降本增效管理制度

降本增效管理制度（精选6篇）

篇1：降本增效管理制度

管理提升第二阶段部署安排

生物氧化提金厂

按照公司的总体部署和要求，氧化厂已经全面完成管理提升活动第一阶段的任务，切实解决了自我诊断查找出的突出问题和薄弱环节。为了巩固和拓展第一阶段的工作成果，顺利推进第二阶段工作，贯彻落实公司的安排和要求，结合自身实际情况，制定了管理提升第二阶段的工作方案。

一、第二阶段活动部署

第二阶段的主要任务是：专项提升、协同推进，优化方案、细化措施，提升、全面整改。

1、现场管理。

加强现场管理，坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，建立责任体系：上到值班厂长、中到各班组长、下到岗位工，层层落实，奖惩分明。

2、工艺技术管理。

加强工艺管理，充分发挥氧化厂人力、财力、物力的作用，结合生产实践加强岗位技术培训，努力培养一支高素质高水品的职工队伍。加强技术管理，尤其是生物氧化的工艺技术管理，优化指标。完善工艺流程，同时还要大搞技术革新，积极采纳各方面合理化建议。

3、设备管理。继续建立健全设备台账，根据设备类别制定大小修、日常维护制度，在月初制定氧化厂、班组工作计划，月末对计划完成情况进行总结。

4、班组管理。

建立长期有效的班组管理机制，提高班组员工工作效率，加强员工内部培训，提升全员素质，充分调动全体员工积极性和创造性，在保证完成计划任务的前提下，努力实现超额完成任务。

二、保障措施

为了确保上述部署的活动方案顺利执行，应采取以下保障措施：

1、做到宣传到位。氧化厂将召开管理提升活动第二阶段动员大会，对本次活动进行全面部署。在活动过程中充分利用公司网站，公司内网等载体，加强对本次活动以及活动中好经验、好做法进行宣传报道，营造管理提升活动开展的良好氛围。

2、全体员需工高度重视。首先思想上要重视，认识到管理提升活动的重要性，其次行动上要与思想保持一致，使两者紧密的结合在一起，为本次管理提升活动更好开展打下坚实基础。

3、全体员工需服从各级领导安排。各级领导主要负责本次活动的日常组织、协调、监督、检查、考核、执行、贯彻、落实等管理工作，要求氧化厂全体员工积极参加同时服从领导安排。

4、全体员工需及时总结积极整改，做到防微杜渐。结合氧化厂实际，各班组长与操作工应做到发现问题要及时，解决问题要迅速，小问题及时整改，做到不出现大问题。

三、项目提升情况及取得的效果

1、提升了员工素质。

通过开展内部培训，加强了员工学习的意识和自觉性，提升了整体队伍的本领能力，员工充分认识到了有技术才能更有力量，有创新才能更有价值，养成了良好的工作行为习惯，切实提高了实际操作技能和技术水平。

2、制度执行力和现场管理能力。

通过完善规章制度，形成了特色的“严格管理，严格要求，严格考核”的制度管理机制。增强了管理制度的约束力，确保制度落实到生产、经营和管理的每个环节。

3、提高了设备运转率、完好率。

继续建立健全了设备台账，制定了技术员定期巡查机制，严格做好润滑、紧固、清理和故障处理工作，确保了设备高效、安全的运转。

4、实现了降本增效。由于所有定额材料价格均有上涨，其中白灰、液体氰化钠、钢球、衬板、培养基、滤纸涨幅较大，为此氧化厂重新分析、完善了年初成本方案，进一步提升了成本管理。在保证生产降低成本的基础上，不影响公司全年生产计划。

2012-12-10

篇2：降本增效管理制度

我国是资源大国，地大物博，资源丰富，同时我国也是能源生产和消费大国。中国要实现经济社会又好又快发展，必须走节能型发展道路。党和国家高度重视节能降耗工作，已成为“十二五”期间，乃至更长时期，党和国家的重点工作之一。大到国家，小到煤矿企业，千方百计的开展降本增效，引进先进科学技术，才能符合可持续发展的科学路线。

