运营商电子渠道策略

第一篇：运营商电子渠道策略

运营商渠道管理的方向与策略

赵玉平 吕廷杰

唱得轰轰烈烈，买得冷冷清清是市场上常见的事。只有品牌、只有广告宣传而没有渠道建设，往往就会导致这种头重脚轻的现象发生。再好的货，没有通路也到达不了消费者手中。2000年到2003年间，世界著名的整合营销大师舒尔茨博士数度来到中国，在杭州、上海、深圳、北京等地发表演讲，给我们带来了他对于市场营销的深度思考和精辟总结。谈到产品差异化时，他就指出：在同质化的时代，企业在差异化的发展道路上，只有两个途径，就是品牌和渠道。 运营商的基本渠道模式

市场营销说到底就是研究“卖什么”和“怎么卖”的。到底是自己卖还是通过别人卖，对这个问题的回答就衍生出了两个基本渠道模式——直销和间销。戴尔公司是直销的典范，它的成功是以现代社会大规模需求、灵活高效的信息传递方式以及产业链各个环节的成熟发展为前提的。在戴尔之前，也有很多人想过类似的销售方式，但都源于现实因素而无法实现。

传统的通信企业运营模式当中，渠道方面是以“自己卖”为主的，并由此而产生了一系列非常严格的规范、标准、流程等方面的规定和制度，这些规定和制度也构造了一个门槛，使外部的力量很难介入到通信企业的渠道中来。

通信领域的改革将以上模式彻底颠覆了，在今天的市场上我们可以看到各种各样的通信产品代理商和零售商。特别是在移动通信领域中，间销模式已经逐渐在某些地域成为主导。特别是多元化的市场主体在互相进入对方传统领域的过程中，由于时间、资金、运营经验、社会关系、人员等方面的因素，肯定会大量启用间接渠道，以收到短期见效的目的。因此间销渠道的争夺正在成为竞争对手刀光剑影的新战场。

图1是通信企业的基本渠道模式。

运营商渠道模式的分析

一、产权转移决定中间商的态度

由于风险意识不同，代理商和零售商对于产品的处臵方式有着明显的区别。

代理方式被称为“产权不转移”的方式。“我把东西交给你卖，签个协议，东西还是我的，卖得出咱们分成，卖不出东西退给我。”这是代理的基本模式。而零售商面对的是“产权转移”的方式。“我把东西批量卖给你，价格优惠，你可以赚取批零差价，不过东西已经是你的了，卖得出卖不出都由你自己负责。”

由于产权的转移，零售商会更积极地销售，同时会要求更小的批量，减低库存风险。它对市场变化会比代理商更敏感，对产品的认同感更强。

从发展方向上看，通信运营商需要把自己的风险向上下游分散，基本的途径之一就是发展大的批销商，即“产权转移”类型的销售模式。专家们也经常谈到发展大的“虚拟运营商”，让他们放号经营，这种方式对于分散主导运营商自己的经营风险，同时加快产业发展，促进供给和需求都是有利的。

从渠道代理方来说，在同行的竞争压力下，连锁经营、大卖场、品牌化已成为新的发展特点。这三大特点蕴含着虚拟运营的基础，也显示着它们在“产权转移”型销售中的利益点。

二、控制力因素决定渠道选择

有人说渠道选择就像选“女婿”，要让“外姓人”成为“一家人”而且还要把“女儿”嫁给他，一旦选不好可真是要人财两空了。

在具体的考虑因素上，通常我们会关注信誉、实力、业绩、团队质量、发展前景、经营领域等因素。

2003到2004年间，通过与对运营商和销道商的广泛接触和洽谈，我们注意到双方关注的一个最本质的问题是控制力问题。而且这个问题是双方都不拿到桌面上谈的，往往是谈到桌上讲上2个小时，顾左右而言他，心里琢磨的都是控制力。“自控——他控——控他”这是渠道控制的三极。每个市场主体都希望：不要被它控，仰人鼻息的滋味很难受;保持自控，自己选自己的路;尽量控它，把对手掌握住自己就安全了。

大超市收进店费就是典型的一例。大超市具有市场资源，它要控制生产商，要它们交进店费，急于入场的生产商只好接受这种控制，但也有生产商强烈反对这种控制，结果是不进场。不进场谁更受损呢，当然是生产商，因为供货的人有很多，你不进，你的对手还要进，而且它进的会更积极，超市本身也不会缺你的这种货。

