公司推进考核办法（精选8篇）
篇1：公司推进考核办法
XXXXXXXX有限公司 5S推进考核办法
一、目的
为了按计划推进5S工作，奖励先进，警戒后进，让公司的5S工作能成功实施。
二、适用范围
公司内部各部门5S工作。
三、发布范围
公司各部门。
四、职责
5S干事局负责5S的推进、检查、结果公示工作，其他部门配合完成。
五、评核方法
5.1．5S评核由5S总干事负责及安排.5.2.由干事局组成评分小组，由督导干事负责全程跟踪监督，对照辅导老师布置的推行计划中的内容，按《车间、仓库、办公室5S推进计划检查表》进行检查。检查时间为每周一次，评核时间为每周五，固化后改为不定时检查。5.3.各单位应随时按“5S推进计划检查表” 做自主检查，并做好各项整改工作。
5.4.每次由督导干事带领两位执行干事进行检查﹑评核。
5.5 检查结束后﹐由督导干事将《5S推进计划检查表》汇总统计，将5S检查结果记入《5S检查结果排行表》中﹐排行表分发至所有被评核单位，并在公告栏进行公告，对不符合的照片进行曝光，对考核打红灯和黄灯的项目要求其提出整改方案，限期整改，对整改结果由5S执行小组再次核查，直到符合规范要求予以结案。5.6.考核结果运用
5.6.1每周对车间、仓库、办公室进行检查，每月汇总，对考核打红灯和黄灯项目要求责任部门提出整改方案的，限期整改未完成的，按公司现行《绩效工资考核办法》进行。
5.6.2每季度汇总一次，对5S总评表现优劣的部门或单位负责人或主要/所有成员分别按5.8条实施奖励或惩罚。
5.6.3汇总一次，对5S总评表现优劣的部门或单位负责人或主要/所有成员分别实施按5.8条奖励。
5.6.4所有评分当年结束，不再转入下﹐下评分重新开始。5.7计分方式(按周进行评比)计分方式分为合格（80分以上）、基本合格（60-79分）、不合格（60分以下）三个等级
1）合格指能根据推进计划按要求按时间完成任务、改善效果比较明显。给予一个绿灯
2）基本合格有整改的行动，但并不彻底，未按要求、效果不明显或以应付检查为目的态度不端。给予一个黄灯
3）不合格指丝毫没有整改的动作。给予一个红灯。每次检查的结果在各车间5S看板进行公布。5.8奖励与处罚（每周检查1次，每月评比1次）5.8.1奖励：
A.一个月连续四次得绿灯，部门（班组）按照人均30元进行奖励，部门领导或班组长奖励200元； B.两个月连续八次得绿灯，部门（班组）按照人均50元进行奖励，部门领导或班组长奖励400元；
C.一个季度连续十二次得绿灯，部门（班组）按照人均100元进行奖励，部门领导或班组长奖励800元；
D.总评﹐对得绿灯最多的部门和个人进行奖励，部门（班组）奖励3000元，个人奖励1000元。5.8.2处罚：
A.得1次红灯警告一次，公司晨会公开点名批评一次。B.连续2次黄灯警告一次，公司晨会公开点名批评一次。C.连续3次黄灯，责任班组或部门主管扣绩效工资100元。D.连续3次红灯，责任班组或部门主管扣绩效工资200元。E.连续4次红灯，责任班组或部门主管扣绩效工资400元。
六、为有效提高干事局成员工作热情，特申请每月给予活动经费1000元。
七、表单
《车间5S推进计划表》 《仓库5S推进计划表》 《办公室5S推进计划表》 《5S月度汇总排行表》 《5S季度汇总排行表》 《5S汇总排行表》
编制：
会签：
审核：
批准：
篇2：公司推进考核办法
为贯彻落实 “两创”总战略，深入实施“绿色兴区，工业强区，环境立区”的发展战略，进一步落实科学发展观，有效实施项目带动战略，全面推进生态文明建设，保持固定资产投资持续稳定增长，不断优化投资结构，促进我区经济又好又快发展，制定本考核办法。
一、考核内容和对象
（一）考核内容：
1．全社会固定资产投资计划（行业投资计划）责任目标考核（年度投资目标任务分解见附件1）；
2．重大建设项目前期工作责任目标考核（按年度下达的计划文件）；
3．重点建设工程形象进度责任目标考核（按年度下达的计划文件）。
4．项目征迁政策处理目标考核（按年度下达的计划文件）。
（二）考核对象：有关乡镇人民政府，各街道办事处，区直各有关部门（年度考核对象名单见附件2）。
（三）考评资格：责任目标考核实行一票否决制。年度项目推进过程中，乡镇领导和区直部门领导出现严重违纪（警告处分及以上的）、违法问题被查处的，重点工程建设中出现重大伤亡事故和重大工程质量事故造成直接经济损失50万元以上的，实行一票否决，取消评优评奖资格。
二、考核办法
（一）项目推进工作考核在区重点建设领导小组领导下进行，重点建设领导小组办公室（区重点·前期办）具体负责年度项目推进工作的考核。根据下达的三大责任目标，以定量考核为主，辅以定性考核。
（二）考核工作由被考核对象进行自查并形成书面总结报告，报区重点·前期办。区重点·前期办组成考核组，采取听取汇报、实地踏勘、查阅台帐、征求施工单位及监理单位意见等形式对相关单位进行考核，并按得分高低提出综合考核、单项考核的评价意见，报区重点建设领导小组审定。
（三）项目推进工作考核结果，纳入区委、区政府对乡镇、街道和区直相关部门年度工作目标责任制考核内容。
三、评分标准