就节约本身来说，本就是我国的一项基本国策，同样也是我矿干部职工的共同责任。目前，煤炭市场出现下滑趋势，我矿开展降本增效也就不单是政治任务，同时也是企业提高管理水平、降低成本、修炼内功、转变经济增长方式的客观要求，是现阶段乃至更长时间煤矿企业的发展之路，生存之路。

闲言碎语不要多讲，下面就我矿怎样开展降本增效活动发表一些拙见，井蛙之见，莫笑之。

一、统一思想，认清节能减排的重要意义，强化成本理念，形成全员节能挖潜新局面。

煤矿企业的主体是人，要想顺利的开展降本增效的活动，首先得使全矿职工在思想上统一，认清降本增效的重要意义，强化成本理念，形成全员节能挖潜新局面。思想是先导，认识是前提，针对部分干部职工思想中存在的“大发展就是大花钱”的错误思想和大手大脚、铺张浪费的现象，矿领导应召开专题会议，研究和制定降本增效、节支降耗工作方案，并充分利用我矿的闭路电视、班前班后会等形式，加强宣传教育，增强资源意识和节约意识，努力营造全员降本增效的良

好氛围，使降本增效成为全体职工的自觉行动。在我矿大力倡导“崇尚节俭，反对浪费”之风，深入开展了“降成本、提质量”大讨论活动，教育引导全矿员工牢固树立“艰苦奋斗、勤俭办矿”思想，增强紧迫感、责任感，在全矿上下形成 “降本增效光荣，铺张浪费可耻”的浓厚氛围，使降本增效成为全矿员工的共识。

二、具体在煤矿各方面进行降本增效的实践

（一）更换节能灯具。对全矿地面照明使用的白炽灯全部更换为低功率的节能灯具，井口广场的广场大灯定时定点进行开启，并撤除其它多余的灯具。对过道照明灯采用声光控制器，来达到节电目的。对井下大巷照明更换为红外线监测节能灯具，自动控制灯的开关，减少了长明灯时间。另外，要非常注意一些细微处的节电，譬如，办公楼走廊，厕所的照明启用声控系统。

（二）对全矿井下正在使用的机电设备定期进行性能测试，对运行效率低下，设备老化，增加电能损耗的机电设备进行淘汰和更换。比如，通风科应对井下正在使用的局部通风机进行性能测试，对设备本身老化严重，运行效率低下的局部通风机进行更换和淘汰。

（三）大力开展回收复用活动。在全矿积极倡导“省下的就是赚来的”、“节约就是赢利”的经营理念,通过多种有效形式, 积极开展降本增效，回收复用活动。建立废旧材料回收制度，并建立废旧物资台账，要求各生产及辅助单位必须在其工作地点建立物资回收箱，回收物资根据不同材料进行集中码放，做到不浪费一个螺丝，一个道钉。专门在地面建立废旧物资回收站，主要回收大型设备物资。严格控制大型材料的使用消耗。对井下使用的皮带、钢丝绳、轨道、钢管等要

通过加强管理尽可能延长这些大型材料的使用寿命，同时对回撤采掘头面的大型材料，能复用的全部复用。对井下各单位进行鼓励性收购，对回收出井能使用的所有小材料，一律按原价值的一定的百分比进行奖励。

（四）自主研发，自主创新，引进先进科学技术设备，借鉴先进矿井降本增效的经验。山东井亭实业有限公司在枣矿集团“三三三”管理文化品牌的引导下，紧跟枣矿集团创新发展的步伐，围绕大集团战略和走出去战略，牢固树立和落实科学发展观，以创新的思维和发展的视觉审视自己，不断提高创新意识和发展意识，在节能减排方面取得了新的突破。在具体工作中，始终坚持“不靠装备靠管理、不靠投入靠工作”的原则，在小而精、细而实上做文章、下功夫，在节能减排、节支降耗做大文章。从提高全员节约意识入手，干事创业，勤俭办矿，坚持以人为本，实施精细化管理，以科技创新、节约挖潜、双增双节为主线，以创建节约型矿井为目标，把成本控制作为全矿经营工作的重点和难点紧抓不放，全面创新成本管理模式和机制，大力打造经营理念，精心强化成本意识，狠抓成本责任体系的落实，实现了成本管理的优化和成本投入的降低，矿井资源综合利用效能和经济运行总体水平不断攀升，获得了良好的经济效益。

