。风险警告发生的条件是公司实际盈利，公司运行经营情况维持良好，公司财务账款的收入和支出、公司产品货物维持平稳，因此在公司的运行经营过程中运转的现金流量需要大于公司实际盈利的净利润。公司财务工作人员应当正确编制现金流量预算，综合考虑估算到公司即将实现的现金收入和支出，依照星期、月份、季度、年度等时间单位，制定不间断、连续性的现金流量预算制度。参照公司的资产盈利情况公式：总资产报酬率=息税前利润资产平均总额，该公式表明公司资产中每一分钱的盈利情况；成本费用利润率=营业利润成本费用总额，该公式表明公司资产中每一分钱的盈利情况越好，公司的整体盈利情况越好。公司财务风险防范方案的制定过程中，还需要考量公司的现金流动指标和公司的负债指标，如果这两项指标超过一定范围，则预示财务风险的增加。通常情况下，公司的债务清偿流动指标为2，而公司的负债指标在百分之四十至百分之六十之间。

2.3公司财务风险防范方案中的风险等级划分

公司财务风险防范的方案制定可以划分为风险隐患期间、风险发生期间、风险严重期间等几个风险等级。首先是公司财务风险隐患期间。在该期间内，依据公司内部的财务风险警告标准，如果超过标准则预示公司财务情况存在实情危险或者危险隐患。其次是公司财务风险发生期间。如果在公司财务风险隐患发生期间，财务危险情况没有得到及时发现和适当处理，将直接导致公司财务风险的加剧严重，从而演变成为公司财务风险实际发生。在财务风险发生期，公司管理人员应当立刻采取方案方式控制财务情况的进一步恶化，在综合分析公司整体财务状况，比如减少或者节省部分公司财务支出，取消或者推迟与经营生产活动不相关的支出，降低公司的生产运作和经营活动的成本，进一步削减公司的日均花费与支出。最后是公司财务风险严重期间。该期间内，公司财务状况危险进一步加剧甚至严重恶化，导致公司的财务负债概率超过百分之一百，或者公司债券、股份收益成为负值数目，或者公司重要决策管理人员的辞职离开，引起岗位空缺又无法找到合适人选接替，或者公司的债权款项无法按期回收。

综上所述，当前国际社会经济飞速发展，公司将面对生存的困境和发展的新挑战，从公司内部的控制运行和管理运作上寻找新的方法，建立科学的公司内控管理模式和财务风险防范方案，提高公司工作人员对公司内控管理模式和财务风险防范方案制定的重要性认识，明确公司内部调控决策、运作管理的方案并确立成条文制度；建立及時、有效的内控管理和财务风险防范监督机制，提高公司内部相关工作人员的内控管理和风险防范意识。（作者单位：辽宁电子口岸有限责任公司）

参考文献：

[1] 刘艳红.对企业内控管理工作的几点思考[J].中国外资.2012（13）

[2] 郭赢.浅议如何加强企业的内控管理[J].财经界（学术版）.2014（05）

[3] 杨海静.上市公司内控体系的建设和完善[J].价值工程.2013（07）

篇5：基金管理公司子公司管理规定

第四十一条 本规定自12月15日起施行。《证券投资基金管理公司子公司管理暂行规定》(证监会公告[]32号)同时废止。相关过渡安排如下：

(一)不符合本规定第四条、第十九条第(三)项、第二十七条规定的，应当在本规定施行之日起12个月内予以整改;

(二)不符合本规定第九条，基金管理公司在本规定施行前与其他

投资人共同出资设立子公司的，应当在本规定施行之日起12个月内调整持股比例至不低于51%;

(三)不符合本规定第二十八条，子公司在本规定施行前存续的从事私募投资基金管理业务的下设机构，已有存量产品的，可以存续至项目到期，存量产品到期前不得开放申购或追加资金，合同到期后予

篇6：合资公司管理模式

一、从管理方式划分

1.共同管理型，双方都通过向合资企业委派管理人员参加企业经营管理，达到控制企业的目的。从董事名额的分配，到董事长总经理的选聘，乃至一般工作人员的构成均体现“对等原则”

2.单方管理型，除董事人员外，企业全部管理人员由一方单位选派，日常经营管理工作完全由其选派的人员负责。显而易见，人事关系相对共同管理型企业要简单，在日常管理工作中的双方间的矛盾已不存在。