（一）根据区政府下达的全社会固定资产投资、重点建设、重大项目前期工作等三大目标任务为考核内容。综合考核的基本总分值设定为300分，其中三大单项考核各设置基本分值100分。三大单项考核分值之和为综合考核总得分。（具体考核细则另行制订）
（二）各乡镇、区直部门因项目推进工作不力，出现下列行为的，每发生一次，在相应单项工作内容分数中扣1分。
1．被区领导点名批评经查实的；
2．未能按督查要求按时整改、完成的；
3．未按要求及时报送信息、报表等相关材料的。
四、奖励措施
（一）奖励资金。区政府设立项目推进工作奖励资金，由财政预算安排。
（二）奖项设置
1．项目推进工作综合优秀奖。按三大考核综合得分高低排名，乡镇、街道评出综合优秀单位2个，区直有关部门评出综合优秀单位3个。获得综合优秀奖的单位，区政府给予通报表彰，并奖励8万元。获得综合优秀奖的单位不再参加单项评奖。
2．项目推进工作单项优秀奖。按投资、前期、重点三项内容考核得分高低分别排名，全社会固定资产投资单项优秀奖：乡镇（街道）和区直机关部门各评选2个；重点建设单项奖：乡镇评选1个，区直机关部门评选2个；重大项目前期工作单项优秀奖：乡镇评选1个，区直机关部门评选2个。获得单项优秀奖的单位，区政府给予通报表彰，并奖励5万元。
3．征迁政策处理考核奖。全区乡镇（各街道办事处由区征迁办另行考核）评选2个。根据区政府年初确定和下达的基本建设项目投资计划，实际征地、拆迁和供地面积达100亩以上的乡镇参与考核和评比。考核以实际供地率和实际供地时间是否达到计划时序要求为主要依据，辅以组织保障、工作计划、责任落实、措施等方面工作的考核。获征迁政策处理考核奖的单位，区政府给予通报表彰，并奖励人民币5万元。
4．项目推进先进个人奖。在推进工作中，热爱项目工作，能认真学习和贯彻落实国家、省、市、区有关方针、政策，结合实际，积极为项目推进工作出谋献策，工作效率高，成绩突出的优秀个人。评出乡镇（街道）和区直部门项目推进先进个人各5名，区政府给予表彰，并奖励2000元。评选方法：各有关乡镇（街道）和区直有关部门形成书面推荐材料，报区重点·前期办，区重点·前期办综合评审后提出初评意见，报区重点建设领导小组审定。
五、附则
（一）本办法由区重点建设领导小组办公室负责解释。
篇3：公司推进考核办法
上世纪90年代中期, 我国有2/3以上的国有企业 (以下简称国企) 处于亏损状态, 为当时的国民经济和国企发展带来沉重负担。1997年国企开始进行改革, 1998年到2003年, 国企从23.8万户减少到15万户, 减少了40%;利润从213.7亿元提高到4 951.2亿元, 增长了约23.2倍;资产总额从14.9万亿元增加到19.7万亿元, 净资产从5.21万亿元增加到8.36万亿元。
2003年, 国务院设置了国有资产管理监督委员会 (简称国资委) , 对中央所属企业 (不含金融类企业) 的国有资产进行监管监督。从2003年到2012年底, 我国中央直属企业 (简称央企) 经过历年的调整、合并以及重组等, 在10年时间内由成立之初的196户减少到116户, 总体数量减少了41%。详细数据统计和简单变更情况见表1。
注:表中数据由笔者根据国资委公布的历年央企变更情况整理而得。
2006年, 央企实现利润超过1万亿元, 其中有19家企业进入了《财富》杂志公布的世界500强企业, 比2003年增加了10家。到2008年, 在国有企业创造的利润当中, 央企占到80%。2010年底, 121户央企净利润达8 522.7亿元, 比2009年增长42.8%;资产总额24.4万亿元, 比2009年增长16%。在《财富》杂志2011年公布的世界500强企业中, 央企有38家, 比2010年增加8家。2012年前11个月, 央企累计实现营业收入34.2万亿元, 同比增长10.3%;实现利润1.7万亿元, 同比下降6.9%。
从央企数量的逐年下降和会计利润的逐年上升可以看出, 国资委在央企改革方面取得了显著的成效。但会计利润指标并不能真正反映央企的经营业绩。会计利润指标虽然计算简单、使用方便, 但它只考虑债权人投入资本的债权成本, 未考虑股东投入资本的机会成本。这就使央企一直将股权资本视为一种免费的资本, 忽视对它的弥补, 导致决策行为只考虑短期效益, 不重视长远利益, 重复投资、低效益投资、投资失误情况严重, 浪费了国有资产和社会资源。国资委作为央企的监管人和出资人, 不能仅依据会计利润来判断央企的经营业绩, 换句话说, 并不是所有利润为正的央企都在创造价值。
经济增加值 (EVA) 作为一项经济利润指标, 一定程度上纠正了会计利润指标的不足和局限。EVA衡量的是企业税后净营业利润与全部投入资本 (包含债权资本和股权资本) 成本之间的差额。从EVA的角度看, 股权资本不再是免费的, 如果会计报表利润为正, EVA为负的话, 企业就不是在创造价值, 而是在毁灭价值。
EVA指标引入后, 有助于引导央企经营者将长期以来重点关注当期利润及净资产收益率的考核, 转向关注企业长期价值创造能力的考核。有助于央企管理层树立股权资本意识, 加强对国有资产的管理和使用。比会计利润指标更能体现投资者的利益和企业的经营业绩, 具有更现实的经济意义。
二、我国央企EVA的应用成效及最新考核办法
