运营商渠道建设管理

运营商渠道建设管理（共8篇）

篇1：运营商渠道建设管理

反思电信运营商社会渠道管理--中国渠道管理困境的创新管理

电信运营商的社会渠道管理经过了七八年的建设(特指中国移动,中国联通,中国电信才建设二三年),但渠道一直没有走向健康,究其原因是运营商(厂商)与代理商之间的不可调和的矛盾.以下希能给同行一些启发.渠道代理商的管理一直是厂商的心头之痛，因为无论厂商怎么样站在代理商的角度进行管理，但效果并不如预期的好。很多时候渠道代理商都是“四不老板”：不配合，不提升，不合作，不对话。代理商依赖思想和利益思想严重，代理商等、靠、要的现象明显，并且坚持“只要有奶吃就是娘”的观点，甚至为了利益不惜牺牲厂家的利益。厂商和企业为了缓解心中难以承受之痛，像刺猬一样将所有刺扎向市场和代理商，但最终只能得到双输的结果。

其实代理商的“四不”行为，更多的原因是出自于厂家和企业本身，特别是渠道管理者本身。厂家或企业的渠道管理者有着四种管理主义的误区：

第一种管理误区为推销主义：渠道经理只关注铺货，不关注帮助代理商销售。当厂家与代理商一旦签了协议，渠道业务人员只是向渠道给产品，铺货，塞货，收款，并没给予代理商更多的支持。渠道管理者往往没有明白：我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。

第二种管理误区为巡视主义：渠道人员拜访代理商更多是为了完成数量而不是质量。有些厂企为监控渠道人员的工作情况，在员工的手机上装上了GPS定位从而监控渠道人员的工作情况，但从实际的效果来看没有明显的效果，因为员工学会在手机上改写监控程序。其实站在代理商的角度来想，代理商并不需要你经常的拜访，因为你重复的拜访对代理商来说没有意义。所以拜访的质量远比拜访的数量重要。

第三种管理的误区为结果主义：渠道经理往往关注的是代理商的出货情况、销售情况，而没有给予他们足够的支持。其实代理商就像是我们变换一种方式发工资的员工，好的员工管理模式不是以结果为导向的管理形式（KPI为导向），而应更关注过程辅导。我们不仅要代理商不断“放电”，而且也要给予代理商“充电”的机会，渠道管理者要为渠道代理商设计职业生意规划，为渠道销售人员设计职业生涯发展路径，为这两类人员制定能力培养和提升的具体执行方案。

第四种管理的误区为盲目主义：很多渠道管理者对自己所从事的渠道管理工作茫、盲、忙。常常是“三无管理”和“四拍人员”。三无管理是指：一是无规划；二是无规范；三是无应对；“四拍人员”是指渠道经理想问题拍脑袋、做承诺拍胸口、受挫后拍大腿、失败后拍屁股。很多渠道管理人员往往着眼于当月的工作，没有对全年的工作进行规划，对渠道代理商进行分层分级管理，并制定渠道维护、渠道拓展、渠道管理、渠道激励、渠道帮扶和渠道管控等工作的阶段性工作规划。因为定位决定地位，只能这样才能真正保证渠道管理的效果，正如孙子所说的，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求战”。

针对以上“四种主义”的渠道管理误区，我们可以通过“六法”管理来提升渠道人员的渠道意识和渠道管理能力。

“六法”管理具体是指利润管理、让渡管理、需求管理、目标管理、标准管理和价值管理。

利润管理是指我们要代理商配合和合作，首先要明白代理商管理的本质——我们要帮助代理商赚钱，帮助代理商具备赚钱的能力，并通过营销、管理、经营等三个方面来提升代理商的营销业绩。 让渡管理是指我们不仅要帮助代理商赚钱，我们还要通人员价值、服务价值和形象价值等三个方面来管理我们的代理商。人员价值方面，我们可以通过以下十种方法来达成与代理商的高效沟通：关系法、故事法、经营法、利益法、数据法、标杆法、对比法（优势法）、见证法、发展法、销售行动法。服务价值方面，我们通过“十度”服务来提升代理商的服务感知：热情度、持久度、信任度、专业度、同理度、反应度、有形度、获知度、细节度、尊重度。

 需求管理是指我们需要找到触动代理商神经的那根弦。渠道管理就是让代理商为你做事的学问。对于不同阶段和不同类型的代理商，要让他们为你做事情，必须找到能够触动他神经的那根弦。正如以下故事讲述的一样：李先生住在一个别墅小区里，有时李先生下班回家晚，当他的妻子和孩子睡着时，他就用自己的钥匙打开门入屋。有一天晚上，他回来很晚，却没带钥匙。他只好走近按门铃，可是屋内没有动静。李先生只好敲打卧室的窗户，而且大声叫他的妻子，但她怎么也不醒。叫了一会，实在太累了， 然后不抱希望的轻声地说了句：妈妈！我要上顾所！他说得很轻，不过她太太马上醒来了。因而需求管理就是满足客户之需，才能达成我们所求。 目标管理是指厂商与代理商建立共同的目标并向着同一方向前进。我们要管理代理商的目标，就要做到从响应需求到预知需求和创新需求过渡，真正做到引渡代理商的发展，而不是跟着代理商的屁股做事。要做到目标管理，就需要走在代理商的前面，真正做到“人无我有，人有我全，人全我精，人精我新，人新我异”式创新发展。这样才能真正让代理商愿意主动地跟随着你的前进步伐，真正成为代理商的合作伙伴和战略顾问。 标准化管理是指推动代理商的标准化管理，一是管理的标准化：即通过制度和流程把代理商复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，把成功的管理经验和标杆的做法深淀下来，促进代理商的规范化管理；二是连锁的标准化，推动代理商全区全省全国的标准化拓展步伐，推动代理商的持续发展。

 价值管理是指对于代理商的管理除了理性层面的管理，更应从感性层面着手，从灵魂层面着手，让代理商认同公司的品牌和价值观。只有这样，当企业暂时不能为代理商提供利润时，代理商也不会离你而去。只有让代理商认可企业的价值观和文化，才能使客户真正的忠诚。只有忠诚的代理商，才能促进厂商业绩的持续发展。

总之，厂商和渠道代理商之间的矛盾就像婆媳矛盾一样，会一直伴随着中国渠道的变革的整个过程，除非未来渠道将被电子渠道所取代。在这种暂时的永恒矛盾中，作为渠道管理者需要站在代理商的角度“以代理商为中心”进行管理，这样才能确保渠道管理的“双赢”局面。

篇2：运营商渠道建设管理

长期以来，由于电信垄断的特点，我国电信运营企业一直采用“用户申请-运营商安装”的直销方式，直到寻呼业实现开放竞争和联通加入移动电话的竞争后，电信运营商在“社会营销”方面才开始有所发展。目前，各运营商的渠道结构大同小异。

除自有客户服务中心外，其社会营销渠道主要分为两级：第一级是专营店，专营店兼有零售、批发和服务功能。第二级是代销店，代销店主要承销各运营商的各种卡类业务。现有营销渠道存在的主要问题

随着电信市场竞争的演进，现有渠道存在的一些问题归纳起来有以下几点：（1）国内目前电信营销渠道鱼龙混杂，数量多，规模小，极不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度大。

