产品全风险管理

产品全风险管理（精选8篇）

篇1：产品全风险管理

建筑产品全寿命周期资源优化与绿色管理原则

遵循可持续发展理念,改造传统建筑模式,引入“绿色建筑”和“生态建筑”新思维及新技术,为人类营造良好的生存和发展空间.在建筑产品生产和运行全寿命周期过程中,要实施资源优化和绿色管理战略,以此达到建造生态建筑,促进社会经济与生态可持续发展的`目的.

作 者：胡慧琼 张卓 作者单位：胡慧琼(福建工程学院,工程管理系,福建,福州,350007)

张卓(北京建筑工程学院,管理工程系,北京,100044)

刊 名：商业经济英文刊名：BUSINESS ECONOMY年，卷(期)：“”(12)分类号：F281关键词：建筑产品 资源优化 绿色管理

篇2：产品全风险管理

一、采用本系统，你的产品出厂之后仍可以查到如下信息： ■验证产品的真伪，即具有产品防伪功能。■产品资料，可以获取产品的名称、规格以及其他的详细资料。■质检员，可以获取此产品的各工序的质检员、生产者。■生产日期，此产品的确切的生产日期。■发货客户、出库日期，此产品的销售去向，所在销售单的发货地点、出库单号、发货数量等资料。■同批出库的其他产品，通过查找销售单显示所有同批发货单的其他产品。■等等等其它相关信息。质量跟踪追溯系统一、系统概况

为解决企业产品生产、库存、质量跟踪过程中标识产品、跟踪产品等问题，使数据标准化、过程规范化。系统采用条码这一自动化识别技术，结合当今流行的网络技术和客户/服务器模式跟踪产品全过程。根据需求产生的工作流程，系统为一工作在网络平台下的多用户、多部门参与的综合产品质量管理、跟踪系统。

三、系统功能

为实现上述目标，整个系统应包括四大功能模块，即：条码打印子系统、仓库管理子系统、产品跟踪子系统、系统设置子系统。各子系统的功能分述如下： 系统功能图

3.1 条码打印子系统

1)、完成基本产品数据的录入：根据生产计划安排产生产品编码，录入相关信息。2)、条码编码打印：打印条码标签，包括产品跟踪条码和产品条码。分别用于产品跟踪和外包装。标签内容包括：产品信息跟踪条码和相关文字信息，3.2 生产线信息采集系统

对于生产过程中的产品跟踪需要建立起符合生产流程的生产线数据自动采集系统，该系统是条码生产管理的基础，在生产中应用产品识别码监控生产，采集生产测试数据，采集生产质量检查数据，进行产品完工检查，建立产品识别码和产品档案。有序的安排生产计划，监控生产及流向，提高产品下线合格率。

在已有的生产管理计算机连网的基础上，采用条码技术后。首先将产品型号、产品序列号形成条码，在产品零件和装配的生产线上前端打印并粘贴条码。产品在生产线上各个环节完成后，由生产线质检员检验合格后扫入产品条码、并按工序顺序扫入工人的条码（可一次确定后不变），记录检测数据。对于不合格的产品记录原因送维修，由维修确定故障的原因（工序位置）。整个过程无须手工记录。)信息采集：通过生产线上的信息采集点来控制生产的信息。提供企业决策者动态的监控生产。监视各个采集点的运行情况，保证采集网络的各个采集点正常工作，提高生产效率，通过一系列的生产图表或表格监控生产运行。

2)质量判断：通过产品标识码条码在生产线采集质量检测数据，以产品质量标准为准绳判定产品是否合格，从而控制产品在生产线上的流向及是否建立产品档案。打印合格条码。3)查询统计：为生产管理提供了准确的统计数据：接收计划部门的生产订单，建立生产线的计划批次，并向其报完工。分不同的时间段、生产计划、产品品种实时统计出生产报表，并能够显示生产计划批次产品列表。统计分厂生产、生产线完成数、包装线工作量、产品完工的生产数据。提供一系列的报表数据。

在设计生产线数据采集方式上可根据实际情况选择合适的方式，下图是采用专用数据采集终端采集生产线检测信息的网络结构图：

3.3 仓库管理子系统

仓库业务管理：包括出库、入库、盘库，不同业务以各自的方式进行，完成仓库工作管理。具体功能如下：

1)货品入库管理：可以自动生成入库单号，货品及客户选择方便快捷，随时可以打印单据。

2)货品盘点管理：可以自动生成盘点单号，货品选择方便快捷，支持同时录入多个仓库盘点数据。

3)货品出库管理：可以自动生成出库单号，货品及客户选择方便快捷，允许多仓库同时出库，随时可打印单据。

对仓库日常出入库及盘点工作建议采用条码离线数据采集，更加准确完成仓库出入库操作，处理采集数据，建立仓库的入库，出库，盘库数据。使仓库操作完成更加准确。3.4 产品跟踪子系统 为了提高产品信誉，企业提供产品售后保修服务，同时面临复杂的售后服务带来的困难——销售产品重要部件被更换而造成保修损失；销售商虚假的修理报表等。系统功能如下： 1)客户信息管理：根据客户购买回寄或零售商回寄，录入产品用户信息档案，完成销售商对客户产品的管理。

