外包流程图

外包流程图（通用8篇）

篇1：外包流程图

研发项目外包管理流程外包需求人提出外包申请是否系统级外包否组织评估外包申请专业部门经研发管理理部经理研发副总总经理外包负责人承包商测试组、质量部是组织评估外包申请终止不通过 评估结论通过 不通过评估结论通过 审核外包申请 否是否同意是委任外包负责人 接收外包任务外包决策 收集筛选承包商与候选承包商沟通需求编制建设方案、报价单选择承包商接收承包商建设方案、报价单单业务外包组织评估方案组织评估方案系统级外包编写评估决策报告审核评估报告批准评估报告终止否是否同意是评估承包商下接合同拟制

研发项目外包管理流程外包需求人专业部门经研发管理理部经理研发副总总经理外包负责人上接报告批准承包商测试组、质量部审核合同单业务外包审核合同批准合同系统级外包拟制外包服务合同合同签订签订合同项目实施跟踪检查进度、质量否是否存在偏差是定期提交项目报告纠正偏差否跟踪偏差处理否是否涉及变更是过程监管启动外包变更流程实施完成是审核验收资料提出项目验收申请项目测试、检验审核通过是单业务外包组织验收评审会 组织验收评审会批准验收结论不通过批准通过涉及变更否是启动外包变更流程启动过程监管否 系统级外包协调整改事宜跟踪整改通过知会相关涉众，提交文档受控验收管理组织承包商考核、更新承包商信息库外包结束，进入维护期

篇2：外包流程图

第一步

合作银行与银承金融公司签订同业业务外包协议 注：考虑实际运作和双方收益分配结算方便，目前市场类似合作方式均为收取固定通道费模式，参考费率为每亿收取1万元通道费。

第二步

合作银行先在股份或国有银行开立同业账户用以开展业务

注：该工作由银承公司落实，一般在银承公司有合作业务的转贴行开设同业户（转贴行对往来资金安全有担心，需要监管账户；另一方面银监会对开立同业户从事搭桥业务尚没有一个明确的规定，所以开立同业户开展搭桥业务可以规避监管和无需转贴行授信）。目前市场中村镇银行、农村信用社、农商行均采取这种方式与股份银行展开业务合作。第三步

业务来源和实际运作

注：前提是合作银行不出资金、不承担风险，仅提供通道服务。业务营销和相关业务费用均由杭州银承金融服务外包有限公司承担。在银承公司确定已有买入和卖出的市场需求时，合作银行配合银承公司立即操作赚取差价。合作银行配合的主要工作：协助银承签订合同和业务资金的转付工作。

第四步

业务风险控制和业务量

注：所有业务风险必须有其他银行兜底才可以发生，保证合作银行部承担实际风险。根据目前市场情况，银承公司基本可以完成年交易量5000亿以上，那么合作银行收取通道费还是非常可观。

第五步

篇3：业务流程外包决策方法初探

中国的外包发展总体上起步较晚, 发展较为落后, 大部分与外包相关的业务是落在外包的承接方面。对于主动发包, 尤其是BPO这样一些高级外包形式的发包, 很多企业仍存在一些质疑, 并难以进行合理的决策, 本文将尝试找出较为合理的企业BPO决策方法, 为企业BPO决策提供参考。

一、研究对象

本文所研究的BPO仅限于企业增值价值链上的各个业务环节。原因如下:首先, 位于增值价值链上的业务是企业参与市场竞争, 提供产品与服务差异性的最主要业务环节;其次, 这些业务是企业核心竞争力的最主要组成部分, 这些业务的外包决策需要从企业战略的高度进行审视, 从多方面、多角度的对其进行评价;而其他的支持业务、辅助业务及外围业务等非增值价值链上的业务, 对提高企业核心竞争力贡献较小, 则只要能形成规模效益和成本约束, 就可以做出外包决策, 不需要过多的战略分析和支持。因此, 增值价值链上的业务外包更符合BPO定义下的外包。本文将以A企业为实际案例, 将互联网业做为典型行业, 对行业中企业BPO决策进行分析, 并进一步将该决策流程推广到其他行业。

二、业务对核心竞争力贡献的评价

核心竞争力是企业赖以生存的能力, 企业的核心业务对核心竞争力起到了重要的支持作用。在企业进行BPO的决策的时候, 各项业务对企业核心竞争力贡献的大小也就成为了BPO决策的重要依据。

(一) 企业价值链模型

企业价值链模型是一个将公司的活动按其对成本及价值创造的影响分解为各具战略重要性活动的分析框架 (图1) 。波特认为将企业作为一个整体来看无法认识其竞争优势, 只有将企业分解为设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的战略性相关的活动, 通过比其竞争对手更廉价或更出色的开展这些重要战略活动才可赢得竞争优势。

但在进行BPO时, 除了一般价值链分析中所考虑的因素以外, 还需要特别注意到IT技术在企业内部价值链各个环节中的作用以及对企业的重要性。这使得企业在进行BPO的时候, 不仅只是要考虑到核心能力的影响, 还需要考虑到IT信息安全、外包商与企业内部IT系统兼容性等多方面的内容。

互联网行业的各网站虽然经营项目和面向对象各不相同, 但通过价值链分析可以知道, 他们拥有几乎相同的增值价值链, 如下 (图2) :

内容及应用资源指为网站提供网页内容及软件下载等信息及应用资源;服务整合指对软件、内容进行资源整合, 包括相关的服务及网站活动等;平台运营指提供网站平台, 是衔接内容和用户的关键渠道;网络及接入指提供用户互联网接入, 由于该企业是电信旗下的互联网分公司, 因此拥有为用户接入电信网络的业务;终端及用户界面推送指通过与其它业务搭配, 形成套餐, 在用户接通网络后自动为其打开该网站主页或使用该网站开发的特定软件终端的服务。

该价值链反映出了一个互联网企业的整个增值过程的全部业务环节, 一般非网络运营商则不具备第四项业务。诸如财务会计、基础设施建设等与其公司主营业务无关的业务环节则被纳入辅助性业务或市场化业务范畴, 无需对其进行评价和选择, 只需要保证外包/外购费用<自制费用, 即可确定是否外包/外购。