（2）从事批发业务的专营店数量多，没有区域限制，关系松散，对下游代办点的控制能力弱，容易造成价格混乱、恶性削价竞争和“冲货”。

（3）缺乏对代销店的有效管理和监控手段，代办点的忠诚度和向心力很低，服务水平参差不齐。

（4）运营商多采取传统的“坐商”经营模式，渠道成员的服务能力弱，市场信息反馈慢。

（5）社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性。

（6）渠道覆盖面比较单一，缺乏对集团客户、商业客户、重要客户的销售服务渠道。渠道改进方案建议 3.1 “渠道精耕”的好处

随着中国电信的南北分拆和我国加入WTO后兑现开放电信市场的承诺，以及新增客户市场的逐步放缓，电信运营商必须建立和完善多元化的营销渠道，需要充分利用社会营销渠道的力量，综合发展包括直销、渠道分销和电子商务在内的各种营销方式，提高对渠道的控制能力。

电信服务既要面对普通的大众客户又要面对包括企业、商业客户在内的大客户，因此，运营商必然要建立直销和渠道分销两套系统，由直销队伍为高价值的大客户服务，渠道分销负责服务大众客户。另一方面，随着新增客户数量的逐步降低和现有客户基数的不断扩大，运营商必然要从“装机营销”走向“话务营销”。电信运营商需要在充分了解客户需求的基础上，针对客户不同水平的话务量提供对应的优惠政策和服务措施，鼓励客户多用，培育客户的忠诚度。

以前各运营商对社会营销渠道通常强调业绩的要求，重“量”不重“质”，粗放经营，造成区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，使得市场价位混乱，渠道利润降低或者造成渠道费用过高。推动商品流动的最重要的力量是渠道利润，所以价位一旦混乱，市场就将失去控制。肋决这个问题就要在渠道中形成利润的合理分配，这要求渠道的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然要求。

产品从运营商到消费者中间有一个过程，在这个过程中层次越少越能确保效率和利益，包括渠道利益和消费者利益。渠道层次减少、周转加快，渠道中每一位成员的相对利润就会提高，同时消费者的利益也会得到实现。这就是大众消费品生产企业盛行的“渠道精耕”的出发点。3.2 “渠道精耕”的形式

“渠道精耕”的目的就是由渠道层次的减少来提高渠道和消费者的利益，增加品质的保证，这是“渠道精耕”的最高指导原则。实施“渠道精耕”的目的不是要全面控制渠道，而是要和渠道培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，建立起相互忠诚，相互支持的长期的合作伙伴关系，减少社会营销渠道的短期行为。同时，运营简要建立和健全自有营销渠道，针对企业、机关等商业客户建立以客户经理为主的直销队伍，针对高用量的个人用户建立重要客户的服务队伍，各运营商可以逐步采取渠道形式。

在这种渠道组织下，营业系统主要针对大众客户提供标准化的普遍服务，商业用户和重要客户服务系统则可以提供个性化的以客户需求为主导的多样化、个性化服务，最大限度满足客户需求，提高客户满意度，也符合资源配备的原则。

由于电信运营商过去的垄断经营特点使得客户服务工作成为各运营商的软肋，各运营商需要从过去的简单粗放的经营转变为以提高管理水平为基础的梢细经营。实施“渠道精耕”能够有效达到这一目标。3.3 “渠道精耕”的几个要点

（1）界定区域/责任。从地理位置来看运营商的市场可以分为两种类型，即城区市场和郊区市场。在城区市场按客户分布情况划分片区经营，在每一片区配备运营商业务人员加强对渠道的服务工作，加强渠道服务工作的深入化和细致化。在郊区市场，不能简单地以行政区域划分市场，而应该以“商圈”来规划。从客户类型来看市场可以分为个人用户市场和商业用户市场。个人用户市场可以根据客户价值分为普通用户市场和重要客户市场。商业客户可以根据客户规模分为大企业用户和中小企业用户等。

（2）经营重心下移。一般的渠道层次可描述为：运营商-经销商-零售商，在社会营销渠道和零售商之间还存在批发环节，压缩层次就是要将经营重心下移，从传统的运营商主要面对带有批销功能的专营店改变为主要面对零售终端商。要将渠道层次简化，运营商直接派人加强终端维护和推销工作。

（3）分级管理。在对渠道成员进行普查的基础上，根据渠道成员的销售业绩、地理位置、忠诚度、管理能力等进行分级，针对不同级别的渠道成员制定相应的拜访频率、服务项目和政策支持。对一些经营业绩差、市场行为不规范、执行政策不力、影响运营商形象和声誉的渠道成员进行重点整顿和帮扶；对一些业绩良好、市场拓展能力强、忠诚度高、贯彻落实运营商政策的渠道成员加大扶植力度和资源支持，鼓励其向连锁经营发展。激励社会营销渠道努力提高服务水平，形成优胜劣汰的良好的竞争氛围。

（4）过程管理。运营商对销售服务活动进行过程化管理。通过“定人、定量、定域、定时”等措施对销售服务过程进行全方位管理，达到对销售过程中的人、财、物和信息的管理，对零售终端商的销售状况进行追踪，协助零售终端做好陈列、改善和提升业务开拓能力、组织实施市场推广活动，及时了解和反馈市场动态，及时改善调整业务活动中的问题。

（5）强化服务。强化服务包括两个方面，即我们对渠道成员的服务和渠道成员对客户的服务。对渠道成员的服务体现在帮助其拓展业务，提升渠道成员的销售能力和服务能力，使其业务更稳定，并根据客户级别和能力制定不同的销售策略。另一方面，由于电信市场的发展已经进入一个增长相对平缓的时期，新增客户有限，竞争由争夺新增客户转变为对其他运营商客户的争夺和保住现有客户，因此客观上要求各渠道成员转变观念，提高服务能力和客户满意度。（6）建立合作伙伴关系。就是要和社会营销渠道成员结成“命运共同体”，达成“双赢”，一致对外。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。运营商对零售终端商和社会营销渠道提供销售支持，渠道成员严格执行运营筒销售服务政策，同时为客户提供优质服务。

在与社会营销渠道的合作过程中，运营商应重视把握主动权，坚持管理与扶植相结合、奖优罚劣、扶强锄弱，加强对渠道成员的控制能力，建立优势互补紧密合作的营销渠道。实施“渠道精耕”的注意事项

（1）“渠道精耕”必然会触动原有渠道的利益，特别是部分以大批发为主要经营手段的渠道成员。运营商应对社会营销渠道进行了大量沟通，说明“精耕”对双方的利益，积极寻求社会营销渠道的合作。参与或配合，将其纳入新的渠道体系或者为其提供适当的“出路”，减少渠道的反弹。树立部分典型，通过部分成员的示范效应引导客户乙同时运营商应通过人员监控、片区管理，限定社会营销渠道成员的服务范围，防止社会营销渠道成员内部问或与运营商之间的不正当竞争，使每个渠道成员可以赚到该赚的利润。消除区域问价格差。压缩“倒货”空问，使社会营销渠道明白赚钱的方法不是“倒货”而是提供优质服务、大力推广新业务，通过提高片区内的市场占有率来提高自己的利润。而且客户是可以“长大”的，一是在辖区内占有率可以不断提高，二是“客情”、服务等工作做得更好，便原本不属于他的客户靠拢过来，自己的客户基数得以扩大，运营商同时应积极鼓励和支持优秀社会营销渠道不断开拓新的业务。

