薪酬管理考试

薪酬管理考试（通用8篇）

篇1：薪酬管理考试

一、名词解释

1、工资指导线：是指在市场经济条件下，政府为保证宏观经济目标的实现，依据社会经济发展水平、城镇居民消费指数以及其他社会经济指标来确定工资增长水平、指导工资分配的一种宏观调控形式。

2、工作评价：又称职位评价，是为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的一项技术或过程。

3、薪酬级差：指薪酬等级中相临两个等级薪酬中值之间的比率，它反映了不同等级职位由于价值差异，工作复杂程度差异等对应的不同薪酬。

4、薪酬幅度：也称薪酬区间，等级最高值与最低值之间形成该等级的薪酬变动范围。

5、薪酬调查：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工薪酬信息的系统性过程。

6、年功工资：是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期限的长短而支付薪酬的一种管理制度，往往与终身雇佣制相关联。

7、金降落伞：是指作为企业的高级管理层，在失去他们原来的工作后，公司从经济上给予其丰厚保障，而这些补偿包括股票期权、奖金、解雇费等。

二、简答题

1、为什么要设计薪酬幅度？

答：1）外部：个人素质存在差异；承认不同素质员工对企业贡献不同。

2）内部：用薪酬变化来承认员工绩效变化；员工总是希望自己的薪酬不断上升。

2、企业选择薪酬水平时需要考虑的两个目标是什么？

答：1）控制劳动成本

2）吸纳和维系企业所需要的员工

3、简要说明要素计点法？

答：要素计点法，也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术。包括三个组成要素：

1）报酬因素

2）数量化的报酬要素衡量尺度

3）反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重

4、薪酬结构设计的步骤？

答：1）通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。

2）按照职位点数对职位进行初步分组。

3）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。

4）将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。

5）考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。

6）根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。

5、薪酬管理的重要决策？

答：1）薪酬体系决策

2）薪酬水平决策

3）薪酬结构决策

4）薪酬管理政策决策

6、广度技能、深度技能？

答：深度技能：通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、经验和技能。

广度技能：与深度技能不同，往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。

篇2：薪酬管理考试

重点1：薪酬调查的具体程序和步骤

1.确定调查目的；整体薪酬水平的调整、薪酬制度结构的调整、薪酬晋升政策的调整、岗位薪酬水平的调整

2.确定调查范围：调查的企业、调查的岗位、调查的数据、调查的时间段

3.选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集媒体公开信息、问卷调查通信调查

4.统计分析调查数据：数据排列、频率分析、趋中趋势分析（简单平均、加权平均、中位数）、离散分析（百分位、四分位）、回归分析、图表分析

5.提交薪酬调查分析报告

附---薪酬调查的作用

(1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。

(2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。

(3)有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。

(4)有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。

重点4：企业工资类型及设计程序和原则

企业工资制度类型：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体工资（管理人员工资、经营者年薪、团队工资—平行、流程、项目）。工资设计程序如下：

1.确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）

2.岗位评价与分类

3.工资市场调查

4.工资水平的设定

5.工资结构的确定

6.工资等级的确定

7.企业工资制度的实施与修正

企业工资设计的原则：公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则 2007.11问题二：（重点5：）宽带式工资结构的设计程序

1.明确企业的要求（企业文化、价值观、经营战略目标）

2.工资等级的划分

3.工资宽带的定价

4.员工工资的定位(绩效曲线法、新技能获取情况、员工关键能力)

5.员工工资的调整

重点6：制定薪酬计划的程序

1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相应岗位的薪酬水平

2.了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平

3.了解企业人力资源规划

4.将前三步骤结合画出一张薪酬计划计算表。

5.根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值，将比值与同行业比值进行比较，小则可行，大则调整。

6.各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，制定本部门薪酬计划上报人力资源部门，由人力资源部门汇总。

7.如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整

8.将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。

2008.5简答题薪酬调查的数据统计分析方法

数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法、图表分析法

2008.11 工作岗位分类及生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。

问题一-重点3：工作岗位分类的主要步骤

1.岗位的横向分级

2.岗位的纵向分级

3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位说明书，作为各项人力资源管理工作的依据

4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分类及其配置状况，为企业员工的分类管

理提供依据。

问题二：生产性岗位纵向分级方法：

1.选择岗位评价要素；

2.建立岗位要素指标评价标准表；

3.按照要求评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级；

4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等（方法：经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法）。

