【精】日本企业管理模式方法的精髓

【精】日本企业管理模式方法的精髓（通用10篇）

篇1：【精】日本企业管理模式方法的精髓

【精】日本企业管理模式方法的精髓

一、严谨细致的工作作风。

日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。

二、规范系统的人才培养机制。

据摩天之星了解，日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。

三、兼容并包的学习精神。

日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。

四、注重团队精神和整体利益

日方副总在与摩天之星谈及公司管理现状时说过的一句话至今令我难忘：“现在，公司的每个人都是警察。发现了问题、出了问题就罚款，批评„这个事你是怎末做的！‟他们忘记了公司是个大家庭，缺少大家互相帮一把扶一把的态度。可是工作得往前走啊！”他认为：公司管理不是警察管犯人，而是要创造环境、创造出让员工尽情发挥其能力的工作环境和条件。

五、注重实际效果，注重快速反应

合资公司成立之初，销售人员短缺，同时面临着尽快扩大销售规模的局面。后来，得知有一国外同类企业在中国业务不做了。于是便采取灵活的政策，突破常规，留住了一大批那家公司的人才，实现了公司产品销售的快速增长。

六、高度敬业的职业态度。

日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。

当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。

篇2：【精】日本企业管理模式方法的精髓

一、案例是什么 ? 案例是一个组织的书面说明。包括与组织 有关的多方面信息，诸如组织的历史、影 响组织的环境力量、当前的经营数据、对 管理队伍的分析、组织结构，以及其他一 般性信息。? 案例不是对理论的系统阐述，而是对一个 真实管理情景的描述，这个情景中包含至 少一个管理问题和一项决策。

一、案例是什么 ? 案例是用现实组织的材料编制的。案例是用现实组织的材料编制的。? 案例所描述的都是真实的组织，不过，某 案例所描述的都是真实的组织，不过，些组织的真名并未列出。些组织的真名并未列出。? 尽管如此，但组织面临的问题和挑战却都 尽管如此，是真实的，学生也应该照这样去理解。是真实的，学生也应该照这样去理解。

一、案例是什么 ? 案例一般包括与管理、市场营销、财务/会计、案例一般包括与管理、市场营销、财务/会计、生产/经营、研究与开发、生产/经营、研究与开发、计算机信息系统和环 境有关的问题的描述。境有关的问题的描述。? 案例使读者置身于公司某一个时点的情境之中。案例使读者置身于公司某一个时点的情境之中。学习管理的案例分析方法经常被称为“ 干中学” 学习管理的案例分析方法经常被称为 “ 干中学 ”（learning by doing）。doing）

一、案例是什么 ? 案例有两个显著特点： ? 第一，案例是对确已发生过的事实的记录，第一，案例是对确已发生过的事实的记录，不得虚构与杜撰； ? 第二，案例是对事实的白描，不得带有撰 第二，案例是对事实的白描，写者的分析和评论。

二、案例有什么作用 ? 没有受过案例教益的学生，其行为很可能 没有受过案例教益的学生，像下面这首打油诗所描写的那样： ? 聪明学生习管理，聪明学生习管理，? 书本答案学不少，书本答案学不少，? 一旦工作暗苦恼： ? “怎能把答案与现实对上号？” 怎能把答案与现实对上号？

二、案例有什么作用 ? 理解现实的组织是怎样实施管理的； ? 锻炼和提高自己在现实组织中运用管理概 念和方法的能力。

三、如何分析企业管理案例 ? ? ? ? 准备案例分析的准则； 参与案例讨论的建议； 书面案例分析； 做口头介绍。做口头介绍。

（一）、准备案例分析的准则 ? 1.要实践 ? 所谓完整的案例是不存在的。任何时候案例都无法向你提供分析 所谓完整的案例是不存在的。案例和提出建议所需要的全部信息。同样地，在商界，案例和提出建议所需要的全部信息。同样地，在商界，战略家们 也无法获得做出决策所需要的全部信息；得不到信息可能是因为 代价太高，也可能是因为太花时间。代价太高，也可能是因为太花时间。? 所以，在准备企业案例时，去做战略家们每一天都在做的事情--对 所以，在准备企业案例时，去做战略家们每一天都在做的事情--对 未知的事物做出合理的假设、清晰地陈述假设、适当地进行分析，未知的事物做出合理的假设、清晰地陈述假设、适当地进行分析，然后做出决策。然后做出决策。? 要实践（be practical）！例如，在进行形式财务分析（pro 要实践（practical）例如，在进行形式财务分析（forma financial analysis）时，做出合理的假设，适当地陈 analysis）做出合理的假设，述这些假设，述这些假设，接下来就是表明你对改善组织状况提出的建议有何 预期的效果。不要说“我没有足够的信息” 预期的效果。不要说“我没有足够的信息”。通过图书馆为案例提 供补充信息。供补充信息。

（一）、准备案例分析的准则 ? 2.要为自己的观点辩护 ? 分析案例最重要的部分并不是你建议的是什么战略，而 分析案例最重要的部分并不是你建议的是什么战略，是如何证实自己的决策，如何贯彻你提出的战略。是如何证实自己的决策，如何贯彻你提出的战略。? 案例并不存在一个最佳的解决方案或一个最正确的答案。案例并不存在一个最佳的解决方案或一个最正确的答案。因此，要为你的建议做好充分的辩护准备。因此，要为你的建议做好充分的辩护准备。? 在商界，战略家们要等到分配和用完所有的资源，才知道他们的战略决策是否“正确”，然而到了那时要改变决 策已经太迟了。这一冷酷的事实强调，策已经太迟了。这一冷酷的事实强调，在分析企业政策 案例时，既需要直觉也需要分析。案例时，既需要直觉也需要分析。

（一）、准备案例分析的准则 ? 3.要现实 ? 避免提出超出组织财力的行动方案。避免提出超出组织财力的行动方案。? 要现实（be realistic）。组织不可能追求所有对公 要现实（realistic）司有利的战略。估算实施你建议的战略需要多少资金。司有利的战略。估算实施你建议的战略需要多少资金。决定是否通过借债、决定是否通过借债、发行股票或二者并用方式筹集所需 资金。要确信你的建议是可行的。资金。要确信你的建议是可行的。? 不要去准备一个忽略了所有论据和信息，因而无法证实 不要去准备一个忽略了所有论据和信息，你的建议的案例分析。相反，你的建议的案例分析。相反，提供若干可行方案的主要 优点和缺点。证明你对证据的解释是合理的和客观的。优点和缺点。证明你对证据的解释是合理的和客观的。