（2）在“渠道精耕”实施过程中，运营商应统一运营商内外的认识，完善操作流程。“渠道精耕”实施成功的关键点之一是规划，“粘耕”的基础是对区域有很好的调查和了解，规划一定要符合本地区的实际情况，同时规划不是短暂的而是长期性的，要能够有较长时间的适用性：二是执行，尤其是对基本动作的执行和检查是最重要的，包括业务人员的拜访能力、拜访频卒和标准作业流程，这是决定全局的关键因素。此外教育训练具有非常重要的作用，应贯穿实施全过程，同时运营商耍强化监督检查。充分利用运营商的营业系统提供软、硬件，协助社会营销渠道进行销售管理和客户管理工作，并藉此做好运营商的“顾问销售”，加强双方之间的沟通，强化与社会营销渠道的合作伙伴关系，结成“命运共同体”。

篇3：运营商电子渠道建设思路差异渐显

在用户数量与业务种类双双不断增长的形势下, 运营商的传统渠道有些不堪重负。为此, 运营商开始重点发展基于网站、短信、WAP、IVR和自助终端的电子渠道, 而在具体的建设过程中, 不同的运营商有着不同的思考, 其电子渠道建设也是各具特色。

组织架构各不相同

在三大运营商的电子渠道建设中, 中国移动起步较早, 并且将其视为降低整体渠道成本的战略性途径。在电子渠道的推广策略上, 中国移动采用了二级架构来运营, 其中集团公司负责制定详尽的建设框架和发展目标, 分公司在此框架指导下展开工作。在组织保障上, 集团公司设有电子渠道管理专业岗, 省公司层面的承接团队规模不等。目前, 电子渠道对中国移动传统渠道的分流成效较为显著, 工信部电信研究院申玮告诉记者, 在广东、上海等发达省份和城市, 电子渠道的业务分流比例已经达到了70%。

中国电信也致力于通过建设新型电子商务平台来分流传统渠道的业务量, 降低企业经营成本。为了更好地运营电子渠道, 中国电信在集团公司层面成立了创新业务事业部, 全面负责电子渠道的运营, 在省公司层面也有相应的部门予以配合。

相对来说, 中国联通的电子渠道特色分明。与其他两家运营商采取二级架构不同的是, 中国联通的电子渠道采取了一级架构来集中运营, 中国联通在集团层面设立电子渠道中心, 负责电子渠道的统一部署, 尤其是网上营业厅, 更是全国统一接入、统一服务和统一界面, 从而形成了系统的发展规划。此外, 中国联通对电子渠道也非常重视, 通过不断升级来优化系统功能, 改善用户体验, 这也使得中国联通的电子渠道备受用户关注。

虽然具体的策略各有差异, 但是就功能作用来看, 三大运营商在电子渠道上的做法则日渐趋同。威普咨询合伙人单小虎告诉记者, 中国联通和中国电信在电子渠道建设上都采取了“销售与服务并重, 尤其突出销售功能”的策略, 中国移动起初较为侧重于服务功能, 近期也开始重视销售功能的开发。

70%何以实现

对于中国移动制定的70%的电子渠道分流业务的目标, 很多受访人士认为其“非常激进”。事实上, 虽然部分省市已经实现了70%, 但是大多数省份现在只能达到30%~40%, 和70%相距甚远。

威普咨询项目经理侯成芬认为, 从整体上看, 国内运营商的电子渠道建设尚处于起步阶段。例如, 从功能建设的角度来看, 国内运营商正逐步开发网上营业厅的电子商务功能;从用户体验的角度来看, 国内运营商整体上处于满足用户的“便利高效”等基本需求的阶段。

不过70%的目标也不是没有可能。单小虎认为, 用户向电子渠道的迁移和使用习惯的培养虽然难以一蹴而就, 将是一项长期系统的工程, 不过运营商如果对用户偏好、多渠道组合及电子渠道运营产生深刻理解, 制定有针对性的策略, 也能加速用户向电子渠道的迁移。

在单小虎看来, 电子渠道成功的关键离不开以下要素:第一, 清晰的电子渠道定位和发展规划, 电子渠道的发展涉及对营销资源的重新配置, 清晰的规划可确保有效的资源统筹和前期投入, 产生事半功倍的效果;第二, 用户体验的持续改善, 一次不良的用户体验将影响用户对该渠道的再次选择, 互联网和3G技术的发展使得用户对线上体验的要求越来越高, 运营商需要通过对先进理念和技术的持续引入来不断刷新用户体验, 培养用户黏性;第三, 系统的营销推广, 这是吸引用户线上迁移和培养用户使用习惯的关键, 而这一目标的实现要求运营商对网站运营和互联网营销有较深理解;第四, 多渠道有效配合, 避免潜在的渠道冲突。

篇4：通信运营商电子渠道建设浅析

关键词：通信；运营商；电子渠道；建设

一、电子渠道建设发展状况

当前，较多专家针对电子渠道今后发展方向展开预想，并进一步明确继续的扩展传统渠道建设、将电信渠道作为主体、加强移动金融行业建设的大方向。现阶段进行电子渠道建设，即将其看作是传统渠道的全面补充。该趋势是目前区域经济发展存在差异与用户呈现需求的不同所导致的。今后的几年阶段中，电子渠道的发展定位仍旧应是对于传统渠道的延伸发展。在经过这一时期后，电子渠道渐渐成熟，在具备了一定规模的客户群体，掌握了大量用户消费信息数据后，便可将电子渠道当做实体企业做后续的规划安排，明确通信运营商为主体的电子渠道。信息时代，3G以及4G网络势必实现更加快速的发展，可靠高效的网络将成为经济、商贸往来的有效支撑。另外，信息安全管理手段与信用系统将更加完善，广大消费者会拥有更为成熟的移动消费认识，而电子商务则会从以往小规模的支付与手机支付向着移动金融以及电子货币的方向发展。一旦大环境成熟，便可进一步深入的制定战略规划，并同金融机构组建形成战略伙伴，发展移动金融机构，真正完成战略转型。

纵观当前通信运营商发展电子渠道，其仍旧存在一定的不足问题。具体体现为，承载业务种类较少，欠缺有效的渠道协同，且用户体验水平仍需进一步提升。由当前几类电子渠道建设发展审视，网上营业厅成为当前具备一定规模的电子渠道，然而，以电信为例，其承载业务的百分比则为各类渠道的三分之一，而短信营业厅或是掌上营业厅仅仅能够满足用户简单的查询以及相关业务的办理需要。不同的电子渠道则欠缺良好的协同性，一样的业务、或是宣传管理内容、渠道之中的用户下线、上线不能同步开展。当前，较多通信运营商之中，移动电子渠道体现了其他运营商无法匹敌的优势，然而同世界知名运营商或是互联网企业比对，其用户体验度仍旧处在较低层次。