2010年是央企全面推行EVA考核的第一年, 也是央企负责人经营业绩考核第三任期的开始之年。2010年纳入国资委考核范围的121户央企中, A级央企47户, 占全部央企的38.84%, 主要分布为:军工9户, 交通运输7户, 电力和商贸各6户, 建筑4户, 石油石化3户, 汽车、建材和冶金各2户, 煤炭、通信、机械、房地产、投资和旅游各1户。B级和C级央企分别为51户和21户, 分别占全部央企的42.15%和17.36%。有2户央企被评为D级。安全降级企业1户, 安全扣分企业12户。全年央企完成的EVA为3 887.1亿元, 较上年增长1.4倍。
2011年纳入国资委考核范围的118户央企中, A级央企46户, 占全部央企的38.98%, 主要分布为:军工9户, 商贸7户, 电力6户, 交通运输4户, 建筑4户, 石油石化3户, 汽车、煤炭、建材和机车制造各2户, 房地产、通信、有色金属、投资和旅游各1户。B级央企55户, 占46.61%;C级央企13户, 占11.02%。D级央企4户, 占3.39%。2011年央企全年实现EVA为4 046亿元, 增长4.4%。2012年的央企考核情况暂未公布, 本文将在以后的研究中继续关注, 这里不再赘述。
2013年1月1日, 经过第三次修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》 (第30号令) 开始正式施行, 该办法进一步强化业绩考核的价值导向, 经营业绩考核细则中规定绝大多数央企EVA考核指标权重提高到50%, 利润总额指标权重下降为20%。将EVA的权重由原来的40%提高至50%, 而利润总额则由30%降至20% (旧的考核办法在国资委22号令中规定) , 见表2。这预示着EVA已成为考核央企业绩的重要指标, 也彰显出国资委坚决抑制央企盲目增资扩张, 加快清理非主业和低效资产的发展方向。这是EVA从引入到正式推行以来, 国资委推行力度最大的一次。
三、文献综述
1.国外理论界首先关注的是EVA的有效性问题, 研究EVA对于股价变化和公司价值的解释能力。相关研究表明, 在一个较长的时段里, EVA与股价变化和MVA具有较强的相关性, 尤其当样本是以行业和单个企业为研究对象时, Tully指出, 在AT和T公司实施EVA的10年里, EVA和公司股价之间存在非常高的相关性。
另一个研究角度集中在价值相关性和业绩评价性方面EVA是否比传统绩效评价指标更能反映企业的价值。Lean和Hijack研究结果显示, EVA与股价报酬的正相关程度高于ROA、ROE等传统财务指标。Chen和Doddy指出两者差异不大。Biddle、Bowen和Wallace则认为EVA对MVA的解释能力还不如净利润指标。
第三个研究角度是比较采用EVA的公司与未采用EVA的公司在证券市场的表现是否存在差异。Stern Stewart对实施EVA超过5年的66家企业进行了类似研究, 同时对每个EVA企业选取了一个规模与之相似的同行业非EVA企业, 两个样本组的对比分析说明, 实施EVA的企业在5年内比同行业竞争者多创造了49%的股票市值财富。
2.我国早期的研究主要集中在EVA的理论完善和计算调整方面。随后, 研究转向EVA指标有效性的实证研究、EVA对经营绩效的影响等。
胡继之等 (2002) 最早将EVA指标引入我国证券市场并探索EVA在投资分析和上市公司经营管理领域中的应用。王国顺等 (2004) 对EVA方法的有效性进行了研究, 结果表明运用EVA评价我国上市公司绩效在绝对有效性方面与传统绩效指标存在差异但在相对有效性上与传统绩效指标一致。
李洪等 (2006) 以454家沪市A股上市公司为样本, 将主成分分析、相关分析和多元线性回归三种研究方法相结合, 验证了EVA特别是EPE和EPA指标衡量公司绩效与用传统绩效指标评价具有一致性, 是科学有效的。
雷俊强 (2012) 提出了引用KPI (关键绩效指标) , 可以迅速完成对企业的评价与判断, 并建议将EVA用于个人理财这一创新领域。
在央企EVA的研究方面, 倪敏 (2012) 从EVA与会计利润对比角度, 陈珍波 (2012) 以上市公司跨国并购为对象研究了EVA的影响。杨秋玲 (2012) 、苏亚民等 (2012) 则分别从央企EVA的考核与现状、央企EVA指标的完善方面进行了研究。林琳 (2012) 、袁晓玲等 (2013) 从国资委发布的EVA实施方面, 进行了理论的扩展, 进一步完善了EVA在央企实施领域方面的研究。
国际上已经从EVA的理论研究过渡到了实证检验EVA的有效性方面, 最新的研究方向关注到了EVA经营。我国EVA的研究主要集中在理论及效用性方面。本文立足于这一方向, 拟采用实证研究方法, 研究央企引入EVA指标后的执行情况, 在此基础上进一步的探讨EVA指标实施的影响和实施中存在的一些问题, 并提出相关建议措施, 具有一定的参考价值和现实意义。
四、研究假设
本文利用整理计算得到的央企2009~2011年EVA和NP数据, 对二者进行初步的排名统计;在此基础上, 分别按照新旧考核标准, 即EVA权重由原来的40%提高至50%, 利润权重则由30%降至20%, 从而计算得出不同考核标准下的不同排名结果, 利用SPSS 18.0对数据进行Spearman相关性分析, 研究考核标准变化对央企EVA考核带来的影响。