2)反馈信息管理：通过客户、零售批发商、产品维修点反馈条码编号或条码标签，扫描或手工录入条码代码，查询产品信息，提交质保部门处理。

3.5 系统设置子系统

1)系统权限设置：可对用户权限、系统规则进行设置。2)数据备份：实现数据的导入、导出、合并功能。

四、功能模块

系统包括了如下模块

功能模块 标准版 专业版 企业版 条码打印 数据录入

条码打印

信息采集 信息采集 质量判断

查询统计

仓库管理 产品入库

仓库盘点

产品出库 产品跟踪 客户信息

反馈信息 用户管理 数据备份

篇3：产品全风险管理

关键词：成本企划,全生命周期,成本管理

一、引言

从成本管理模式的演进看, 1959年起源于日本丰田汽车公司的成本企划 (targetcosting) 可以说是代表目前全球成本管理新思潮的一种全新的成本管理模式, 成本企划对成本管理的理论贡献在于将传统的以生产过程成本管理为重心的管理模式向前拓展到产品设计阶段, 其核心是目标成本, 通过对目标成本进行有效管理和控制来建立企业的成本优势, 因其对企业成本管理的有效性甚至超过了作业成本法而引起全世界的关注。产品全生命周期成本 (lifecyclecost, LCC) 是成本企划模式中的重要思想和管理方法, 其对成本管理的理论贡献是在成本企划的基础上, 将成本管理的视野又向后延伸至产品售后的使用成本、维修保养成本、废弃处理成本和环境保护成本等, 创新之处在于其涵盖的内容更为全面, 融传统的成本会计、成本企划、战略成本管理、价值工程、作业成本管理等先进的管理理论为一体, 它是企业价值链在成本管理上的扩展。本文拟就产品全生命周期成本在财务管理中运用的相关问题进行探讨。

二、从生产经营者角度出发的产品全生命周期成本的涵义

所谓产品全生命周期成本是指产品从形成至消亡所历经的从企划、研发、生产到客户使用、报废处理整个循环过程的总成本。产品全生命周期成本有狭义和广义之分。狭义的产品生命周期成本是指在生产企业内部及相关联方发生的由生产者负担的成本, 包括产品企划、开发、设计、制造、营销、物流等过程中的成本。广义的产品生命周期成本不仅包括生产方发生的成本, 而且把消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本等也包括在内。

对于产品全生命周期成本的理解从不同的角度出发有着不同的内涵。从成本的直接承受方看, 产品全生命周期成本包括生产者成本、消费者成本及社会成本三部分。其中生产者成本包括开发设计成本、制造成本、营销成本以及物流成本;消费者成本主要包括使用成本、维修成本、保养成本和废弃处理成本;社会成本是产品生产、使用、处置过程中产生的由社会承担的成本, 如绿色成本 (环境保护成本) 、废弃品处置成本等。社会成本并不是一种单一成本, 是贯穿在产品生产、使用、处理和回收等过程的成本, 主要是环境卫生、污染处理等所发生的成本支出。

我们对产品全生命周期成本考察主要从成本管理的主体即企业生产经营者的角度展开。从生产经营者角度出发考虑产品的全生命周期成本在卖方市场条件下只需要考虑生产者成本即可, 而在买方市场条件下, 不仅要考虑上述生产者成本, 还要考虑部分消费者成本。这是因为, 企业财务管理的目标是为股东创造财富, 通过降低成本属于内涵的创造财富方式, 而通过扩大销售为股东创造财富属于外延的创造财富的方式, 在市场竞争日益激烈的情况下, 降低消费者成本无疑可以争取到更多的顾客。所以, 我们认为消费者的使用、维护和保养成本也是企业成本管理需要重视的内容。至于废品处理成本和环境保护成本等社会成本, 虽然企业应该承担社会责任, 但在缺乏激励和约束机制的当前要企业对社会成本在多大程度上承担责任似乎不太现实, 在既无动力又无压力的情况下, 企业产品设计、生产时只要达到国家规定的相应标准即可, 企业不会主动致力于不断降低社会成本。

我们还注意到, 目前有关产品全生命周期的研究文献都把企业成本管理的对象界定为广义的生命周期成本, 笔者不同意这种看法。现代意义上的产品全生命周期成本是起源于20世纪60年代美国国防部对军用物资成本控制的研究, 其目的是寻求以最低的成本 (包括军用物资的采购成本、采购后整个使用期的使用成本和报废处理的成本总和) 获得国防所需的军用物资, 从而控制国防经费的开支。我们知道, 政府与企业有着不同的分工, 站在政府角度看产品全生命周期成本理应包括上述的社会成本部分, 但若站在企业角度理解产品全生命周期成本问题, 笔者认为应遵循三个原则:一要看企业是否要承担这种成本 (包括显现的和隐性的) 。二要看企业本身的行为能否影响这些成本的发生。三要看这种影响行为本身是否使企业受益。显然, 视角不同, 涵义也是不一样的。

鉴于此, 本文从企业经营管理者角度将产品全生命周期成本划分为如下几类:一是研发成本。指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的市场调研费、新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。二是采购与生产成本。指采购和制造过程中发生的料、工、费等成本。三是营销成本。包括产品销售过程中发生的广告费、包装费以及物流成本等。四是售后成本。包括售后服务成本和消费者使用成本。售后服务成本包括保质期内的维修成本、产品召回成本等;产品使用成本包括产品维修保养和使用所要付出的代价, 如汽车的耗油量、冰箱的耗电量、高级电子产品必须经常更换的附属配件成本等。使用成本虽然不需要企业承担, 但会影响企业产品的市场竞争能力, 所以企业必须要考虑, 属于企业成本管理的范畴。至于废弃处置和环境保护等社会成本, 我们认为不在企业成本管理的范畴。

三、企业财务管理中强调产品全生命周期成本管理的意义

(一) 企业成本构成的结构性变化对成本管理的要求

科技的迅猛发展及其在企业的应用以及市场竞争的加剧, 使得研发和营销受到前所未有的重视, 研发费用和流通性费用在企业成本中的比重越来越高, 而制造成本占总成本的比重却日益下降。企业成本构成的结构性变化使得依靠降低制造成本来降低企业总成本的空间受到极大的限制, 这就要求企业必须改变传统的以制造成本管理为核心的管理模式, 将成本管理的视角转向设计阶段和销售阶段, 只有加强产品全生命周期的成本管理, 才能降低整个企业成本。