(二) 业务对核心竞争力贡献的度量

在对企业内部价值链进行分解之后, 需要对价值链各环节业务进行综合评价, 以衡量各项业务对企业核心竞争力贡献的大小。这里我们将采用层次分析法对各项业务进行分析评价, 并根据各项业务对企业核心竞争力贡献的大小, 对价值链各个环节进行排序, 排序越靠前的, 与企业核心竞争力相关性越强, 则该业务越不适宜外包。

基于企业战略发展要求和BPO自身的一些特性, 我们至少需要从以下几个角度来对一个互联网企业的业务进行评价和分析:

(1) 从公司战略角度来看, 对各项业务需要考虑的问题有:a.是否为公司特有的资源, 拥有较强资产专有性, 具有不可替代性或不可模仿性;b.是否拥有竞争优势;c.是否拥有较大产业机会或发展潜力;d.在价值链环节中增值能力。

(2) 从面向客户的角度看, 对各项业务需要考虑的问题有:a、顾客更看重的是哪项业务或能力;b、能对顾客产生更高的黏附力。

(3) 从IT信息安全及兼容性角度出发, 对各项业务需要考虑的问题有:a.是否存在信息安全方面的风险, 风险越高, 越需要自制;b.是否会因为技术原因产生不兼容性, 导致价值链断裂。

根据这八项因素, 以及价值链分析得出的五个环节, 因此可以构建如下阶梯层次模型 (图3) :

根据阶梯层次模型, 对A企业构建比较矩阵, 运用成对比较法, 对同一层次的各元素关于上层次中的某一准则的重要性进行两两比较。即依次分析较低层次对较高层次因素的影响, 构造两两比较的判断矩阵。方案层各业务对准则层各因素则需要建立八个比较阵, 其中比较矩阵得分均由专家根据企业具体财务数据以及对客户的问卷调查等打出。通过分析得到如下分析结果 (表1) :

其中权向量Wi表示的是各项业务相对于评价准则层各因素的相对重要性, 例如W1则表示内容及应用资源提供、服务整合、平台运营、网络接入、终端及用户界面相对于特殊资源这一评价因素的相对重要性为0.0786、0.2221、0.4856、0.0786、0.1351。其余各权向量含义以此类推, 在此不再重复。

同理, 可得到各项业务对核心业务的权向量及一致性指标:

并求得权向量Wz (y) = (0.2254, 0.1303, 0.2254, 0.1303, 0.0488, 0.1303, 0.0764, 0.0331) T, 最大特征根8.0771, 以及CR (z) =0.0078。做合并的一致性检验:CR (z) =CR (y) +CI (x) p/RI (nx=0.026<0.1, 模型一致性得到验证。最后, 求得xi在z中占的比重, 解得Wz (x) = (0.1046, 0.2204, 0.304, 0.1221, 0.2525) T。

根据计算结果可以看出, 价值链各环节业务按其与核心业务相关性由强到弱排序为:

下面将对各项业务是否进行外包做进一步决策分析。

(三) 收益/成本分析及外包决策

通过价值链分析、核心业务决策模型分析后, 笔者认为还应该再次通过收益/成本分析为拟外包业务外包决策做最后把关。

收益/成本分析的关键在于分析的内容, 即应考虑各种可能发生的成本与收益因素, 以保证分析的全面性、合理性和有效性。Barry等 (1998) 在一份外包战略的研究报告中指出, 业务外包的成本/收益分析应综合考虑定量与定性因素, 作为战略型BPO, 尤其不应忽视定性因素。在分析时, 企业可以虚拟一个外包商, 并持着成本不少算, 收益不多算得原则, 对企业收益/成本进行进一步分析。结合Barry的研究成果, 表1列出了笔者认为在收益/成本分析中应当考虑的因素。

在本案例中, 通过对以上诸多指标进行综合成本/收益分析, 从分析结果了解到, 由于内容及应用资源外包对企业而言是一项战略性较弱的业务, 外包所丧失的战略管控权带来的成本远小于内制所形成的管理资源耗费成本, 且风险性弱, 对内容及应用资源提供进行BPO的收益远高于成本, 最终决定外包该业务。

三、总结

从上述过程可以看出, BPO的决策经过了三个过程:增值价值链的划分、基于层次分析法的核心业务选择、拟外包业务的收益/成本分析, 从而在较大程度上保证了外包决策的正确性、有效性和可行性。需要说明的是, 该BPO决策流程和分析方法不仅仅适用于互联网行业, 在其他行业仍然适用。对于不同的行业的企业, 其增值价值链及所需要考虑的安全因素和战略因素等则各不相同, 需要重新进行定义, 方可运用该方法进行决策。

摘要：作为外包行业增长最快、发展最迅速的业务流程外包 (BPO) , 在信息化浪潮的推动下, 将成为更多企业增强核心竞争力、提高运作效率的重要战略手段, 如何正确的进行BPO决策也就显得尤为重要了。本文在价值网络分析和层次分析法结合的基础上, 对企业的核心业务进行评价, 并用成本/收益分析对BPO决策进行分析, 拟得到更为合理的外包决策方法, 为企业的成功的进行BPO决策提供参考。

关键词：业务流程外包,BPO决策,层次分析法

参考文献

[1]A Study on Outsourcing[R].Anderson Consulting, 2005.

[2]Arrow, K.J, The Economic Implications of Learning By Doing[J].Review of Econmic Studies, 1962, (29) :155-173.

[3]Grover, Varun, Teng, et al, Towards a Theoretically based Contin-gency Model of Information Systems Outsourcing[J].Strategic Sourcing of Information Systems, 1998, Ltd:79-102.

[4]Roy V, Aubert B.A Resources-Based Analysis of IT Sourcing[J], ACM SIGMIS Database, 2002, 33 (2) :29-40.

[5]李小卯, 李敏强, 寇纪淞.关于信息技术外包资源管理模式的研究[J].系统工程理论时间, 1999, (09) .

[6]魏晓彤.价值链视角下的人力资源管理外包研究[J].科技管理研究, 2007, (05) .