（一）、准备案例分析的准则 ? 4.要具体化 ? 不要做出像 “ 公司员工追求市场渗透策略” 这 不要做出像“ 公司员工追求市场渗透策略 ” 类广泛的判断。类广泛的判断。? 要具体地告诉别人是什么、为什么、什么时候、要具体地告诉别人是什么、为什么、什么时候、如何、在哪里和是谁！如何、在哪里和是谁！? 不具体是大多数案例分析的一个主要缺点！例 不具体是大多数案例分析的一个主要缺点！如，在内部审计时，不要说 “ 公司的财务状况 在内部审计时，不要说“ 很糟糕”，而应该说“公司的流动比率由 1999年的2 下降到2000年的1 1999年的2.2下降到2000年的1.3，这是公司 的一个主要弱点“ 的一个主要弱点”。

（一）、准备案例分析的准则 ? 5.要有创见 ? 案例分析的目的是考虑和组织有关的所有的事实和信息 拟定可行的替代战略，在这些战略中进行选择，拟定可行的替代战略，在这些战略中进行选择，提出你 的建议。假设你就是公司中做出战略决定的战略家，的建议。假设你就是公司中做出战略决定的战略家，根 据当时能够获得的信息你会做出什么决策呢? 据当时能够获得的信息你会做出什么决策呢? ? 用图表、图形、比率、分析等支持你的主张，而不是来 用图表、图形、比率、分析等支持你的主张，自图书馆的新发现。认真思考情景、自图书馆的新发现。认真思考情景、做出管理评价和提 出你的计划，你也能够成为一个优秀的战略家。出你的计划，你也能够成为一个优秀的战略家。

（一）、准备案例分析的准则 ? 6.要合作 ? 战略制定、执行和评价决策一般是由一个集体 战略制定、而不是一个人做出的。因此，而不是一个人做出的。因此，教授可能将全班 的同学分成3 的同学分成3或4人的小组准备书面或口头案例 分析。分析。? 无论是在班上还是在商界战略管理小组的成员 在对待风险的态度、短期或长期利润的关心、在对待风险的态度、短期或长期利润的关心、社会责任的态度、社会责任的态度、全球形势的看法等问题上会 有不同的意见。没有完人。有不同的意见。没有完人。因此也没有一贯正 确的战略家。要虚心听取别人的意见。确的战略家。要虚心听取别人的意见。做一个 善于聆听的人和一个善于合作的人。善于聆听的人和一个善于合作的人。

（二）、准备案例讨论 ? 要沿着“你将做什么、为什么做、什么时 要沿着“ 候做、如何做？”这样的思路准备案例讨 候做、如何做？” 论。

（二）、准备案例讨论 ? 分析案例的方法由以下5个步骤组成： 分析案例的方法由以下5 ? 1.确定案例的中心问题。是战略实施，还是战略规划？ 确定案例的中心问题。是战略实施，还是战略规划？ 是与战略控制有关，还是组织结构？ 是与战略控制有关，还是组织结构？ ? 2.明确需要加以考虑的战略管理过程中的相关领域。例 明确需要加以考虑的战略管理过程中的相关领域。如一个组织的战略未获得成功，如一个组织的战略未获得成功，问题可能出在某几个领 域，就应该对他们作分析。就应该对他们作分析。? 3.评价已有的数据（如果必要的话，收集并评价更多的 评价已有的数据（如果必要的话，数据）得出有关中心问题的结论，数据），得出有关中心问题的结论，确定其他相关领域 的相对重要性并得出有关结论。的相对重要性并得出有关结论。? 4.研究其他一些非关键性问题。研究其他一些非关键性问题。? 5.引出最终结论，或为组织拟定一个行动方案。引出最终结论，或为组织拟定一个行动方案。示例1 示例1 ? 例1：联想集团案例分析及战略规划 案例1 案例1 ?联想集团案例分析 及

战略规划.ppt

（三）、准备书面案例分析 ? 在写案例分析报告时，要避免使用难懂的话、在写案例分析报告时，要避免使用难懂的话、含义模糊的词语，多余的词句。含义模糊的词语，多余的词句。? 多使用小标题。多使用小标题。? 多举例，这样做可以使你的分析更加具体和清 多举例，晰。图表、数字、扇形图、进度表及其它类型 图表、数字、扇形图、的展示形式可以帮助你表达重要的观点和思想。的展示形式可以帮助你表达重要的观点和思想。有时，一张图胜过一千句话。有时，一张图胜过一千句话。

（三）、准备书面案例分析 ? 1.综合性书面分析 ? 在准备一份综合性书面分析时，不妨把自 在准备一份综合性书面分析时，己看做是被一家公司邀请去的顾问，己看做是被一家公司邀请去的顾问，公司 要求你“研究我们公司的外部和内部环境，要求你“研究我们公司的外部和内部环境，给我们公司的未来发展提出具体建议” 给我们公司的未来发展提出具体建议”。? 准备一些图表来支持你的建议。报告中需 准备一些图表来支持你的建议。加详述的图表要醒目突出。加详述的图表要醒目突出。

（三）、准备书面案例分析 ? 3.准备综合性书面分析的步骤 ? 在准备综合性书面案例时，可以按照这里 在准备综合性书面案例时，简述的步骤进行分析，简述的步骤进行分析，即按战略管理过程 的阶段来分析。的阶段来分析。

（三）、准备书面案例分析 ? ? ? ? ? ? ? ? 第一步，明确公司现行的使命、目标和战略。第一步，明确公司现行的使命、目标和战略。第二步，陈述组织的使命。第二步，陈述组织的使命。第三步，分析组织的外部机会和威胁。第三步，分析组织的外部机会和威胁。第四步，绘制外部环境分析矩阵。第四步，绘制外部环境分析矩阵。第五步，分析组织的内部强势与弱势。第五步，分析组织的内部强势与弱势。第六步，绘制内部环境分析矩阵。第六步，绘制内部环境分析矩阵。第七步，绘制竞争轮廓矩阵。第七步，绘制竞争轮廓矩阵。第 八 步，适 当 的 准 备 TOWS 矩 阵、SPACS 矩 阵、BCG矩阵、IE矩阵、总战略矩阵和QSPM。BCG矩阵、IE矩阵、总战略矩阵和QSPM。并分析每 个替代方案的优点和缺点。个替代方案的优点和缺点。