(二) 改变了作业成本法下只注重有形成本动因而忽视无形成本动因的情况

在成本管理模式发展演进过程中, 作业成本法的出现及其运用是对传统成本管理方法的一次革命, 但作业成本法只注意到了有形的成本动因, 并按成本动因归集和分配所发生的成本费用。产品全生命周期成本管理将成本管理的范畴由生产过程向前拓展至设计阶段, 不仅仅是因为企业研发费用高、比重大的原因, 还因为研发阶段确定下来的产品特性决定了其他阶段的成本, 导致成本锁入 (lockedin-cost) 。据测算, 研发阶段能够确定的产品成本占到全部产品成本的75%-90%。事实上, 一旦产品设计成型, 要想在生产过程中节约有关的料、工、费那是很难的。显然, 作业成本法只注意到了产品设计成型后制造过程中如何科学合理的分配费用问题, 我们称之为有形的成本动因, 但忽视了设计阶段产品设计时无形的成本动因, 此外, 客户因使用成本高而选择其他企业产品所造成的损失也是一种无形成本。而产品全生命周期成本管理弥补了这一不足, 在事前进行成本企划时, 以“客户满意” (Customer Satisfaction, CS) 为目标, 强调“源流管理”, 从成本的最初起始点做事前的、周密的、全盘的分析, 以避免后续制造过程的大量无效作业, 从而使成本大幅度削减成为可能。换句话说, 产品全寿命周期成本管理在产品设计阶段就已经关注各项成本的动因, 也正是由于这一点, 产品全生命周期成本管理的有效性比作业成本法还高。

(三) 适应市场竞争对成本管理的要求

一方面, 随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用, 制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。成本管理目标不再由利润最大化这一直接动因决定, 而是定位在更具广度和深度的客户满意层面上, 消费者的使用成本成为企业不得不考虑的问题。为了提高产品竞争力和获得更多客户, 成本管理必须要从市场对产品的要求到用户使用产品的整个价值流向来考虑, 形成“市场导向型”的成本管理理念。企业在确立成本战略时, 必须将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的企业外部的相关因素, 努力挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力, 这就使得以包括消费者成本在内的产品全生命周期成本为基础的成本战略, 成为成本管理发展的必然趋势。另一方面, 随着缺陷产品召回制度的实施, 缺陷产品召回成本成为企业成本管理必须考虑的一个重要方面。产品全生命周期成本考虑的是从产品的最初研制到市场上撤消客户服务期间发生的全部预期成本, 缺陷产品的召回成本也是其中内容之一。因此, 从产品全生命周期出发制定的目标成本中, 就会充分地考虑召回的可能性, 对召回成本进行事前的预计。同时, 在进行定价策略时, 如果以产品全生命周期预算成本为基数, 产品的定价便会弥补因召回而带来的损失。强调对产品全生命周期成本进行管理, 可从长远的、战略的角度着眼, 做好成本的管理与控制。

四、关于产品全生命周期成本的确定方法问题

与传统的产品成本核算相比, 产品的生命周期成本是难以准确核算的, 因为特定产品的生命周期成本显然不等于该产品包含的四项成本 (研发成本、采购与生产成本、营销成本和售后成本) 之和。如设计成本很小时, 产品的质量可能就比较差, 这将会导致营销成本和顾客服务成本上升。反之, 研发和生产成本的增加会带来消费者成本甚至社会成本的降低, 但研发和生产成本的增加与消费者成本和社会成本的降低并不存在明显的比例关系, 从而给生命周期成本的核算带来了较大的难度。实际上, 这里所说的企业角度产品全生命周期成本的计算实质上是一种预算, 因为很多产品或设备使用的时间都比较长, 它们投入后的使用和维修成本都只能出于相关领域专家的估计, 所使用的只能是近似值。目前产品全生命周期成本的核算主要有如下几种方法:

(一) 滚动预算法

由著名管理会计学家霍尔格伦 (Horngren) 等提出, 他们认为在产品全生命周期中对收益进行全面预测和估算来计算产品生命周期成本是可行的, 并提出了生命周期成本计算的基本关系式:生命周期收益-生命周期成本=生命周期营业利润。

(二) 成本企划法

成本企划 (target Costing) 的基本思路事实从市场需求出发, 在产品策划、开发和设计时, 便设定出符合客户需求的产品品质、功能、价格等目标, 透过目标售价及目标利润倒推目标成本, 通过源流管理, 达成各部门、各环节乃至与供应商的通力合作, 共同去实现成本优化和降低成本目标。

(三) 类推模型法

类推模型是在相似产品或零件的成本上根据其与目标产品的不同来调节成本。该方法的有效性主要取决于正确识别己有案例和那些将要进行比较的产品之间差别的能力。该方法的主要缺点是需要专家判断和完全熟悉产品和过程, 以便识别和处理相似性, 对不易察觉的区别进行调整, 比较适合于新产品。

(四) 参数模型法

参数模型是使用以往系统的历史数据, 基于成本确定变量来预测新系统的成本。使用参数模型法从整体或从各种具体活动的角度预测产品或零部件的成本, 新系统的成本往往通过回归分析的方法得到。参数通常包括制造复杂性、设计熟悉性、重量和性能等。参数模型的缺点是对使用新技术的产品的成本估计不太适用, 它通常在系统生命周期的早期使用。

(五) 详细模型法

细模型法根据生产时间、物料消耗量及其价格等来估计产品或活动的直接成本、间接成本或日常开支也折算其中。详细模型法需要有非常详细的产品和过程的知识, 是最耗时间和成本的方法。通过该方法可以得到的成本估计最精确, 它通常在系统生命周期晚期使用。从原理上看, 详细模型法是最简单的方法:确定完成一项活动所需的时间以及人和机器的每小时价格, 时间和价格相乘得到成本。对简单系统, 通过它可以得到产品的精确成本估计, 但对复杂系统却存在不少困难, 如确定完成每项工作所需要的时间和确定每小时价格都不是一件容易的事, 需要相当的经验和技能。