（五）自主设计材料样式，自主加工设备零部件，降低成本，节约开支。对于一些设备上经常消耗或磨损的零部件，可以根据设备生产部门的设计，进行自主创新和加工。例如，井下各转载点的喷雾和工作面所使用的不锈钢防尘网，都可根据井下实际情况进行自主创新和设计加工。据统计，井下固定的不锈钢防尘网从厂家购买的价格基

本上万，而自主设计和加工的防尘网材料和加工费一套下来不到2000元，大大节约开支，降低成本。

三、建立降本增效奖惩体系和自主创新奖励机制。

在全矿制定降本增效风险抵押金制度，给各生产辅助单位下达降本增效指标，每月按指标完成情况进行奖罚。拿出一部分资金奖励那些在自主创新、自主设计加工成果方面做出突出贡献的单位及个人，鼓励全矿干部职工在自主创新方面开展“比、学、赶、超”的活动，以增强降本增效活动的气氛。

篇3：精细管理降本增效

一、我国连锁超市的特点

近几十年来, 我国的连锁企业蓬勃发展, 竞争也日以激烈, 现在甚至处于一个泡沫化的自我膨胀期, 如果不增强自身能力, 很容易出现亏损而被市场淘汰。这就对连锁超市的管理提出了更高的要求, 尤其是物资管理方面需要做到精细化, 才能降本增效。连锁超市的物流系统以采购部门和配送中心为中心, 负责商品的购进、储存、加工、配送活动, 并进行相关信息的收集、整理、传递和利用。因此要管理好物资, 就必须把握好采购、储存、流通加工、配送和信息处理等环节, 进行集中采购、储备和统一配送。

二、连锁超市物资管理中存在的问题

(一) 物资计划不完善

在采购商品时, 供应商提供给超市的批价叫做进价, 在实际运作中, 成本一般是指进价的加权平均价格。对于超市来说, 引进商品时要尽量降低成本。有的连锁超市没有建立科学的物资计划, 不能有效的控制物资的采购, 导致存货量大, 增加了成本。采购人员在引进一种新商品时, 没有对市场状况进行深入的了解, 不熟悉商品在该市场或周边市场的销售情况、市场价格和竞争对手对该商品的经营情况, 因此也就不能及时准确地进行存货调整。有的连锁超市的仓库管理缺乏科学的管理制度, 工作人员不了解本超市库存物资的品种及规格, 造成大量的商品得不到有效利用, 长期堆放造成巨大的资金浪费。有的工作人员态度懒散, 缺乏责任心和进取心。另外, 某些超市的存货管理组织构架过于简单, 由仓库主管设置收货员、订货员以及仓库核算人员, 笼统地进行整个超市的存货验收、清点、订货、核算、管理, 分工不够明确。通常收货员的验货和收货没有进行品种分类, 超市不同规格和型号的货物没有细分收货权, 直接由收货员统一验收, 容易顾此失彼, 导致错收、漏收和商品被盗的事情发生, 而且由于工作人员的职责不明, 互相推诿的情况时有发生。

(二) 物资采购不规范

超市物资采购最敏感的问题就是采购价格, 在物资采购的招投标过程中, 供应商和超市为了各自的利益, 容易出现一些不规范的行为。最常见的是供应商为了提高采购价格而进行串标、假招标等行为, 这无疑给超市带来了经济损失。而超市为了降低成本, 可能会降低产品的标准或质量, 通过以次充好、降低设备配置、更改商品材质的方法来获取利润。验收人员缺乏责任心, 漠视质量标准和检验规则, 质量验收环节形同虚设。另外, 物资价格受市场经济调节之后, 同一种商品具有不同的价格, 甚至同一个厂家的同一种商品在不同超市的售价都会千差万别。许多超市采取多头采购的方式, 存在诸多漏洞, 对于进价的把握存在一定的困难, 通常导致货物的进价偏高。这种滥采购和滥定价的采购方式存在很大的弊病, 给超市增加了采购成本, 造成了资金浪费。