（三）、准备书面案例分析 ? 第九步，提出具体的战略和长期的目标。说明 第九步，提出具体的战略和长期的目标。你提出建议将花费多少钱，你提出建议将花费多少钱，将这些花费逐项列 出来。出来。? 第十步，详细说明你的建议应如何执行、和你 第十步，详细说明你的建议应如何执行、的预期结果。的预期结果。准备好各种比率的预测值和形式 财务说明。提出时间表或行动日程表。财务说明。提出时间表或行动日程表。? 第十一步，提出目标和政策的具体建议。第十一步，提出目标和政策的具体建议。? 第十二步，提出战略评价过程和建议。第十二步，提出战略评价过程和建议。

（四）、做口头介绍 ? 口头介绍通常分为两部分：内容与表达。? 内容涉及分析的质量、数量、正确性和适当性，包括贯彻介绍始终的逻辑联系、涉及的主要问 题、细节的运用、避免笼统、没有错误、建议 的可能性等等方面。? 表达包括听众注意力、明晰的直观教具、合适 的衣着、有说服力的论据、语调、眼睛接触，和姿势等。除非通过沟通，使其他人信服你的 观点，否则再伟大的思想也是毫无价值的。

（四）、做口头介绍 ? 1.使介绍条理化 ? 由自我介绍和提出发言提纲开始你的介绍。由自我介绍和提出发言提纲开始你的介绍。? 如果是小组介绍，发言人的次序及其发言内容也要同时 如果是小组介绍，加以说明。开始口头介绍要努力引起听众的兴趣和注意。加以说明。开始口头介绍要努力引起听众的兴趣和注意。? 要精心策划和布置图表、投影仪以及你计划使用的任何 要精心策划和布置图表、东西。要确保每一个人都能看到你使用的直观教具。东西。要确保每一个人都能看到你使用的直观教具。

（四）、做口头介绍 ? ? ? ? 2.控制讲话速度 3.注意身体语言 4.根据笔记发言 5.使用直观教具

（四）、做口头介绍 ? 6.回答问题 ? 介绍结束时圆满地答复提问比介绍的效果还要 好。鼓励提问并从容地回答每一个问题。回答 鼓励提问并从容地回答每一个问题。问题可能更有说明力，问题可能更有说明力，因为它把你和听众联系 在一起。如果是小组介绍，在一起。如果是小

组介绍，听众会直接向某个 人发问。人发问。? 在发问和回答期间，要有礼貌、有信心和谦虚。在发问和回答期间，要有礼貌、有信心和谦虚。避免噜苏。避免噜苏。即使回答不够友善或是对抗性的问 题，也不要采取守势。在可能出现不利情况时 也不要采取守势。要保持镇静。回答问题时要保持站立。要保持镇静。回答问题时要保持站立。示例2 示例2 ? 例2：佐丹奴经济案例分析 案例2 案例2 ?新 世 纪 的 跨 越 ——佐丹奴经济案例分析.ppt 佐丹奴经济案例分析.附录：案例分析论文格式 附录：案例分析论文格式摘要

一、文献探讨

二、案例公司简史与问题

三、问题分析（或研究方法、实证分析）（例如：SWOT分析、波特价值链分析等，要 例如：SWOT分析、波特价值链分析等，用管理理论为架构分析，不能夹叙夹议）用管理理论为架构分析，不能夹叙夹议）?

四、结论与建议 ?

篇3：企业管理四大精髓

无论是西方管理还是中国式管理, 只要运用得当, 完全可以达到现代管理的要求, 而不要枉谈西方管理与中国式管理的结合, 不要将管理复杂化。企业管理的四大精髓:

精髓之一:文化管理

文化管理分两个层面, 即内部文化管理和外部文化管理。内部文化管理需要解决的是内部价值观统一的问题;而外部文化管理要解决的是外部文化认同的问题。

大部分合并、并购和重组的企业都会面临文化整合问题, 实际也就是要解决相互之间价值观冲突的矛盾。明基并购西门子手机事业部引发的离职风波, 就是价值观冲突的典型案例。如果企业内部员工能够形成一致的核心价值观, 那么企业在决策上就容易达成一致, 进而形成强大的合力。

企业一旦解决了内部文化管理的矛盾, 就将面临外部文化管理问题。许多跨国企业水土不服, 就是因为企业原有的管理思想和文化背景与所在地文化产生碰撞, 并无法融合所导致的。要想解决这一问题, 就必须研究所在国、所在地和所在行业的特色文化, 并利用人才本土化实现企业本土化, 最终融入当地文化之中。TCL和联想等许多国产优秀企业在国际化过程中也都遇到了水土不服的问题, 其实就是没有解决好跨文化的问题。

精髓之二:修身

儒家思想提倡群体本位和伦理至上, 因而强调“经世济民”的人生目标。具体到企业内部, 群体本位体现为员工之间的“和”、企业对员工的“仁”和企业对社会的“义”。企业员工强调团队精神, 以“和”为本, 待人以诚。企业对员工则是要“仁”, 强调以人为本。张瑞敏在谈到海尔体制改革的时候曾表达过这层含义:海尔发展到今天, 我个人已经没有什么好追求的了, 但是, 跟着我一起水里来火里去的老哥儿们, 我不能眼看着他们退休了, 然后过着清贫的生活。因此, 要推进海尔的改制, 让他们晚景不要太凄凉。企业对社会要讲“义”, 谈奉献。

精髓之三:制度管理

韩非在《用人》中写道:“能去贤巧之所不能, 守中拙之所万不失, 则人力尽而功名立。”意思就是说, 无论做什么事, 都需要依靠一种客观的标准, 不能依靠主观的判断。这实际上为制度化、规范化的管理提供了依据。华为公司管理理念中的“任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度”、“规范化管理本身已包含监控, 它的目的是有效、快速的服务业务的需要”和“模板化是所有员工快速管理进步的法宝”等, 体现的就是一种制度化和规范化管理的诉求。而在这种制度化和规范化的管理下, 华为正阔步向前迈进。