附加：考试指南--简答题：管理性岗位纵向分级的方法？

（1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。

（2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程

中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。

（3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目

也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4~2.6倍）。

（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。

考试指南--简答题2.工作岗位横向分类的原则

(1)岗位分类的层次宜少不宜多。(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。

年薪制的内涵：利益联系、年薪挂钩、支出、决定

1.实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系；

2.经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工资责任、决策风险、经济效益挂钩；

3.年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资从企业税后利润

中支出；

4.经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。

企业年金设计程序：确定补充养老金的来源、确定每个员工和企业的缴费比例、确定养老金支付额度、确定养老金的支付形式、确定实行补充养老保险的时间、确定养老金基金管理办法。

补充医疗保险设计程序：确定补充医疗保险基金的来源与额度、确定补充医疗保险金支付的范围、确定支付医疗费用的标准、确定补充医疗保险基金的管理办法。

2007.5 综合题------对XX公司薪酬体系的建议。

XX公司的薪酬制度虽然有很多优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点：

1.掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。

2.不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。

3.在贯彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。

4.注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推

行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。

2009.5 综合：

问题一：该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？

该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的基本原则，采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进。

1.对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。

2.对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性

3.建立薪酬调查的制度，定期进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。

4.根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗

位性质与工作特点的工资和奖励制度

5.定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度

地调动员工的积极性、主动性和创造性。

6.注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如员工绩效管

理、培训开发等管理子系统的建立和完善。

2007.11 综合题：问题一：该公司工资体制存在哪些问题？

1.核心技术、管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。

2.工资等级过多，对员工缺乏激励性。

3.工资调整过于随意，缺乏公平性。

2009.11综合题 问题一：该公司的薪资制度主要存在哪些问题？

1.没有认真贯彻执行现行的薪资制度，结合题。

2.从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定局限性，结合题。

3.从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按

岗位薪点数折算出来的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。

4.没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业

员工薪资水平。

2009.11综合题 问题二：一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用？（科学合理的薪资制度应体现的基本要求）

1.员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点

2.员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认

同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。

3.员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来、老员工与新员工、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展

4.员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力

5.企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分

析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。

2009.5综合题：问题二：应当采取哪些配套的激励措施？

1.公司领导层要转变观念，树立“以为为本”的经营管理思想。针对..现状，其重点应当

建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良

性循环。

2.强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影响力、个人成长和富有价值的创造等。

3.引入适度的竞争机制。感觉差距，感觉竞争的危机

4.创造公平的工作环境。任何不公平都会影响员工的情绪和效率，降低激励效果。公平体

现在各个方面：招聘录用、绩效考评、教育培训、劳动报酬、晋升调动等。

5.加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神，促进团队成员之间相互合作。

6.设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利

则反映了企业对员工的长期承诺。

7.在依据充分、公平公正的前提下，进一步强化奖惩制度。

8.将公司长远发展与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划，建

立双赢的职业观。

重点2：案例分析题---员工薪酬满意度调查（一般存在问题描述及对策建议）

描述：1.现行的技术等级工资加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。

对策：1.通过市场调查，掌握同行业同类岗位薪资水平的相关信息，根据对外具有竞争的原则。。全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。

2.加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。

3.确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平公正的薪资制度奠定基础。

4.（联系案例分析）由于该公司属于。。为提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以岗位工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。

5.在进行岗位评介和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员实行宽带式薪资结构。

6.公司高层管理人员应当实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

考试指南--案例分析题

分析：如何操作才能使A公司达到薪酬调整的目标并走出困镜？

1．策略

A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。

2．具体方案和操作程序

（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。

(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。

(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。

(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。

①市场部和销售部人员工资构成：

市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%；

提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成；

津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为3∶1，基数由公司确定）。

②研发部人员工资构成：

市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%。

提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，1～6月为销售额的8‰，以后每6个月递减1个点。最终控制在0.5‰。

（5）以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。

3．可能出现的问题及对策

（1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。

（2）研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。

（3）改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。

横向分级步骤与方法（3步2法）

1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门；

2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组；

3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，把业务性质相同的岗位组成一个

职系；

按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。

篇3：事业单位薪酬管理与薪酬激励探析

一、当前事业单位薪酬管理与薪酬激励存在的弊端

薪酬管理是事业单位工作的重点, 必须将其重视起来, 而且, 在社会经济飞速发展下, 事业单位的薪酬管理也应进行不断地改进和创新, 这样才能满足事业单位的发展需求。然而, 从大量的实践调查中却发现, 当前事业单位的薪酬管理与薪酬激励中存在一定的弊端, 影响到薪酬管理的质量, 甚至制约了事业单位的发展, 主要存在的弊端分析如下。