综上所述, 在此提出本文的研究假设:
假设H1:新的考核办法对既盈利又创造价值的央企最为有利, 也最公允, 能够体现EVA这一指标值在央企推行的真正意义, 即最合理地利用国有资本。
假设H2:只有当央企所创造的价值同时满足股东利益和债权人利益的时候, 才能通过国资委考核, 以往靠利润弥补EVA来通过考核的做法已经失效。
假设H3:在央企中, 对占有国有资源但既不能盈利又不能创造价值的央企来说, 新的考核标准将使其处于更加不利的地位, 对其考核标准也更加严格。
假设H4:新的考核办法在促使央企更加重视EVA指标, 无论是对哪一类企业都较旧的考核办法更为有效。
五、研究设计
(一) 样本选择与数据来源
样本的选取采取简单随机抽样, 选取了112家央企控股上市公司, 以2009~2011年3个会计年度的数据作为研究对象, 去掉不能反映公司真实价值的ST、PT股票, 剔除了金融公司以及无法获取相关数据和相关数据缺失的公司一共31家, 共获得81家有效样本观测值。所有数据均来源于上市公司公开的年度报表以及东方财富网, 并利用哲睿财务分析软件计算出所有样本公司的EVA值。
表3是对81家有效样本公司进行的行业分布情况统计, 除了剔除在外的金融保险 (I) 行业, 剩余的12个行业中只有传播文化业 (L) 和综合类 (M) 没有观测值, 有效样本涵盖行业总体达78%以上, 行业占比从2%到26%, 基本上具有了很好的代表性。
注:行业分类依据证监会的划分标准。
(二) 模型设计和变量定义
1. 模型设计。
在初步统计分析了81家有效样本公司的行业分布情况以后, 以观测值EVA的与NP的正负为依据, 进一步对样本公司3个会计年度的EVA和NP的分布情况进行了统计分析, 详见表4。
从表4可以看出, 81家样本公司2009年EVA为正数的央企有49家, 占样本总量的60.49%, 其中47家的NP同时为正数, 仅有2家的NP为负数, 作为第二考核任期的最后一个年度, 这样的表现还算满意。2009年NP为正数的央企为72家, 占总数量近89%, 多数央企的盈利情况好于价值创造情况。但仔细分析就可以发现, 30.86%的央企虽然在盈利, 但EVA为负数, 说明这些央企并未给股东带来真正的回报。
2010年的整体情况均好于2009年和2011年, EVA和NP为负值的央企数量均在下降, 除了当年的整体形势大好之外, EVA的正式实施也促使央企引起了重视。其余的分析方法与2009年大体相同, 不再赘述。
需要指出的是, 表4中的X是均值样本企业分布情况, 即计算出3年的EVA和NP算数平均值, 再根据EVA与NP的正负做出分布统计。这样做的理由是, 有些样本公司的EVA和NP值在3年间波动比较大, 会使实证分析的结果产生较大的偏差, 所以计算了3年间的平均EVA和NP, 用X表示。
分析表4后, 我们可将样本对象可分为三类, 第一类是EVA和NP都大于0的央企, 占比58.02%, 有47家;第二类是占比27.16%的EVA<0, NP>0的央企一共22家;第三类是EVA和NP都小于0的央企12家, 占比14.81%;而EVA>0, NP<0的央企在通过三年的均值计算后, 已经为零。基于此, 我们建立了一个评级体系, 分别用A级、B级、C级来对这三类样本数据进行分类, 见表5。
本文将基于这一模型, 从A级、B级、C级央企中, 各级选取10家共选取30家样本公司作为相关分析的观测值。
2. 变量定义。
本文在央企2009~2011年EVA和NP数据的基础上, 做了大量的数值计算, 为了计算和使用的方便, 统一将这些变量用代码表示, 变量的代码和计算公式见表6。
六、实证研究与结果分析
(一) 变量的描述性统计分析
总体样本各变量的统计分析表明, 81家央企3年间创造的EVA总量将近4 500亿元, 其中2010年所创造的EVA最多, 2010年EVA的标准差为124, 相比其他两年, 2010年的EVA总数最大, 但数值的波动也最大。2009年的EVA波动相对均衡, 2011年的最为稳定, 样本间EVA的差异最小。
单位:亿元
从81家样本公司3年的NP来看, 2011年的NP总量比前两年下滑, 可能是由于整个行业的经济形势影响所致。2011年NP的标准差相比前两年最小, 样本间的NP差异相对不大, 由此说明2011年81家央企整体盈利情况不如上两个会计年度。2010年样本公司的NP值波动较大, 说明指标间差异较为明显, 从整体上来看, 2010年的EVA和NP都要优于2009年和2011年。
(二) Spearman相关系数分析
Spearman (斯皮尔曼) 相关系数rs是考察变量之间排序相关程度的指标。本文中进一步选取30家样本公司为对象, 分别计算A级样本公司、B级样本公司、C级样本公司的EVA、NP、Y1、Y2指标的Spearman排序相关系数rs, 研究指标间的差异。相关系数rs计算公式如下:
其中:pi表示第i家公司依EVA (或Y1) 指标的排名;qi表示第i家公司以NP (或Y1) 的排名;N是总次数 (总对数) , 在此为样本数, N=10。