篇4：业务流程外包：是福？是祸？

将流程外包出去不是很难的事情，但外包给谁、外包的业务流程如何管理？

中国加入ＷＴＯ后，中国企业面临很大的发展机遇。纵观当今世界发展趋势，全球经济化出现了第二波，许多欧美企业把产业外移到东南亚和中国在内的亚洲市场。在当今世界各大企业都纷纷将制造基地转向中国的大趋势下，产业外移中的一个最显著的特点就是外包。原来的做法是一个企业“一条龙”从头到尾什么都做，现在产业细分使价值链发生了很大变化，企业逐渐把一些不是自己强项或成本较高的业务外包出去，走ＯＥＭ或ＯＤＭ之路。可以说，外包已经成为全球企业界的一股潮流。

业务流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）是随着企业将业务职能，如应收账款科目和采购科目的管理和最优化移交给第三方，由第三方基于预先确定好的一套执行标准和原则来管理这些活动而应运而生的。

虽然业务流程外包（BPO）依然是外包领域中的新生儿，但是根据Everest研究院的调查结果，它已经占据了整个外包市场超过三分之一的份额了。在2005年，美国的外包市场是3.62亿美元，而业务流程外包是1.29亿美元，占36％，这足以说明业务流程外包的强势。

中国也早在上世纪90年代就开始了BPO业务，近两年国内用户的BPO需求日益增长，打算外包的业务活动范围也逐步拓展。但是，把什么样的业务流程外包出去？如何选择合适的BPO供应商？怎样管理外包出去的流程？等一系列问题一直困扰着中国企业。

今天我们同时邀请来了复旦大学软件学院的赵卫东教授及AMT研究院外包研究小组的冯小骏先生，请他们来谈谈对业务流程外包的认识和建议。

许多人对IT外包这个术语比较熟悉，那么，业务流程外包（BPO）与传统的IT外包有什么区别呢？

赵卫东：IT外包是将企业中原先由IT部门实现的IT业务外包给其他公司实现，是目前最普遍的一种外包形式。业务流程外包(Business Process Outsourcing，BPO)是指专注于具有核心能力的业务，基于外包合同把一些非核心的、非战略性的业务流程长期外包给外部的专业化服务公司，利用他们的专长和优势提高企业的整体效率和竞争力。BPO与IT外包在很多方面有明显的区别，主要体现在业务范围和对企业的影响等方面。

首先，针对外包的业务范围，外包分为IT外包和流程外包。IT外包指支持业务的IT工作外包，如网络建设与管理、网站运营与维护、软件开发及应用等。而流程外包则是将企业价值链中的职能，如人力资源、客户服务、销售营销、财务与会计、贷款服务、培训等发包给企业之外的服务提供者，BPO通常更加复杂。尽管某些BPO可能包含IT管理（业务流程需要IT的支持），但这些外包的业务与IT是可分离的。

其次，两者对企业的影响也不同。相对于IT外包，BPO能对企业产生更深层次的影响。效率不高的IT部门会给企业带来额外的负担，将IT外包出去可以减少企业在IT方面的支出和风险。BPO外包出去的不仅仅是一个部门，而是从流程的角度上将企业非核心的业务进行外包，把整个流程外包给更专业的公司。对于企业外部而言，因为BPO是企业之间在流程层次上的合作，IT外包仅仅是技术层面的合作，通过BPO可以帮助企业整合供应链资源，促进企业与供应链中相关企业建立战略协作关系，这对于企业的长期发展是具有重要意义的。同时，由于BPO涉及的因素更多、更复杂，BPO相对于IT外包具有更大的风险，管理不善的BPO可能导致企业效益甚至信誉的损失。

BPO和IT外包是在功能、范围和影响等许多方面都有区别，但两者之间并不矛盾。Garter Group认为BPO外包的业务是IT密集型的业务，也有人认为BPO是IT外包的一种高级形式。

冯小骏：服务外包分为信息技术外包服务（ITO）和业务流程外包服务（BPO），它们都是基于IT技术的服务外包，ITO强调技术，更多涉及成本和服务，BPO更强调业务流程，解决的是有关业务的效果和运营的效益问题。BPO往往涉及若干业务准则并常常要接触客户，因此意义和影响更重大。

从经营范围来看。ITO可以包括产品支持与专业服务的组合，用于向客户提供IT基础设施，企业应用服务，或同时提供这两方面的服务，从而确保客户在业务方面取得成功。在最低程度上看，外包将包括某些IT管理服务，ITO则被进一步细分成数据中心、桌面、网络与企业应用外包等。BPO是“把一个或多个IT密集型业务流程委托给一家外部提供商，让他拥有管理和控制选定的流程。以上这些业务是基于已定义好和可测量的方法来执行的。”被外包给ESP的业务流程包括物流、采购、人力资源、财务会计、客户关系管理、或其他管理或面向消费者的业务功能等。

目前，外包被认为是一种大势所趋，对许多企业来说，外包还是将麻烦转到别人身上的有效途径。那么，您认为业务流程为什么要外包？意义何在？

赵卫东：大部分企业非核心业务流程效率相对低下，成本较高。BPO不仅可以帮助企业降低成本，还可以提高企业经营的灵活性，使企业运营更加高效。采用BPO可以实现这些流程高效率、低成本的管理和运作，提高企业绩效，并促进企业业务变革。

BPO还可以使企业业务有更好的柔性。通过BPO扩大了企业经营规模，使企业专注核心业务。美国管理咨询公司DiamondCluster International调查表明，当问及BPO带来的好处时，许多企业甚至把解放内部资源，提升效率和生产力排在前面，而降低成本则位居其次。由此可见，随着BPO服务商在特定业务流程上的专业化程度不断提高，企业已经不仅仅将BPO作为控制成本的手段之一，而是依靠外包流程提升行业竞争力。

BPO使企业无需进行高昂的技术投资即可体验新技术带来的竞争优势，从而避免了为优化流程而进行的盲目投资。此外，依靠外包服务商的服务、资源，企业可以发现并开拓新的业务，减少风险，从而带来新的商业机会。

冯小骏：企业之所以选择外包的原因是相信外包服务创造价值。在一份普华永道关于外包的调研报告中写道，绝大多数（87%）被访者同意外包服务确实按照最初的业务规划创造了价值，无论是部分还是全部，并且绝大多数企业表示会继续使用外包服务，而且大多数将会增加外包服务的应用范畴。

几年前，外包只是为了节省成本，而今天外包意味着获取人才和保持业务灵活性。一般来说，企业选择外包会综合考虑以下因素：降低成本；出让一些别人更擅长的业务活动；增加业务模式的灵活性；获取人才资源；改进客户关系；细分市场的扩张；帮助企业发展新产品/服务；地域扩张等等。