(一) 薪酬管理过于职务化

薪酬管理是事业单位发展的关键, 因此, 要保证事业单位的稳定发展, 则必须科学地进行薪酬管理以及薪酬激励。[1]一般情况下, 薪酬管理应与薪酬激励有效结合, 充分体现出激励的作用, 这样才能调动职工工作的积极性, 从而提升职工的工作效率, 而在实际的调查中发现, 当前很多事业单位的薪酬管理过于职务化, 过度地注重学历资历、职务职称, 新入职的职工如何努力都没有职称高、资历老职工的薪酬高, 在这种情况下薪酬也将呈现出身份象征性, 使得新入职的职工工作积极性不高, 从而影响到职工整体工作效率, 不利于事业单位的可持续发展。

(二) 薪酬管理缺乏激励性

薪酬管理工作主要根据职工的职能、工作性质、岗位等进行薪酬的分配, 而且, 薪酬分配的模式应逐级审查之后, 才能将薪酬工资分配到各个事业单位的财务部门, 再由财务部门根据实际的情况分配相应的薪酬。[2]然而, 就当前事业单位薪酬管理的运行情况来看, 由于薪资管理缺乏激励机制、工资分配模式不合理等问题, 再加上职工在没有工资增长利益的驱动下, 使得职工工作长期处在消极的状态、工作时经常会出现一些失误, 工作不认真, 做事考虑的不够全面, 从而造成事业单位的办事效率不高。

(三) 薪酬激励方式不够科学

薪酬激励应充分体现出对职工工作积极性的调动作用, 而且, 应从职工的工作态度、工作能力、工作业绩、职工的出勤率等方面进行考核, 根据考核的结果对职工实施物质结算。[3]另外, 事业单位为了进一步提高职工的工作能力以及工作的积极性, 适当地增加职工的规模化培训, 根据职工的专业技能分配相应的岗位, 并根据职工在岗位的表现给予相应的薪资以及奖励, 从而对职工起到激励的作用, 将职工的效能最大程度地发挥出来。然而, 当前事业单位薪酬激励方式存在很多不合理地方, 如, 职工经常会遭受到不公平的工资待遇、一些老职工不思进取坐享其成等, 不仅影响到职工工作的积极性, 甚至会产生内部矛盾, 不利于事业单位的稳定发展。

二、事业单位薪酬管理与薪酬激励的完善措施

当前事业单位薪酬管理与薪酬激励工作中存在很多的弊端, 进而会出现不公平问题, 尤其是薪资方面, 经常出现职工的付出得不到相应的回报, 打消了职工工作的积极性, 从而影响到工作效率。对此, 必须采取有效的完善措施。

(一) 实施按劳分配的薪酬分配制度

通过以上的分析了解到, 当前事业单位在发展的过程中, 薪酬管理中存在着诸多的问题, 未能将薪酬激励的作用充分发挥出来, 从而影响到薪酬管理的效率, 也使得工作人员的积极性不高, 制约了事业单位的可持续发展, 对此, 必须实施按劳分配的薪酬分配制度。[4]首先, 事业单位的薪酬管理应打破传统分配的约束, 逐渐从原有的职务化转变成劳务化, 根据职工的工作量分配相应的薪酬, 使职工的付出能够得到相应的回报, 这样才能使职工的心理平衡, 消除一些消极的因素, 切实有效地提升职工工作的积极性。尤其是对事业单位的年轻才干来说, 在这种环境下更能激发他们的潜力, 活跃思维;而且, 他们朝气蓬勃的精神面貌也能使事业单位的工作气氛更加活跃, 从而促进事业单位的长远发展。其次, 事业单位在薪酬管理方面, 除了职工应得的工资之外, 还有一些补贴, 主要包括交通补贴、特殊贡献补贴、室外高温补贴、出差补贴等;事业单位应根据职工的工作量给予相应的补贴, 这样才能起到激励的作用, 调动职工工作的积极性, 将其能力最大程度地发挥出来。其次, 应完善事业单位职工福利政策, 如, 医疗保险、养老保险、住房公积金等;应根据职工的工作年限、工作任务、所完成的工作量等方面的统计, 根据这些统计数据为职工缴纳相应的保险, 充分体现出事业单位人性化管理。另外, 事业单位还应结合实际的情况制定不同的补贴标准以及补贴工资种类, 以此来调动职工的工作积极性, 推动事业单位的发展。