二、通信运营商电子渠道建设策略

（一）优化客户体验，扩充电子渠道功能

为了使广大用户体验到更为人性化的交流，通信运营商应进一步优化电子渠道建设，扩充服务功能，更新交互界面。该过程中应体现用户办理业务的方便快捷性、清楚简单性，能通过最精简的步骤实现办理业务的目标，使客户无需再进行繁杂冗余的二次办理。再者，在介绍电子渠道业务的过程中，应契合客户具体的阅读习惯，选择相对明了简单的图片以及文字资料抓住客户的眼球，吸引他们的注意力，使客户业务办理的需求被激发出来。

电子渠道的服务应用功能应进一步拓宽，提升其承载性能，使电子渠道可发挥强大有力的支撑作用，为运营商组织开展的各类丰富营销活动发挥辅助功能，使各类别的营销管理项目均能够成功运营。

（二）差异化营销，实现创新转型

我国当前已经构成了三大通信运营商竞争发展的行业格局，即联通、电信与移动公司，其在创建电子渠道的阶段中包含着不同的差异性。其中，移动公司发展起步较早，迄今为止仍旧能将创建电子渠道视作节约投资成本的有力途径。移动公司通过二级架构进行运营管理并完成渠道推广，其集团企业具体担任编制系统化的渠道建设结构框架任务，并进一步明确了发展建设目标，而下属企业则依据架构体系以及方向目标做后续的实施。因此，可以说各大电信运营商构成了丰富多样的新媒体组织系统。例如，利用信息传播发布的新型载体形式，通过短信、彩信或是邮件进行营销传播。还利用门户网站加强宣传，例如采用博客、微信、视频或者社区等途径。还有一些公司利用海量客户同其价值链的互相衔接以及门户渠道手段等进行营销管理。由此可见，由于采取的传播方法不同因而构成了多元化的新媒体平台，为此应采取相适应的差异化内部管理经营方能提供有力支撑。

面对众多新型媒体，在打造建设电子渠道的过程中，应积极地实现创新转型。倘若仍旧依靠传统电信支撑体系将无法适应新时期的综合需要。例如，各类客户基础属性、呈现出的习惯偏好、具体的关联性与采取的消费行为等，该类信息均为较为广泛丰富的客户识别资料。另外还包括社会、人气加之与客户价值等，该类信息数据更加迫切的需要进一步完善。再者，客户访问登陆的范畴、许可性与关键字内容等体现许可性质的信息，在当前新媒体的引领下将发展成为一类新型的具有较高价值水平的信息，在电子渠道发展建设中应肯定其重要地位与作用，合理的进行搜集与利用。

三、结语

总之，面对日益激烈的行业竞争环境，通信运营商只有进一步加强电子渠道建设，实施差异化营销，积极主动的进行创新转型，优化客户体验，扩充电子渠道功能，方能适应新时期需要，真正实现可持续的全面发展。

参考文献

[1]叶始新，陈东明，杨安培，陈楷炜，化宇鹏.面向互联网的新一代运营商电子渠道系统架构研究[N].广东通信青年论坛，2013

篇5：运营商渠道管理的方向与策略

赵玉平 吕廷杰

唱得轰轰烈烈，买得冷冷清清是市场上常见的事。只有品牌、只有广告宣传而没有渠道建设，往往就会导致这种头重脚轻的现象发生。再好的货，没有通路也到达不了消费者手中。2000年到2003年间，世界著名的整合营销大师舒尔茨博士数度来到中国，在杭州、上海、深圳、北京等地发表演讲，给我们带来了他对于市场营销的深度思考和精辟总结。谈到产品差异化时，他就指出：在同质化的时代，企业在差异化的发展道路上，只有两个途径，就是品牌和渠道。运营商的基本渠道模式

市场营销说到底就是研究“卖什么”和“怎么卖”的。到底是自己卖还是通过别人卖，对这个问题的回答就衍生出了两个基本渠道模式——直销和间销。戴尔公司是直销的典范，它的成功是以现代社会大规模需求、灵活高效的信息传递方式以及产业链各个环节的成熟发展为前提的。在戴尔之前，也有很多人想过类似的销售方式，但都源于现实因素而无法实现。

传统的通信企业运营模式当中，渠道方面是以“自己卖”为主的，并由此而产生了一系列非常严格的规范、标准、流程等方面的规定和制度，这些规定和制度也构造了一个门槛，使外部的力量很难介入到通信企业的渠道中来。

通信领域的改革将以上模式彻底颠覆了，在今天的市场上我们可以看到各种各样的通信产品代理商和零售商。特别是在移动通信领域中，间销模式已经逐渐在某些地域成为主导。特别是多元化的市场主体在互相进入对方传统领域的过程中，由于时间、资金、运营经验、社会关系、人员等方面的因素，肯定会大量启用间接渠道，以收到短期见效的目的。因此间销渠道的争夺正在成为竞争对手刀光剑影的新战场。

图1是通信企业的基本渠道模式。

运营商渠道模式的分析

一、产权转移决定中间商的态度

由于风险意识不同，代理商和零售商对于产品的处臵方式有着明显的区别。

代理方式被称为“产权不转移”的方式。“我把东西交给你卖，签个协议，东西还是我的，卖得出咱们分成，卖不出东西退给我。”这是代理的基本模式。而零售商面对的是“产权转移”的方式。“我把东西批量卖给你，价格优惠，你可以赚取批零差价，不过东西已经是你的了，卖得出卖不出都由你自己负责。”

由于产权的转移，零售商会更积极地销售，同时会要求更小的批量，减低库存风险。它对市场变化会比代理商更敏感，对产品的认同感更强。

从发展方向上看，通信运营商需要把自己的风险向上下游分散，基本的途径之一就是发展大的批销商，即“产权转移”类型的销售模式。专家们也经常谈到发展大的“虚拟运营商”，让他们放号经营，这种方式对于分散主导运营商自己的经营风险，同时加快产业发展，促进供给和需求都是有利的。

从渠道代理方来说，在同行的竞争压力下，连锁经营、大卖场、品牌化已成为新的发展特点。这三大特点蕴含着虚拟运营的基础，也显示着它们在“产权转移”型销售中的利益点。

二、控制力因素决定渠道选择

有人说渠道选择就像选“女婿”，要让“外姓人”成为“一家人”而且还要把“女儿”嫁给他，一旦选不好可真是要人财两空了。

在具体的考虑因素上，通常我们会关注信誉、实力、业绩、团队质量、发展前景、经营领域等因素。

2003到2004年间，通过与对运营商和销道商的广泛接触和洽谈，我们注意到双方关注的一个最本质的问题是控制力问题。而且这个问题是双方都不拿到桌面上谈的，往往是谈到桌上讲上2个小时，顾左右而言他，心里琢磨的都是控制力。“自控——他控——控他”这是渠道控制的三极。每个市场主体都希望：不要被它控，仰人鼻息的滋味很难受；保持自控，自己选自己的路；尽量控它，把对手掌握住自己就安全了。

大超市收进店费就是典型的一例。大超市具有市场资源，它要控制生产商，要它们交进店费，急于入场的生产商只好接受这种控制，但也有生产商强烈反对这种控制，结果是不进场。不进场谁更受损呢，当然是生产商，因为供货的人有很多，你不进，你的对手还要进，而且它进的会更积极，超市本身也不会缺你的这种货。