当rs>0时, 表明排名方法之间存在正相关关系, 即:EVA指标排名越前的公司, 其NP也靠前;当rs<0时, 情况正好相反。rs的绝对值越大, 表明排名之间相关性越显著;反之则表明排名方法之间的相关性较弱。
(三) 结果分析
1. A级央企的Spearman相关结果分析。
注:*表示在5%水平上显著, **表示在1%水平上显著 (双尾) , 下同。
表8是对A级10家样本公司的EVA、NP、Y1、Y2指标间的相关性用Spearman相关系数得到的分析结果。可以看出, AEVA与A2的相关性最高, 在0.01的水平上显著相关, 说明对A级这类绩优央企来讲, 新的考核办法对其非常有利。ANP与A1最为显著相关, 说明旧的考核办法对A级央企来说, 即使NP的权重是30%, 低于EVA的40%的权重, 其考核结果在很大程度上仍然主要受NP的影响。
由此可以得出, 在A级央企中, 新考核办法对其影响非常积极, 对比旧的考核办法, 新考核办法更加凸显EVA的优势所在, 与国资委对央企考核的初衷一致, 同时, 假设检验H1得到验证。
2. B级央企的Spearman相关结果分析。
Listwise N=10
在B级央企EVA、NP、Y1、Y2指标间的相关性分析中, 可以从表9得到这些结论:BEVA与B2的相关性在0.01的显著水平上最为显著相关, 说明新的考核办法对其EVA的要求将更加严格。
BNP与B1在0.05的显著水平上显著相关, 说明B类企业依照旧的考核办法较为有利, 即NP对其考核贡献最大。这也很好的说明, 新的考核办法在引导央企重视EVA方面较旧办法更为有效, 单纯重视NP而忽略EVA的传统做法将在新考核办法下失效, 这也可以从B1、B2在0.01显著水平上高度相关得到验证, 假设检验H2得到验证。
3. C级央企的Spearman相关结果分析。
通过对表10的分析, 在C级央企的相关指标分析中, 我们可以看出, C1、C2在0.01的显著水平上完全相关, 这就意味着新旧考核办法对这一类央企来说几乎没有产生任何变化。C1、C2与CEVA高度显著相关, 比CNP与二者的相关性显著, 也就说明无论新旧考核办法, 对这类央企来说, 如果不重视EVA的经营, NP再高, EVA为负的话还是改变不了较差的考核结果, 在更严格方面, 并未从表9的分析结果中得到, 假设H3得到部分验证。同时, 根据前面假设H1、假设H2和假设H3的检验结果, 假设H4得到部分检验。
七、结论
通过对我国央企上市公司3年相关数据分析之后, 可以得到, EVA在央企考核中的地位越来越重要, 央企EVA实施的总体情况较好, 60%的央企EVA为正, 说明这些企业在盈利的同时, 也实现了国有资产的保值增值, 进一步促进央企根据EVA这一指标, 来合理有效地经营企业以求达到企业价值创造和利润最大化的双赢。我们还可以得出, EVA新考核准则的实施, 将推动我国央企更加注重EVA, 不再是仅仅以利润为中心进行盲目扩张, 从而避免了公司规模的盲目扩张和资本的无效使用。
需要指出的是, 在央企资本成本率 (WACC) 的确定上, 统一规定的计算办法虽然避免了EVA计算过于复杂这一缺陷, 但相应地带来了一些问题:WACC的统一规定使得EVA并不能很好地从企业、行业自身特点出发, 公允地计算EVA值, 现有的考核成果可能存在一定程度的有失偏颇, 并未完全体现EVA这一先进的经营业绩指标的长处。希望在以后的考核办法中, 为EVA的实施提供更加详细、更加符合行业实际的实施细则。
参考文献
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[11].高艳.基于会计准则框架的EVA计算调整事项.财会月刊, 2011;32
篇4：考核办法决定“注册”效果
应该说，教师的工作主要有两块，一块是教育，一块是教学。
对于教师教育水平这一方面的考核，一直以来都是一个难点。因为教师的工作是面向“人”的工作，教育的效果到底如何，是很难进行量化的。即便以往的考核中，也很难制定具体的细化标准，都是凭着印象赋分的。只要不是出太大差错，大多教师的考核得分都是近似的。因此，如果真的要对教师资格进行考核，重头戏不可避免是通过教学成绩或是考试来决定。这就颇令人担心了。
对于教学的考核一般来说无外乎教科研成绩与教学成绩这两个方面。考核教科研成绩，都是以证书来说话的，或是论文，或是课题之类。过度关注这些方面，可能会导致教师重“研”轻“教”，反而将教学最需要关注的阵地忽略了。而考核教师的教学成绩，则弊端更为明显，极容易导致应试教育的回归，使目前好不容易得来的素质教育成果毁于一旦。不是吗？当教学成绩关系到自己的从教资格，又有谁敢于掉以轻心，拿自己的饭碗开玩笑呢？
如果用考试来代替教学考核，则显得非常可笑。作为教师我们都知道，要想教学达到一定的水平，除了要具备一定的教学理论水平、掌握一定的知识以外，还要具备把理论能不能正确有效地运用在实践中，还得有教师的体态语、亲和度等非智力因素的参与。一个考试考得好的教师，并不一定真的可以教好书。那么，以考试来代替考核，对于教育的发展又有什么意义呢？