3.复合管理型即一方为主管理企业，而另一方选派1~2名代表参加合资企业的日常经营管理工作，以达到监督并反馈企业经营管理工作情况的目的。

二、各种模式的优缺点

1、共同管理，会使企业始终处于合资双方的经营理念管理方式、行为准则的冲突之中，致使效率低下、对市场反应迟钝、员工关系紧张、经营管理不善。一方面，经过较长时间的磨合，双方分别强加于合资企业的理念、方式、准则均趋于统一，会出现一种近似于折中的模式为双方所接受;另一方面，双方共管这一体制所固有的弊端仍未根除，难以与快节奏、高效率、科学化规范化管理的企业相匹敌，它将严重地制约着企业市场竞争能力的增长。这种体制责任不清、权力不明。双方负责，常是双方不负责，而且单方也无法负责双方都有权力，且权力相等，既有赞成权，也有否决权，离开任何一方的赞同，另一方则权力无效。这种极强的制约机制不仅限制了对方权力的发挥，而且束缚自身运用权力发展企业的能力。随着我国市场经济体制的完善和企业的进步，双方共同管理的合资企业相对于国内其他企业的领先优势将逐渐缩小，甚至丧失优势。

2、单方管理模式，此种模式多是合资双方中一方为非合资公司业务相关企业，该企业不通晓也无能力参与对合资企业的日常管理。同时，合资双方关系良好，相互信任，尤其是放弃参与企业日常经营管理权的一方，确信自己的利益会受到对方的尊重，并且对方的经营管理能给双方投资者带来较好利益。在这种模式下，企业减少了内部管理上的摩擦，没有了干扰，政令畅通，反应迅速，决策及时，效率提高，在经营管理工作中，可更多地借助经营管理方投资公司的经验体制、力量、影响。缺陷是吸收了非管理方的资金，但没有或很少吸收借鉴他们的经营管理理念和经验。此种类型企业在经营管理上责、权、利分明，成功率较高，利益是投资双方共同追求的目标责任产生压力和经营管理的动力，负责企业经营管理的一方要对另一方获取利益负责，故此，负责企业经营管理的一方将刻意经营，创造良好业绩。

3、复合管理模式，这是一种介乎上述两种管理模式间的一种管理模式，双方派人员共同管理企业，不仅存在前述弊端，而且还需要合资双方均派出相当数量的管理人员，这不仅造成人力浪费，而且向另一方派员工作，还会有相当的额外支出。但完全交由一方管理，则条件不具备，时机又不成熟。故此在以合资企业一方派员管理的基础上，另一方选派少量人员到关键岗位任副职，以起到监督企业经营、向其母公司反馈汇报情况、协调双方日常业务活动的作用。此种模式较之双方共同管理型无疑是一进步。企业经营的责任权力也是明确的。由于经营方在企业任总经理等正职，负责企业经营责任，而另一方派入人员在企业中仅担任副职且主要负监督责任，故不能也无法与经营方人员抗衡。企业双方人员之间在职责上不存在根本对立的矛盾基砒，因此双方人员一般关系较融洽，工作较协调。但是这类企业现状调查表明，由于防范心理等诸多因素作用，派驻人员多不能真正介入企业的实际工作，即使是任企业高级副职，也无法了解到企业的全部内情。故此，派入人员要想能真正发挥其作用，履行其职责，还得自寻道路。

通过对以上三种管理模式的分析，可以得出这样的结论:单方管理型优于共同管理型;若双方投资者不能就单方管理达成一致时，可采用复合管理模式来管理合资企业。

三、各模式的董事会与管理人员的架构

1、共同管理模式

（1）合资双方母公司按投资比例委派代表组成合资企业董事会。董事会是合资企业的最高权力机构。双方母公司通过自己委派的董事影响和控制董事会，使董事会作出符合本公司利益目标的决策。

（2）合资企业的总经理，副总经理等高级管理人员名义上由董事会任命或聘任，实际上这些高级管理人员都是由双方母公司在协商的基础上委派的。如一方母公司委派了总经理，则另一方母公司委派副总经理。总经理一方面在董事会领导下，执行董事会的决议，向董事会负责;另一方面仍与自己的母公司保持联系，向它汇报工作，向它负责。当自己母公司的目标与合资公司董事会的决策发生矛盾时，总经理更多的是偏向执行自己母公司的管理意图。因为总经理的去留问题与其说由合资企业的董事会决定，还不如说更多的是由委派方的母公司所决定。

（3）合资企业的部门经理也是由双方母公司委派。部门经理在总经理的直接领导下开展工作，但同时又与自己母公司有关部门保持一定的关系，在日常经营管理中贯彻自己母公司的管理意图。