(二) 重视职工考核, 激发职工工作的积极性

职工工作的积极性将直接影响到事业单位的办事效率, 如果薪酬管理不合理, 将无法发挥出薪酬激励的作用, 从而影响到职工工作的积极性, 这种现象是当前事业单位薪酬管理中最普遍存在的问题, 对此, 应对薪酬管理进行合理的改革, 重视职工的考核, 充分激发职工工作的积极性, 提升事业单位的办事效率。[5]首先, 在事业单位的薪酬管理中应重视绩效考核工作, 通过绩效考核制度的实施来有效衡量职工的工作情况, 并分配相应的薪酬数量, 使职工能够得到应有的薪酬回报, 对职工的绩效考核内容主要包括职工的工作量、工作日考勤等。其次, 职工的薪资应与自身的工作相结合, 对于一些超额完成上级部门指派的任务, 相关领导应给职工相应的奖励, 以此来激励职工, 调动职工工作的积极性, 从而有效地提升职工的工作效率, 提升事业单位的办事效率。如果在正常工作时间内, 一些职工人员出现迟到、早退、无故缺席以及工作中出现大纰漏而导致事业单位出现经济损失的情况下, 事业单位应严格按照单位的规章制度, 结合实际情况对职工进行有效的惩戒, 从而对职工的工作态度起到很好的鞭策作用, 进一步确保职工工作的质量, 提升事业单位的办事效率, 促进事业单位长远发展。

(三) 采取科学合理的薪酬激励方式

通过以上的分析了解到, 当前事业单位薪酬激励方式不合理, 使得事业单位经常出现内部矛盾, 影响到职工工作的积极性, 不利于事业单位的稳定发展, 针对此种情况需要采取科学合理的薪酬激励方式。首先, 事业单位的薪酬管理应实施差异化管理, 应有着一定的差异性, 根据职工的工作岗位来分配相应的薪酬;这需要管理人员根据各个岗位的工作性质, 制定多种岗位薪酬激励机制, 将其应用到相应的岗位中, 对提升职工的工作效率有着极大的作用。通过大量的实践证明, 在这种薪酬激励方式下, 对调动职工的工作积极性也有着极大的作用, 因此, 在未来的发展中, 事业单位的薪酬管理与薪酬激励工作应结合实际的岗位发展情况采取针对性的管理措施, 这样才能将薪酬管理工作的作用充分地发挥出来。其次, 应明确不同岗位所要承担的任务以及不同的职责, 在不同工作岗位的职工所获取的报酬也必然是不同的;一个做后勤清洁的保洁员和一个进行人事管理的部门经理在所获得的薪酬方面应该是有很大差距的, 只有达到这样的差距效果, 事业单位制定的薪资制度才是合情合理的。因此, 事业单位要参照劳动力市场上的工资指导价位, 根据不同岗位制定合理的薪酬标准。再次, 在市场经济飞速发展之下, 薪酬激励方式也应进行不断地改进和创新, 满足当今市场的发展要求, 同时, 还应加强对职工的监督, 了解职工的需求。并将其融入到薪酬管理中, 这样才能有效地激发职工工作的热情, 将薪酬的激励作用充分地发挥出来, 从而有效地调动职工工作的积极性, 实现事业单位的长远发展。[6]

综上所述, 随着社会经济的飞速发展, 事业单位的发展也极为迅速, 而且, 事业单位的的薪酬管理工作也应该结合事业单位的发展进行不断地改进和创新, 这样才能促进事业单位的可持续发展, 同时调动职工工作的积极性。通过对事业单位薪酬管理与薪酬激励的探讨, 作者主要对当前事业单位薪酬管理与薪酬激励中存在的弊端进行剖析, 同时, 作者也提出了几方面改进的措施, 如, 实施按劳分配的薪酬分配制度、制定科学合理的薪酬激励方式、采取科学合理的薪酬激励方式等, 希望能够有益于推动事业单位的快速发展。

参考文献

[1]任卓贤.事业单位薪酬 (福利) 制度的完善与创新[J].科教导刊:中旬刊, 2013 (5) .

[2]王晓燕.浅析事业单位薪酬管理存在的问题及对策[J].企业家天地:理论版, 2014 (12) .

[3]石雪清.浅析中国事业单位薪酬管理的现状、问题及对策[J].经济研究导刊, 2013 (16) .

[4]李旭晔, 陈旭辉, 王新永, 徐亮, 韩军, 雷磊.事业单位人力资源管理中的激励机制研究[D].上海:华东政法大学, 2012.