精髓之四:正心

佛家思想奉行克己观念, 引导人们戒除“贪、嗔、痴”, 以免除无谓的烦恼, 影响自身的理性判断。海尔一直以“人人是人才, 赛马不相马”作为人才选拔和培养的标准。赛马是看员工在实际工作中的表现;不相马意味着不以你目前的学历和以前的成绩来评价员工。盛田昭夫在位时, 索尼公司在管理中不问学历、不计经历, 曾为了杜绝人们的偏见, 把所有的人事档案都付诸一炬。这实际上都是要求企业领导者和管理者在经营管理中要不带偏见, 统一标准, 规范行为。

篇4：【精】日本企业管理模式方法的精髓

在市场经济与全球经济一体化的环境下，建筑企业面临着前所未有的竞争压力，成本控制已成为建筑企业一项非常重要的管理工作。然而，传统的成本控制管理思想在新经济形势下具有明显的缺陷。

一、建筑企业成本管理存在的问题

由于我国工程项目管理长期采用的是“粗放式”管理，许多建筑企业对成本管理不够重视。有的企业是将中标价乘以一个百分数后发包给项目部，项目部再将该值继续乘以一个百分数后发包给施工班组，在此承包过程中，根本没有考虑成本的问题，好像工程成本是一个筐，什么都可以往里装；好像承包数包死后，成本的问题都能迎刃而解，不需再做任何成本方面的文章。至于每一级所乘用的系数到底有多大，利润空间到底是多少，那完全取决于经验积累。为了分析我国目前建筑企业成本管理存在的问题，在大量查阅相关文献资料后，得出我国在建筑企业成本管理中，主要存在以下五方面的问题，即：一是成本管理意识薄弱，认识有局限性；二是成本管理责任制及监督考核机制不健全；三是成本管理内容较片面；四是成本管理手段落后，方法老化；五是成本管理组织分散，缺乏有效配合。

二、认清建筑企业精益成本管理的新内涵

20世纪50~60年代，澳大利亚的建筑公司之一的Jennings公司几乎是与丰田公司在同一时间，就将精益思想贯彻在其日常建设中的。Jennings公司从一家小房屋建筑公司迅速发展成为澳大利亚最大的建筑公司之一，依赖的不是别的技术，正是先进的精益建设管理模式。精益思想的主要观念是在建立精益组织结构的基础上，以满足用户需求为价值观，以用户驱动价值流动为业务流程观，避免无效劳动和浪费，通过标准化的导入来实施面向过程的控制。“精益思想是人、过程和技术的集成”。

成本是精益生产方式理论中纵向到底，横向到边，贯彻始终的主题思想，是活的灵魂。精益生产理论正是把精益成本确定为自己的主题思想，这一思想完全符合商品生产的运动规律。精益思想不断追求降低成本，企业就会不断地获利，就会在市场竞争中立于不败之地。

（一）精益成本管理思想强调每一成员都是成本形成的主体

成本意识是指节约成本与控制成本的观念，努力使成本降低到最低水平，并使其保持在最低水平。精益成本管理思想强调每一成员都要牢固树立成本意识，强化以人为本观念，把每项工作任务和责任成本最大限度地转移到直接为工程项目增值的员工身上，而且每一成本任务分到小组，由小组内的成员共同协作承担此成本。因此，对于每一员工来说，均要树立适应精益生产的精益成本管理的新理念，每一成员都需具有高度的责任感，精通业务，一人能进行多工序操作，从而实现“少人化”，打破“定员制”的传统人员配置法，减少人力资源的浪费，每一成员都是建筑工程项目成本形成的主体。

对于建筑企业来说，应鼓励和支持各层次员工通过质量循环和持续改进成本，使每一成员按其工作角色分配到建筑企业价值链结构中去，然后赋予员工与他岗位职责相对应的成本决策权，制度化地给员工对他相关工作过程以持续改进的建议成本的机会。对员工进行精益成本思想和各种业务的培训，同时可确定在一定范围内进行多技能的轮岗培训，对每一员工的质量和成本进行评价，让每一员工都知道自己为整个工程和团队做出了哪些贡献，树立员工对自己工作业绩和团队的忠诚、荣誉感和责任心，由此确立了低成本运作。

（二）精益成本管理强调成本管理责任制及监督考核机制

精益成本管理强调成本管理责任制，完善责任成本体系。企业要按照分权管理原则划分责任中心，组织责任成本核算，制定合理的内部结算价格，建立有效的责任考核机制。在此基础上，再把目标成本指标分解落实到人，实现责任成本体系与目标成本管理制度的创新结合，最大限度地降低各环节各种形式的浪费。

（三）精益成本管理强调成本管理内容外延化

精益成本管理的本质就是要求企业全体员工参与的降低成本活动贯穿于产品寿命周期的全过程，把精益管理思想与传统成本管理思想相结合，形成全新的成本管理理念。精益成本管理思想以客户价值增值为导向，以核心企业为龙头，以提高企业之间的竞争及市场占有率、客户的满意度和获得最大的利润为目标，其内容包括精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理和精益服务成本管理。因此，精益成本管理已由注重企业内部自身成本管理延伸到注重整条供应链成本管理，由传统的成本控制手段转向“质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的”系统的精益成本管理思想上。

（四）精益成本管理强调运用现代的手段和方法来控制成本

精益成本管理强调团队间的组织对话，帮助每一团队全面提高生产效率和改善信息交换，消除生产活动中的不协调性。在整个生产系统普遍运用计算机来控制成本，如利用CAD（计算机辅助设计）、CAM（计算机辅助制造）、CAPP（计算机辅助工艺过程设计）、CAPM（计算机辅助生产管理）、MIS（管理心细系统）和CAQ（质量保证系统）。另外，在运用可视化通讯和信息交流的现代的工具除了信息版外，还有挂图、布告、小册子、实物模型和电影等，以此达到信息充分交流的目的。可视化通讯和信息交流主要是通过在施工生产活动出现扰动时，可及时帮助解决问题；改善质量；改善信息和通讯的关系；团队的共同思考和行动；提高柔性；拓宽职工处理问题的空间；提高职工的积极性和使工作流变得透明这八个作用来推动整个工程项目成本管理思想的落实。