(三) 物资存储不合理

许多连锁超市缺乏顾全大局的观念, 不能对各门店统一管理, 灵活调控。比如各门店的库存差异大, 有的门店越权重复采购造成大量的货物积压, 有的门店却货物匮乏补货不及时;比如各门店的货物流通不及时, 有的门店层层设库, 不利于库存货物的周转, 延长了在库时间, 导致超市资金使用效率的降低和资金负担以及保管费用的增加。另外, 有的门店对物资存储分区不合理, 缺乏定期盘存的制度, 无法保证商品的质量。

三、连锁超市物资精细管理的措施

(一) 加强物资计划管理

连锁超市要对物资的总需求以及各个门店的需求有准确的掌握本, 制定合理的物资采购计划, 按照规则合理地组织采购。同时提高资金使用的效率, 尽量采用最低的进价获取更大的采购数量, 这样才能提高超市的经济效益。具体来说, 超市的物资供应部门制定采购计划时, 要充分考虑物资的需求量、仓储量、货源和价格等因素的变化, 及时改变采购计划。另外, 物资管理部门应该充分发挥超市采购的规模优势, 规范物资采购行为, 根据超市的具体情况, 及时补货, 均衡供应, 缩短供应环节, 尽量节省成本, 争取用最少的开支实现超市的商品供应。针对存货管理组织构架简单的问题, 应该要明确各个岗位工作人员的职权, 加强其工作责任心, 对于不同类型的商品要分派给不同的人员负责验货, 这样才可以避免越俎代庖和玩忽职守的现象发生。

(二) 加强物资采购管理

为了尽大限度地降低超市成本, 做好采购管理是其中重要一环。连锁超市可以根据自身具体情况, 采取分权式采购、本部采购、采购委员会和联合采购等方式, 安排专人负责供应商的供货事宜, 主要对商品的质量、交货期、服务和成本等指标把好关。管理采购的人员要明确分工, 协力合作, 如质量评估人员要对采购的物资定期进行系统地评估, 市场分析人员要了解不同的供货渠道, 选取质量可靠且价格适宜的货源进行采购。为了规范采购行为, 推行“公平、公开、公正”的集中招标机制是值得推荐的。在超市招标采购时, 要进行逐级审批、集体审核、分散把关, 严格监督招标过程, 避免营私舞弊、暗箱操作等不规范行为发生。同时实行招投标制度可以增加供应商的参与力度, 便于选出优质的供应商, 达到节约成本又控制质量的目的, 实现超市物资采购的规范化和程序化管理。

(三) 加强物资仓储管理

超市必须制定明确的物资仓储管理办法, 保证商品入库、出库和贮存等日常业务规范进行。对于还未验收的商品应放在待验区, 对于不合格的商品应独立放在隔离区, 并及时进行退换货处理, 避免未经检验和不合格商品混入存储区。存储区的商品也要按种类、特性进行摆放, 尤其是生鲜冷冻商品要注意储存区的温度和湿度。按照“三清” (材质清、数量清、规格清) 和“两齐” (堆码整齐、库容整齐) 的原则将商品摆放整齐, 保证库内的通道畅通。另外还要实行定期盘点制度, 检查货物的数量和质量, 对于容易过期的商品尤其需要注意盘点, 及时发现问题并进行解决。

摘要：物资管理作为企业管理的重点内容, 在降低企业生产成本, 提升市场竞争能力方面起着重要作用。现代企业必须树立“精细管理、降本增效”的观念, 建立一套完整的物资管理方案, 形成符合企业自身情况的物资管理流程, 运用现代先进的信息技术, 科学规范地进行物资管理。本文分析了管理重心集中在物资计划、采购和存储等环节, 针对不同环节提出了精细化管理的措施, 以达到加速资金周转、降低企业成本、增加超市盈利、促进公司发展的目的。

关键词：物资管理,精细化,降低成本,盈利

参考文献

[1]康伟.推进降本增效, 提高企业盈利能力和精细管理水平经验谈[J].中国外资, 2014, (4) .

[2]陈荣勇.浅谈企业的物资管理[J].科技风, 2011, (1) .

[3]成康康.加强我国中小连锁超市存货管理探讨[J].现代商贸工业, 2010, (13) .

[4]姚建明, 周国华.大规模定制模式下供应链计划调度优化分析[J].管理科学学报, 2003, (5) .