这其中暴露着一个关键的问题，就是谁掌握稀缺资源谁就更有权力。生产过剩的时代，渠道掌握市场资源，于是渠道就更有权力，从而控制生产商。

中国移动、中国联通都是生产商，幸运的是这个生产商只有两家，于是在与渠道的控制力博弈当中总体上还是有着优势的。

渠道方的策略是：增加供给商的替代性，以增强自己的控制力。

供应方的策略则是：增加渠道商的替代性，以增强自己的控制力。

结果是：谁更怕失去，谁就会付出更高代价。

对各种因素进行了综合分析之后，我们认为影响渠道选择的三个基础因素是：实力、信誉和未来发展。 运营商渠道管理的方向和策略

一、实施渠道差异化战略

渠道与差异化战略的内在机理确实值得我们深思。众所周知，迈克尔〃波特提出了三大基础战略——低成本、差异化和聚集。其中的差异化是指有别于其他产品，树立自身独特优势，从而保持价格上和市场销售业绩上的领先地位。通常我们讲的“优质优价”即体现了差异化的核心理念。可以说差异化战略是冲出“价格战”重围的必经之路。茅台酒从来不必搞“跳楼价挥泪大甩卖”，就是因为它品质、品牌等方面的卓越已经深入人心。

自从同质化出现以来，更多的专业人士开始把目光聚集到差异化战略上。“同质化”指的是在激烈的市场竞争当中，各个参与者互相追赶，互相模仿，于是产品无论从价格上还是品质上都越来越接近。单一的竞争参与者要想获得稳定的市场优势，已经变得越来越困难。一方面，品质差异空间日益减小，另一方面，品质差异不易被感知，于是价格战烽烟四起，搞得参与者两败俱伤。

我们可以看到，市场上的竞争现状已经向我们展示了类似的场面。现有以及未来的通信运营商势必要从渠道建设与管理当中寻求新的差异化空间。

所谓的渠道差异化，首先要解决的问题是量体裁衣，让渠道以最佳的效率保持与目标市场的接触。不同的目标市场对应着不同的渠道手段。中国目前的市场在渠道适应性上还是有着很大的差异，中心城市、二三级城市、小城镇和农村分别有着自己的特点，所以在渠道建设中，不同的运营商要量体裁衣，有针对性地选择渠道。在目标市场定位之后，也要有一个基本的渠道定位，使渠道能够与目标消费人群的生活习惯、消费行为特征合拍。

为了保持灵活快速的反应，渠道政策的制度权应逐级下放，给予渠道管理者更大的选择空间。相反，如果换成“上边作渠道，下边作广告”那就不对味了。

在渠道政策制度权下放的过程中，应注意两个方面的问题。

一是广告与促销相结合。广告推广和营业促销的关系就好比是坦克兵和步兵的关系，坦克冲上去打开缺口了，还需要步兵跟上去占领城市。促销是一门学问，流行的手段很多，如活动销售、竞赛促销、联促销、折扣券、自助获赠、财务激励等等，从这些五花八门的方法中选择一两种最有效的，与主打广告相配合，才能抓住市场。

同时在广告策略上，也应朝立体方向发展，电视广告加上报纸广告，中央级大媒体广告加上地方小媒体广告，灯箱广告加上路牌广告，这样海陆空并进，才能达到最佳效果。

二是消费者促销与经销商促销相结合。在市场推广过程中，不能仅仅考虑消费者，还要考虑经销商，譬如打折、优惠、积分奖励、分等分级考核等方法都可以使用。经验已经证明了，会调动经销商积极性的公司都是业绩好的公司。

二、选择具体的渠道类型

将实力、信誉和未来发展这三个影响渠道选择的基础因素绘入坐标轴中，得到图2。

图中圈的大小代表实力，横轴表示信誉高低，纵轴表示发展前景好坏。然后使用位臵细分的方法，分类出了10种渠道类型。

蚂蚁型：实力小，信誉低，无发展。“从来没有人用蚂蚁拉车。”

气球型：实力较大，但信誉低，无发展。“气球个头不小，但里边是空的，而且极易破碎。”

瘦狗型：信誉好，肯合作，但实力差，无发展。“狗很忠诚，但太瘦，只能看门，不能拉车。

壮马型：实力大，信誉好，能合作。“壮马虽然发展性差了点，但在用汽车拉货的同时，一些地段用壮马拉也是很好的选择。”

航模型：发展好，速度快，但能力小，信誉低。“模型飞机再快再好也是模型，谁见过用模型运货的?”

过山车型：发展好，实力好，但信誉低。“过山车很刺激，容易翻车，偶尔坐一两次感受不错，谁见过天天坐过山车上班的?”

私家车型：有发展，有信誉，实力适中。人们都想买私家车，因为自己家的车怎么用都方便。“虽然运货空间嫌小，但是拥有私家车关键时刻不抓瞎呀。”

高速列车型：实力大，有信誉，有发展。高速列车是主要的发展方向，量大车快，价钱合理，当然是首选。“上班高峰能坐地铁就坐地铁。”

飞机型：有发展，实力较大，信誉一般。飞机型的伙伴，优点是快，但是也有风险，信誉和忠诚度不高，可以作为二号选择。

火箭型：实力大，信誉高，发展好，简直是梦幻组合。但是应谨慎选择，为什么?我们前边谈到了控制力问题。火箭一旦点火，你能控制他吗?火箭型的渠道一定会成为控制的一方。“失去控制力是很危险的。”