由此可以看出，当今企业选择外包的原因不能一概而论，除了传统的降低成本因素，其他越来越多因素影响了企业做出了外包的选择。

业务流程外包可以给企业带来这么多的好处，让企业对之趋之若鹜。但也存在一些企业管理者搞不清楚自己想把什么样的业务流程外包出去、应该把什么流程外包出去，便随意上马的现象。您是怎样看待这种现象的？

冯小骏: 这确实是目前外包服务市场存在的现象，在普华永道关于外包服务市场的调研报告中显示，13%被访者表示没有实现预期收益，而56%的被访者表示只实现了部分预期收益。

我认为造成这种现象主要有以下几个方面的原因：

一是外包企业对外包目的的理解不够全面；

有些企业最初想选择外包服务的时候是出于降低成本的考虑，但是当某项业务外包出去以后却发现影响了企业的战略或运营，由此可以看出外包企业选择外包时没有梳理清楚自己选择外包的目的。

企业选择外包有时候对企业来说一项重大选择，应该谨慎对待。企业需要梳理自己选择外包的目的，以及评估外包实施后对企业产生的影响，然后权衡利弊。

一般企业选择外包的目的包括：降低成本；出让一些别人更擅长的业务活动；增加业务模式的灵活性；获取人才资源；改进客户关系；细分市场的扩张；帮助企业发展新产品/服务；地域扩张等等。

二是外包企业自身缺乏经验。

企业在选择外包通往成功的路上，存在许多自身障碍，其中最主要的是缺乏经验。曾有调研报告显示，在企业外包成功之路上的企业自身障碍因素中缺乏经验占到第一位。

综上，我们可以看出企业若要选择外包，必须要提高重视程度，仔细考虑外包服务选择的目的，并做好风险评估，努力处理好影响外包成功的各个因素。

赵卫东：这种现象确实是存在的。外包是企业发展到一定阶段应对激烈市场竞争采用的一种商业模式，对企业发展有着重要影响，但并不是所有的流程都适合外包。关于流程外包的时机、范围以及服务商的选择，传统的分析方法是交易成本理论，但这种分析方法操作起来比较复杂。另一种方法是从外包涉及的企业、服务商、流程本身等因素考虑外包的选择。

流程外包需要站在企业战略的高度，与企业的长远发展策略一致。不能把外包作为企业遇到困难时所采取的权宜之计，也不宜跟风模仿。

外包服务商的能力也影响外包的效果。企业对外包的预期效果能否实现取决于服务方是否真正符合服务协议。只有全面了解服务商，进行仔细地比较，才能保证外包的成功。对于外包服务商而言，是否有足够的业务专长和经验，是否有良好的信誉，是否与企业具有相容的文化等都是企业要考虑的。企业在选择承包商时不仅要考虑承包商的目前情况，还要考虑承包商公司的发展潜力。

一般来说，BPO还要考虑流程本身的性质。核心且重要的流程一般不进行外包，这些流程一旦外包出现问题就可能让公司损失惨重。对于非核心且不重要的流程，一般都可以选择外包，这已被很多企业所采纳。对于核心但不重要或非核心但重要的流程，需要进行慎重的考虑，企业需要进一步结合自身与承包商的合作情况进行分析，才能确定是否适合外包。具体的做法可以参考沃顿商学院Ravi Aron教授的收入差距模型，此模型的核心是对业务流程为企业创造的价值进行评估，确定流程对公司的重要性，然后再确定流程是否需要外包。

BPO是存在一定风险的，包括外包服务商与企业的利益冲突、文化冲突、知识产权保护等等。因此随意做BPO是不理智的，同时在BPO的过程中也需要注意一些问题，如加强与承包商之间的合作，BPO实施过程的跟踪和控制等等。

当今，很多企业已经走上了业务流程外包的道路，但是要获得成功并不是件容易的事情，外包出去的流程就能撒手不管吗?究竟应该如何管理已经外包出去的流程？

冯小骏：外包出去的流程不能不管。

首先，所有的外包项目实施周期中的主要步骤都被认为有相当的困难性，实施周期中的各困难环节包括：战略发展、商业案例开发、外包交易构架、管理外包业务转移、持续的管理和监督、合同期间的变革管理等等。在这中间，管理外包业务又是最困难的。

其次，经研究发现，真正的成功源于外包企业和服务商之间的协作，因为：

＊ 外包发展日趋成熟，无论对于买方还是卖方都需要建立以协作为特征的新型外包模式；

＊ 成功的外包企业表现出与外包商之间良好的协作关系，而良好的协作也将帮助企业成为高绩效的外包方；

＊ 获取独立的具备资深经验的合作伙伴去帮助建立这种新的协作模式将使外包企业自信从容地走向成功。

再来谈谈如何管理已经外包出去的流程。

从管理方式上看，外包企业与服务商之间应该选择更协作的方式参与到外包管理当中来。

从外包企业管理行动上，首先，要了解外包业务流程的特点，主要包括外包业务流程与其他流程相关信赖性，业务流程本身的复杂性，以及业务流程的战略地位；第二，我们要了解控制机制的各种组成部分，例如合同、服务商关系管理；第三，了解了外包流程的特点和控制机制的方方面面，就是要把外包流程的特点和控制机制的设计配合起来。

赵卫东：目前，很多企业已经走上了BPO的道路，但这并不意味着企业BPO后就可以撒手不管。如何与BPO服务商的沟通，如何管理已经外包出去的流程呢？需要解决企业和外包服务商的沟通协调、风险管理、资源整合和跟踪评估等问题。

美国管理咨询公司DiamondCluster International发表的2007年度BPO研究报告表明：32%的企业过早地终结了一项以上的境内BPO业务，34%的企业则提前解除了一项以上的离岸BPO业务。究其原因，企业与BPO服务商之间形成孤岛是导致合作破裂的主要原因。例如BPO外包方以没有节约成本为由要求与服务商解除外包关系，外包服务商则认为外包方将流程细节引入其内部并频繁改变战略使他们无法继续按照合同提供外包服务。为解决上述问题，BPO外包方与服务商需要共同参与日常事务，共同构建战略合作关系。