篇4：降本增效、加强企业财务管理

摘 要 随着我国经济体制改革的不断深入，市场经济的逐步发展，钢铁行业已完全推向市场，钢铁市场已走入国际化竞争，钢铁企业要想在竞争中取胜，必需加强企业成本管理。目前我国钢铁企业 “寒冬”可能是一个“长冬”，这就决定了战胜这个“寒冬”将是一场持久战。但是，物竞天择，适者生存，“对标挖潜、降本增效”，严格成本控制和资金管理，求真务实，开拓创新，为钢铁行业整体经营管理水平的提升发挥了积极的促进作用，企业取得了良好的经营效果。

关键词 对标挖潜 降本增效 资金 财务执行力

从当前的市场形势看，钢材价格仍低位运行，钢铁企业亏损的局面预计将持续一段时间，我们必须要主动出击，发扬只争朝夕、时不我待的精神，立即着手，迅速行动，全力扭转被动局面，企业面对这种持续严峻的市场形势，形成战胜挑战、降本增效、扭亏为盈的强大合力。

“对标挖潜，降本增效”就是对着行业先进指标，降低企业的生产成本。使我们对成本有了新的认识，从投入产出的价值化角度进行决策，这样的理念使我们认识到降成本不是简单的加减法，把产品成本控制转为经营成本控制，控制行为提升为企业行为，形成了上下互动、纵横交织的系统控制。决策者能够掌握成本的动态水平，通过分析找到差距，推动生产、设备、技术、能源等全方位联动，并采取优化生产组织、技术创新和管理创新等措施，实现成本的过程控制。促进了指标层层分解，做到了指标分解到哪里，数据统计就到哪里，进而使考核更加具体化、可操作化，使基层认识到行为效果，促进了全员成本控制。

降本增效是一个系统工程，降本增效，人人有责。“厂盈我富，厂亏我贫”，“共建共享”，万众一心、众志成城，同心同德、共克时艰就一定能战胜挑战、浴火重生。克服指标到顶、盲目乐观的思想，把对标挖潜、降本增效工作向纵深发展；要有一种“把干毛巾拧出水来”的精神，拧出一滴水看似微不足道，但汇积一起，就是小溪，就成江河；克服降本增效、扭亏为盈是高层领导的事，与己无关的等靠要思想，从我做起，从现在做起，降本增效、扭亏为盈、共建共享；我们要把这场降本增效、扭亏为盈的攻坚战当作践行企业文化的最佳机遇，用文化力促进生产力，用文化力推动降本增效，尽快实现扭亏为盈。

资金是企业的血液，实践证明，资金风险是企业最大的风险。企业只要管住了资金，就能持续生存，管好了资金，就能寻机发展。资金管理要取得新进展，一要在危机之年，资金保持了周转顺畅，积累了一定存量，为规避支付风险提供了保障；二是抓住了机遇，充分利用宽松的货币政策，实现了资金管理与运作的有机结合。三是资金管理意识和管理手段明显加强，从采购到生产，从生产到销售，从出库到付款，切实加快了周转速度。突出的特点是各资金归口单位做到了自主管理，主动出击，主动到位，由“要我管”向“我要管”转变积极筹资，科学理财，为企业的快速发展提供资金支持。坚持资金的集中管理和统一调度，依据市场走向和购销节奏，利用资金杠杆，开展资本运作，动态安排生产经营资金所需，在不平衡中求效益。

要向生产经营的全过程延伸。财务工作要服务生产经营，深入调查，贴近生产实际，提出提高生产经营质量和效益的举措，将核算会计变成管理会计。财务部要对现有报表体系进行调查研究，要解决内部管理对财务会计信息的需求问题，面向管理，服务经营。近期要完善制定新产品成本核算制度、人工成本核算制度，努力探索环境成本核算和人力资源成本核算。要引导和鼓励财务人员深入基层，深入实际，研究分析生产经营中存在的问题，为挖潜增效多出主意、出好主意、出大主意。财务管理工作除了要继续做好传统财务要求的预算管理、资金管理、成本管理、会计核算等工作外，还必须在围绕公司的发展战略，在提升公司的成长性、提高公司的竞争能力和盈利能力方面发挥更大的作用。