图2 10种渠道类型

以上分析可以简单归结一下，得出一个结论：乘坐高速列车，使用壮马拉车，后庭备着小轿车，着急了坐一下飞机。渠道控制在开始合作当中确实是个大问题。特别是在激烈的市场竞争当中，一旦核心渠道不合作乃至叛逃，后果不堪设想。

事贵制人，不贵制于人。

权借在外，祸乱始生。

三、提高渠道忠诚度是渠道管理的核心

进行渠道管理首先要承认经销商的利益。经销商是利益驱动的，没的赚不会干。在激烈的竞争背景下，对手之间都互相惦记着对方的渠道，都在想着“收编和策反”。提高渠道忠诚度已经成为关乎企业存亡的大事。特别是对一些“领头羊”的忠诚度管理必须要加强。一旦“领头羊”倒戈，渠道就会全线溃散，后果不堪设想。

提高经销商的忠诚度没有利益手段是不行的，但仅有利益手段是不够的。还要进行文化理念上的整合，全面实施长期互惠战略。

长期互惠策略的要点是：共享知识，把经营管理中的成功经验传授给经销商，帮它们提高自身的经营管理水平;共享市场，为经销商提供更广阔的发展空间，把自己的市场资源为经销商开发;共享品牌，把品牌建设的触角深入扩大到经销商内部，从品牌形象、品牌文化等方面对经销商进行整合，帮它们提高核心竞争力;共享资源，为经销商开放资源，帮它们解决实际困难，为它们的企业和个人带来更多的价值;共享文化，和经销商分享企业理念，使经销商融入到企业文化圈中。对经销商从经理到员工进行全方位的培训，讲技术、讲业务，同时也传播先进的经营管理理念方法，帮助它们提高认识开拓眼界，使它们认同运营商的文化理念，产生归属感。

三、自主渠道的建设是抵御渠道管理风险的保障

渠道的管理中还有一个重要问题，就是自主渠道的建设。我们在调研中发现有一部分运营商因为种种原因，自己的营业网点很少，业绩主要来自经销商。这种做法存在着很大的市场风险。没有独立自主，就无法开放搞活，这是很明显的，一旦没有自己的渠道，完全依赖外部中间商，不但整个渠道体系，而且整个市场体系都会变得脆弱起来，万一发生变故，有可能会全线崩溃，导致业绩一落千丈。所以自己的网点建设万万不能忽视。越是渠道业绩好的地方，越是要抓自己的网点建设。在具体的实践当中，业界流行的一些技巧值得我们借鉴和思考。

外柔内刚，感情上多亲近，与对方领导及一线员工加强沟通和交流，举办培训，加强联谊，组织参观，同时要开展控制与反控制，种好自留地，把自主网点建设好，保持合同与协议的权威性与控制力，温和亲近但决不软弱可欺，原则问题决不后退半步。

开闸放水。利润是水，对有的渠道商要舍得放水，敢于让利。在政策上，可以采取分级分段的办法，给予激励。做到什么业绩有什么奖励都定好了，及时兑现。不能过分小气，让一分利得三分市场。

杀鸡儆猴。对个别表现差，不合作的中间商，要敢于忍痛割爱。前提是有备选方案，有条款清晰的合同，做到有理有据，该处罚就出发，决不手软。

画饼充饥，画饼就是提供远景，合作要抓眼前利益，但也要兼顾长远利益。要帮合作伙伴规划未来，指明合作的前景，用美好的未来激励合作方努力提高业绩，保持良好合作。

渠道好比企业的四肢，千里之行始于足下，只有渠道建好了，企业才能一路前进，不断发展。受传统的产业发展方式的影响，相当多的运营商在渠道建设方面，缺乏足够的经验，甚至缺乏足够的重视。这是发展的隐患，竞争的软助，必须尽快解决。企业可以从渠道制度健全程度、渠道管理队伍素质、渠道构成、渠道业绩、中间商评级、培训投入、走访频次和效果、中间商对企业的认知和认可程度等方面来全面评价和诊断自己的渠道健康状况，分析问题，查找原因，有针对性的提高渠道管理效果和管理水平。 问题包含着机遇，渠道连着需求，得渠道者得天下。

第二篇：中国保险营销渠道运营模式创新策略

2010-08-30 清华领导力培训

互联网

对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。美国市场营销学权威菲利普·科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。

对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状

(一)我国保险营销渠道运营模式类型

从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上;二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业代理协议，通过兼业代理网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业代理根据业务量提取手续费，该类营销渠道业务大致占总业务的25%左右;三是个人营销型，即通过保险个人代理人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型营销渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类营销渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道thldl.org.cn(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、代理公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。

(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析

当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：

1.销售人员分离。

保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人代理人销售管理办法》、《银邮代理专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类营销渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。

2.销售产品区隔。

除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。

3.客户需求撕裂。

因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。

4.销售活动分裂。

不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显着，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。

5.薪酬政策割裂。

三类营销渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的代理人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。

6.前勤系统与后勤系统脱裂。

前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。

保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源;(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此;(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道;(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他营销渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。