[5]宾海鹰, 项新, 黄典胜, 施燕春, 冯振伟, 何坤, 陆玲娜, 李洁, 黄振华.现行事业单位薪酬制度问题与改进对策研究[J].市场论坛, 2013 (3) .

篇4：薪酬管理考试

薪酬管理，生活中您可曾忽视？

2005年11月1日交通银行北京分行向社会各界推出“薪酬管理”计划，此计划利用交通银行现有柜台、自助设备及网上银行功能构筑综合性个人金融服务平台，针对企业员工，以太平洋借记卡为载体，为企业员工提供代发工资、奖金、各类补贴等业务，同时结合太平洋卡转账、消费、缴费等功能及相关配套理财方案，为客户提供全方位的薪酬管理方案。“薪酬管理”计划的主要特征是彰显个人价值，为您提供最快捷的理财方式，免除您日常奔波之苦。

另外交通银行为参加此次“薪酬管理”计划的企业员工提供“免费套餐”优惠，包括：免除太平洋借记卡（工资卡）年费、免费开通“银信通”服务、2005年12月31日之前代发企业员工申办贷记卡免首年年费。

家庭理财，平日里您可曾烦忧？

如果说品牌是竞争原动力，那么功能一定是产品的生命力。每天工作繁忙，常常让您无暇顾及管理自己的资产，工资发下来往往放在卡上听任其存活期。交通银行推出的“薪酬管理”计划，力求为企业员工提供一个更细致、更周到、更便捷的服务。此计划概括为四大功能：

一是便捷缴费计划。针对企业员工日常缴费需求，推荐太平洋卡“缴费通”，实现一卡在手各项缴费不用愁。配套办理贷记卡，开卡有礼。代缴联通、移动、网通手机费、水费、电费、燃气费、固定电话费、小灵通话费、宽带上网费、公积金余额查询等。

二是无忧差旅计划。对于经常到境内、外出差等商务活动及旅游的客户，通过太平洋借记卡全国通、购汇通、环球通、速汇金业务，使您现金使用更方便、更安全；为您提供银信通业务，使账户信息变化随时以短信的方式发送给您，从而提高资金使用效率。全国通业务可以使持卡人进行无卡存款、汇款，款项实时入账。另外太平洋银联卡可在香港、澳门、韩国、泰国和新加坡的办理业务，即“环球通”业务。此卡可在上述5个国家贴有“银联”标识的自动柜员机(ATM)、商户销售终端(POS)上提款以及刷卡消费。交通银行推出的面向个人的国际间特快汇款业务——速汇金业务急您所急，境外汇款10分钟到账。

三是轻松理财计划。通过交通银行“滚金账户”、“双利账户”等理财产品，配合开放式基金定期定额、国债、代发保险等业务，满足企业员工的理财增值需求。同时，免费的银信通业务将实时为客户提供账务核对信息，资金安全有保障。双利账户是交通银行推出的智能账户，该账户以太平洋借记卡为平台，实现卡内活期存款向定期存款的自动转存。对于短期内有大额资金闲置不用的客户，通过滚金账户可自行设定太平洋卡活期留存金额，当卡内金额超过客户约定留存额并符合滚金账户开户标准时，客户资金灵活使用的同时，享受1天或7天通知存款的利率。

四是子女教育计划。“七彩帆”青少年教育投资计划是为学生积累中学、大学以及出国留学学费而进行的理财规划。通过交通银行的“七彩帆”青少年教育投资计划，在为孩子树立理财观念的同时，为孩子准备一份充足的教育资金。

交通银行股份有限公司北京分行与国家开发银行营业部签署业务合作协议

2005年11月30日，交通银行股份有限公司北京分行副行长刘建军与国家开发银行营业部总经理朱裕峰，代表双方签署了《业务合作协议》。交通银行股份有限公司副行长王滨和国家开发银行副行长王益出席签字仪式并致辞。

据悉，这个协议是在2005年10月14日，双方总行签署的《业务全面合作协议》框架下，为双方在北京地区的业务开展搭建了一个合作开发的平台，充分发挥开发银行的融资优势和交通银行的网点结算优势，在资产管理、银团贷款、担保互换、结算代理等诸多业务领域开展广泛合作。