篇5：公司绩效考核办法
分公司2009年绩效考核办法
根据集团董事会会议精神，围绕2009年公司整体发展战略要求，结合2009第一季度各分公司经营整体运行情况，为更好的实现集团整体经营目标及持续稳定的业务发展，特制订本办法：
一、考核目的1、针对现有市场状态，设置有效考核结构，实现经营的持续发展；
2、通过考核，对被考核人进行内部良性竞争结构，实现公司业绩持续、稳步增长；
3、作为集团薪资调整、人员调配、职业培训的有效依据。
二、考核原则
1、分公司整体考核指标对应岗位为分公司经理；
2、考核项的设立，作为各分公司业绩评定和分公司经理（含副经理）绩效工资发放的依据；
3、分公司经理月度基础年薪分基础工资和考核工资，分别与岗位出勤和月度考核结果挂钩。
4、分公司经理以下员工实行底薪加提成的薪资管理；底薪与岗位出勤挂钩；提成，在分公司完成整体预算净利60%以上，可以实行提成。
⑴分公司提取上月实际运营（数据、加盟毛利除外）毛利不高于10%作为提成总额，各岗位实行系数分配，每个业务代表系数为1，库管系数不高于0.9，开卡员系数不高于0.8。
⑵分公司经理每月给业务代表下达个人基础毛利贡献任务（不含数据毛利的所有毛利，青岛另外含数据批发毛利；SIM卡毛利按出卡量计提），业务代表个人基础毛利任务合计数为库管和开卡员毛利任务；
⑶完成基础毛利任务以上的业务代表，按个人实际毛利贡献占分公司整体2009人字[023]号
实际毛利（不含数据毛利的所有毛利，青岛另外含数据批发毛利）的比例参与业务代表总系数提成的分配；完成基础毛利任务的库管和开卡员，按系数参与提成分配；
⑷经理助理和财务专员分别按业务代表平均提成的一定比例享受提成，经理助理不高于80%，财务专员不高于40%。
⑸业务代表基础毛利任务由分公司经理参照公司实际经营项目情况制定，业务代表毛利任务合计不低于分公司当月毛利任务（当月预算毛利-上月实际数据毛利，青岛为当月预算毛利-上月网点实际数据毛利）的60%。
⑺每月27日前，分公司业务代表基础毛利任务随分公司营销计划一起报总公司营销管理部审核后执行。不按期提报个人基础毛利任务的，当月提成予以取消。
5、石家庄分公司部门负责人和二线部门（财务部、人资部）员工继续实行基础工资加考核工资的薪资管理，根据部门和个人关键业绩指标完成情况计算考核工资，具体办法由石家庄分公司提报，总公司营销管理部、财务管理部和人力资源部审核后执行。
三、考核项目设置
1、毛利指标
该项考核占20分
2、净利润指标
该项考核占70分
3、应收账款周转率指标
该项考核占5分
4、存货周转率指标
该项考核占5分
5、总裁考评指标
总裁考评指标在本考核办法中特指集团总裁授权常务副总裁对各分公司日常经营及管理完成指数的综合评价；
该项考核占±5分。
6、考核实施细则：
（1）由集团营销管理部、人力资源部、财务管理部与分公司沟通后，结合集团整体发展目标和分公司人员调整后的实际状况，制定各分公司经营指标，并分解下达分公司的月度经营指标。
（2）分公司的月度毛利指标包括：运营毛利+建点毛利+其他毛利（超市销售毛利、营业厅毛利）
毛利指标完成率=实际实现毛利/核定毛利
集团针对各地分公司其月度经营指标完成率的考核。
（3）月度应收账款周转率指标
应收账款周转率完成率=月度实际周转率/月度计划周转率
应收账款周转率=当月销售收入/［（月初账面应收账款余额+月末账面应收账款余额）/2］
此销售收入不含数据类产品。
（4）月度存货周转率指标
存货周转率完成率=月度实际周转率/月度计划周转率
存货周转率=当月销售成本/［（月初账面存货余额+月末存货余额）/2］ 此销售成本及存货测算范围不含数据产品。
（5）分公司考核得分=毛利指标的完成率X考核分（20分）+净利润指标考核分（70分）+应收账款周转率指标完成率X考核分（5分）+存货周转率指标完成率X考核分（5分）+总裁考评指标得分（±5）
每单项考核分值不高于单项记分值的120%。
三、考核依据及周期：
考核依据各分公司各项考核指标实际完成情况，以计算的考核得分为完成率，月度工资以月为周期进行考核。
四、考核起止时间：
2009年7月1日——2009年9月30日
五、月度分公司经理考核实行排名
A、依据考核各项指标的完成率及考核权重，量化出各分公司月度的考核分数，依次每月对各分公司整体业绩进行大排名，评为第一名：给与分公司负责人500元奖励
评为最后一名：对分公司负责人给与500元的负激励
B、连续2个月或累计3个月被评比为第一的，集团将对该分公司经理晋升一级岗位工资或颁发总裁特别贡献奖；
C、连续2个月或累计3个月被评比为最后一名的，集团将对该分公司经理予以降职、调岗、直至辞退；
六、注意事项
1、本次考核方案的调整旨在强化分公司的创新和主动意识，以为公司创造更高净利润和资金回报为目的，请各分公司深度理解，并制定切实可行的分公司内部提成方案，事先报集团审批并备案；
2、公司各级管理部门和分公司可以根据集团各项管理制度按照《员工手册》中规定的奖惩办法对员工进行日常行为的即时正负激励。
3、石家庄分公司所属各经营项目全部纳入分公司整体考核指标计算范围，包括超市和销售部经营业绩。
本考核办法的解释权归人力资源部。