二、我国保险业面I临新的营销环境

当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：

(一)金融保险业综合经营已成定势

自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会发布的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新营销渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。

(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型

我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。

(三)客户需求越来越多元化、个性化

客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。

三、我国保险营销渠道运营模式创新策略

我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。

(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析

“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业代理机构的资源。在可利用的资源中，营销渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。

保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。

整合资源，交叉销售具备以下优势：

1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。

2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售;而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1/6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。

3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础;另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。

4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。

(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想

我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务;二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合;三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。

保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：

1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互代理对方产品;渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业代理渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合;又比如，某客户向A公司的个人代理人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同营销渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式营销渠道与管理式渠道的整合;二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控营销渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式营销渠道的整合。

2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行营销渠道代理的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。

(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策

1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人代理人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍;强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力;加强中介营销渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。

2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮营销渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突;二是适合所有营销渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品;三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等;四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。

3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题;又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。

4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。

5.公司应建立各子公司和营销渠道都能一定程度分享的客户信息资源系统，这是做到客户资源整合的前提和工具，也使渠道整合成为可能。

6.交叉销售应要求各营销渠道销售人员具备综合的销售技能，因此需整体提高销售人员综合和专业素质，销售人员除应具备保险专业知识，还应具备投资理财、资金运用、财务税务、生活审美知识等，真正成为客户的风险管理顾问、理财顾问、生活顾问。

第三篇：银行业电子商务运营现状及发展策略

银行业电子商务运营现状及发展策略

摘要： 随着电子商务的飞速发展，其应用已涉及到各行各业，电子商务在银行业的应用越来越深入和广泛。电子商务的快速发展是使商业银行获得了金融产品创新、技术进步、实现经营增长方式转变的重要手段，促使了银行经营模式和经营理念的改变与创新。电子商务的兴起为银行业提供了前所未有的发展空间，其中网上银行，手机银行等电子银行以传统银行业务不可比拟的优势,成为银行业务发展的必然选择。它具有灵活、强大的业务创新能力,可以延伸、改良传统的银行业务,降低交易成本,提高服务效率。电子商务在银行业的应用之广，发展之快。本文将以XX银行为案例，通过XX银行SWOT分析，进一步介绍电子商务在金融领域取得的创新成果，深入研究我国商业银行电子商务运营现状及未来发展策略。

关键词：银行业 ;XX银行 ;电子银行 ;SWOT分析

一、银行业电子商务发展概述

我国电子商务的快速发展为银行业提供了新的服务领域和服务方式，作为传统银行变革的根本动力，电子商务充分利用现代网络技术帮助更多的银行突破传统的营销模式，现在并不是单一依靠银行网点来吸引客户，而是通过线上渠道来挖掘更多的客户。当今社会，电子商务和商业银行的合作越来越广泛，互利互惠的作用也越来越明显，拥有网上银行、手机银行并办理过电子银行业务的人群同时也在电子商务市场扮演着重要的消费角色。通过马云，通过阿里巴巴等电商时代的崛起，银行深知网络化的不可逆转性、庞大的网上交易额、无处不在的支付结算，使得各家银行也不断延伸服务手段、纷纷加大对电子银行业务的投入，力争在电子商务热潮提供更具创新意义的金融产品与支付服务。

在全球信息化大势所驱的影响下，各国的电子商务不断的改进和完善。在当今网络化社会里，在因特网的发展过程中，网上银行与电子商务是因特网上的两大主要应用。网上银行与电子商务在因特网上关系密切，网络银行离不开电子商务，电子商务需要网络银行，两者在因特网上互相结合、互相促进、共同提高、共同发展。电子商务离不开资金流，离不开网络银行的金融业务和服务。而网络银行业务的拓展、服务模式的转变也离不开电子 商务技术的支持。在任何情况下，资金的支付和清算系统都是完成和实现电子商务的核心业务系统，也是极其重要的电子商务系统功能。电子商务的发展一方面要求商家和消费者的开户银行提供资金支付支持，有效的实现支付手段的电子化和网络化;另一方面，电子商务的发展也给银行带来了机遇，电子商务技术为突破银行传统的业务模式，拓展和延伸银行的服务提供了有利的发展空间。网络银行以优质、快捷、全面的服务为人们展现了未来银行的思维模式，成为金融发展的方向。在我国，网络银行是新世纪中国金融创新的突破口。