2、单方管理模式

（1）合资各方母公司按投资比例委派代表组成合资企业董事会。董事会名义上是合资企业的最高权力机构，董事长是合资企业的法人代表，对外代表合资企业，但是，实际上合资企业的行政决策权都集中在负责经营管理的一方母公司。

（2）合资企业的总经理由负责经营管理的一方母公司委派。总经理名义上是在董事会领导下开展工作，但实际上是在自己母公司的直接领导下进行工作，对母公司负责。

（3）部门经理也由负责经营管理的一方母公司委派，他们直接在总经理领导下工作，同时又和母公司的有关部门保持一定关系。他们的去留问题，总经理虽也有权决定，但更多的是由母公司决定。

（4）负责经营管理的一方母公司对合资企业的重大问题做出决策，通过总经理和部门经理贯彻到日常的经营管理中去。可见，一方母公司领导合营企业像是母公司领导自己的子公司，而合资的另一方母公司只是按投资比例共享利润和共担风险。

3、复合型管理模式

（1）合资双方母公司按投资比例委派代表组成合资企业董事会。董事会是合资企业的最高权力机构。双方母公司通过自己委派的董事影响和控制董事会，使董事会作出符合本公司利益目标的决策。

篇7：福特公司管理模式

乘着中国酒店业发展这股扶摇直上的旋风，面对新挑战、新契机，依靠务实诚信、凭借管理技术优势与实力、秉承国际化思路、借鉴国际酒店业全新视野。为推动中国酒店业管理健康发展，2001年6月，张伟先生携众多业内知名精英共谋拓展战略，在济南创办山东省最早的专业酒店管理公司“山东现代国际酒店管理公司”，并整合优势资源保持鲜明的现代特色和时代接轨，共谱华章、共襄盛举，以高起点、高标准铺展引领酒店行业扩张的蓝海之役！

本着“立足省城、面向山东、辐射全国、创造品牌”的发展思路和“客户第一、诚信务实、创新高效、引领市场”的经营理念，并始终以展现酒店管理的高度规范和实现效益链持久良性循环为使命。现代国际为投资方提供大型专业餐饮酒店、星级酒店、度假村、生态园、温泉式酒店、产权式酒店等项目合作。专注于为国内酒店业品牌化、规范化、优质化发展推波助澜，承接酒店业基建、筹备、开业管理、酒店顾问咨询、人才输出、总体培训、经营诊断、品牌联盟、菜品更新等合作方式，为市场提供多层级的管理服务，缔造新时代行业传奇。

现代国际始终把服务质量放在第一位，展示自身优势与实力，屹立于酒店业发展前沿，已扩展壮大为全国覆盖面最广泛的专业化品牌管理公司！依靠实力、信息、人才、技术、品牌、文化、系统服务的影响力，公司迄今拥有1000多名业内资深管理精英及具有丰富实践经验的各级管理、技术人才；拥有多项差异化定位的合作项目；以及众多分布在山东、河北、江苏、陕西、山西、河南、内蒙、北京、天津、深圳等全国各地的合作知名酒店。

现代国际坚持实践创新发展，承载行业的期待，以激进的魄力，“志于道、据以德、游于艺”，通过十年的实践创新和市场运作及公司全体员工的不懈努力，曾经帮助了二百多家酒店成功开业，为上百家酒店成长找到最合适的定位和发展方向，扭亏为盈；为多家酒店持续盈利发展寻找镜鉴；始终关注不同区域酒店业现状，携先进的国际酒店管理理念、将一流的酒店管理经验与地域性管理需求融合；部分酒店借助现代国际酒店管理公司推动，成功跨越式发展为地域知名品牌酒店。

现代国际展现出专业卓越的业绩持续赢得行业的喝彩，赢获合作伙伴和政府主管部门的赞誉与肯定。公司的综合实力发展奠定了品牌的影响力和高度，并获得以下业内荣誉：

2005年荣获“山东省优秀专业酒店管理公司”

2007年荣获“中国酒店专业培训公司”

2009年荣获“全国十佳专业酒店管理公司”

2010年荣获“业内最具实力品牌酒店管理公司”等多项殊荣。

实践证明“现代国际管理模式”： 创新酒店商业模式；酒店经营模式；酒店管理模式；酒店服务模式；菜品研发模式；酒店盈利模式；是适合中国国情，推动中国酒店业由规模迈向强大，保持核心竞争力的成功酒店管理模式。

现代国际酒店管理公司以提升酒店业整体管理高度和经济价值为使命，积极为业主负责，撬动酒店业商业模式，通过资源整合、优势互补，秉承“诚信、务实、自愿、互惠”的原则与广泛的投资者合作。致力于提升品牌、潜心经营、共同发展、突出特色、互惠双赢的目标。市场的满意与客户的信赖就是现代国际的成功！