精益成本管理思想的推行是一个过程，要有持续改革的理念和决心。建筑施工企业一旦树立了精益思想的理念，同时也就具备了以更低的成本生产出高质量的建筑工程项目的能力，大大提高建筑企业的竞争力。

（五）精益成本管理设计了严谨且有助于改进成本的组织体系

精益成本管理的组织原则可以概括为“参与者的主动”。“主动”是指发挥所有的过程参与者改进成本的主观能动性。实现流动和消除一切浪费的结果使过程的流动加快。在快速流动的环境中，必然增加了过程参与者精神和体力上的压力，没有过程参与者改进成本的主观能动性，所有的增值流都不可能不间断地流起来，在向精益思想转变改进成本的过程中，发挥那些过去最受压抑的部分人的积极性最为重要。

精益成本管理的组织采用的是用团队替代金字塔式的层级组织。企业对团队的成本权力和成本责任有明确的规定，团队的成本决策权和职权与团队承担的成本责任相统一，领导层给予团队成本决策和生产活动的资源，领导层对团队职权内的成本决策和生产活动不进行干预，团队有责任对所在价值链的部分成本进行持续改进。通过发挥团队的主动性，企业将改变原先等级森严、压抑员工思考、高成本组织运作的金字塔式的层级组织结构。

因此，对于建筑企业来说，应鼓励和支持各团队发挥其主动性，每个团队内的成员对他们的生产质量和生产成本负责，在生产过程出现故障时，每个团队有权决定暂时停工，查找质量和成本形成原因，做出相应的决策，实行团队协作，依靠集体智慧纠正错误，改进成本，提高生产力水平。

三、建立建筑企业精益成本管理的新基础

建立建筑企业精益成本管理的新基础必须从以下三个方面抓起：

（一）树立精益成本管理的新模式

精益成本管理是由日本丰田公司的大野耐一和丰田英二所首创的一种从杜绝浪费开始的新型的成本管理模式。它与传统的成本管理相比，虽然都提出并追求成本降低和增加利润，但在思想体系和具体做法上截然不同。精益成本管理的成本=售价-利润，售价决定成本，一般是通过降低成本来确保利润；而传统成本管理的售价=成本+利润，成本决定售价，一般是通过提高售价来确保利润的。

传统成本管理模式利润是固定因素，成本的多少决定了价格的高低，不管成本有多高，都要把超出来的那一部分费用转嫁给用户。这只是在卖方市场建筑生产能力供不应求时才能实现。而精益成本管理模式建筑项目的工程总造价是由市场决定的，当造价作为常量或者需要降价时，若要取得预期利润，就必须从降低成本上找出路，这是利润的真正来源。

从“成本加法公式”到“成本减法公式”的转换，要求建筑企业在确定企业方针目标时必须放弃单纯依靠提高售价转嫁费用负担来增加建筑企业利润，而应该把工作重点放在最大限度地挖掘企业内部潜力，以达到降低工程项目成本实效的目的。

（二）树立精益成本管理的新思维

精益成本管理新思维的精髓就在于追求最小供应链成本，在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效益的目的，最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求，使建筑企业的竞争力不断增强。

（三）树立精益成本管理的新策略

现代建筑企业面对瞬息万变的市场环境，企业间相互竞争的法宝，应是将建筑企业成本管理的目标定位放在“客户满意”这一基点上，这一成本管理的新策略的树立已远远超过传统的利润和资产等价值量为唯一准绳的目标观，它服务于确立建筑企业竞争优势，并形成建筑企业长期有效的经营能力。

篇5：日本企业管理精髓

2011-09-19管理模式孟祥磊我要评论（1）

标签： 企业管理 管理模式 管理人员 成本控制 管理 人才培养 人才培养机制日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢，东英企业管理咨询公司结合十余年日本企业管理学习研究心得在管理方面为您揭开日本企业的神秘面纱：

一、严谨细致的工作作风。日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。笔者（孟祥磊）在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专

著执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专著执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。

二、高度敬业的职业态度。日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。

三、系统完善的福利保障。日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，笔者离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体

系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。

四、抠门儿到底的成本控制。日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。

五、永不厌倦的持续改善。日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等，日本企业的持续改善在笔者前期文章《企业管理改善的六个关键要素》中已详细阐述。

六、规范系统的人才培养机制。日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。

七、兼容并包的学习精神。日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。笔者（孟祥磊）认为适合企业自身特

色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。

综上，我们虽然痛恨日本这个曾经给中华民族带来巨大伤痛的国家，但日本企业的很多先进管理方法工具还是需要我们借鉴学习的，希望我们能够以理性、发展的眼光正确对待。

篇6：满足需求DD百年企业的管理精髓

如果问老板们一个问题，什么是提高企业效率的关键因素？大多数人可能回答：制度和分工，的确，管理的历史已经表明了，严格的组织制度和明确精细的组织分工是保证员工高效工作的“必杀技”，它在节省组织成本、“榨取”员工血汗方面发挥着重要的作用。但是，仅凭这两点，组织就能获得不竭的动力源泉吗？或者说，有了制度和分工，我们的企业就能运转灵活，盈利不止吗？在实践当中，许多管理者都会有这样的困惑：我的企业制度已经非常严明了，员工们也都累死累活，但效率却没有多大的提升。这是为什么呢？这里，先让我们看看组织的构成。

一个组织的构成包括两个基本因素，一是生产工具，另一个就是人。生产工具是死的，而人是活的。死的工具，任凭你如何去开发它，它的能量毕竟有限；但活的人，他的能量是无限的。聪明的领导者要学会开发人的无尽能量。制度与分工是静态的管理手段，即使制度再严明、分工再精细，它们也有“山穷水尽”的时候，也会踏上一个“滞涨”的阶段，所以，组织要想获得更高的效率和更大的收益，就必须从人的角度来挖掘新的管理手段。在西方的大企业那里，这种办法就是以满足员工需求为基础的激励手段。