张福德.电子商务与网络银行.中国城市出版社. 网上银行是电子商务的重要组成部分，是金融服务的发展和创新。网上银行的目的在于减少银行成本、加快处理速度、方便客户、扩展业务等,它将改变支付处理的方式，使得消费者可以在任何地方、任何时间通过互联网获得银行的支付服务，而无需再到银行传统的营业柜台。自1995年10月美国三家银行联合在互联网上成立全球第一家网上银行之后,各国陆续开展以网络为基础的网上银行业务。 在我国,招商银行是最早推出网上金融服务的中国银行。1996年招商银行推出“一网通网上支付”业务,随即实现了个人金融服务的柜台、ATM和客户的全国联网,初步形成了网上银行的经营模式。到1999年,工商银行、建设银行以及中国银行等都相继开通了网上银行,我国网上银行得以迅速发展。为解决统一支付和安全问题,1999年8月,由中国人民银行牵头,四大国有商业银行及交通银行、深圳发展银行、广东发展银行、光大银行、华夏银行、中信实业银行和民生银行等12家商业银行宣布联合组建国家金融认证中心,这标志着作为电子商务网上支付安全保障体系的安全认证项目进入实质性建设阶段。网上银行全面实现无纸化交易，原来的纸币被电子货币，即电子现金、电子钱包、电子信用卡所代替。对于网上银行的用户，可以享受到方便、快捷、高效、可靠的全方位3A服务。经营成本低廉，简单易用，使用网上银行的服务不需要特别的软件，甚至不需要任何专门的培训。 (合作经济与科技 2010年8月号下 总第399期)

二.XX银行电子商务运营现状SWOT分析

(一)优势

1.XX银行网上银行

XX银行于2004年推出网上银行服务。

XX银行网上银行以“轻松理财e起来”为目标，对原网上银行进行了全面的改版，致力于带给客户更安全、更高效、更人性化的电子金融服务。XX银行网上银行相对于其他网银，拥有更加独特，方便快捷等优势。首先XX银行网上银行的登陆不会强制客户使用数字证书版U-Key，XX银行会给客户更多的选择，网银的登陆有多种，一种是数字证书版，需要购买U-Key，每天转账金额没有上限;另一种是免费的动态密码版，客户只需要用身份证号或客户号，昵称，密码登陆，会显示输入动态密码，手机会收到一条动态密码，输入动态密码就可以登陆进去，用手机动态密码就可以登录操作，不需要U盾，而且动态密码版是免费的，每天可以免费转账20万，对于一般客户而言，每天20万的限额足够用了，不仅为客户剩下购买U-Key的钱，也没有一大堆的所谓认证和安全系统。动态密码是保护客户资金安全的法宝，因为每次只能自己的手机收的到一次性的动态密码，保护客户资金安全。

除此之外，为不断满足客户日益增长的支付需求，XX银行在网银内嵌商城的基础上，联合支付宝、中移电子商务等第三方支付公司，推出了快捷支付业务，客户仅需一次签约，后续支付均不需再登录网银进行操作，在保证客户账户资金安全的前提下，简化了操作流程。

XX银行推出了个人银行网上银行理财版， 借助XX网上银行理财平台，个人投资者可以对自己的金融资产实行集中管理，以前需要在柜台前办理的金融服务，都搬进网上银行。网上银行理财版在确保客户资金安全的基础上，为客户提供账户查询、一键式资产负债查询、银行理财产品购买、第三方存管资金转账、黄金交易、基金投资、外汇宝交易等全方位的投资理财类服务。客户只需持有XX银行个人账户，无需至XX银行柜面或网站办理签约开通手续，即可直接登录并享受XX银行全面的账户管理和投资理财服务。在市场利率下行的大背景下，XX银行将为客户提供更加便捷、优质的理财服务。 XX银行是全国最早进入电子商务金融服务市场的商业银行，汇集了众多托管、现金管理、贸易融资等业务资深专家，是完整推出电子商务金融服务业务较为领先的银行。2007年XX银行与宝钢集团东方钢铁电子商务有限公司联合推出“安信宝”电子商务企业产品服务方案，通过在电子商务中引入外部托管，由具有托管业务资格和专业清算能力的托管银行作为独立的第三方，对网站交易资金进行全程全额托管，独立承担电子商务的资金支付、清算和保管功能，提高网站运作效率。同时为B2B、B2C电子商务企业提供包括资金支付、清算、保管在内的各类产品，并为通过电子商务平台交易的上下游企业提供融资的综合解决方案，全面确保客户交易资金安全。 新浪财经XX银行献策电子商务金融服务与风险防范

XX银行“网上金融超市”立足于客户体验的持续提升。开放式、电商化的产品展示方式，使得所有客户均可在线无障碍查阅XX银行特色金融产品。较之于同业，XX银行“网上金融超市”虽然同样以理财为主打，但更体现出理念新、体验佳、产品广、服务优的“金融大卖场”的特点。理念新—开放式电商货架方式为客户展示琳琅满目的金融产品，还可以与第三方理财平台开展外销合作对接;体验佳—用户在线购买“网上金融超市”产品，无需跳转传统网银，可一站式完成交易流程;产品广—“网上金融超市”在售产品数量堪比XX传统网上银行，涵盖银行理财、基金、存款、信用卡在线申请以及XX特色商旅套餐等服务;服务优—“网上金融超市”独有的“购物车”功能，支持多个产品一键下单，会员中心为客户提供统一金融服务的同时，可实现与传统网银、直销银行的无缝切换。据透露，XX“网上金融超市”今后还将进一步整合、扩充服务内容，并将其建设成为集XX银行各类优势为一体的综合型、开放式的金融服务平台。