流程外包必须考虑资源整合问题，即BPO服务商的资源和企业其他业务流程使用的资源的整合。例如外包服务商需要升级现有系统以支撑CRM的相关流程，就必须整体规划，以集成企业现有的ERP等系统。

合理应对BPO后发生的转变，例如离岸流程外包服务商的时间冲突，需要协调任务交接，此外还要约定解决其他可能产生的冲突。

BPO从根本上讲是为了实现低风险和长期高回报，然而在实际的BPO过程中，由于BPO本身的复杂性，企业将业务分配给多个外包服务商时都会面临风险。因此提高企业对外包流程的风险管理能力相当重要，通常企业和外包服务商会协商制定出可度量的标准来管理以降低风险。

篇5：外包事故处理流程

一、总则

为了及时报告和外包施工队伤亡事故，积极采取措施，防止重复事故的发生，规范外包作业伤亡事故管理，促进我公司安全工作，保障安全生产，保护人身安全结合我公司实际情况，制定本办法。

二、范围

外包作业伤亡事故是指在本公司生产作业范围内，非本公司员工在劳动过程的发生的意外事故。

三、事故的报告

1、在公司生产、工作区域中发生的与生产工作有关的事故均应做统计上报。

2、所有与公司承包的工程或者项目，所发生的事故必须由外包负责人向公司行政安全科及地方安全部门上报。

3、外包人员不在本公司生产、生活区域发生的伤亡事故不用统计上报。

4、公司与任何外包工程、项目，在生产、工作过程中发生的事故，均由外包单位负责人向当地安监部门上报。

5、发生事故后，事故部门需要到行政部领取《事故报告单》进行填报，按规定要求逐级签字后，一式两份（可复印），一份本部门留存、另一份返还行政部安全科存档。

四、事故的应急

事故的应急抢救工作由外包单位主导进行，本公司配合其疏散与抢救工作。

五、事故调查与处理

1、发生工伤事故后，部门负责人应立即在24小时内认真如实口头报告行政部安全科。然后责承现场证人（两人以上），将事故发生的时间、地点、详细经过、原因、伤亡人数、伤者姓名、年龄、工种、伤害的具体部位和程度等内容，以书面的形式并签名；如有肇事者，则肇事者也应写出事故发生的详细经过并签名，报送行政部安全科。

2、外包方应成立事故调查小组，并邀请本单位参与事故调查处理的工作。并在事故调查结束后把详细事故档案提交到公司行政部安全科。提交资料应该包括：（1）外包施工伤亡事故登记表。（2）外包施工伤亡事故调查书。（3）调查笔录及现场图纸照片（4）人证、物证材料（5）经济损失报到单（6）死亡证明书（7）事实劳动关系证明（8）事故结案报告及上级批文

3、公司根据项目合同的规定和事故调查的责任认定扣除外包方安全风险抵押金。

4、公司根据事故报告的责任认定，结合公司合作方相关规定，做出降低合作方级别或者剔除合作方名录等的处罚。

篇6：服务外包操作流程总结

经过一学期的学习，对服务外包操作流程也有一定的了解，学到了很多关于服务外包的知识。一学期马上就要结束了，回过头来看看自己，从不适应到适应，从一人学习到团对协作。无论从哪个方面讲，收获都很多。现将本学期所学总结如下: 外包的含义：企业在内部资源有限的情况下，将其非核心业务通过合同方式分包给其他企业承担，自己则专注于核心业务发展。

从发包商角度，我们应知道自己公司应该包什么出去不应该包什么出去。要明确公司的优势和劣势以及核心业务和非核心业务，尽量把自己的成本尽可能的降到最低。下面就是外包的可行性分析应该怎么做。首先，把可外包的项目做项目可行性分析，其中包括技术可行性、经济可行性以及社会可行性。技术可行性分析包括技术能力可行性、物资可用性、人力资源有效性、项目开发的风险。经济可行性分析包括支出分析、收益分析、投资回报等。社会可行性分析包括国家政治体制、方针政策、宗教名族、法律道德、经济结构、妇女儿童及社会稳定性等。其次，通过网络、报刊以及行业介绍寻找合适的承包商。最后，对其公司进行优势和劣势分析，再利用评价指标（速度、质量、成本、服务、技术标准、管理服务）确定选择哪家公司作为公司项目的承包商。评价承包商的标准有：价格、质量、服务、存货政策、柔性、财务的稳定性、沟通的稳定性。

从承包商角度，首先，分析宏观环境、竞争环境、供应商环境。宏观环境可以从社会文化、人口规模、经济状况、科学、自然、政治法律等方面来分析。竞争环境从竞争对手的数量，经营模式，营业环境设施等有形展示情况所经营的或提供的服务，企业市场定位，趣味经营环境，服务对象等方面分析。供应商环境从供货者数量，分布的地理位置，经济实力，资源供应者生产经营水平和服务能力，对外企业依赖程度等等分析。其次，对自己做一个SWOT分析。从质量、成本、品牌、服务、技术差异化等方面突出承包方。.明确自己的优势之后对所承包的项目做市场定位分析。最后，选择目标市场，差异化市场策略，差异化分析。做一个竞争对手分析表，便可直观的分析自己。服务营销中营销组合的定制原则（7P）：产品（product）、定价（price）、渠道（place）促销（promotion）、人（people）、有形展示（physical evidence）、过程（process）。

关于谈判，确定发包商和承包商之后双方就要进行谈判。双方应注意谈判前应做好准备，比如谈判资料的准备、通常谈判的内容、范围、要求等。谈判内容包括合同履行的计划进行期限、地点、方式，怎样监督质量，怎样移交，知识产权的归属，技术和资料的保密，风险责任的承担，绩效评价标准的说明，价格、承担的税费的支付以及支付方式，违约金及损害赔偿，合同适用的法律、不可抗力等。谈判的策略，首先了解分析对方在谈判中的可能目标是什么？可能的最高目标是什么？对方可能在那些方面让步？对方实现目标的最有利条件是什么？最不利的因素什么？其次，我方在外包中最重要什么？是价格，产品质量还是服务？对方可能提出的交换条件？可能出现的分歧是什么？有什么应对措施？