――满足需求才能激发潜能

我们处在知识经济的新时代，人才是最重要的资本，如何去激励人，去激发人的工作热情是每一个优秀管理者必须掌握的一门技巧。伴随着需求理论的发展，西方管理者发现，通过满足员工的需求来激发他们工作的积极性，是实现组织高效率、高效益的灵丹妙药。美国著名的智囊公司――兰德公司花费了的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长盛不衰的企业具有的一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。其中一条重要原则就是，那些能够持续成长的公司都将人的价值实现作为企业发展的根基，人本价值观是百年企业存在和发展的精神文化基础。

“问渠哪得清如水，为有源头活水来”，要建立一个百年的长青老店，就须得在组织中注入常新的元素，

组织的员工就是这种元素，但皮鞭是打不出活力的，只有激励和引导才能从本质上调动人的主动性。有些管理者会说，激励太简单了，我们都会，不就是多发工资、多给福利就行啦。其实，这是目前激励管理中的一个认识误区。我们不否定物质方面的激励，但是，仅仅依靠物质激励不一定能够留住核心人才，也不一定能最有效地挖掘员工的能力。西方管理中有一个理论，叫做激励――保健双因素理论，它讲的是有些因素，例如工资、福利等属于保健因素，缺少它们员工会厌恶工作，但有了它们员工却不一定会努力工作；而有些因素，例如感情、人际关系等则属于激励因素，没有它们员工会消极工作，但获得了这些因素后员工则会积极主动地去工作。这个理论告诉我们，从非物质的归属感、认同感、人际关系、荣誉、责任等方面去激励员工，往往比纯粹的物质奖励更能有效调动员工的积极性。

――需求有不同的层次

有些时候，增加工资、提高福利、赠与股票等方法能够非常有效地提高员工的工作主动性和积极性，细细琢磨之后，我们会发现，这种高薪的形式已经不能被局限于物质奖励所能涵盖的范围了，因为在员工的心目中，此时的薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身价值的体现，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景，所以，此时的高薪更多地发挥了激励的作用，而非纯粹的物质奖励。

篇7：【精】日本企业管理模式方法的精髓

所谓绩效考核是指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。考核的真正目的,就是改善工作业绩和提升员工能力,自下而上地达成公司的生产经营目标。

一、企业为什么要进行绩效考核

1、提高工作效率,实现工作过程的有效控制

及时了解每一位员工工作的各个环节,是对员工工作业绩的一种检验。通过绩效考核,检查员工工作任务指标的完成情况、员工的工作能力和业务水平,并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈,用考核的方式来证明员工的业绩,具有客观性、真实性,从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。通过对企业员工工作绩效的考核评价,能充分激发企业每位员工的工作热情和创新精神,促使员工的能力提升和潜能开发,从而组建起一支高效率的工作团队,以充分保证企业发展目标的实现。

2、是企业管理的重要手段

考核的内容就是员工需要完成的目标,没有考核就没有管理,任何事没有考核、检查和监督就没有管理,就是会形成做好做坏一个样,做和不做一个样是。

3、发现问题并解决问题

绩效考核对对过去的工作业绩作出客观 全面的评价,发现问题并提出改进方案。通过考核,看到问题所在,提高管理水平,提高员工的工作效率,提供员工晋升的依据。

4、为人才选拔提供依据

通过绩效考核能对员工有一个客观的评价,员工工作一段时间后,对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价,对其能力有一个公正的评价,如何做这样的评价呢?口说无凭,是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。

二、企业绩效考核存在的问题

1、考评指标理解问题

由于考评人对考评指标的理解是存在差异的。同样是“优、良、合格、不合格”等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选“良”,乙考评人可能会选“合格”。

2、以偏盖全的问题

当一个人有一个明显的优点时,往往会以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会以偏盖全地认为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。

3、中庸之道

中国人向来以不得罪人为处世之本,中庸哲学的文化积淀深厚,大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价,考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。

4、近期误差

由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度或一年的表现,从而产生误差。

5、个人偏见

考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉的人给予较低的评价。

6、压力问题

有些主管还有这样一个顾虑,对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果,打击员工的工作信心和团队士气,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,在管理人员如此不情愿的心态下,所做的绩效考核也必定含糊不清,无法对员工形成正面、有效的引导作用。

7、后继效应

被考评人在上一个考评期内考评结果的记录,对考评人在本期内考评所产生的作用和影响。其原因是:考评人不能认真地按照考评标准、不受上期考评记录的影响,对每个被考评人独立地进行每一次的考评。

三、企业如何做好绩效管理工作

企业实施绩效管理不能一蹴而就,必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此,坚持全面的、系统的与辩证的观念,切实把绩效管理落到实处,应成为企业开展绩效管理工作的基点。

1、让正确的绩效管理理念深入企业全体员工,消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识

绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处,以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨。绩效管理是手段,不是目的,如果企业绩效管理不能激发员工成长,进而促进企业发展,那么绩效管理就成了形同虚设的“摆设”。绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系,但也应是一种员工和管理者双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标

以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺,而且借助纵向延伸的绩效管理体系,在公司中形成价值创造的传导和放大机制。企业管理者要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力,若只想运用绩效考核来控制员工,就不能使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力作用。

2、进行工作分析,制订切实可行的考核标准

企业可通过调查问卷、访谈等方式,加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解,为每位员工做出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解,也使员工从心理上进入接受考核的状态。为了确保形成一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析,确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书,绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多,抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊,缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝,尽量有效量化。

3、让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的纽带

企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路,形成企业成长的正向反馈机制,这也是比尔・盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性,或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用,必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。当然,更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用,不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予给有创造性、进取心的高绩效员工,给他们更大的职业生涯发展空间。同时,对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权,使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。

4、建立人力资源管理机制

绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面,它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系,让绩效管理与人力资源管理的其他环节。如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等相互联结、相互促进。可以这么说,一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制,在如今的时代是难以生存下去的。

当然,在企业绩效管理工作中,人力资源管理工作中,在企业整体管理运作中,我们都存在这样那样的问题,都经历过这样那样的失败或者痛苦,但是只要我们在不断努力,不断改善,不断进步,我们充分相信,我们的企业就能够得到持续稳定的发展!如何做好企业的绩效管理工作 姚