2.XX银行移动金融创新

2.1 手机银行

随着信息科技技术的不断发展和普及，人们对生活品质的追求正不断提高，越来越多的人已经渐渐无法接受银行网点的“排长队”，他们更愿意接受通过手机实现购物、支付和理财等新的生活方式。XX银行也借助移动金融的春风抢占市场先机，先后推出了不同的移动金融产品。其中最具代表性的是XX银行手机银行。

XX银行自我定位于“移动金融领先银行”，XX银行手机银行一大特色就是每天可以免费跨行跨省转账20万，而且实时到账，在手机上转账方便快捷，没有手续费，非常适合现在的手机使用者这类群体，应用市场广阔。此外，XX银行手机银行还具有账户管理、投资理财、缴费支付等便捷、丰富的功能, 让您把银行放在口袋，让更多的人知晓和使用XX手机银行。

在移动互联生活中提供随时随地的移动金融服务：以支付和跨界合作为特色的移动支付服务，可以解决出行和随身购物需求;以资金管理、理财与融资为核心的移动银行服务，解决碎片时间的财富管理需求;以机票影票、优惠商户等移动生活服务，满足新生代客户随时随地的娱乐需求;以微信等社交媒体为载体的虚拟移动社区银行服务，满足亲友间互动的移动金融需求;利用智能移动终端，满足向特定客户进行针对性投资咨询的移动营销服务。人民网-人民日报 XX银行大力发展移动金融服务，一系列个性化的服务应运而生。买理财产品是白领青年的投资方向，但由于工作时间限制，他们难以在银行工作时间到柜台购买，怎么办?XX银行创造性在电子渠道推出“Q点理财”产品，销售时间是每周一晚8点到次日早8点。产品一经推出相当火爆，每次都供不应求。

2.2微信银行

XX银行在国内首家推出了贴近用户使用习惯的“真正的”微信银行，这款产品服务以“微理财”为核心，包含理财产品查询、购买、理财经理互动、营业网点预约等一系列服务。XX也推出了微信支付，也是国内首家推出“微信取款”服务的商业银行。和讯网

XX微信银行朝着更个性、更温暖的目标不断完善，以后，进入微信银行，不是进入一连串冷冰冰的菜单，而是发个余额查询的命令，客户迅即就可得到余额数字;发个理财产品的指令，一串的理财产品就会自动发给客户”。 XX银行微信银行的发展离不开线下个网点的支持，到网店办理业务的客户如果有微信，员工就积极推荐客户关注XX银行官方微信，同时赠送客户小礼品，很多客户很乐意关注，这在无形之中推广的微信银行，让更多的人看到微信银行上更新的消息信息，更加全面的了解XX银行。

移动金融业务的积极布局，推动XX银行电子银行客户及交易规模迅速增长。XX银行移动金融业务秉承以客户为中心的服务理念，致力于为客户提供随时、随地、随心的移动金融服务。XX银行移动金融业务各项创新产品的推出，也标志着该行多渠道整合的个人电子金融服务正迈向新的台阶，并以先进的产品理念、全面的版本覆盖、健全的安全机制、强大的功能服务、便捷的操作体验为广大个人客户提供全新的、专业的移动金融服务体验。

(二)劣势

XX银行信用卡网上商城的银行系电商面临尴尬局面，XX银行在官网主页的显要位置设置有网上商城链接。不过，与京东、淘宝等网购平台不同，目前XX银行的网上商城只认自家客户。网上商城只允许XX信用卡客户在此购物。此外，除了大的电商平台，大多数信用卡发卡行是不允许客户在小型电商平台申请信用卡在线分期付款的，但是在银行网上商城，几乎所有的商品标价都是以分期付款的价格标注，并且支持客户利用贷款购买商品。

银行网上商城虽然在购物体验上与普通电商没什么差别，甚至在支付和还款方面对客户还有一定的吸引力，但尴尬的是，银行网上商城的使用者寥寥无几。

(三)机会

XX银行贵金属天猫旗舰店

2015年2月 XX银行在上海正式发布贵金属天猫旗舰店，并首期推出实物金银等实物贵金属的电商销售。XX银行也由此成为首家实现实物贵金属天猫平台销售的股份制商业银行。

XX银行天猫旗舰店，是XX银行在新常态条件下适应互联网金融发展趋势、实现发展转型、构建新型客户关系的重要举措。目前，XX银行天猫旗舰店已发展成为涵盖投资收藏、时尚配饰、喜庆平安等三大类主题、共计百余款实物黄金、白银等商品的电商销售平台。