篇5：薪酬管理考试

包括薪酬分配的机会公平、外部公平、内部公平、个人公平、薪酬分配的程序公平和薪酬参与公平。

薪酬分配的机会公平，是指每个员工在与薪酬分配有关的场合中都享有同样大小的参与机会、被挑选的机会和获胜的机会，谁也不受歧视。包括从事各种岗位工作的机会应当在平等的条件上向企业内的全部员工开放，公平竞争；绩效考核制度和薪酬制度应适用于所有员工，等等，任何人都不能通过公开或隐蔽的力量对此加以限制。但不同的人在竞争中的条件不同，比如个人受教育程度不同、技能水平高低不

一、个人天赋不一样，等等，又决定了实际上的机会不均等。

外部公平是指公司员工所获报酬必须高于或等于劳动力市场上类似岗位的市场平均薪酬水平；内部公平是指员工所获报酬必须正比于该岗位在企业整个岗位体系中的相对价值；个人公平是指当岗位相同时，员工所获报酬要正比于各自的业绩。这三个公平的理论依据是亚当斯的公平理论，该理论认为，员工不仅关注自己报酬的绝对水平，而且关注自身报酬的相对水平，会通过和他人（这里的“他人”包括本企业外部的人和内部的其他员工）的比较来判断自己所获得的报酬是否公平，并根据判断的结果采取消极或积极的行为。

薪酬分配的程序公平有六条评价标准：

一致性原则，也就是分配程序对不同的员工或在不同的时间应保持一致性；避免偏见原则，即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见；

准确性原则，即薪酬决策应该依据正确的信息；

可修正原则，即薪酬决策应该有可修正的机会；

代表性原则，即薪酬分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；

道德与伦理原则，也就是分配程序必须符合一般的道德与伦理标准。薪酬分配的程序公平能增加员工对薪酬分配结果的公平性感受。

篇6：薪酬管理考试

2013年中级经济师考试《人力资源》必读笔记：薪酬管理概述

定义：薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。

一、薪酬的作用（掌握）

（一）对员工方面的作用

1.基本生活保障

2.心理激励功能（薪酬是企业和员工之间的一种心理契约）

3.个人价值体现

（二）对企业方面的作用

1.改善经营绩效

2.塑造和强化企业文化

3.支持企业变革

二、战略性薪酬管理（掌握）

企业战略的二个层次：发展战略（公司战略）、经营战略（竞争战略）

（一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理

1.成长战略（关注市场开发、产品开发、创新等内容）

分二种：内部成长战略、外部成长战略

短期内提供相对较低的基本薪酬

长期实行奖金或股票选择权等计划

2.稳定战略或集中战略（强调市场份额或运营成本）

薪酬决策集中度比较高。

从薪酬结构上看，基本薪酬和福利所占的比重较大；

从薪酬水平上看，长期薪酬不会太大增长，宜采用市场跟随或略高于市场水平的薪酬。

3.收缩战略或精简战略

此战略一般在企业运作相对较为困难的前提下使用。

企业经营业绩往往与员工收入挂钩，因此在薪酬结构上，基本薪酬所占比例相对较低。

（二）适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理

1.创新战略

（以产品创新及缩短产品生命周期为导向，强调产品市场的领袖地位和客户满意度）薪酬奖励侧重于产品创新、技术创新和生产方法创新

其基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平

2.成本领先战略或成本最低战略（强调效率最大化、成本最小化）

从薪酬结构上看，奖金所占的比重较大

从薪酬水平上看，薪酬以竞争对手的薪酬为准

3.客户中心战略（注重提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势）

强调客户满意度

一方面根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬，另一方面根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。

（三）全面薪酬管理（了解）

定义：是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神

和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。

特征：强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。

建立步骤：

第一步，评价薪酬的含义；

第二步，制定与企业战略相匹配的薪酬决策；

第三步，执行战略性薪酬决策；

第四步，对薪酬系统的匹配性进行再评价。

三、薪酬管理体系设计的步骤（掌握）

（一）明确企业基本现状及战略目标（进行薪酬决策的前提条件）

（二）工作分析及职位评价

职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。

（三）薪酬调查

薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。

（四）确定薪酬水平

（五）薪酬结构设计

（六）薪酬预算与控制

四、薪酬结构设计的步骤（掌握）

（一）确定薪酬等级数量及级差

（1）恒定绝对级差法

（2）变动级差法

（3）恒定差异比率法

（4）变动差异比率法

1.恒定绝对级差法

即各职位等级中的最高点之间的差相等。

2.变动级差法

即职位等级越高，相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。

3.恒定差异比率法

即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的。

4.变动差异比率法

即职位等级越高，相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。

（二）确定薪酬变动范围与薪酬变动比率

1.薪酬变动范围（是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之间的绝对差距）

2.薪酬变动比率（指同一薪酬等级内部最高值与最低值之间的比率）

（三）确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度

1.薪酬区间的中值

2.比较比率

通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。

它反映了员工群体或企业的薪酬在劳动力市场上的状况，企业的薪酬比较比率低于100%时，说明其提供的薪酬低于市场平均水平，不利于吸引人才。当薪酬区间的比较比率用

于员工个人时，指某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的比值，它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位，当比较比率等于100%时，说明该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。