薇

创业软件股份有限公司

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篇8：学古人精髓　练自己方法

要谦虚谨慎，善于学习，力戒骄傲自满，不要妄议他人。要向传统学习，向他人学习。在学习中，不可偏爱，不可只按自己的笔路去追求，不可只学一个，视野越宽越好，功夫越深越好，本事越大越好，笔路越广越好。学习前人还要进得去，出得来，不可固守师法，食古不化。学习前人，师法一定要高，一开始就把路子走正，如果在初期把路子走错了，将来很难纠正。

学画三步走：

一临摹，二写生，三写意

学画应是一临摹，二写生，三写意。临摹，就是将古人的笔法、墨法、用色、构图，通过细读一张又一张的画作，仔细观察它的变化，并加以了解、领会，深入人心，达到可以背出来的程度。然后经过背临过程，使古人技法运用自如，最后把古人的东西变为自己的；写生，要对对象远观近玩，了然于心而后着墨。画树，要讲四面出枝。画山，要弄清来龙去脉、阴阳向背。画人，要懂得解剖、比例和相法。一个物体，并非任何一个方向都可以入画，必须选择其可以入画的角度。必须先要体会自然，才能表现自然；写意就是画一种东西，不应当求太像，也不应当故意求不像。求它像，画当然不如摄影，若求它不像，那又何必画它呢?所以一定要在像与不像之间，得到“传神超物”的天趣。这便是绘画的艺术，也就是古人所说的“遗貌取神”。有时画固然要描绘现象，表现现实，但也不能太顾现实。这期间如何取舍，就全凭画家的思想与功夫了。只要用你的灵感与思想，不变其原理而得其神态，画得含有古意而又不落俗套，这就算创意了。画家创造的艺术形象必须优美，而且要能让人看得懂。绘画只有形神兼备，才能创造真正的美，才能被人们接受，做到雅俗共赏。

作画要明白物理，体会物情，观察物态，这才算到了微妙的境界。譬如画山，要了解南北气候的不同，土质的各异，于是所生的树木，也就迥然不同。因此种种关系，山石的形成，树木的出枝发叶，一切的一切，各自成就它的姿态。如画花卉，有向阳的，有喜阴的。向阳的必定要有挺拔的姿势，喜阴的必定要有荏弱的意态。挺拔与荏弱，它们的姿态自然不同。由理生情，由情生态，由态传情，这是自然的道理。

名家介绍

张大千：二十世纪中国画坛最具传奇色彩的国画大师，绘画、书法、篆刻、诗词都无所不精。早期专心研习古人书画，特别在山水画方面卓有成就。后旅居海外，画风工写结合，重彩、水墨融为一体，尤其是泼墨与泼彩，利用彩墨自身溶与非溶于水的关系和效果，施行渲染、重叠、泼洒、沉渍、流动，营造出了千姿百态的烟云效果、山势气韵，使得那如真似幻的抽象造型与现实中大自然的山岚云雾、云水飞动的具体形象有机地、完美地结合在一起。这种中西结合的全新的画风，使山水作品之画面更加浪漫自由、灵巧新颖，艺术源于自然而又回归自然。张大千创立泼墨泼彩画风使国画技法跃上了一个新台阶，世界艺坛为之震动，中国山水画进入了一个崭新时代。广识勤练兼收并蓄

古人有所谓“读万卷书，行万里路”的说法，这是什么意思呢?因为广闻博见，要从实地观察得来。名山大川，熟于心中，胸中有了丘壑，下笔自然有所依据。要经历多了才有收获。游历不但是绘画资料的源泉，并且可以窥探宇宙万物的全貌，养成广阔的心胸，所以行万里路是必须的。

要成为一个真正的画家，不仅需要在绘画上勤学苦练，在书法、文学、理论、生活等多方面都必须下功夫。因为画面上的题字也很重要，若字写得不好，就会影响整个画面，所以画家还得好好练字。

有兴趣肯用功自然出成绩

有人以为画画很难，生来又说要有绘画天赋，其实不然。只要自己有兴趣，并找到一条正路，又肯用功，自然而然就会成功。从前有人说： “三分人事七分天”，我认为应该反过来说， “七分人事三分天”才对，就是说任你天赋如何好，不用功是不行的。你们应牢牢记住，好好用功学习。只要找到一条学画的正路，又肯用功，自然会有成就的。

知识链接：

张大千结合个人学画的经验，给初学者学习步骤的建议：

1、临摹。勾勒线条来求规矩法度。

2、写生。了解物理，观察物态，体会物情。

3、立意。人物，故实，山水，花卉，虽小景要有大寄托。

4、创景。自出新意，力去陈腐。

5、求雅。读书养性，摆脱尘俗。

6、求骨气，去废笔。

7、布局为次，气韵为先。

8、遗貌取神，不背原理。

9、笔放心闲，不得矜才使气。

10、揣摩前人要能脱胎换骨，不可因袭盗窃。

11、传情记事。

篇9：建设秉承传统文化精髓的企业文化

坚持以人为本的价值取向。以人为本是我国民族思想的继承和发展。我国现代企业制度要吸收儒家文化传统，坚持以人为本，对职工讲仁爱关怀。重视人际之间情感的交流和情感型的管理，在企业中注重道德教化，培植敬业乐群、合理奉献和人生理想等人文精神，使企业文化具有更加深厚的底蕴。

加强道德教化。中国的泛伦理型文化在现代社会虽流弊日多，但其精华部分仍光彩照人。中国传统文化认为，人最理想的成就是所谓的“三不朽”，其中最大的不朽是“立德”，其次才是“立功”、“立言”，道德上的成就是人生最有价值的成就。中华文化基本思想之一的刚健有为思想，包括自强不息和厚德载物两个方面。自强不息是讲自立之道，厚德载物是讲立人之道，自立是立人的前提，立人是自立的归宿，二者讲的都是从道德上立人，以人之德性来包容天地万物。这些思想在现代社会无疑仍有积极意义。当今社会上存在的一些道德沦丧现象，不能不使人忧虑，整个社会对“堂堂正正做人”的呼声日益强烈。因此，企业人文精神建设首先应围绕道德建设来进行。在企业管理者中，应提倡“百行德为先”的思想，通过他们的道德人格力量去影响人、带动人、鼓舞人，真正做到“身正为师，德高为范”。对企业职工，应加强道德自律教育，提高群体的道德水准。具体说，就是强化“六心”教育：忠心献给祖国，爱心献给社会，热心献给集体，关心献给同事，孝心献给父母，信心留给自己。如果企业能够从这些具体的、员工易于接受的道理入手进行道德教育，就有可能培养出一代富有社会道德责任感的时代新人。