3月8日妇女节，我参与XX银行针对三八节开展的开心女人节黄金展销会活动，一位客户看上了一款黄金项链“吉羊金灵”，但一直在犹豫买不买，因为他不太放心我们卖的是不是正规产品，我们说我们在天猫上有旗舰店，网上卖的绝对是真货，卖的那么好，更何况是实体网点呢!客户到天猫店看了一下，发现在吉羊金灵的买家评价中有这么一句话：是真货，老婆很喜欢，家务事都不让我做了!看了这句话，那位客户立马决定买。而且客户在天猫店上又看中了一款招财猫，实体网点没有这款产品，他决定在天猫店购买，线上和线下的结合，让贵金属的销量一飞冲天。客户XX银行天猫旗舰店其他买家在评论中特别补充“非常棒的银行金店”，银行售卖的实物金往往会打上“放心”烙印。

XX银行天猫旗舰店还将实现黄金回购、实物贵金属交易业务，贵金属挂钩投资理财产品等其他各类金融市场业务产品的销售。此外，随着业务发展，XX银行还将继续在京东、苏宁、亚马逊、一号店等其他互联网电商平台推出新的服务窗口。

(四)威胁

对商业银行来说，网上银行业务还是一种较新型的事物。我国还没有就网上银行业务制定可行的技术规范和实施标准，相应的管理手段和管理制度都还没有及时到位，有关的金融法规较少，致使银行在可能发生的与客户的纠纷中处于无法律依据的尴尬位置。电子 合同是否合法，电子记录可否作为证据等还没有交明确的规定。

三、银行业电子商务发展未来展望

商业银行须要在电子商务领域进行金融产品和服务的创新，只有以先进的电子商务经营理念为指导，不断进行支付结算及各类金融服务创新，才能在第三方支付机构日趋激烈的客户争夺战中取得自有客户及潜在客户的市场占有份额。电子商务为商业银行带来的主动服务理念也是革命性的，它使银行的竞争原则更趋向于服务客户，从而加速业务创新使银行服务更贴近客户需求。作为网络经济最活跃的参与者、最大的受益者，银行已成为电子商务乃至新经济持久而强大的推动力量。传统银行必须进行战略调整，转变经营理念、变革商业模式、再造组织体系、重组业务流程，将电子商务领域的金融服务创新作为未来发展的战略重点，否则必将成为网络经济时代的“恐龙”。

第四篇：康佳手机推动社会渠道与运营商渠道融合

2013-6-22中国通信网

中国电信“2013年天翼3G互联网手机交易会”昨日在广州正式开幕，国内手机厂商元老康佳出席本次展会，并展示了今年新款凡高V981手机。康佳手机董事长李宏韬在会上接受媒体采访时指出，康佳拥有30多年的家电品牌和渠道沉淀，今年将大力开拓运营商渠道，推动康佳社会渠道和运营商渠道的融合。

李宏韬表示，康佳品牌有较长的历史沉淀，尤其在三四五线城市，康佳品牌影响力要大于手机厂商、互联网公司的影响力。康佳拥有较强的渠道能力，同时也看到，运营商在手机渠道上的巨大影响力，康佳将发力运营商渠道，推动康佳的渠道和运营商渠道融合，实现1+1>2的效果。今年是康佳的“运营商渠道元年”。

李宏韬也强调，康佳虽然在三四五线城市有优势，但不仅仅将目光放在这里，而是紧盯一二线市场。三四五线城市是销量的基础，一二线城市则是品牌影响力的基础。

李宏韬还表示，智能手机是康佳的核心业务。未来智能手机的发展趋势是多屏互动，智能手机在里面扮演了核心角色。康佳的家庭云战略，就是以智能手机为核心，整合家庭屏，形成家庭的信息共享。

第五篇：反思电信运营商社会渠道管理--中国渠道管理困境的创新管理

电信运营商的社会渠道管理经过了七八年的建设(特指中国移动,中国联通,中国电信才建设二三年),但渠道一直没有走向健康,究其原因是运营商(厂商)与代理商之间的不可调和的矛盾.以下希能给同行一些启发.

渠道代理商的管理一直是厂商的心头之痛，因为无论厂商怎么样站在代理商的角度进行管理，但效果并不如预期的好。很多时候渠道代理商都是“四不老板”：不配合，不提升，不合作，不对话。代理商依赖思想和利益思想严重，代理商等、靠、要的现象明显，并且坚持“只要有奶吃就是娘”的观点，甚至为了利益不惜牺牲厂家的利益。厂商和企业为了缓解心中难以承受之痛，像刺猬一样将所有刺扎向市场和代理商，但最终只能得到双输的结果。

其实代理商的“四不”行为，更多的原因是出自于厂家和企业本身，特别是渠道管理者本身。厂家或企业的渠道管理者有着四种管理主义的误区：

第一种管理误区为推销主义：渠道经理只关注铺货，不关注帮助代理商销售。当厂家与代理商一旦签了协议，渠道业务人员只是向渠道给产品，铺货，塞货，收款，并没给予代理商更多的支持。渠道管理者往往没有明白：我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。