这其中暴露着一个关键的问题，就是谁掌握稀缺资源谁就更有权力。生产过剩的时代，渠道掌握市场资源，于是渠道就更有权力，从而控制生产商。

中国移动、中国联通都是生产商，幸运的是这个生产商只有两家，于是在与渠道的控制力博弈当中总体上还是有着优势的。

渠道方的策略是：增加供给商的替代性，以增强自己的控制力。

供应方的策略则是：增加渠道商的替代性，以增强自己的控制力。

结果是：谁更怕失去，谁就会付出更高代价。

对各种因素进行了综合分析之后，我们认为影响渠道选择的三个基础因素是：实力、信誉和未来发展。运营商渠道管理的方向和策略

一、实施渠道差异化战略

渠道与差异化战略的内在机理确实值得我们深思。众所周知，迈克尔〃波特提出了三大基础战略——低成本、差异化和聚集。其中的差异化是指有别于其他产品，树立自身独特优势，从而保持价格上和市场销售业绩上的领先地位。通常我们讲的“优质优价”即体现了差异化的核心理念。可以说差异化战略是冲出“价格战”重围的必经之路。茅台酒从来不必搞“跳楼价挥泪大甩卖”，就是因为它品质、品牌等方面的卓越已经深入人心。

自从同质化出现以来，更多的专业人士开始把目光聚集到差异化战略上。“同质化”指的是在激烈的市场竞争当中，各个参与者互相追赶，互相模仿，于是产品无论从价格上还是品质上都越来越接近。单一的竞争参与者要想获得稳定的市场优势，已经变得越来越困难。一方面，品质差异空间日益减小，另一方面，品质差异不易被感知，于是价格战烽烟四起，搞得参与者两败俱伤。

我们可以看到，市场上的竞争现状已经向我们展示了类似的场面。现有以及未来的通信运营商势必要从渠道建设与管理当中寻求新的差异化空间。

所谓的渠道差异化，首先要解决的问题是量体裁衣，让渠道以最佳的效率保持与目标市场的接触。不同的目标市场对应着不同的渠道手段。中国目前的市场在渠道适应性上还是有着很大的差异，中心城市、二三级城市、小城镇和农村分别有着自己的特点，所以在渠道建设中，不同的运营商要量体裁衣，有针对性地选择渠道。在目标市场定位之后，也要有一个基本的渠道定位，使渠道能够与目标消费人群的生活习惯、消费行为特征合拍。

为了保持灵活快速的反应，渠道政策的制度权应逐级下放，给予渠道管理者更大的选择空间。相反，如果换成“上边作渠道，下边作广告”那就不对味了。

在渠道政策制度权下放的过程中，应注意两个方面的问题。

一是广告与促销相结合。广告推广和营业促销的关系就好比是坦克兵和步兵的关系，坦克冲上去打开缺口了，还需要步兵跟上去占领城市。促销是一门学问，流行的手段很多，如活动销售、竞赛促销、联促销、折扣券、自助获赠、财务激励等等，从这些五花八门的方法中选择一两种最有效的，与主打广告相配合，才能抓住市场。

同时在广告策略上，也应朝立体方向发展，电视广告加上报纸广告，中央级大媒体广告加上地方小媒体广告，灯箱广告加上路牌广告，这样海陆空并进，才能达到最佳效果。

二是消费者促销与经销商促销相结合。在市场推广过程中，不能仅仅考虑消费者，还要考虑经销商，譬如打折、优惠、积分奖励、分等分级考核等方法都可以使用。经验已经证明了，会调动经销商积极性的公司都是业绩好的公司。

二、选择具体的渠道类型

将实力、信誉和未来发展这三个影响渠道选择的基础因素绘入坐标轴中，得到图2。

图中圈的大小代表实力，横轴表示信誉高低，纵轴表示发展前景好坏。然后使用位臵细分的方法，分类出了10种渠道类型。

蚂蚁型：实力小，信誉低，无发展。“从来没有人用蚂蚁拉车。”

气球型：实力较大，但信誉低，无发展。“气球个头不小，但里边是空的，而且极易破碎。”

瘦狗型：信誉好，肯合作，但实力差，无发展。“狗很忠诚，但太瘦，只能看门，不能拉车。

壮马型：实力大，信誉好，能合作。“壮马虽然发展性差了点，但在用汽车拉货的同时，一些地段用壮马拉也是很好的选择。”

航模型：发展好，速度快，但能力小，信誉低。“模型飞机再快再好也是模型，谁见过用模型运货的？”

过山车型：发展好，实力好，但信誉低。“过山车很刺激，容易翻车，偶尔坐一两次感受不错，谁见过天天坐过山车上班的？”

私家车型：有发展，有信誉，实力适中。人们都想买私家车，因为自己家的车怎么用都方便。“虽然运货空间嫌小，但是拥有私家车关键时刻不抓瞎呀。”

高速列车型：实力大，有信誉，有发展。高速列车是主要的发展方向，量大车快，价钱合理，当然是首选。“上班高峰能坐地铁就坐地铁。”

飞机型：有发展，实力较大，信誉一般。飞机型的伙伴，优点是快，但是也有风险，信誉和忠诚度不高，可以作为二号选择。

火箭型：实力大，信誉高，发展好，简直是梦幻组合。但是应谨慎选择，为什么？我们前边谈到了控制力问题。火箭一旦点火，你能控制他吗？火箭型的渠道一定会成为控制的一方。“失去控制力是很危险的。”

图2 10种渠道类型

以上分析可以简单归结一下，得出一个结论：乘坐高速列车，使用壮马拉车，后庭备着小轿车，着急了坐一下飞机。渠道控制在开始合作当中确实是个大问题。特别是在激烈的市场竞争当中，一旦核心渠道不合作乃至叛逃，后果不堪设想。

事贵制人，不贵制于人。

权借在外，祸乱始生。

三、提高渠道忠诚度是渠道管理的核心

进行渠道管理首先要承认经销商的利益。经销商是利益驱动的，没的赚不会干。在激烈的竞争背景下，对手之间都互相惦记着对方的渠道，都在想着“收编和策反”。提高渠道忠诚度已经成为关乎企业存亡的大事。特别是对一些“领头羊”的忠诚度管理必须要加强。一旦“领头羊”倒戈，渠道就会全线溃散，后果不堪设想。

提高经销商的忠诚度没有利益手段是不行的，但仅有利益手段是不够的。还要进行文化理念上的整合，全面实施长期互惠战略。

长期互惠策略的要点是：共享知识，把经营管理中的成功经验传授给经销商，帮它们提高自身的经营管理水平；共享市场，为经销商提供更广阔的发展空间，把自己的市场资源为经销商开发；共享品牌，把品牌建设的触角深入扩大到经销商内部，从品牌形象、品牌文化等方面对经销商进行整合，帮它们提高核心竞争力；共享资源，为经销商开放资源，帮它们解决实际困难，为它们的企业和个人带来更多的价值；共享文化，和经销商分享企业理念，使经销商融入到企业文化圈中。对经销商从经理到员工进行全方位的培训，讲技术、讲业务，同时也传播先进的经营管理理念方法，帮助它们提高认识开拓眼界，使它们认同运营商的文化理念，产生归属感。