人力资源部总经理：
常务副总裁：
山东捷通科贸有限公司
二OO九年七月一日
主题词：分公司2009年绩效考核办法级别： 普通级 起草：人力资源部发送：总公司各部门、各分公司抄报：董事长、总裁、副总裁
篇6：物业公司考核办法2
保洁员考核办法
为了加强公司制度管理，规范小区物业管理，改善公司物业服务水平，提高物业公司服务人员素质，使公司各项工作走向正轨，特制定本办法。
1、小区内的主干道、支道、人行道须每天清扫，不定时循环打扫，确保整洁，无污垢、杂物、积水。
2、散水、广场、换热站、小区门口每天须不定时循环打扫，确保干净、无杂物、3、垃圾筒每天清理至少1次，筒外每天至少用抹布擦洗干净，确保筒外美观清洁、内无异味。
4、清运垃圾每天至少2次，上、下午至少各一次。
5、广场、自行车棚、停车场及其通道每天清扫，不定时循环打扫，确保整洁、无杂物、无垃圾、无积水、无明显沙石。
6、草坪、绿化带须每天清扫，确保绿化带内无明显果皮纸屑、大片树叶、垃圾袋等杂物及明显杂石。
7、楼梯间、楼梯扶手、楼道窗户及平台、地下室走廓须每周清扫、拖洗、清擦一次，确保干净无积灰、无污渍、无明显纸屑和无张贴广告。
8、电子防盗门、管井门、电表箱、信箱、宣传栏（玻璃及其周边）、每周清洁一次，确保无污渍、无积灰、无张贴广告。
9、楼道墙面、天花板，每半月清扫一次，确保无蜘蛛网、无积灰。
篇7：公司中层干部考核办法
一、考核内容
1、工作态度（德）：（标准分满分为25分）
2、工作能力（能）：（标准分满分为25分）
（5）努力钻研业务，积极进取，勇于实践，是本岗位业务骨干。
5、综合考核得分分为四等，考核综合为90--100分的为优秀，考核得分为70--89分的为合格，考核得分为60--69分的为基本合格，考核得分为60分以下的为不合格。
三、奖惩办法
公司2005中层干部考核测评表
姓名： 职务：
考核项目
考核内容
考核等次
优秀
（5分）
合格
（4分）
基本合格
（3分）
不合格
（1分）
德
（25分）
坚持四项基本原则，积极宣传党和国家及上级管理部门的各项路线、方针、政策，并在工作中贯彻执行；
篇8：公司推进考核办法
现代市场竞争归根结底是人才的竞争, 是企业人力资源的竞争。如何推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系是企业人力资源管理工作的重要内容。它是一项贯穿于企业生产、经营、管理各个环节的工作, 全员绩效考核开展的好坏直接影响到企业的健康发展。
随着市场经济的不断发展, 企业管理水平不断提升, 越来越多的企业开始意识到全员绩效考核的重要性, 认识到其对企业发展的促进作用, 因而越来越多的企业开始着手推进全员绩效考核工作, 努力构建一体化的考核体系。然而, 由于我国企业管理水平差异较大, 不同企业对全员绩效考核的认识和掌握程度不尽相同, 这严重影响了全员绩效考核和一体化考核体系在我国的构建和实施。因此, 在这样的背景下探讨如何推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系具有重要的现实意义。
二、全员绩效考核的内涵及现状
所谓全员绩效考核, 是对个人或部门的工作成果进行全面核定与考核的方式、程序和方法的总称。全员绩效考核是一种对工作业绩进行周期性检查和评估的管理手段, 它是现代企业必不可少的人力资源管理工具。
关注工作的完成情况、关注工作效率和关注工作效益是全员绩效考核的重要特点。在全员绩效考核下, 通过对各个部门或员工在一定的时间内任务的完成情况进行核定, 并对部门或员工的工作业绩和效果加以评价, 这些构成员工加薪、升职、改善福利的基础。全员绩效考核是一种对员工整合利用资源的能力的考核, 这种考核既是对员工利用物质资源、时间资源、设备、资金、信息知识以及人力资源等能力的考核, 又是对员工工作态度、工作方式和工作能力的考核。
自从全员绩效考核理论被现代企业接纳以来, 其实施效果并不理想。这主要是由于现代企业并未深入理解这一理论, 很多企业并未考虑到企业自身的实际, 照搬全员绩效考核体系。全员绩效考核体系缺乏统一、考核指标针对性不强、考核方法不够及时和考核结果缺乏激励性等是全员绩效考核实施效果不佳的根本原因。鉴于这种情况, 笔者结合实际工作经验, 就如何推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系提出以下建议。
三、明确全员绩效考核的基本要求
在推进全员绩效考核工作的过程中, 不能简单依据人际关系的好坏、工作效率等某一项内容对员工进行评价, 而应该从多方面对企业员工进行全方位考核, 这样才能保证考核全面、客观和公正。
(一) 要明晰企业员工的工作业绩
虽然业绩并非员工绩效考核的全部, 但不可否认的是, 工作业绩是绩效考核的核心所在。因为员工的工作业绩是推动企业前进的直接动力。通常而言, 工作任务、工作效率和工作效益是工作业绩的三个主要方面。明晰员工的工作业绩即要从这三方面对员工绩效进行准确的评判。
(二) 要清楚企业员工的工作态度