3.薪酬区间渗透度

定义：是考察员工薪酬水平的一个工具，是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系，反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。

公式：薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬－区间最低值）/（区间最高值－区间最低值）

（四）确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠

从理论角度来说，薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素：一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。

n区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。公式：PV=FV／（1+i）其

中，PV表示最低薪酬等级的区间中值，FV表示最高薪酬等级的区间中值，n表示等级数量，i表示级差。因此，薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小；反之，则薪酬区间的重叠区域就越大。

五、新的薪酬体系的应用（了解）

难点在于如何解决动态薪酬体系的变动问题

尽可能保证职位薪酬水平不降低

“红圈职位”指变动后的新的薪酬水平低于原有薪酬职位水平。

如果一旦出现红圈职位现象，必将导致受损职位上员工的情绪不满，从而影响其内在动力，导致工作效率降低，企业职位效能竞争力下降。解决思路：不降低原有职位薪酬，临时增加短期补偿措施，如增加临时性的动态津贴或补助以及暂时保留工资等形式，同时，尽快找出员工与职位之间的匹配缺陷，加以有效、针对性的培训，以增强和提高员工胜任本职岗位的速度与效能，从而解决新旧薪酬水平的差异变化。以上为老员工同职位变化思路，对新员工则直接使用新薪酬水平即可。

【例题·多选题】以下对全面薪酬战略的说法正确的是（）。

A.全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构

B.以成本控制为中心

C.与传统薪酬战略相比全面薪酬战略更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性

D.在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略

篇7：薪酬管理考试

据麦可思、搜狐教育和学而思培优在12日联合发布的《2013中国数理化(理科)基础教育白皮书》显示，在2012届各个专业的本科毕业生中，建筑学毕业生的平薪酬居各专业之首，为每月4453元。薪酬排行榜的前十位中，理科专业占七席。排行榜的倒数十位则全部是文科专业，其中薪酬最低的是历史学专业的毕业生，平均月收入为2835元。

有人说大学扩招带来的问题是大学生就业率低，大学人才与文凭的持续贬值，这种现象又带动高校硕士、博士专业的兴起，将来同样会牵连硕士、博士生的职业命运。如此说法并非夸大事实，在学校路过几个干活儿的农民工，听到他们闲谈“现在的大学生还不如咱们呢”。不由得心里悲凉，但是，转念一想，倘若他们有一个十七八岁的孩子，那么他们目前的愿望无非是先把孩子送到大学里。因为他们知道，自己做工一辈子几乎没有改变命运的机会，但是经过大学的培养，尽管出入职场受尽磨难，但是长此以往的坚持就会在一个“体面”的工作上做出一番明媚的事业。

所以，当我们看到这份调查的时候，初入职场或者即将进入职业生涯的大学生们千万不要盲目悲观，以至于灰心丧气。人不可能一步踏入人生巅峰，几乎每一个成功的人在开始的时候都会遇到举步维艰的困境。为国人创造“光棍节”节日的阿里巴巴创始人马云曾说：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但是绝大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能见到后天的太阳。”这句话一语道出坚持的真谛，700万面临毕业的毕业生更应该看到在残酷的今天、明天、后天挣扎坚持之后的10年、20年你自己的样子。

篇8：宽带薪酬在企业薪酬管理中的运用

一、宽带薪酬的概念及特征

宽带薪酬创建并应用于20世纪90年代, 是在传统薪酬管理模式难以适应社会发展要求的情况下, 产生的一种创新型薪酬设计模式。其理论就是旨在改变企业原有的数量较多的工资级别的跨度范围, 实现企业组织内部少数跨度较大的工资范围。其对原有的企业的多层次薪酬等级简化, 将其整理成几个简化后的级别, 从而取消替代原有的狭窄繁杂的工资级别, 从而来将传统的模式给员工工作间造就的等级差别打破。与此同时, 也扩大每个薪酬级别所对应的薪酬调整范围, 使之形成一种更适应社会发展、行业变化、企业调整战略需求的薪酬管理体系。