经过多年实践、创新和发展，管理公司现拥有酒店筹备部；酒店管理部；酒店经营策划部；酒店厨艺发展部；酒店人才配置中心等五大职能部门，实现品牌、文化、服务三位一体的服务结构体系，并配备了业内资深人士担岗各岗位负责人，知己知彼、百战百胜，形成了高度专业化、科学化、规范化的管理服务体系。

回顾现代国际异彩辉煌的历程，瞻望现代国际未来发展，现代国际团队信心充足，凭借开阔的视野，宽广的胸襟，吸引更多伙伴发扬光大现代国际的品牌，许多亟待开垦的市场资源，激励着现代国际坚定方向奋起搏击，掌握行业信息，把握地域市场。审时度势优化资源，更多的发展良机必定会打响前景壮阔的伟业，走向国际市场化、提高品牌知名度和形成规模化拭目可待！

在公司成立十周年之际，公司更明确了由服务向系统化、由单一向多元化、由公司向集团化的发展方向。当前集团旗下有：专业酒店管理公司、酒店管理商学院、酒店人才输出中心、酒店设计装饰公司、酒店软件研发推广部、酒店商贸投资公司等6个配套服务系统。现代国际立意创新发展新型现代酒店模式，培育引领国际酒店管理理念，明确把握现代、开创未来的思路，激发团队创意与热情，担当行业责任、勇创行业先锋、展现另一种“现代国际”速度！引领行业发展新潮流！

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际 ——专业酒店管理公司 创办最早——综合配套服务系统 功能最全——国内托管筹备酒店 数量最多——业内影响规模实力 行业最大

引领精彩超越期待创新发展模式勇创行业先锋 把握现代开创未来联手现代国际搭乘成功快车

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山东现代国际酒店管理公司

全国免费专线：4000-6888-09

电话 : ***电话 : ***

总部地址 : 济南市泉城路180号（齐鲁国际大厦9楼）总部电话：0531-87150888

篇8：福特公司管理模式

一、我国集团公司与子公司财务控制方面存在的问题

(一) 信息资源更新不及时, 无法实现资源共享

集团公司内的子公司在法律上讲, 是一个独立的法人代表, 对子公司的生产经营有着独立的支配权, 集团公司是无法干预子公司的管理, 集团公司根本就无法对子公司的财务管理进行参与发言, 所以, 集团公司无法及时把握子公司的经济发展状况, 造成集团公司与子公司之间信息沟通不及时, 无法实现资源共享;同时, 集团公司与子公司两者的经营目标无法实现同步, 企业集团公司的生产经营目标是实现集团股东利益的最大化, 而子公司的生产经营目标是维护自身利益的最大化, 两者目标间的不一致就会出现一些子公司为维护自身的利益而向集团公司提供虚假的财务管理信息的现象, 子公司的财务信息是企业集团公司管理者进行管理决策的主要依据, 很多的子公司虚构企业利润来获取集团公司的资金注入, 同时, 大多数的企业集团公司对子公司的财务审计力度较小, 所以不能及时的发现子公司在财务管理中的问题, 而导致集团公司所掌握的财务信息资源不真实, 无法根据子公司发展的实际情况, 做出正确的决策判断, 进而影响了集团公司的发展。

(二) 集团公司对子公司的成本支出控制力度不够

就目前我国集团公司对子公司的管理现状不难看出, 我国的集团公司对子公司财务监督控制力度不够, 集团公司对子公司的财务管理缺少相应的管理制度, 对子公司的资金运用管理监督检查力度不都, 相对松散, 由于子公司的发展目标是为了在最大程度上追求自身的利润收入, 在缺少集团公司的监督管理下, 很多子公司各自为政, 对集团公司下达的任务指标, 不管不顾、不闻不问, 甚至很多子公司存在着多头开户、向集团公司隐瞒利润、私自建立小金库, 给集团公司的经济造成巨大的浪费, 资产的大量流失最终造成集团公司缺乏足够的资金保障进行重大战略投资, 严重影响了集团公司战略目标的实现。