培养敬业乐群精神。所谓敬业，就是对所从事的职业有执著的追求与热爱，让人生的价值在平凡的岗位上闪光；所谓乐群，就是与全体员工和睦相处，共同奋斗。敬业与乐群密不可分。只有人人敬业，才能激发创造热情，减少内耗，形成互相理解、互相尊重的创业环境，形成人人敬业的局面。

发扬自强不息的进取精神。中华民族素来有自强不息的进取精神。在古老的《周易》中就有“天行健，君子以自强不息”、“苟日新，日日新，又日新”的宝贵箴言，这是对中华民族刚健有为、自强不息精神的集中概括和生动写照。发扬自强不息的精神，将充分调动员工的积极性、自主性和创造性，增强组织的向心力和凝聚力，使整个组织充满活力地向前发展。

秉承诚实守信的职业道德。社会主义市场经济实质上是一种信任经济。在我国传统文化中，儒家文化倡导“仁、义、礼、智、信”为做人的基本准则。培育我国现代企业精神，要充分发挥和利用国人诚实守信的传统，把诚信作为企业精神和企业文化的重要内容贯穿始终。

强化敬业乐群的团队意识。中华文化和西方文化的一个显著区别就是特别强调群体意识和团体主义精神。建设我国现代企业文化，要继承和发扬中华民族文化强调群体牺牲精神、勤劳敬业精神、整体为上的集体主义道德，强化敬业乐群的团队意识，创造出一种共同的价值观念，发挥出企业的集体主义精神。 胸怀以天下为己任的社会责任感，发扬“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的传统美德，把发展现代企业同振兴中华民族联系起来。

篇10：马旗戟：检验企业营销精髓

马旗戟简历： 从业超过16年，是中国市场研究行业的早期开拓者。2000-2003年，中国互联网实验室(China-Labs)副总裁、首席运营官。2003-2006年，新生代市场监测机构(Sinomonitor)、副总经理。2007 年至今任Nielsen Online大中国区兼东南亚区分析研究总经理。

前瞻观点： Nielsen Online的最大贡献是，帮助企业本质上解答了这个问题——以消费者(个体)为中心的全面营销时代，新技术驱动下的新媒体、新应用和新传播能力，如何在营销组织的价值共建、合作分享与市场实现过程，依赖知识分享和互动体验，通过消费者自发创立的整合与精细规则，最终触动消费者心灵并完成社会物质与文明的交换。了解更多请点击赢销互联网站www.vkarketing.cn。2007年影响力： 作为给企业营销提供服务的媒体研究与测量行业，我们的发展方向是充分理解市场环境的变化，在完善以往单向传播时代建立的影响力规模分布测评服务基础上，尽快完成媒体融合时代以用户(消费者)互动效率为核心评估的服务(例如Web2.0下品牌形象传播效果测量标准)，这可以让企业、广告公司更好地适应消费者转变，可以让新技术行业更好地完善产品模式，可以让公众更好地把握社会脉搏。

回顾2007年，中国市场中企业实践有某些特点值得关注，最重要的包括面向全球的营销思路、面向合作伙伴的管理手段和面向成长的领导员工理念，这些都深刻影响着2008年企业管理战略与品牌策略。同时2008年，又实在是个复杂、充满不确定的年份，宏观的：全球经济增长趋势减缓，美国总统大选，中国质量提升；中观的：北京奥运梦想，经济平稳有效发展、社会和谐共荣；微观的：市场对奥运营销期望、社会对90后一代人重视、传媒对产业转型的探索，等等，企业想在市场中成功有太多问题需要考虑。 出于我所持的“营销成为价值重建(Value Rebuilding)的外在传递和施行检验方式”这一观点，我格外关注2008北京奥运会。 从北京奥运所倡导的全民性参与，到北京奥运会所处的新营销环境，可以知道企业奥运营销既非简单也非孤立，奥运营销不仅仅是奥运合作伙伴和赞助商的事情，并未直接赞助奥运会的企业同样可以参与；不仅仅企业市场营销部门要参与，企业员工要参与，消费者要参与，企业合作伙伴也要参与。 成败因素中唯一重要的是：奥运营销精神与奥运会精神是一致的，成败取决于所有参与者的参与热情和程度——这就需要企业(和营销服务提供商)能够超越数十年的营销经验和方法，甚至需要超越数十年惯有的营销目标和目的，“社会公众不再是被动地受营销影响的消费购买者，他们已有更强大的力量实现自己作为品牌的建设者和拥有者的愿望”，这恰恰是市场4N(新技术、新媒体、新传播和新营销)的精髓，谁理解谁才能成功。 2007年，我们强烈感受到4N环境下中国企业在品牌与传播策略上的巨大进步，Nielsen Online作为全球最大的Information Provider(Nielsen Group)中专门提供数字媒体测评和互联网测评的业务主体，就是帮助企业本质上解答这个问题——以消费者(个体)为中心的全面营销时代，新技术驱动下的新媒体、新应用和新传播能力，如何在营销组织的价值共建、合作分享与市场实现过程，依赖知识分享和互动体验，通过消费者自发创立的整合与精细规则，最终触动消费者心灵并完成社会物质与文明的交换。了解更多请点击赢销互联网站www.vkarketing.cn。 从Nielsen Online在中国品牌形象及推广经验来看，自身也是上述理论的实践者和受益者，2008年将继续遵循推动中国数字媒体与互联网测评公正、客观与科学发展的基本准则，为中国营销产业链当中的各个参与者提供跨媒体测量服务，实现对中国互联网市场总体测评(Market Intelligence)、网络媒体综合能力测量(Site Census)和中国网络广告追踪监测(AD Relevance)的推动，特别地，Nielsen Online肯定会借助以往悉尼、雅典奥运会的网络传播测评经验，把北京奥运会的数字媒体和互联网测评作为重点工作，支持社会和客户实现奥运梦想。一句话：2008年奥运，是参与的年份，也是检验的年份，奥运营销给予机会的同时，也在检验中国市场和中国企业是否真的懂了“消费者即中心”这句话的本质。