提高认识，形成长效机制。在观念上，各核算主体都要实现生产主体向经营主体的转变，产品成本向经营成本转变，树立“大成本”的理念。细化完善，持续控制。随着成本控制的高起点，单靠指标分解、简单的指令下达及具体操作者的节约等，不能将成本控制引向深入，只有不断丰富和完善，成本控制才更有活力，才能实现高质量的成本控制。务求实效以整体效益为中心，统筹协调生产经营各方面的因素，促进成本的降低和效益的提高。生产组织要掌握原燃料的采购价格变动，根据物料性价比和生产操作要求，优化配料结构；生产单位要制定好配比模型，提高价格变动时的反应速度，要解决好“花钱与省钱的关系”，敢于投入，进一步推进技术进步，抓好先进、成熟、适用技术的推广应用，围绕重点项目改造、资源开发、节能降耗和增产高附加值产品，加强技术攻关，消除生产瓶颈，提高产品质量和档次，促进产业升级。

面对新形势、新挑战，钢铁企业必须始终把转变发展方式贯穿企业改革发展全过程，牢牢抓住降本增效这一关键，对标挖潜，抓住机遇，创新管理，坚决把各项措施做得更扎实、更到位，快速提升企业的运行效率和竞争力。

参考文獻：

[1]石本军.钢铁企业降本增效.现代商业.2012（2）.

[2]姚大伟.资金，企业运转的血液.山东化工.2003（6）.

[3]胡作佳.企业执行力的提高与员工的素质行为.湘潮（下月刊）.2011（9）.

篇5：降本增效管理措办法

通过学习总经理讲话，我队从上到下，认清了当前煤炭市场及公司存在的经营形势，明确责任，结合现场实际情况，认真分析了各项施工材料投入及废旧材料的重复利用，充分利用班前、班后会，不断强化员工节约意识，从小处着手，加强教育引导，提高全员节约意识，鼓励干部职工认清当前严峻的经济形势，牢固树立降本增效的思想，从小事做起，从节约一度电、一块材料做起，大力开展修旧利废、自主加工活动，不断提高节约意识。为确保“降本增效”工作特制定 “降本增效”措施。

1、对生产过程中需用的等由区队统一配备，建立材料管理制度和台帐，下发给个人，明确责任人，定期更换，工具采用依旧换新制度。因使用不当损坏或丢失的，由责任人按原价进行赔付；根据现场生产情况发放材料，定量使用，如等消耗材料根据预测工作面多少定量发放，使用不当或没有按规定使用完的按原价进行赔付使用。

2、完善交接班制度，提别是要求下一班接班时必须对上一班的工程质量、精细化生产、材料使用等情况进行全面检查验收，发现问题记录在册，追究责任。对工程质量加强监督，杜绝返工浪费现象。

3、施工材料能回收利用的尽量回收，编制措施尽可能考虑材料成本，节省材料，确保措施的安全性和经济可行性的安全性，规程措

1施不仅仅是为了搞好安全，还要在安全的条件下节约成本，不需要浪费的坚决不能浪费。可以回收的坚决不能丢失。

4、开展 “修旧利废、自主加工”活动。在日常工作中，号召班组职工从小处着手，从点滴做起，对回收后有利用价值的管卡、阀门、截止阀、螺栓等旧料按照工艺标准、质量要求进行翻新加工。能够更换零件使用的，报计划申报零部件进行更换修复，不能使用的要升井重新进行加工，如：管子变形或管槽损坏升井后重新裁切加工管槽入井使用，回收的隔爆水袋能重新使用的要使用，确实不能使用的要升井建立台帐交回废旧材料库房等。

5、要向材料的领用管理要效益，使以后的管理更加精细化。要求月度定额材料，在做计划前，队干必须深入现场与班长、施工人员等沟通，需要多少要先明确预算，提高计划的准确性，使施工现场尽量做到工完料尽。地面、井下建立健全材料领取发放台帐和旧件回收台帐，地面领取到单位库房的台帐要和发放到井下的台帐及库存的总和相符；井下上井的旧件要和地面库房收到的台帐相符，并建立齐全的配套制度。