(三) 集团公司对子公司的决策没有得到有效的执行

集团工司根据所掌握的情况对子公司的经营发展做出相应的决策, 以求实现集团公司和子公司经济发展的双赢局面, 但是, 随着企业集团公司的发展规模越来越大, 子公司覆盖范围越来越广, 企业集团公司对子公司的很多方面控制力度、管理力度不够, 导致子公司在生产经营发展过程中出现各自为政的现象, 当然, 这些情况的产生与企业集团公司对子公司缺少向心力、凝聚力等方面也是分不开的, 集团公司与子公司之间缺少相关的产权联系, 加上集团公司与子公司之间的体制建设、人事管理、文化建设等方面都不尽相同, 存在着沟通的障碍, 集团公司中的下属子公司成员之间没有进行过整合, 自然也就无法团结在一起, 集团公司与子公司不能达到一体化发展, 企业集团的优势无法得到发挥。

二、集团公司运用管理模式增强对子公司财务控制的措施

(一) 加快集团公司与子公司的财务信息化, 实现数据共享由于有些子公司会向集团公司提供虚假的、不确切的财务信息, 说明了集团公司与子公司之间缺少真正意义上的信息交流, 如何解决集团公司与子公司之间信息不同步这一问题成为了集团公司对子公司进行财务控制的前提基础, 受到了越来越多企业集团管理者的关注, 结合当今社会信息技术、网络技术的发展, 集团公司与子公司之间的财务信息沟通可以借助计算机网络转化为财务信息化, 从而解决集团公司与子公司之间信息不同步问题, 通过实现集团公司与子公司之间的财务信息化, 可以保证集团公司与子公司之间的财务信息的及时的、有效的传递, 实现集团公司对下属子公司财务数据和业务数据的同时掌控, 使集团公司管理者能够及时的了解集团总公司和下属子公司的生产经营状况, 根据实际情况, 制定出适合集团公司和子公司共同发展的战略计划。

(二) 加强内部控制力度, 提高内部审计工作效率

集团公司在对子公司进行财务控制时出现了很多的问题的根本原因就在于企业集团公司内部控制力度不足、缺乏内部审计力度, 因此, 只有加大集团公司对下属子公司的内部控制力度、内部审查力度才能确保集团公司对子公司财务控制的顺利进行, 集团公司管理者才能对公司进行正常的管理工作, 在实行内部控制之前, 对实行内部审计工作的相关人员进行严格的筛选, 组建一支思想素养较高、业务能力较强、敢于审计、严于审计的专业化审计团队, 定期或不定期的对子公司财务的内部控制机构进行科学的、合理的、规范的评估和审计, 进一步强化集团公司对下属子公司财务的内部控制和审计力度, 充分发挥内部审计工作的作用, 保证集团公司对下属子公司注入资金的实效性, 合理的防范一些子公司的暗箱操作, 实现集团公司股东利益的最大化和子公司自身的经济发展的双赢局面。

(三) 建立财务人员控制体系

为了确保集团公司对子公司注入资金被合理使用, 集团公司应该向子公司直接委派专业的财务人员或财务部门进行对子公司的财务管理, 并参与到子公司的生产经营过程中去, 集团工司委派的财务人员或财务部门可以对集团下属子公司是否认真贯彻执行集团公司对子公司所下达的任务指标, 子公司管理者作为独立法人对促进子公司生产经营所作出的决策是否和集团公司的战略目标相一致, 如果子公司生产经营管理过程中出现了与集团公司战略目标相违背的情况, 财务人员或财务部门应及时的向集团公司反应相关情况, 以便集团公司管理者能及时的对子公司的失误行为采取补救措施, 最大限度的弥补了集团公司对子公司权力下放过程中子公司由于缺少相应的监督检查体系导致运营出现问题的缺陷, 确保了集团资金的合理利用, 减少了集团公司不必要的损失。

三、总结

众所周知, 子公司的财务发展状况直接关系着集团公司的总体战略目标的部署, 而结合我国当今的实际国情来看, 自从我国进行了经济体制改革后, 企业大多选择了以企业集团这一组织形式进行企业的生产经营, 而随着企业集团的不断发展壮大, 企业集团这一组织形式已然成为了促进我国经济发展的主流产业, 然而, 在当今经济一体化和竞争全球化的大背景下, 我国企业集团的成立和发展还是不够成熟的, 我国的企业集团发展还面临着巨大的挑战, 我国的大多数企业集团都是以盈利为目标进行生产经营的, 企业集团公司内部缺少真正意义上的沟通与合作, 集团公司与子公司之间的战略目标还没有实现一致, 因此, 采用一种科学合理的管理模式加强企业集团总公司对企业集团下属子公司的财务控制, 实现企业集团公司与子公司两者发展达成双赢的局面就显得尤为重要。

参考文献

[1]夏华丽, 杜红梅.跨国公司在华子公司角色类型及其对我国产业结构的影响研究[J].湖南财经高等专科学校学报, 2006 (16)