三、自主渠道的建设是抵御渠道管理风险的保障

渠道的管理中还有一个重要问题，就是自主渠道的建设。我们在调研中发现有一部分运营商因为种种原因，自己的营业网点很少，业绩主要来自经销商。这种做法存在着很大的市场风险。没有独立自主，就无法开放搞活，这是很明显的，一旦没有自己的渠道，完全依赖外部中间商，不但整个渠道体系，而且整个市场体系都会变得脆弱起来，万一发生变故，有可能会全线崩溃，导致业绩一落千丈。所以自己的网点建设万万不能忽视。越是渠道业绩好的地方，越是要抓自己的网点建设。在具体的实践当中，业界流行的一些技巧值得我们借鉴和思考。

外柔内刚，感情上多亲近，与对方领导及一线员工加强沟通和交流，举办培训，加强联谊，组织参观，同时要开展控制与反控制，种好自留地，把自主网点建设好，保持合同与协议的权威性与控制力，温和亲近但决不软弱可欺，原则问题决不后退半步。

开闸放水。利润是水，对有的渠道商要舍得放水，敢于让利。在政策上，可以采取分级分段的办法，给予激励。做到什么业绩有什么奖励都定好了，及时兑现。不能过分小气，让一分利得三分市场。

杀鸡儆猴。对个别表现差，不合作的中间商，要敢于忍痛割爱。前提是有备选方案，有条款清晰的合同，做到有理有据，该处罚就出发，决不手软。

画饼充饥，画饼就是提供远景，合作要抓眼前利益，但也要兼顾长远利益。要帮合作伙伴规划未来，指明合作的前景，用美好的未来激励合作方努力提高业绩，保持良好合作。

篇6：运营商渠道建设管理

原文标题：互联网从业者如何介入大学校园渠道建设与运营

互联网上针对高校的产品也不算少了，目前主要有ChinaRen的校友录，千橡的校内网，占座等，QQ早已经成为全体青少年的QQ大学，就更不用我在这里白活了，但纯粹的互联网产品(比如SNS)总是很难挣到钱的，客户买单的往往是看得见摸得着的线下活动+线上展示。

最近这三个多月以来，只做了一件比较值得说的事情，用了两个人，完成了十个高校的某个落地活动，性价比相对而言，还是比较高的，想想这一年来的渠道建设，在这里写点儿感受，有关大学校园渠道的建设与运营。这一行似乎也比较垂直吧，同行较少，希望能引起些共鸣与交流的欲望。

两个月完成十所高校的巡讲

利群阳光是我们的客户，今年配合它完成了一个比较有意义的公益项目“阳光学子”：即提供20万元，资助了来自北京高校的100名成绩优秀、品德良好的贫困学生，每名学生的受资助金额为2000元，因为需要帮助客户寻找到合乎要求的这100名学生，不走到线下也不可能，完成了这个项目之后，觉得“线下”的发展或者说渠道的培育是值得做的，我们又启动了另外一个活动：名师进校园，十所高校的性心理巡讲。

此次讲座活动全程花了2个月的时间;在北京市10所高校进行了10场大学生性心理健康公益巡讲;平均每场讲座参与的同学都在200人以上，宣传海报覆盖了北京15所高校。2名全职员工跟进。

线下的跟进人员：校园记者，校园小编，校园大使，大学社团

线上的展示区域：column.chinaren.com大学生专栏

i.chinaren.com/group/14235campus群组提供互动

www.chinaren.com/s2008/xlxj/ 相应专题配合

前面已经说过了，线下活动跟进很重要，线上活动的展示也不可偏废，为每一期的活动都提供了展示的空间。

渠道建设与运营的一些心得体会

1、养兵千日，没有积累不成，“养”这个字做得还不够

校园渠道团队难建设源于渠道团队需要“养”!!!

举例:本次校园活动从活动方案的初步确认到北京高校10场巡讲专家、参与高校、活动举办时间、每场活动价格的确认在7天左右的时间内确认，效率很高，得益于ChinaRen校园大使团队相关资源的日常积累，但可用的校园大使还是少!

2，用兵一时，若没有次数频繁的“用”，兵也练不出来

任何校园活动的根本在于“经验”，每场活动举办一些细节问题，与学校老师沟通、包括每场活动参与的人数，可预见的问题，都需要执行的学生有相关方面的经验，

(例如每场海报贴在哪?场地的批复通过什么方式更为省钱?)，这些需要在社团、学生会工作过的学生来执行，同时也要看具体执行的同学责任心。

大学校园商业趋势在北京地区表现的极为强烈。有能力和有经验的大学生一般都会身兼数职，为不同的商业公司做着校园代理。对于校园渠道最好能有经常性的校园活动，这样才能稳定团队成员，并且使团队的成员有所成长。

这次的10场活动，流程安排还比较合理：每场活动由大学社团同学负责宣传，每个学校的校园大使负责监督，形成了一个很好的活动开展模式，无论从宣传校园，活动的执行力度来讲，都有了有力的保证。

3、校园渠道的商业运作成本较高

(1)门槛高，没有具体的行业标准

本次活动为讲座形式，在高校来说比较普遍。但在高校举办的活动，只要是校外的都会被定位为商业活动。活动举办的基础设施费用很高。比如，活动场地费用、活动场地的设备费用。(比如一场讲座，学校场地对外是2000——3000元，投影仪一次200元，幕布200元，与社团合作，则场地费用为500元，投影仪与幕布不收取费用。)

(2)校园活动需要全面了解进行预估

高校的特点不一样(偏文科、偏理科)，活动具体宣传方式不一样。都会造成高校每场活动的最后举办的效果不同。因为很多校园活动没有很好的效果评估方式，不能按照统一标准来走。因此，在做校园活动时要进行全面分析，进行预估，并且对校园内其他活动进行了解分析。

(3)高校活动不可回避行政力量

活动的举办需要协调各方面因素，被学校定位为商业活动的校园活动在高校中举步维艰，除非有足够的资金保证，才能有恃无恐。各个学校的行政公关是一件很关键的事情。

(4)高校活动不可轻视名人力量

高校很多学校不太在意讲座的内容，很多人更加关注讲座的人物是否有名。10场讲座来说，相对有名气的专家，上座率就会爆满。但是名人讲座的讲座费用也在上升。

总之，中国高校数量与规模都不小，人群年龄段又比较黄金，消费欲望也比较高，各类知名品牌的客户对这样的垂直领域都不会轻视。互联网从业者也不可能轻易放弃这个阵地，只是它没有一揽子解决方案。

篇7：运营商渠道策略

一、培养忠诚度高的代理商

在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，如何建立起代理商的信心？简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。

消除代理商的误解，对移动渠道管理工作进行有针对性的说明，对渠道提出的问题做出回答与交流，纠正渠道中对联通不正确的传闻，企业要不断描述自己的美好前景给经销商，尤其要注意把联通今后的渠道走向，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，我们将给代理商什么核心政策，联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，让代理商有安全感。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。

企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、提高对代理商的掌控力度

1.服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。

2.终端掌控

建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立代理商档案、建立竞争对手的档案，这些档案要及时更新；促销活动：企业要把促销活动落实到终端，才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