上述各种模型随着计算机在管理中应用可以利用软件系统进行, 这样可以减少计算量, 国外目前已有些这方面的成熟软件。

五、产品全生命周期成本管理运用中应注意的事项

尽管产品全生命周期成本在加强企业成本管理方面卓有成效, 和其他管理方法一样, 产品全生命周期成本管理也不是尽善尽美的, 实际运用时应注意以下问题:

(一) 谨防闭门造车

产品全生命周期成本管理虽然将管理的视角范围扩大, 但它仍然是针对某一种产品的成本管理, 其关注的重点还是企业内部成本和影响企业财务目标的消费者成本的控制, 而没有将本企业的成本水平与竞争对手同种产品或类似产品的成本进行比较, 找出差距。由于缺少与其竞争者的横向对比, 也就无法确定企业是否具有成本领先优势。

(二) 正确处理质量与成本、功能与成本的关系

企业在追求产品全生命周期成本最小化时, 要充分考虑到质量成本, 如果产品质量设计未达到规定的标准就可能产生相应的损失, 从而导致的成本增加。这就要求企业应在保证可以接受的质量成本的前提下努力降低研发阶段的成本。在应用价值工程分析时, 必须充分考虑产品使用者的需求, 对产品进行功能分析, 可靠地实现产品的必要功能。在此基础上再努力降低生产者成本和消费者成本, 应避免出现为降低生产者成本而减少产品必要功能导致消费者成本及社会成本反向增长的情况。

(三) 不能纯粹为控制成本而忽视战略目标

篇4：银行产品全解析

同样的，虽然股市疲弱不堪，基金募集困难，但银行理财产品却“财源滚滚”，普通个人产品几天之内募集上亿都很常见。连我去看房子，房产中介得知我在金融行业工作，都问我，那些利息很高的理财产品可不可以买？

我知道她指的是那些写着1个月利息3.2%，9个月利息4.6%（均为年化）之类的产品，的确，在银行存贷比压力下的如今，银行其实是被动的用各类方式吸引存款，甚至是赔本赚吆喝，当然，长远来看，这些存款都会带来收入，并不吃亏。同时，对投资人来说，也确实是有利可得。

把钱存银行，在高通胀背景下，永远是在缩水，寻找更好的途径是必然。股市没有赚钱效应，楼市也不适合炒作，银行从中分一杯羹很是自然。虽然我们绝大多数投资市场只能做多，但银行产品却在某种意义上可以做双向交易，使得不少产品能够在波动市中也有较好收益，这也是银行理财产品受欢迎的原因。

汇率、利率挂钩产品，这是银行最常用的用来吸收存款的产品，不少阿姨大叔便是被这种“高利率的存款”所吸引，开始了购买理财产品的路途。虽然这是一种挂钩欧元或者日元等外币或者利率的产品，但都是保本产品，且迄今为止，从未出现过未达到过预期收益的情况。也难怪经常被视为“存款”。

这种产品把可获得预期收益的条件放的非常宽泛，因而几乎不存在失效的可能性，因而虽然不严格，但确实可把其当做不同期限的存款来看待。一般从1个月、3个月，到半年、9个月产品均有。

在银行之中，投资人会发现，这些产品并不像一般银行存款一般，期限越长，“利率”就越高，有时候可能1个月的收益居然高于9个月，或者，即使有差别，也差别不大，于是投资人就自然希望购买一个月的产品，到期后再购买下一期。

但实际上，并非越短期越划算。首先，你购买此产品时，并不就是产品的收益计算起点，往往产品有两周的发售期，如果购买的早，可能在10天之后这笔钱才开始计息，而到期后也不是及时到账，会需要几天时间，这段时间的浪费对于1个月来说，就将近是50%的比例。其次，银行一般会把不同期限的产品交叉发行，并不会发完一只高收益的1个月产品紧接下一期，因为如此短期的产品往往也是为了短期募集资金的需要，就算接下来还有短期产品，可能利率也没那么高了，因而理想中的复利计算方式并不适用于此。何况，如果资金额不是很大，其实百分之零点几的差异并不大。

因而，如果有一笔钱希望购买此类产品，挑选的依据，一是看收益率，二是看自己需要的流动性。如果是一笔可能随时要用的钱，那么购买1个月的产品是适宜的，如果并不急需，可以放上一段时间，那么在收益率相差不大的情况下，可以考虑期限相对长的产品，以完整的享受到一段时间内较好的收益。另外有个小窍门，就是一般在年底，或者过年前，银行一般都会有一些收益不错的产品推出，如果之前的资金在此时到期，就有机会有一个比较好的衔接。

篇5：化产品作业长安全试题

单位： 姓名： 分数：

一、填空题：（每空1分，共计40分）

1、班前班中不许喝酒，上班时必须穿戴好（），严禁穿戴（）进入工作现场。

2、粗苯对人体造成的危害是（）、（）、（）等。

3、粗苯燃烧时的灭火方法有（）、干砂、（）、泡沫、（）。

4、粗苯坛发生泄漏应立即关闭（），截断粗苯来源，打开（），将粗苯流入（）中，同时应立即堵截（），防止（）外流。

5、硫铵纯品为（）斜方晶体，工业品为（）结晶体。

6、硫酸不（），遇（）大量放热，可发生（）。

7、硫酸对皮肤有强烈（）和（），立即脱去被污染的衣着，用大量（）冲洗至少15分钟。

8、进入作业区内严禁烟火，动火时应办理（）。

9、发现煤气泄漏有人中毒，巡检人员应首先观察（），利用手持报警仪检测（），如煤气浓度不超过（），立即站在上风口对人员进行抢救。

10、焦炉煤气主要由氢气、甲烷构成，爆炸极限（）%。

11、电器着火时不能用（）灭火。

12、煤气三大危害（）、着火和爆炸。

13、煤焦油是一种（）液体，具有特殊（）味。

14、熟练掌握应急救援器材的（），积极参与应急救援预案（）。

15、危险源是可能导致（）或疾病、财产损失，工作环境破坏或这些情况组合的（）或（）。

16.环境因素的识别采用工艺流程（）及现场（）、（）、（）的信息识别环境因素。17.安环处每年（）月份组织个部门对区域生产活动和工作场所中具有的危险源进行识别，判定重大危险源。