关于合同，首先，合同的基本条款包括合同双方的名称，背景，标的内容，范围和要求，合同履行的计划进度期限，履行的地点、方式，移交说明：内容、点到、方式、接交人员，技术情报和资料的保密：所涉及的商业秘密、技术秘密，产权所属，风险责任的承担，绩效标准及说明，违约金及损害赔偿，价格以及承担税费的支付方式，准据法：同适合的法律，不可抗力，争议的解决和仲裁。其次，签订外包合同需要担保，担保可分为物的担保，人的担保以及资金的担保。被保证的事项：债务人要履行债务的期限，保证的方式，保证担保的范围，保证的期间，双方认为需要约定的其他事项：主要包括赔偿损失的范围及计算方法，是否设立反担保。最后，要正确履行合。考虑双方的管理、控制、绩效考察。履行合同时要遵守诚实信用原则、适当履行原则、协作履行原则、情势变更原则、经济合理原则。

以上就是外包操作的流程，本学期通过这门课程学到了很多外包流程的知识，让我明白，外包一个项目每一个环节都不能疏忽。

姓名：陈丹

学号：3121221400

篇7：01-外包管理流程文件目录

1.《外包管理流程》

二、二级流程

1.《项目策划外包管理流程》

2.《营销策划及销售外包管理流程》

3.《采购招投标管理流程》

4.《设计招标管理流程》

5.《工程采购招标管理流程》

6.《甲供材料设备采购招标管理流程》

7.《合同管理流程》

8.《工程巡查管理流程》

三、支持性文件：

1.《设计评审工作规范》

2.《工程管理指导书编制规范》

四、模板、样本

1.各类任务书样本

1)《项目策划工作任务书（样本）》

2)《概念设计任务书样本》

3)《方案设计任务书样本》

4)《规划方案设计任务书样本》

5)《初步设计任务书样本》

6)《景观方案设计任务书样本》

7)《施工图设计任务书样本》

8)《景观施工图设计任务书样本》

9)《工程管理指导书样本》

10)《营销策划工作任务书样本》

11)《销售代理工作任务书样本》

2.各类合同样本

2.1 设计类合同样本：

1)《测绘合同》

2)《地质勘察合同》

3)《规划方案设计合同》

4)《规划方案、扩初、施工图合同》

5)《景观方案、施工图设计合同》1

6)《景观方案、施工图设计合同》2

7)《施工图设计合同》1

8)《施工图设计合同》2

9)《室内装饰设计合同（含招定标文件）》

10)《零星工程设计合同》

2.2 工程类合同样本：

1)《建筑工程施工合同》

2)《建设工程施工合同补充：变更与签证》

3)《建设工程施工合同附件：工程质量保修协议书》

4)《建设工程施工合同附件：廉洁合作协议》

5)《环境工程施工合同》

6)《分包工程施工合同》

7)《分包工程双方合同》

8)《分包工程三方合同》

9)《维修工程施工合同》

10)《采购合同》

11)《设备材料供货合同》

12)《设备材料供货安装合同》

13)《设备材料供货三方合同》

14)《设备材料供货安装三方合同》

15)《设备材料质量保修书（设备材料类合同通用）》

16)《装饰工程施工合同》

17)《装饰工程施工合同补充：设计变更、现场签证》

18)《建设工程监理合同 1》

19)《建设工程监理合同 2》

20)《建设工程造价咨询合同 1》

21)《建设工程造价咨询合同 2》

2.3策划营销类合同样本：

1)《项目策划合同样本》

2)《营销策划合同》

3)《营销策划及销售代理合同》

4)《销售代理合同》

5)《销售代理合同（尾盘）》

6)《媒体广告合同》

7)《广告设计合同》

8)《平面设计合同》

9)《广告牌发布合同》

10)《制作合同》

11)《常规喷绘（含包装）业务战略合作合同》

12)《资料印刷合同》

13)《模型制作合同》

14)《商业图片拍摄合同》

15)《买卖合同补充约定》

16)《营销活动合同》

17)《现场包装合同》

18)《房产置换合同》

19)《样板间销售协议（装修费并入房款）》

20)《商铺预订租赁合同》

21)《前期物业服务委托合同》

22)《前期物业管理服务协议》

3.各类模板

1)《采购招标计划》

2)《投标单位资格预审表》

3)《供方实地考察评价表（工程类）》

4)《供方实地考察评价表（材料设备类）》

5)《投标资格评审汇总表》

6)《投标单位入围会签单》

7)《招标文件审批单》

8)《答疑纪要》

9)《投标情况对比分析表》

10)《定标审批表》

11)《策划公司项目策划工作计划》

12)《项目开发计划》

13)《项目巡查报告》

14)《工程招标文件范本》

15)《项目营销代理招标文件（样本）》

16)《销售代理合作方入围评分表》

17)《销售服务合作方甄选评分表》

18)《销售代理公司综合评定表》

19)《销售代理公司管理措施》

20)《营销合作单位审批表》

21)《广告服务合作入围评分表》

22)《广告公司招标评标表》

23)《广告发布跟踪管理办法》

24)《甲供材料设备类供方履约评价表》

25)《施工类供方履约评价表》

26)《营销策划合作方履约情况评价表》

27)《合约规划分类明细（样本）》

28)《设计采购计划》

4.案例：万科工程招标文件

1)《附件01.技术要求》

2)《附件02.技术标书编制要求》

3)《附件03.经济标书编制要求》

4)《附件04.合同条件》

5)《附件05.甲供乙供材料设备清单》

6)《附件06.工程量清单》

7)《附件07.投标函》

8)《附件08.投标表格》

9)《附件09.廉洁合作协议书》

10)《附件10.工程质量保修协议书》

11)《附件11.关于设计变更、现场签证的协议》

12)《附件12.《交房标准》》

13)《附件13.《图纸清单》》

篇8：我国业务流程外包产业竞争策略

业务流程外包BPO (Business Process Outsourcing) 是指企业将自己的部分非核心业务 (比如事务处理、政策服务、索赔管理、人力资源、财务) 委托给专业的服务提供商, 并以长期合同的形式, 由服务商提供管理、运营和维护的一种企业运营方式。目前, 全球外包市场的持续繁荣和高速增长, BPO发展较快, 是未来外来外包的发展方向。