3.利益掌控

要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。手机利润保证：代理商经营C网手机，资金周转期较长，应保证其利润大于等于G网，一定让代理商赚钱。

4.专营店掌控

(1)扶持专营店。提高专营店佣金，佣金与经营状况挂钩，业绩越好佣金越高。

(2)长效佣金机制:“一次性佣金 话费提成”，既和用户在网时间、ARPU值挂钩，又能兼顾大分销商所属二级分销商利益。

(3)卖场设C网专区，首推C网；店员派驻促销，店长派驻管理，促销员引导用户。

(4)建立系统的考核和激励机制。

(5)提升专营渠道的质量和忠诚度。

三、CDMA用户发展

CDMA用户发展缓慢的原因在于中国联通多年来CDMA营销策略定位缺失和可持续性差。CDMA市场启动之初，中国联通采取预付话费送手机和大客户集团租机等促销方式发展CDMA用户，这种不计成本的市场覆盖策略不仅增加了联通的营销费用，而且提高了客户的期望值，消费者产生了“促销依赖症”。2003年后，中国联通为了压缩手机营销成本，启动手机社会渠道销售CDMA手机，但由于市场启动期消费者已患上“促销依赖症”，CDMA手机性价比很低，毫无优势吸引消费者买单。

因此，消费者的“促销依赖症”只有逐步改变。设专促员改变消费者的观念，把CDMA卡及手机在终端店面铺开，强调上柜率和首推率。凡是适合销售GSM手机的店，都销售CDMA的手机并放号。

四、卖场经营原则

选址是大卖场建设中最重要的环节，大卖场的选址应注意以下几方面要点：

1.选择各县城区通讯代理门店集中地，充分利用原来的消费惯性。

2.应考虑各县城区密集区（大型商场、超市、家电卖场的的密集区），应特别关注人流的繁华程度。选址的方式有三种，第一种是采取直接租赁临街房屋；第二种是租赁比较繁华的商场的一定区域或柜台；第三种是与商场或家电卖场合作。与商场或家电卖场合作也存在两种方式:一是商场自己经营手机，联通公司投入一定的装修、佣金等支持;二是联通公司经营（转给代理商），以扣点方式与商场合作。我们在实际操作中尽量采取第一种、第二种方式为最佳，因为我们可以较好地控制其卖场的联通专营性。租金应考虑当地的实际房租价格、地段、人气是否旺盛等因素，避免成本过高。租期以原则上不低于三年为宜。

大卖场选址后选择忠诚度高、有一定的业界知名度、较强的资金实力和大型店面的经营经验的合作伙伴进驻。通过鉴定专营协议、缴纳信誉保证金等方式严格制约其经营竞争对手业务为提高对卖场的掌控力，采取由联通控制房屋，然后以转租的形式将房屋转租给代理商，帮助卖场进行门楣、广告牌、形象墙的装修和收费设备的配备，从最大限度上给予其支持，公司配合卖场搞了一系列的促销活动，从管理、策划、培训、服务等各方面给予了很大的支持。

在与代理商进行卖场的洽谈时，要把经营CDMA业务做为必须条件，同时应规定CDMA柜台数量和终端品种。

在目标卖场的投入上要预先测算，设置底线，不要被动竞价，成本飙升。一方面必须事先对目标卖场的投入产出进行测算，设置风险成本底线和放弃底线。

五、乡镇营业厅建设

规范乡镇营业厅合作合同。将合作合同录入ERP统一管理。规范乡镇营业厅考核机制。发展联通电话村。各县分公司制定一定期限内应达到的电话村的数量目标。与邮政局等合作发展村代办点。

六、管理好公司渠道管理人员队伍

建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制。其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端

店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。

简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！

七、减少文字性工作

作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，很多工作没有真正落实到代理商，导致店面陈列、店员推荐、现场气氛等做得不好。

简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！

八、及时调整渠道策略

通过暗访，了解代理商对于自身的发展思路与动向、代理商的特长与不足、代理商对行业和市场的看法、对渠道管理的意见与建议、对其他渠道及竞争对手的信息反馈，及时调整渠道策略。

篇8：运营商渠道建设管理

随着通信市场的竞争日趋激烈以及各运营商之间网络、技术等差异性的日渐缩小,通信市场的竞争从关注产品的竞争转向更关注于渠道的竞争,渠道强则市场份额高,渠道弱则市场份额低。社会渠道作为通信运营商主要销售渠道之一,由于它“点多、面广、线长”, 投入资金少,既能很好地充当通信运营商与用户接触的营销前线,又能对自有营销渠道的空白地带进行补充。因此对社会渠道管理水平的高低和控制力度的大小,成为了3G乃至4G时代通信运营商扩大业务规模、提升市场份额的重要竞争武器。

作为通信运营商与社会渠道之间最重要的纽带以及运营商用以争夺增量市场最主要的常规手段,渠道酬金对产品的销售推力已经成为通信运营商调控收入和利润的一个杠杆。市场竞争瞬息万变,合理的酬金模式能让通信运营商有效掌控渠道,促进业务份额提升,反之则会在竞争中落于下风。随着新兴增值业务的加快发展,如何制定一套行之有效的社会渠道管理体系和灵活有效、掌控有度的社会渠道酬金模式来提升渠道质量、控制渠道成本以实现渠道致胜就显得特别重要。

2 社会渠道酬金使用效益评估模型构建

为了强化社会渠道酬金投入产出比,提升酬金使用效益,实现公司对渠道销量和市场份额的要求目标,通信运营商需要改变以往过分注重销售业绩,忽视综合业务考核的做法,综合运用定性分析与定量分析相结合的方法,以社会渠道网点为划小核算单元,针对新发展移动用户的发展类酬金及渠道补贴进行划小核算,选择最能体现社会渠道代理商能力的属性,从经济效益、运营质量、用户质量及欠费分析等方面构建酬金使用效益评价模型,为简化计算,本文仅针对移动业务的酬金使用计算,具体评价指标如表1所示:

依据表1,通信运营商可以以季度或月份作为统计周期,计算各项指标得分,并将各项指标进行标准化处理,统一不同指标数据的量纲,以减少对总体得分的影响,标准化值=(原始值-样本均值)/样本标准差,负向指标得分值=1-该指标原始分值,标准化后再根据设定的权重计算各渠道网点酬金使用效益总体得分,公式为:社会渠道酬金使用效益综合得分=每百元渠道酬金拉动收入*30%+发展用户数*25%+(1-用户离网率)*5%+用户活跃率*20%+用户ARPU*20%。

3 社会渠道酬金使用效益评估实证分析

根据上述评价指标,可以对社会渠道网点的相关数据进行汇总采集,从分区域、分网点类型、分客户群3个维度分别进行社会渠道酬金使用效益的实证分析。本文根据评估模型对中国电信某省2012年4-6月份四大连锁重点渠道网点的相关数据进行汇总采集,整理后输出结果如表2所示:

如表2所示,四大连锁渠道网点中省级连锁网点代理费使用经济效益最好,每百元代理费拉动收入达到349元,用户发展数、用户离网率、用户活跃率、欠费占收比位居第二,户均酬金也最低;独立网点发展用户数最多,平均合作时间最长,忠诚度最高,户均酬金也较低;而全国连锁网点平均合作时间短,代理费使用经济效益最低,用户离网率高、用户活跃率低,欠费占收比却遥遥领先;小型连锁发展用户数最少,而户均酬金却最高,代理费使用经济效益列居第二,用户活跃率最高,离网率最低。