第二种管理误区为巡视主义：渠道人员拜访代理商更多是为了完成数量而不是质量。有些厂企为监控渠道人员的工作情况，在员工的手机上装上了GPS定位从而监控渠道人员的工作情况，但从实际的效果来看没有明显的效果，因为员工学会在手机上改写监控程序。其实站在代理商的角度来想，代理商并不需要你经常的拜访，因为你重复的拜访对代理商来说没有意义。所以拜访的质量远比拜访的数量重要。

第三种管理的误区为结果主义：渠道经理往往关注的是代理商的出货情况、销售情况，而没有给予他们足够的支持。其实代理商就像是我们变换一种方式发工资的员工，好的员工管理模式不是以结果为导向的管理形式(KPI为导向)，而应更关注过程辅导。我们不仅要代理商不断“放电”，而且也要给予代理商“充电”的机会，渠道管理者要为渠道代理商设计职业生意规划，为渠道销售人员设计职业生涯发展路径，为这两类人员制定能力培养和提升的具体执行方案。

第四种管理的误区为盲目主义：很多渠道管理者对自己所从事的渠道管理工作茫、盲、忙。常常是“三无管理”和“四拍人员”。三无管理是指：一是无规划;二是无规范;三是无应对;“四拍人员”是指渠道经理想问题拍脑袋、做承诺拍胸口、受挫后拍大腿、失败后拍屁股。很多渠道管理人员往往着眼于当月的工作，没有对全年的工作进行规划，对渠道代理商进行分层分级管理，并制定渠道维护、渠道拓展、渠道管理、渠道激励、渠道帮扶和渠道管控等工作的阶段性工作规划。因为定位决定地位，只能这样才能真正保证渠道管理的效果，正如孙子所说的，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求战”。

针对以上“四种主义”的渠道管理误区，我们可以通过“六法”管理来提升渠道人员的渠道意识和渠道管理能力。

“六法”管理具体是指利润管理、让渡管理、需求管理、目标管理、标准管理和价值管理。

利润管理是指我们要代理商配合和合作，首先要明白代理商管理的本质——我们要帮助代理商赚钱，帮助代理商具备赚钱的能力，并通过营销、管理、经营等三个方面来提升代理商的营销业绩。  让渡管理是指我们不仅要帮助代理商赚钱，我们还要通人员价值、服务价值和形象价值等三个方面来管理我们的代理商。人员价值方面，我们可以通过以下十种方法来达成与代理商的高效沟通：关系法、故事法、经营法、利益法、数据法、标杆法、对比法(优势法)、见证法、发展法、销售行动法。服务价值方面，我们通过“十度”服务来提升代理商的服务感知：热情度、持久度、信任度、专业度、同理度、反应度、有形度、获知度、细节度、尊重度。

 需求管理是指我们需要找到触动代理商神经的那根弦。渠道管理就是让代理商为你做事的学问。对于不同阶段和不同类型的代理商，要让他们为你做事情，必须找到能够触动他神经的那根弦。正如以下故事讲述的一样：李先生住在一个别墅小区里，有时李先生下班回家晚，当他的妻子和孩子睡着时，他就用自己的钥匙打开门入屋。有一天晚上，他回来很晚，却没带钥匙。他只好走近按门铃，可是屋内没有动静。李先生只好敲打卧室的窗户，而且大声叫他的妻子，但她怎么也不醒。叫了一会，实在太累了， 然后不抱希望的轻声地说了句：妈妈!我要上顾所!他说得很轻，不过她太太马上醒来了。因而需求管理就是满足客户之需，才能达成我们所求。  目标管理是指厂商与代理商建立共同的目标并向着同一方向前进。我们要管理代理商的目标，就要做到从响应需求到预知需求和创新需求过渡，真正做到引渡代理商的发展，而不是跟着代理商的屁股做事。要做到目标管理，就需要走在代理商的前面，真正做到“人无我有，人有我全，人全我精，人精我新，人新我异”式创新发展。这样才能真正让代理商愿意主动地跟随着你的前进步伐，真正成为代理商的合作伙伴和战略顾问。  标准化管理是指推动代理商的标准化管理，一是管理的标准化：即通过制度和流程把代理商复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，把成功的管理经验和标杆的做法深淀下来，促进代理商的规范化管理;二是连锁的标准化，推动代理商全区全省全国的标准化拓展步伐，推动代理商的持续发展。

 价值管理是指对于代理商的管理除了理性层面的管理，更应从感性层面着手，从灵魂层面着手，让代理商认同公司的品牌和价值观。只有这样，当企业暂时不能为代理商提供利润时，代理商也不会离你而去。只有让代理商认可企业的价值观和文化，才能使客户真正的忠诚。只有忠诚的代理商，才能促进厂商业绩的持续发展。

总之，厂商和渠道代理商之间的矛盾就像婆媳矛盾一样，会一直伴随着中国渠道的变革的整个过程，除非未来渠道将被电子渠道所取代。在这种暂时的永恒矛盾中，作为渠道管理者需要站在代理商的角度“以代理商为中心”进行管理，这样才能确保渠道管理的“双赢”局面。