6、反丢失、反浪费，强化物资回收复用，制定处罚制度，丢失工具按工具原价值两倍罚款，丢失材料的给于材料2倍进价的罚款。积极回收不用的材料，能二次复用的二次复用，不能复用的交到矿上创收入。加强材料的定置量化，挂牌管理，保持整洁，有序取用，杜绝混堆、乱放、乱拿。

我队将始终把效益作为一切工作的出发点和检验标准，以“反浪

费、控成本、修旧利废、算细账、增效益”为原则，增强全队职工降本增效的意识，全力完成各项任务指标。

防突队“降本增效”管理措施

篇6：医院管理创新 降本增效

进人21世纪，为解决医院管理不善，我们提出了管理创新；为提高医院的效益，我们提出了降本增效。在当前医院面临的严峻经营形势下，以管理创新促进医院降本增效，才能进一步提升医院管理水平，确保医院各项奋斗目标顺利实现。

一、管理创新

所谓管理创新，是指医院通过引入一种更为有效而尚未被众多医院所采用的管理方式和方法．改变原有的经营模式，从而在生产要素不变的情况下．提高产出水平，或者在用较少要素投入的条件下，获得同样高的产出水平。

1.管理创新的领域

（1）经营思路

经营思路包括新的经营方针及经营战略，新的经营理念及推行，产生经营思路的方式方法。

经营思路的创新对医院来说不是一件容易的事，但一旦实现就会成为医院致胜的法宝。在大型医疗机构遍布、竞争对手如林的美国，一个默默无闻的加利福尼亚州圣拉蒙医疗中心在短短几年内脱颖而出，一举成名。就是这所医院的院长匠心独具，选准突破口，靠腔镜外科创出特色和品脾，利用腔镜进行外科手术．从胆囊切除术起步，迅速发展至阑尾、胃、小肠、食道等大中型手术，而后不断发展．又成功研制出电脑控制的机摇人。靠腔镜外科这一损伤小、出血少、恢复快、并发症少等明显优势，使这家袖珍式医院的专科特色不断被外界了解、熟悉和钦佩．病人来源日益增多。

2、组织机构

僵硬的组织机构已不再适应现代多变的状态。而从刚性的组织机构到柔性的组织机构，再到学习性的组织机构的本身就是医院组织机构基本形态的发展，包括部门机构职员、权限的发展、集权分权的新方式，信息网络重构，组织机构中人际关系安排等。

**市市立医院组建医疗集团后，在业务量增加的情况下，为重新调整卫生资源，将功能相同相近的行政科室进行合并，由原来的34个减为18个，减少了扯皮现象，提高了效率。

有的医院为了提高医疗质量，减少医疗事故的发生，成立了医疗质量控制办公室。还有的医院为加强信息沟通，成立信息办公室，也有的医院为把以病人为中心落到实处，组建跟踪服务办公室，对出院患者开展出院后健康服务。

以上说明一个医院的行政组织机构不是一成不变的，要根据医疗市场的变化，医院经营方针的变动，不断重新整合。

3、管理风格和手段

目前在管理方式方法方面创新，各地医院有着层出不穷的举措，有的很快被其他医院采用，并取得明显的经济效应。

如病志的书写和整理是医疗工作不可缺少的重要组成部分，它占用了医护人员大量的日常工作时间，而且繁杂的文字劳动又难免发生差错。解放军454医院在15个病区全面实行病房医嘱电子化，打破纸张病案统揽的旧管理格局。不但能够使医护人员从中解脱出来．节省时间和精力，多钻研亚务，攻克疑难杂症，而且还能够减少差错，确保安全。

4、管理制度

医院管理制度创新应针对制度的普遍性，即共性方面，而不是其特性方面。因为特性方面无法获得大家的认可和普通采用。

二、降本增效

1.医院需要明确资金的有效投入，使资金发挥最大的效用。做好预算，杜绝计划外工程、计划外投资。一切从成本控制角度出发，量力而行，量入而出，做到该压的要压，该减的要减，该缓的要缓，而该保的要保。要对预算内的一切开支做到有效控制，努力做到少花钱多办事。并对成本指标进行层层分解，切块承包，逐级落实成本承包责任制，真正将成本分解到每个科室、个人。其次，要堵塞管理漏洞。总务科真正要落实责任，认真分析水电气管理中的问题，要有自己的整改措施，定期进行分析再整改，巡视要有重点，坚决杜绝跑冒滴漏。再次，要做好报废和低效资产的调剂和处置工作，包括去物方向、经办人员、折算资金等，通过严格管理，扎扎实实地做到降本增效。