由此,针对社会渠道连锁网点类别,该省应着力发展省级连锁网点及独立网点,加大渠道支持,以加速用户发展,提升用户收入;同时应做好全国连锁网点的欠费管理并采取措施逐步提升其忠诚度,并加大小型连锁的酬金管控和效益评估,提升投入产出比。

4 社会渠道酬金使用管理的优化

加强渠道代理商的业务能力,提高代理商对公司的忠诚度,核心内容是利用渠道酬金的激励因素制定相关的业务竞赛和营销奖惩措施,通过对渠道代理商的业务跟踪和经营效果分析,不断提升代理商渠道的业务水平。但是酬金的分配,关系到双方经济利润的关键,所以需要对不同服务质量水平、竞争排名及信用等级的渠道代理商制定相应的酬金支付比例,并优化酬金使用策略,充分发挥其导向作用和杠杆作用。

4.1渠道酬金使用策略的优化

渠道酬金的使用设计需要综合考虑酬金支出在财务成本上的可控性,酬金的使用要能够系统化、自动化的统计和稽核,同时要发挥酬金“无形的手”的作用,通过酬金导向,引导渠道在业务推广上向公司所希望的方向倾斜,还要从竞争需要角度考虑,既要在表面上与竞争对手保持酬金水平相对平衡,又要增加酬金的弹性空间以及隐蔽性,间接提升其渠道酬金标准,以加强对渠道的有效渗透。

(1)针对不同套餐制定不同放号酬金政策,有效引导社会渠道业务推荐

为了有效引导营销渠道有选择性地进行业务推荐,优化网上用户结构,通信运营商需要按照不同套餐的内容与价格将网内用户进行细分,分析各细分用户群为企业创造的不同价值,针对不同的套餐产品及用户ARPU值制定不同的放号酬金政策,以提升渠道代理商主推热情,有效引导业务推荐。

(2)强化在网酬金的导向作用,提升在网酬金的竞争力

运营商支付的酬金一般分为首付酬金和在网酬金两大部分,首付酬金由于其结构简单,支付比例统一为套餐保底费的一定比例,而且一次性支付,因此在企业开展营销活动中只能起到普遍激励作用。而在网酬金若按用户实际收入比来设置,则成为变量酬金,可起到强化酬金对渠道业务推介的导向作用,同时由于它支付周期长,各竞争对手设置比例不一,又具有一定的隐蔽性。因此为提高酬金的竞争力,需要将普遍激励与重点激励相结合,配合企业的市场策略制定具有竞争性的在网酬金的支付比例及支付周期,并根据市场发展情况实施动态调整以提升产品渗透率和对代理渠道的掌控力度。

(3)长短激励结合,提升渠道积极性

激励酬金分为短期激励酬金和长期激励酬金。短期激励酬金一般发生在销售旺季,公司为了提升代理渠道旺季拓展业务的积极性,往往会在固定酬金的基础上,根据销量增设梯度奖励,这个梯度奖励一般应与主要竞争对手保持相当,并可随时因为竞争需要而动态调整。可以设置短期梯度达量酬金奖励,按档次可以分别设置a、b、c、d元/户的奖励。渠道网点可根据销量档次依次获得不同的销售奖励,销量越大,档次越高,获得的梯度奖励也就越多。可参考表3所示设定梯度达量奖励:

为了提升代理渠道在旺季拓展某项业务的积极性,对店员的激励设置应高于竞争对手同比水平的5-10元,这样店员才能真切地感知到,并可能把它转化为第一推荐。

通信运营商除了关注短期激励外还要兼顾长远激励,积分激励是长期激励中较常用的方法。为了提高核心网点的忠诚度,需要根据网点对公司的中长期贡献,按一定积分标准和规范进行积分累积。具体获取积分点值途径及积分激励可参见图1:

对渠道网点获取积分的应用激励,除了可设置现金奖励以外,还可提供营销资源(卡号资源等)倾斜、网点促销礼品以及培训或旅游机会等。

4.2 渠道酬金结算、报账、支付流程优化

财务部门作为酬金支付的重要部门,在强化对社会渠道酬金的统一管理,特别是在渠道代理商综合信用控制管理、酬金结算方面需要通过以下几个措施为渠道全业务经营提供强而有力的后台支撑。

(1)完善酬金管理制度,实现预算精确化,按月管控使用进度,优先支付;统一各本地网酬金设置标准,将酬金标准与套餐费挂钩,实现标准体系化;整合酬金结算系统,实现酬金计算系统化;实施渠道代理商首付酬金按周结算,促进结算快速化。

(2)优化并缩短酬金结算流程,完善渠道酬金结算系统,通过系统实现对渠道代理商的资金结算服务,简化人工核对、人工沟通、人工稽核的环节,优化酬金结算流程,使公司整体内部作业成本得到明显降低。

4.3 渠道网点及酬金生命周期管理

和产品的生命周期一样,渠道网点也有不同的生命周期阶段,根据渠道网点对公司收入贡献的大小这个核心指标,可以把渠道网点分为导入期、成长期、成熟期、衰退期。对处于导入期的渠道,需要给予帮助,酬金模式应以增量营销为导向,给予相对较高的新增用户固定佣金,同时在渠道管理上要加强对其营销积极性的调动和营销能力的培养;对于处于成长期的渠道,渠道用户规模较大,且渠道新增用户持续增长或保持在高水平,需要给予重点关注,要适当制定以引导增量营销和存量营销兼顾为目的的酬金模式,即固定酬金与服务酬金并重,适当突出固定酬金;对处于成熟期和衰退期的渠道,由于其在网用户数和收入的占比大,需要给予安抚和监控策略,酬金模式应充分考虑其存量用户的贡献和维系,即服务酬金与激励酬金并重,重点突出服务酬金。

5 结束语

随着通信市场竞争的加剧,产品同质化趋势日趋明显,渠道酬金管理作为公司价值链中极为重要的一环,在占领终端市场和建立市场优势导向方面起着置关重要的作用。本文通过社会渠道酬金使用效益评估,提出了渠道酬金使用策略、生命周期管理及酬金结算、报账、支付流程的优化措施及相关优化模型,为通信运营商与渠道代理商的长期合作中酬金激励与支付提供了理论依据。

通信运营商只有对社会渠道按贡献价值分级,按生命周期分阶段,实行网格化管理,合理配置和管控营销资源,有效落实“建、管、养”相结合的精确化管理以及集约化运营,才能在“渠道为王”的饱和市场竞争中极大地提升软实力,充分发挥社会渠道的核心竞争优势,为运营商在复杂的市场竞争中占得先机。

摘要：以促进通信运营商社会渠道用户规模扩展,提升渠道酬金使用效益为目标,通过对社会渠道网点的酬金使用效益评估分析,有针对性地提出了优化社会渠道酬金管理体系的综合措施,为通信运营商考量社会渠道业绩,实现社会渠道酬金有效益投放,促进与渠道代理商的长期合作提供了必要依据。