那么, 相对于传统的等级式薪酬管理模式, 宽带薪酬模式具有以下几个特点:

1.打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念, 使企业员工的职位等级和工作岗位等级差距都被缩减, 为企业提高效率以及创造学习型的企业文化奠定了基础。同时, 这样也有助于企业完善自身组织结构, 可以更加有效的适应外部环境的变化需求。

2.促进员工重视个人技能的增长以及工作能力的提高。宽带薪酬体系下, 薪酬的高低取决于个人的工作能力, 这就使得员工能够更加积极更加主动的通过相关领域的学习和职务轮换, 来使自身能力得到不断的提升, 进而来获得企业更多的回报。

3.有利于企业内部员工间的职位轮换, 帮助企业对新组织的职能成长和开发。从而帮助企业增强核心竞争优势和整体绩效, 更好的实现企业发展目标。

二、企业对宽带薪酬的实施策略

1.指定宽带薪酬的应用原则

(1) 企业内部公平原则

企业薪酬管理公平性不仅是影响员工工作态度和工作行为的重要因素, 而且也是体现社会分配公平性的重要部分。企业管理人员在设计员工薪酬工作中坚持公平性原则, 有助于员工对管理工作的积极配合, 有利于提高工作效率。宽带薪酬主要是以绩效评估作为设计基础, 其公平性主要表现在结果和程序公平两个方面:第一点, 结果公平, 即企业员工对薪酬待遇调整是否公平的评价及满意度。二是实施程序的公平性, 员工根据薪酬制度实施的公开, 包括员工与员工之间, 员工和企业管理者之间的有效沟通、以及员工参与薪酬制度设计和管理工作, 对企业实施新的薪酬管理程序是否公平的判断。

(2) 是否与企业指定发展战略相匹配原则

企业改革薪酬体系的最终目标始终定位在, 提高推动人力资源管理效能, 并进一步服务于企业战略目标之上。所以, 企业实施宽带薪酬管理就必须有效结合企业发展战略规划, 综合分析企业各方面的能力, 量化各方面的发展指标, 明确建立新的薪酬管理体系存在的意义。

(3) 对员工的激励原则

科学的薪酬管理体系可以充分发挥员工的能动性, 但并不是万能的。所以, 企业实施新的薪酬管理制度, 还应该对员工进行更全面的激励措施。例如, 物质激励结合精神激励、外部激励与内在激励的配合、考核培训激励、荣誉激励、薪酬激励相结合等方式。

2.建立符合企业特色的薪酬宽带体系

首先明确企业的人力资源战略目标, 了解清楚行业发展的特点以及企业的竞争对手。其次, 设计宽带薪酬体系时, 要考虑与企业本身的管理方式和组织层级结构的优化相结合。合理的确定工资带, 区别人员岗位的级别特点设计科学的薪酬管理。最后, 完成管理体系后台前要广泛征求意见, 设计出适当的试用期以及过渡期。做好各级任职资格及工资的评级工作。

3.完善宽带薪酬体系

(1) 完善企业组织结构和培训体系。

出于宽带薪酬理念的要求, 企业在管理过程中要通过适当的进行员工培训, 鼓励员工学习成长, 使员工正确认识到实施新方案改革的优点, 获得企业员工对薪酬改革方案的支持, 有助于宽带薪酬的顺利落实与实施。进而促进企业良性的长久发展。

(2) 建立健全的绩效考核体系和薪资管理体系

对企业总体薪酬水平做出准确预算, 以便与确保在未来一段时间内的支出有一定的程度的良好控制循环。员工薪酬是企业承担的一笔重要支出费用, 所以, 即使宽带薪酬管理体系设计也不能超过企业自身的发展承受能力。保证薪酬制度一经建立, 在保证相对稳定的前提下, 还应具有一定的弹性, 使得宽带薪酬策略、薪资水平和结构都可以随着企业经营发展状况和市场薪酬水平的变化而变化。

三、结束语

总之, 对于企业而言, 建立具有竞争力的科学薪酬管理体系已成为吸引和留住企业优秀员工, 促进企业发展、保持行业竞争优势的关键点。在具体实施宽带薪酬系统的过程中, 加强制度创新和管理模式的创新, 及时解决在应用技术方面的信息不对称、滞后等问题。为企业营造一个以绩效和能力为导向的人文化企业氛围, 为企业更好的适应新时期的发展做贡献。

参考文献

[1]伍敏.宽带薪酬体系设计与应用研究[D].北京交通大学, 2012.