二、问答题：（共计50分）

1、本作业区的共有多少岗位？主要任务是什么？（10分）

2、什么是危险源？由哪三要素构成（10分）

3、煤气泄漏时如何处理？（10分）

4、粗苯泄漏应急处理办法是什么？（10分）

5、环境因素识别应考虑哪些问题？（10分）

三、论述题：（10分）

洗脱苯储槽,粗苯泄露遇明火重大危险源控制措施是什么？

答案;一：

1、劳保用品、铁钉鞋、2、中毒、窒息、灼伤

3、干粉、二氧化碳、1211灭火器

4、物料进口阀、放空阀、地下槽、外拍地沟、苯液

5、无色、白色或淡黄色

6、燃、水、沸溅 7.刺激、腐蚀性、流动清水

8、动火证

9、风向、煤气浓度、24PPM 10、4.5—35.81

11、水和蒸汽

12、中毒

13、黑色粘稠 臭

14、演练

15、伤害、根源、状态

16、分析法、观察、交谈、收集、17、11.二：

1、本作业区共有6个岗位，共35人

主要任务：鼓风冷凝负责煤气初步净化加压输送，供应剩余氨水生产煤焦油。

脱硫负责煤气中硫化氢的脱除，生产硫磺。

硫铵负责净化煤气、脱出煤气中的氨，生产硫酸铵。

洗脱苯负责煤气脱苯和生产粗苯。

焦油装车工负责焦油和粗苯的装车。中控室负责工艺指标的检测和指挥协调

2、：可能导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的根源或状态。三要素为潜在危险性、存在条件、触发因素。

3、答：迅速撤离泄漏污染区人员至上风处，并隔离直至气体散尽，切断附近一切火源，大量泄漏时要立即划出警戒线，禁止一切车辆、行人进入，派专人负责控制所有火源。应急处理人员戴呼吸器，穿防护服。设法切断气源，用雾状水中和、稀释、溶解，然后抽排（室内）或强力通风（室外）。漏气容器不能再用，且要经过技术处理以清除可能剩下的气体。

4、（1）应立即通知当班工段长或调度，讲明地点，中毒人员情况。

(2)发现苯泄露有人中毒，巡检人员应首先观察风向，利用手持报警检测苯气浓度，如果苯气浓度不超过1PPM立即站在上风口对人员进行抢救。(3)如检测苯气浓度超标，应戴上正压式呼吸器进行抢救。(4)救出中毒人员后要立即进行人工呼吸，等待120到来

（5）进入现场应穿戴好正压式呼吸器，然后立即切断相关阀门。5、1）大气排放2)水体排放3)废物管理4）土地污染5）对社区的影响6）原材料与自燃资源的使用7）其它环境问题8）在正常运行、异常运行和紧急状态下存在的环境因素9）企业行为对环境所造成的过去的、现在实际影响的环境因素10）能够控制或可期望施加影响的环境因素11）环境因素划分粗细程度应以管理控制能力而定。

三：答：

1、加强设备的维护与保养、定期对设备进行点巡检、设置警示牌、提高个人防护意识。

2、化产区严禁携带明火、严格执行安全操作规程。并制定粗苯泄漏应急预案，并一年两次进行演练。

3、发生遇明火爆炸事故应迅速撤离泄漏污染区人员至安全区，并进行隔离，严格限制出入。应急处理人员戴自给正压式呼吸器，穿防毒服，尽可能切断泄漏源。防止进入下水道、排洪沟等限制性空间。

篇6：产品全风险管理

关于机电产品进口，相信很多朋友在进口方面依然有很多疑问，下面我就机电产品进口的对象、进口许可范围、进口申请、进口许可证、进口许可主要的前置审批项目和条件、旧机电产品进口特殊要求等各种问题给大家详细解答，不足之处还望大家斧正

1、机电产品进口许可适用的对象和事项

本市的法人或其他组织将属于进口许可管理的机电产品进口到中华人民共和国关境内的行为。通俗地讲，就是注册在本市的企事业单位、机关团体、群众组织等，如要从国外进口机电产品，就需要到市机电产品进出口办公室办理进口许可手续。

2、机电产品进口许可范围（哪些机电产品进口需要办理进口许可证？）

2001年前所有的机电产品进口都需要办理进口许可证，2002年按海关8位税则号（商品编码）计算，70%机电产品进口不再需要进口许可。2003年80%机电产品不再需要进口许可。具体进口许可目录，国家商务部和海关总署每年以公告形式向全球发布，可查阅商务部机电司网站。

3、机电产品进口申请方式

申请方式目前分二种：一是直接申报，二是网上申报。

直接申报：由申请单位（经办人）持一式二份的机电产品进口申报表等有关材料直接前往市机电办办理。

网上申报：由申请单位（经办人）在国家指定的网上（国际招标网：

import.chinabidding.com/quota.）申报有关材料，操作的程序等全在网上实施，届时直接前往市机电办取单证。因上海每天申报进口量很大，目前网上申报主要限于本市重点骨干企业、进口批量多、出口量大的企业，下一步我们在试点的基础上，再进一步扩大网上申报的单位。（凡须上报国家机电办批准的机电产品，现在已全部实行网上申报）