对我国来说, BPO发展可以让我们更好地抓住未来外包市场的机会, 便于我们由外包服务大国转变为外包服务强国。在此前提下我国极其重视BPO产业发展, 本文主要介绍了目前我国BPO产业的政策环境, 分析了我国BPO产业发展的优势和劣势, 并提出了助力产业发展的竞争策略。

二、我国BPO产业发展政策环境

目前来看, 全球BPO市场是服务外包中增长率最为迅速的领域, 但是从发展程度来说, 全球BPO产业还处于建立和转型阶段, 其市场潜力巨大, 因此各发展中国家十分重视本国BPO产业的发展, 希望争夺全球更多的BPO市场份额。

中国BPO产业虽然仅占全球BPO市场份额的5%, 但发展急速, 每年增速达到了20%左右。而迅速发展的原因是与我国政府对BPO产业的政策扶持分不开的。目前, 我国初步形成扶持服务外包产业 (包括BPO产业) 发展的政策体系。

(一) 国家基本政策。

我国出台的促进服务外包产业发展的中央基本政策有“千百十工程”、《关于加快现代服务业发展的若干意见》以及《促进服务外包产业发展问题》的复函。政策制定了产业目标, 确定了北京、天津、上海、重庆、大连、深圳、广州、武汉、哈尔滨、成都、南京、西安、济南、杭州、合肥、南昌、长沙、大庆、苏州、无锡等20个城市为服务外包示范城市。

(二) 税收政策。

税收优惠能够快速推进产业发展, 我国政府颁布了三个中央文件, 给予服务外包企业优惠的税收政策。政策文件有《国务院办公厅关于促进服务外包产业发展问题的复函》, 《财政部, 国家发展和改革委员会, 国家税务总局, 科学技术部, 商务部关于技术先进型服务企业有关税收政策问题的通知》和《国务院办公厅关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见》。政策中涉及企业所得税、营业税、城镇土地使用税、房产税等税种的减免政策。

(三) 人才培养政策。

服务外包产业是人才密集度高的产业, 因此专业人才的数量和质量直接影响产业的发展。我国政府出台了相关政策措施推动服务外包人才培养。政策文件《商务部关于实施服务外包“千百十工程”的通知》, 《财政部商务部关于支持承接国际服务外包业务发展相关财税政策的意见》, 《国务院办公厅关于促进服务外包产业发展问题的复函》和《教育部商务部关于加强服务外包人才培养促进高校毕业生就业工作的若干意见》等, 都希望调动企业、院校、培训机构的积极性, 企业能够主动参与人才培养, 院校和培训机构积极做好外包人才培养研究。通过政策推行, 探索新的外包人才培训机制, 在培训体系建设上实现新突破。

(四) 知识产权保护政策。

知识产权保护是服务外包产业中重要问题之一, 我国知识产业保护方面虽然落后于欧美、日本、印度等国, 但是目前国家已加强了知识产权相关法律的建设, 多部门出台和发布了关于服务外包知识产权保护方面的政策。政策文件有《关于境内企业承接服务外包业务信息保护的若干规定》, 《国务院办公厅关于促进服务外包产业发展问题的复函》, 《商务部关于实施服务外包“千百十工程”的通知》等。这些政策的出台将进一步完善我国知识产权保护体系, 并起到提高服务外包企业知识产权保护意识和能力的作用, 引导企业诚实守信, 严格履行合同, 严守客户机密, 遵守国际信息保密规则。

三、我国BPO产业竞争优劣势分析

(一) 我国BPO产业的竞争优势。

美国克里夫兰市场咨询公司对全球大约300多家跨国公司进行了调查, 调查结果表明印度、中国、爱尔兰是受访者最喜欢的三大外包中心, 并且中国所得到的认可度增幅巨大。我国具有较强的吸引力, 主要有以下几个方面的优势:

1、低廉的劳动力成本。

我国劳动力成本具有强大的竞争优势。有数据表明, 我国的人力成本是印度的1/2, 是日本和新加坡的1/42, 虽然近几年随着我国经济发展迅速, 一线城市如北京、上海、广州等人力成本有所上升, 但与世界水平相比, 人力成本处于较低水平。以低廉劳动力成本吸引BPO外包商入驻是我国发展BPO产业的途径之一, 加上政府土地、税收、人才的优惠政策, 使中国成为多数跨国公司公认的BPO目标市场。

2、充足的人力资源。

我国经过多年的教育积累, 已经形成了较大的知识人才储备。每年全国高校毕业生的增量都将是几十万的数量。同时, 学校和机构还针对服务外包产业的需求培养了大量的急需人才, 如东软集团为促进BPO业务的发展, 成立了东软信息学院, 重点培养学生的计算机和外语能力, 毕业生在BPO业务中的实践能力非常强。各个渠道都为BPO产业提供了充足的目标劳动力资源。

3、巨大的内需市场。

我国有巨大的人口数量与消费需求, 使我国BPO企业具有广阔的本土市场空间。当前, 我国经济的支柱在于全球性制造, 大量的制造业外商直接投资为承接服务业离岸外包提供了市场需求和机会, 这些外商投资企业也将为本土企业承接BPO业务提供更多的市场渠道。BPO外包市场在未来几年内将呈现一个本土化的发展趋势, 更多的订单将来自立足于中国的跨国公司。IDC认为, 3~5年内内需市场仍然会有较高的增长, 这也为中国的BPO离岸外包服务商们营造了一个较好的成长空间, 避免其直接与印度公司在欧美市场的对抗。

4、基础设施完善, 高科技园区众多。

基础设施是服务外包转移方选择承接地的基本因素之一。与BPO产业相关的基础设施主要包括:城市通用的基础设施及上层的IT基础设施及应用服务平台。我国在服务外包基础设施方面具有明显优势, 并且我国各示范城市积极搭建服务外包平台, 20年来, 兴起了众多地理位置优越、人文环境良好、配套设施齐全的高科技园区, 这些园区大大地吸引了外资服务供应方的入驻。

(二) 我国BPO产业的竞争劣势。

我国BPO产业也有不足之处, 包括语言文化壁垒、专业性人才缺乏以及管理效率低下等问题, 这直接影响着我国BPO产业的国际竞争力。

1、语言和文化上的差异。

中国的语言文化与其他国家的语言文化间存在着较大的差异, 也成为中国BPO业务拓展的一大障碍。语言上的壁垒使中国公司在承接国外的业务流程时, 沟通较为困难, 文化理念理解不足, 工作事务推进较慢, 阻碍了中国企业开拓海外BPO市场。普遍英语能力的不足削弱了中国外包企业的成本优势, 导致了与欧美企业及印度企业的差异性, 形成了中国企业的“弱点”。