2．作为门诊收费处的一员，我们将体现人性化服务，提高服务意识，增进医患沟通，为病人提供温馨、细心、爱心、耐心的服务。如在挂号、收费中要主动与患者沟通，轻言细语协助患者及时就诊，让患者置身于亲切、自在、轻松的就诊环境中，真正用心呵护病人，杜绝生、冷、硬、顶、推的现象发生。及时处理病人投诉，改进服务流程，改善就诊环境，方便病人就医。在行为、态度上、在服务细节上下功夫，努力做到低成本，高收益。

3.护理管理部门，努力用自己的行动带动身边每一个人。节支降耗，积少成多，鼓励护理人员对身边的弃物进行整改再利用；对教学模具自己专研制作等等，努力寻找成本控制点，在调动职工积极性的同时，节约成本。在实际工作中，强调专业化、标准化和高效化，规范到每一项操作使用几块纱布，几根棉签，动作如何有效、节时节力，严格培训，力求最低成本，最大效率，真正提高经济运行质量。

4.安全为天，安全就是效益。作为管理部门，要认真履行职责，以质量安全为重点，加强检查。经常对安全隐患、不良事件总结分析，完善制度与流程；督促职工认真执行各项制度，遵守法律法规、遵守各项诊疗护理常规，保证为患者提供最规范的诊疗服务。违反流程与诊疗常规而引起的医疗护理纠纷已屡见不鲜，一次事故不仅给医院带来了重大损失，给病人及家属造成了极大痛苦，也给自己的职业生涯画上了无法抹去灰暗的一笔。因此，要加强安全教育，提高安全意识，所有员工要知晓不良事件上报流程。安全医疗，无纠纷及事故，直观的收益就是效益。

5.医院内部岗位定员定编可以根据实际情况，随时调整。除院级领导查房外，定期进行你最倾向的岗位调查，将百分比最高的岗位进行分析，查看是否存在人员过剩，工作量不足，奖金偏高的现象，随时进行调整，保证合理岗位管理。

不积硅步，无以致千里，不积小流，无以成江海，不善小事，无以成大器。对于每个职工而言，只需要我们立足本职，发扬扎实 的敬业精神，提高素质，提升质量，推动医院的发展。

三、以管理创新促进降本增效

1．人力资源管理创新促进降本增效

一谈到降本增效，人们马上会想到节电、节水、节约各种资源。固然，这些都是降低成本的措施，但我们以为，要真正做到降本增效，首先应该从人抓起，通过人尽其才、才尽其用、合理配置，达到提高人才使用效率，节约人力资源的效果。

众所周知，人是生产关系中最活跃的要素。最大的浪费莫过于人的浪费。通常情况下，人力资源浪费主要有这样几种：一是人员闲置。我们认为，医院应通过加强人力挖潜，使职工的能力得到充分发挥，实现人力增效。二是配置不当，没有按照适才适岗的要求进行人力资源配置，A职工分配到B岗位，造成人才浪费。这就需要用人单位和人力资源部门共同加强职工的动态管理，按照才能定岗，实现适才适岗。三是人员素质提高缓慢。我们认为，医院可通过不断加强职工培训、测试、考核，把学习能力建设当作医院竞争力建设的主要着力点，不断提高职工的学习力、应用力、创新力，实现以人才素质的提高带动医院发展。四是个别存在的人才内耗问题。这主要是由于制度、流程的原因，让一线职工去做绕弯子、跑腿子、磨嘴皮子的事情，形成人力资源的浪费。医院只有对各项流程、制度进行定期和不定期调整、优化，才能真正解决人才的内耗。五是工作意识不到位造成的浪费。人的行为与周边的环境密切相关，要调动职工的工作积极性，必须实现职工从要我工作到我要工作的转变，在医院内部形成想干事、能干事、干成事、干大事的氛围。