工作态度是工作的内在心理动力, 它直接影响员工工作的责任心和积极性, 对工作业绩产生直接的影响。两个工作能力、工作内容和工作技能都相同的员工业绩完全不同, 究其原因是工作态度有相当的差异。对工作的需要程度、自觉性、动机、责任感、目标导向和工作积极性是衡量员工工作态度的重要维度。
(三) 要把握企业员工的工作能力
工作业绩好的员工一般都具有较强的工作能力, 准确把握企业员工的工作能力是合理配置企业人力资源的基础。员工的工作能力越强, 就越应该被安排到对工作能力要求高的工作岗位。反之, 就要慎重员工的工作能力是否能与岗位要求相匹配。
四、制定科学的绩效考核体系和标准
推进全员绩效考核工作, 离不开科学的绩效考核体系和标准。制定科学的绩效考核体系和标准, 要充分考虑到企业的实际经营情况、企业的行业属性、各部门工作的特性、不同岗位的工作方式和方法等因素的变化, 这样才能保证考核体系和标准的科学性。具体而言, 全员绩效考核的体系和标准必须从以下几个方面保证其科学性。
(一) 体系和标准应该明确具体
标准是衡量企业员工的操作手段, 因此, 考核标准必须明确具体, 具有很强的可操作性, 而不能模棱两可。这将直接决定着全员绩效考核运行操作的难易程度及实际效果。
(二) 体系和标准应该适度
所谓适度, 即是考核的体系不能脱离企业的实际承受能力, 考核具体标准不能过高, 也不能过低。因为体系和标准过高, 企业和员工难以达到, 这就影响员工工作的积极性;体系和标准要求过低, 则又不能对企业和员工产生激励作用。
(三) 体系和标准应该全面系统
全员绩效考核的开展, 需要充分考虑企业所属行业的特性、各部门的特性、各级别员工的特点等实际因素, 与此同时, 还需要对员工的工作态度、工作能力、工作业绩等进行全面的评价和考量, 这样才能准确反映出一个企业和一个员工的真实情况, 才能使企业的全员绩效考核结果具有权威性。
(四) 体系和标准应该具备一定的弹性
体系和标准并非一成不变的, 它应该根据企业实际运营情况和员工自身情况的变动有相应的改进。只有这样, 才能确保考核体系和标准的延续性和动态性。
五、准确把握全员绩效考核工作的关键环节
推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系过程中, 对关键环节的处理直接关系到考核的合理与公正问题。
(一) 应该明确由谁来进行全员绩效考核
长期以来, 企业都习惯性地认同了单向考核, 即考核就是上级对下级的评价。事实上, 上司和主管精力有限, 他们对员工的了解不可能面面俱到, 单向考核难免会忽略员工某些方面的表现。因此, 在由谁来进行考核这个问题上, 除了上司和主管外, 还应该考虑到员工自己、同事和下级的意见。
(二) 考核标准应该公开
公开全员绩效考核的标准, 不仅能提高考核工作的透明度和公开性, 使员工充分信任企业的考核工作并予以配合, 避免关系户和暗箱操作对全员绩效考核工作的干扰, 还能让员工明白企业希望他们如何开展工作, 增强他们工作的导向性。
(三) 考核的期限应该合适
不同的工作内容, 完成工作所需要的时间也不相同, 因而, 全员绩效考核的期限要视具体工作的特殊性来定。拿服装厂为例, 生产部门的员工完成一件衣服的制作只需要几十分钟或几个小时, 对他们的考核可以以天为单位。对于设计部门的工作人员来说, 要设计出一种流行的款式, 所需要的时间远不止几个小时, 因此, 对他们的考核就不能以天为单位。即对于企业不同部门来说, 应该视实际工作的差异, 制定不同的、与部门工作相适应的考核期限。
六、利用现代绩效考核软件提升绩效考核水平
现代企业的人力资源管理活动离不开重要管理软件的使用。企业的人力资源部门同样需要借助现代绩效考核软件配合全员绩效考核工作, 以提高全员绩效考核工作的效率。这样的考核软件应该是充分考虑了企业的特点, 由企业自己制定绩效考核项目的灵活易用、稳定可靠的平台。它要能满足企业不同部门、不同岗位不同的绩效考核要求, 对于不同的考核对象, 应该选择不同的考核指标。利用现代绩效考核软件, 提高全员绩效考核的科学性, 促进企业全员绩效考核的实施。
七、结论
综上所述, 推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系对于企业的经营与发展来说具有重要的现实意义。现代企业不仅需要增强对全员绩效考核的认识和投入, 还要明确全员绩效考核的基本要求, 制定科学的全员绩效考核体系和标准, 准确把握全员绩效考核的关键环节, 并充分利用现代绩效考核软件推进全员绩效考核工作的开展。当然, 推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系, 必须建立在企业自身经营状况, 并充分考虑到了不同部门、不同岗位、不同员工的实际特点的基础之上。只有这样, 推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系, 才能有效提升企业人力资源管理水平, 才能促进企业的健康发展。
参考文献
[1]刘舟平.企业管理中全员绩效考核科学实施的研究[J].中国新技术新产品, 2010, (18) .
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