2、专业性人才缺乏。

精英专业性人才不足也是我国在BPO市场上竞争中面临的主要问题之一。BPO市场对人才的“质量”都提出了较高的要求。我们可以看到, 我国人力资本相当充足。高质量的专业人才却较为匮乏。特别是掌握核心技术、懂外语会交流的国际型软件人才和开拓国际市场的人员紧缺。全国范围内, BPO企业每年约有20万个专业岗位缺口, 专业人才的缺乏将在很长一段时间内困扰中国BPO的发展。

3、管理水平落后。

中国的企业在国际BPO市场上的份额有限, 与企业自身的管理水平有着密切的关系。我国软件外包企业的规模始终无法扩大, 因而接到大的订单机率很小, 原因首先在于软件企业流程标准管理的缺失。由于软件行业的项目资源调度复杂, 不可避免地存在着管理部门和项目团队的冲突、知识员工的个性化和团队运行模式的冲突等, 因而需要一个流程化和标准化的管理制度进行解决。然而, 国内大多数企业没有一个流程化的管理制度。随着规模的扩大, 管理成本迅速上升, 企业的大部分利润也被消耗。

四、我国BPO产业竞争策略建议

我国BPO产业要提升其竞争优势, 在国际BPO市场获得稳定的份额, 必须强调企业与政府在产业培养中所发挥的作用。现阶段, 制定我国BPO产业的竞争策略也应该从这两个层面分析考察。

(一) 政府层面策略

1、重视BPO专业人才培养, 探索多渠道培养模式。

我国应该大力提倡不同模式的BPO专业人才培养模式。 (1) 高校与企业联合, 采取订单培养模式, 共同培养人才; (2) 发挥民间办学力量, 通过政策激励民间办学机构加入到BPO人才培养中来; (3) 引导高校加强对服务外包人才的培养, 鼓励高校增设服务外包专业, 或者在原有的专业如计算机技术、管理等基础上增设服务外包相关课程学习, 培养专业复合型人才; (4) 成立专门的“人才中心”, 其主要职能在于做好企业与高校之间的信息沟通工作, 搭建信息交流平台, 推进企业与高校联合培养模式的实现。

2、对服务外包企业 (包括BPO企业) 采取减税、免税等优惠政策。

从全球BPO产业发展来看, 印度、爱尔兰等服务外包产业之所以发展迅速, 很大原因是政府给予服务外包企业很大的税收优惠政策。目前, 我国政府也制定了相关政策, 推动服务外包产业发展。政策介绍在20个中国服务外包示范城市范围内, 对符合条件的服务外包企业减按15%的税率征收企业所得税, 其离岸服务外包业务收入免征营业税等。通过优惠政策, 增强我国的外包竞争力。

3、建立有利于服务外包企业 (包括BPO企业) 发展的金融投资环境。

我国服务外包产业处于起步阶段, 许多企业在人才与资金方面遇到许多困难, 因此亟待改善我国的服务外包企业投融资环境。政府应建立产业风险投资机制, 鼓励对服务外包产业的风险投资, 由政府引导设立风险投资专项资金, 积极培育服务外包产业风险投资主体, 构建有利于服务外包企业做大做强的金融环境。

4、加强市场推广与营销力度。

现阶段, 我国许多经营投资者不了解服务外包行业 (包括BPO产业) , 不愿参与经营投资, 许多企业也不愿外包, 高校毕业生大多不愿参与外包工作, 这主要原因是对于服务外包的功能、业务、前景等缺乏认识。政府要加大对服务外包的宣传和市场推广力度, 通过舆论导向推动国内服务外包产业发展。

(二) 企业层面策略

1、提高承接国际服务外包经营技巧与能力。

当前, 发包商的需求越来越多样化和复杂化, 要求服务商具有更强的综合服务能力, 不仅要求具有服务扩展性同时具备流程优化性和创新能力。同时, 企业开展服务外包业务需要经营两个方面的能力:一是与信息技术手段相关的经营能力;二是与人员专业素质相关的经营能力。这些能力与技巧是我国服务外包企业较为薄弱的环节, 是必须重视的问题。

2、注重服务外包人才的引进与培养。

我国现在正处于服务外包行业快速发展期, 企业应该加大服务外包人才的引进力度, 同时针对人才供给与需求之间的差距, 企业应主动参与到高校的人才培养过程中, 依托自身的技术优势合作开设新课程与新专业。

3、积极参与服务外包企业兼并与收购。

服务外包企业的规模与品牌与接单能力的关系极其密切。目前, 我国服务外包产业发展的最大瓶颈就是规模与品牌。为了尽快迅速实现服务外包企业的规模化, 除企业自身发展外, 国内整合和海外并购成为选择。由于金融危机的原因, 海外资产大幅缩水, 这为我国服务外包企业“走出去”提供了很好的机会。同时, 并购能扩张我国企业而且可以融通人才。

4、强化服务外包企业的风险管理。

我国服务外包企业应高度重视风险管理, 在企业设立专门的风险评估与管理机构, 加强员工维护客户数据安全的意识, 尽快通过全球通行的信息安全标准认证。

摘要：目前服务外包行业发展迅速, 业务流程外包BPO产业增加迅猛。我国正努力建立良好的服务外包政策环境吸引外商并发展本国企业。本文介绍目前我国BPO产业的政策环境, 同时分析我国发展BPO产业的优劣势, 并提出相关建议。

关键词：服务外包,业务流程外包BPO,竞争策略

参考文献

[1]朱正圻等.现代服务跨国外包[M].上海:复旦大学出版社, 2009.

[2]丁梅生, 柏帆.浅析中国承接服务外包的吸引力[J].对外经贸实务, 2007.7.

[3]杨丽琳.中国业务流程外包 (BPO) 市场的SWOT分析[J].中央财经大学学报, 2008.3.

[4]刘重.我国发展服务外包的宏观政策与微观策略分析[J].现代经济, 2008.28.