4、哪些情况下不需要办理机电产品进口许可证？

有下列情形之一的不需要办证：

①、外商投资企业投资额内自用进口新的机电产品；

②、加工贸易项下进口复出口的机电产品；

③、由海关监管，暂时进口的机电产品；

④、其他法律、行政法规另有规定的机电产品。

5、机电产品进口许可有哪些主要的前置审批项目和条件

①、对于国家实行进口强制性认证制度的机电产品，必须事先获得相关许可证书（目录请查阅国家质监总局网站）

②、进口带有无线电发射功能的仪器和设备，申请人必须先到无线电管理委员会进行审核，并由无管会签署相关审核意见。

③、凡进口列入《进口机电产品标准化管理目录》的产品，进口申请人必须先向市技术监督局申报标准化管理备案。标准化管理目录可查阅国家质监总局网站。

④、凡进口列入《中华人民共和国进口计量器具型式审查明显目录》的计量器具，进口申请人须提供外商依法取得的《型式批准证书》或《临时型式批准证书》的复印件，作为办理进口手续的依据。《型式批准证书》或《临时型式批准证书》由外商或其代理人向国家技术监督局申请办理。产品目录请查阅国家质监总局网站。

6、旧机电产品进口有何特殊要求

旧机电产品指已经使用过（包括翻新）的机电产品。申报进口时需出具相关检测机构或国外中介检测机构的设备检测说明报告、照片、原出厂合格证及发票等（详见外经贸委网站：关于旧机电产品进口申报所需材料及内容）。对大型二手成套设备和涉及国家安全、环保、人类健康等的旧机电产品的进口，相关部门必须前往出口国现场检验和查看。

7、哪些旧设备是属于禁止进口的？

凡在机电产品进口统计工作手册中，管理代码标注为“6”的旧机电产品均禁止进口。

8、那些机电产品是要向国家机电办申请的？需要哪些程序和资料？办证时间需要多少？

在机电产品进出口统计工作手册中，管理代码标注的“P”“d”“o”的机电产品均须向国家机电办申请。

[1]、对于标注为“P”的配额机电产品，按《机电产品进口配额管理实施准则》的规定，申请进口单位应当如实填写《机电产品进口申请表》一式二份，提供申请报告及其他有关文件（申请报告抬头分别为国家机电产品进口办公室）和上海市机电产品进出口办公室），向相关的地方外经贸主管机构、部门机电办办理核实手续。经相关的地方外经贸主管机构、部门机电办核实，申请进口单位应当在规定的配额申请期限内持相关文件和《机电产品进口申请表》向现商务部申领《机

电产品进口配额证明》。另外，对于申请的资格与条件以及分配时间?quot;实施细则“中已作出更详细的规定。

[2]、对于由现商务部签发的”d“"o”类机电产品，其申报程序和所需材料同地方办理的产品基本相同，地方外经贸主管机构、部门机电办在收到齐全的申请材料后正常情况下3个工作日内网上向国家机电办申报，国家机电办在收到地方转报的信息材料后最多不超过10个工作日签发相应的《自动进口许可证》。

9、外资企业哪几类用途的机电产品需要办证？

①、进口用于生产内销产品的生产配套件；

②、进口用于市场探索内销的；

③、进口旧机电产品的；

④、进口用于设备维修的；

简单地说，除了进口用于出口产品生产配套的和投资额内自用的新设备外，其余均都需要办证。

10、暂时进口机电产品是否需要办证？

暂时进口的机电产品由海关办理监管手续，无需办证。

（监管时间一般在半年内）

11、办证时限是多少？

国家公布的是10个工作日内，市机电对外承诺5个工作日内，对维修急用可能影响生产的，一般在6个工作小时内出证，特殊情况1个工作小时内出证。

12、“自动进口许可证”的有效期、变更、换发和延期。

《自动进口许可证》有效期为一年。在有效期内因特殊原因需要变更《自动进口许可证》中有关项目内容的，进口单位应当持原《自动进口许可证》到原发证机关申请办理变更、换证手续；原发证机关应当收回旧证，并在换发的新证的备注栏打印“换证”字样。实际用汇额不超过原定用汇额10%的，不需要变更《自动进口许可证》。在有效期内因特殊原因需要对《自动进口许可证》延期的，进口单位应当到原发证机关申请办理换证延期手续，《自动进口许可证》只能延期一次。

13、手机零件进口有何要求？

①、进口用于企业生产配套的，申请企业必须出具有关部门批准的“手机生产许可证”。

②、进口用于市场销售的，申请单位必须提供与用户的合同，且该用户必须是具有“手机生产许可证”的手机生产厂家。

③、如进口的手机零件金额占成套散件金额的比重超过60%，则必须报国家机电办进行审批，且不允许化证为零。

篇7：产品全生命周期中的决定性作用

关键字：产品数据质量（PDQ）；SASIG；CADdoctor

随着国内市场日趋饱和，汽车利润率也将逐步降到全球行业的平均水平，在这种严峻形势下，国内汽车制造企业在管理和技术上寻求革新势在必行。中国的汽车制造业正处在一个机遇与危机并存的关键发展阶段。为了提高核心竞争力，许多企业都致力于学习和推广先进的管理理念，并与先进的制造技术及信息技术相结合来创造新价值。在这些先进的理念和方法中，精益生产或JIT(Just In Time)是影响深远的常青树，基于产品生命周期管理策略的数字化制造技术则是后起之秀。

在数字化技术和制造技术融合的背景下，并在虚拟现实、计算机网络、快速原型、数据库和多媒体等支撑技术的支持下，根据用户的需求，迅速收集资源信息，对产品信息、工艺信息和资源信息进行分析、规划和重组，实现对产品设计和功能的仿真以及原型制造，进而快速生产出达到用户要求性能的产品整个制造全过程。

通俗地说：数字化就是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型。数字化制造技术的主要内容： CAD---计算机辅助设计 CAE---计算机辅助工程分析 CAM---计算机辅助制造 CAPP---计算机辅助工艺规划 PDM---产品数据库管理 ERP---企业资源计划 RE---逆向工程技术 RP---快速成型

对于汽车行业来说，开发一款新车，从设计到制造要经过多个阶段，而对于国内汽车的开发流程来说，往往每个节点是以不同企业而相对独立的，例如主机厂设计白车身与相应CAE，分配不同零部件到相应供应商，最后模具设计、制造加工又是由底层企业负责。数字化制造技术实现了由数字化模型贯穿产品从设计到制造过程全生命周期，使每个独立的节点有了统一的核心。

产品生命周期的质量信息模型是通过对产品生命周期各阶段相关的各种质量数据、文档的组织和描述,并与产品及其结构关联形成的。它可以用BOM来表示, 包括需求质量BOM、设计质量BOM、供应商质量BOM、制造质量BOM和服务质量BOM。

设计质量BOM描述了产品设计开发过程中产生的质量信息和相关的过程信息，具体为概念设计、详细设计和工艺设计这三个阶段的质量信息和阶段过程信息。设计阶段的质量在产品全生命周期中起到关键性的作用：

1、产品设计阶段的设计参数转变为工艺阶段的产品加工路线、加工方法等。

2、设计质量信息转变为制造质量信息，其中设计、工艺中部分信息作为质量标准仍出现在制造质量信息中，如设计参数等。

3、在售后服务阶段，设计阶段数据质量变化体现在单独提取消耗件、备用件等。

利用基于网络的CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM集成技术，实现产品全数字化设计与制造的过程就使最初的设计理念要经过CAD平台的设计，CAE平台的仿真，CAM平台及CNC设备的加工制造，同样，贯穿不同阶段工具的核心也在于数字化模型的统一。

怎样使最终制造出来的产品高质量，那必须抓住核心要素：数字化模型质量PDQ（Product Data Quality）。所谓PDQ，它涉及到CAD模型的描述及可视化内容。它考虑到了CAD模型的所有的属性（即：准确的定义，结构完整性等），为以后的制造使用起到至关重要的作用。为何要在设计初期提高PDQ? 建立CAD模型的设计者认为数模是好的，因为初始CAD设计系统没有抱怨任何问题；但是，有时下游的用户称它们是坏的，因为数模反应出不精确和不真实的特征。数据信息在传递过程中出现问题！

产品PDQ问题主要分为三个类型：

1、几何拓扑结构

所有模型元素(点，曲线，曲面，壳)是否正确地定义和连接在一起?

2、精确度

所有模型元素是否符合公差要求；连接的模型组件是否正确地装配拟合在一起?

3、真实性

所有模型元素是否在加工阶段可以实现?

一旦数模的格式或平台改变，这些问题就会以破面、数据丢失的形式暴露，直接导致后期加工或分析时的延时！

数据几何质量问题造成的因素分为两类，一为设计工程师的设计经验导致，例如设计时的公差设定，约束是否到位，而最关键的因素在于数据的转换，包括格式的转换，版本的转换，平台的转换。一旦转换前后的公差、几何拓扑、平台内核不同，都会对数据信息的准确性、完整性、稳定性造成影响。数据上产生的几何问题一般都是极其微小的，大部分在设计阶段很难发现，但是一旦进入制造阶段，因几何问题造成过切、短刀、跳刀却频频发生，所以必须在制造前期有效地发现问题并快速解决问题。例如常见的数据几何问题：不连续面造成实体变成片体，面丢失导致几何数据不完整等。

产品数模的几何质量是整个开发周期中的关键因素，也是核心力量，它的质量高低直接影响到最终真是产品的质量高低。制造商每年在产品质量问题上花费的成本高达数百万美元。配合不当、废品以及返工问题令制造商们苦恼不堪。

随着三维CAD软件的广泛应用，工业界早已意识到产品数据文件中存在的问题会影响产品数据在后续过程中的使用。很多标准化组织均制定了相关的标准来保证产品数据质量，如：解决当前汽车工业产品数据关键质量问题的SASIG-PDQ，针对通用制造业中存在的产品数据质量问题的ISO 10303-59。这些质量标准描述了对产品数据的质量需求，质量测量过程，以及描述质量验证结果的方法。

通过早期检查来发现并处理数模的几何问题能有效的避免问题在制造阶段暴露并造成返工，大大缩短因PDQ造成的开发周期延时。设计阶段PDQ的控制策略：

1、允许对PDQ标准内容圈定一个子集，并采取相应的限制参数；

2、定期在设计过程中进行质量控制；

3、制定相应检查错误的方法，提高用户的竞争力；

4、遵循模型高质量的同时，进行平台交换或归档。

PDQ的核心价值在于在产品开发的设计阶段有效地控制数据几何问题！某企业针对企业数据，在设计阶段着力控制产品PDQ后：

2003年底，25％的存储的模型有严重错误。2005年底数据问题解决。从2003年初到2005年底，标准模型数量的增加和质量水平： 高质量的模型从45％至78％ 轻微质量的模型从40％至61％

篇8：产品全风险管理

(一) 全价值链成本管理概念

全价值链成本管理是以全价值链管理理念为先导, 以全价值链分析和成本要素分析为手段, 全面收集、分析和利用全价值链上各环节的成本信息, 通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法, 优化企业价值链, 降低企业全价值链上各环节成本, 实现总成本最优, 提升企业长期竞争优势。

(二) 全价值链成本管理的特点

全价值链成本管理作为现代成本管理模式, 与企业传统的成本管理模式有着本质区别, 公司要求管理者和各层级员工在成本管理理念及时转变和更新, 确立全价值链成本管理观念。传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理, 全价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链, 既要关注企业生产过程, 还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程, 关注行业上下游价值链和竞争对手价值链, 实现企业总成本最优。全价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围, 向前扩展到研究和产品设计阶段, 向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。其次, 全价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围, 从企业内部扩展到整个价值链, 关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况, 从而制定相应的成本管理战略和竞争战略, 使企业在价值链中占据优势地位。最后, 全价值链成本管理既站在战略的高度考虑企业的成本, 又深入作业层次, 进行成本动因分析, 消除不增值作业来降低成本, 赢得竞争优势。

二、全价值链成本管理实施过程

(一) 流程优化:标准作业计划+计划触发流程+流程驱动业务

全价值链成本管理的核心:是整合内外部流程, 为客户创造最优价值。因此, 要分析企业内部业务流程是否最优, 即使流程运行最大化增值作业、最小化或消除非增值作业。从设计—采购—生产—销售—售后服务等一系列生产经营活动和管理活动得以高度整合和统一, 达到各项流程路径最佳, 以使各项管理活动和作业链得以顺利进行, 提高作业效率并降低成本。

A公司提升公司流程运行效率和信息化管理水平, 组建流程团队将公司科研生产主线的业务流程进行全面梳理和完善, 并在信息系统中搭建、固化, 使围绕科研生产主线的各环节的业务流程全面关联, 逐步实现科研生产主线业务的全流程信息管理, 最终使流程全部采用信息化运行管理, 使公司的整体运营质量稳步提升。管理者标准作业启动计划, 计划触发流程, 流程驱动业务, 以流程绩效的提升推动计划和流程的持续优化 (理想状态下做到业务完成流程自动响应, 如图1) , 同时, 通过将现有业务工作流程电子化的方式实现流程的显性化。

根据上述驱动模式, 公司构建形成驱动模式的逻辑关系见下页图2。

(二) 生产变革:提高批产产量+缩短加工周期+提高生产效率

推行计划管理, 变革生产组织模式, 提高批产产量。近几年来, A公司创新管理, 建立全面系统的生产经营计划体系, 将生产计划系统作为重要内容, 分生产主管部门和车间两级组织, 生产计划形式分应急生产计划、断线刚性计划、考核刚性计划、预投生产计划, 各级计划相互衔接, 滚动编制。计划执行过程利用信息系统支持, 采取多种形式监控反馈。计划执行强调刚性, 定期或即时实现计划考核。计划考核结果与经济责任制挂钩, 真奖真罚。对影响工序完成的每一个环节都有考核和奖惩等激励措施。新的计划管理系统内容精细完整, 层级分解到位;利用信息化手段实现过程监控、分析、预警和考核;以计划管理为主线, 建立了适应批生产的生产秩序, 推动实现生产转型;A公司批产数量实现量的突破, 计划管理的变革发挥了重要作用。

推广站位管理, 引入节拍式生产, 实现均衡生产。A公司将定型航空产品生产任务细分, 以实现精确的预测和计划;将细分的生产任务固化, 以实现批量流水作业;将细化和固化的生产任务分配到具体站位, 以实现具体生产任务与具体生产资源 (人力、设备) 的直接联接;再围绕站位建立目标体系、日清体系和激励机制, 保障生产计划执行。站位式管理全面系统地加强了生产计划和组织管理, 使生产任务可以顺利实现流水作业和精确控制;建立了完整的目标体系和执行体系、激励体系, 工人目标明确, 执行顺畅, 主动性、积极性大幅提高;生产效率在原有人员、设备的基础上, 实现了比原来数倍的提高。站位管理系统的推行, 使定型产品实现了流水作业。同时, A公司依据各型航空产品批产产量的规划, 确定生产节拍, 并分析现有生产线的产能;根据产能分析结果, 找出无法满足节拍要求的瓶颈部件, 通过改进实现节拍生产要求;将固定站位和工位低于节拍生产周期的人力资源重新整合, 避免人力资源的浪费;对于大工位部件, 合理拆分工序, 增加预警监控点, 保证节拍生产需求。节拍生产打通了各型号航空产品的批产线, 实现了多条生产线均衡生产, 既合理降低库存, 合理利用人力和设备, 还大幅提高了生产效率。

开展目视管理, 缩短加工周期, 有效降低成本。航空产品加工工序多、加工周期长、精度要求高, 在未推广目视管理之前, 公司车间普遍存在生产效率低、工序能力不均、物流不畅等问题。为了克服上述问题, 公司意识到必须进行创新, 经过集合全体员工的智慧, 通过不断的摸索实践, 建立了目前的目视管理系统。经试点后效果良好, 全公司开始推广使用生产管理综合看板。通过生产综合管理看板, 可以直观地了解车间承担的生产任务, 相关产品加工工序、生产周期, 带动了全体员工参与减少非作业工作时间。细看生产管理综合看板, 生产任务、配套追踪、生产准备、设备排产、生产指标评价、群组考核、月计划追踪、周计划追踪等一一展现, 看板是运用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动。采用生产管理看板形式, 将全年计划、部件加工节点及实际加工状况反映到看板中, 做到车间生产作业计划的可视化;将零件加工状况、装配急缓情况、前工序完工准时性通过记录卡、预警灯、评价牌等形式实时地反映到物流小车中, 做到加工过程可视化。例如:预警灯红灯表示存在三天以上未完, 须赶工;黄灯表示存在两天以内未完, 优先安排生产;绿灯表示正常生产, 按计划安排。主管领导在现场, 可以轻松了解核心部件生产状况, 及时发现问题, 制定措施。目视化管理使现场生产效率大幅提高, 生产周期缩短50%, 解决了零部件成为整机交付瓶颈问题。

推行数字化管理, 实现信息共享, 提高生产效率。近年来, A公司针对在研型号逐步增多, 科研和批产高度交叉, 基础数据缺乏有效的信息共享和沟通机制;生产计划的下达和管理缺乏以产品生产配套为主线的总体控制、预警机制等一系列问题。A公司提出了以下解决思路:一是以条码系统为牵引, 实现数字化管理的技术支撑;二是以精益管理为目标、以工程应用为主导牵引, 边开发应用边完善;三是数字化管理应用于生产制造, 实现成本过程控制;四是利用信息化手段驱动管理创新, 构建精益化生产组织及管理模式。围绕以上工作思路, 公司迅速行动, 推行条码管理, 建设物流信息, 成本管理数字化。成立了董事长为组长, 副总经理、总会计师为副组长的领导小组, 并下设办公室;根据重点环节, 设立若干个专业组。基层单位也都相应成立组织, 并制定目标和措施, 进行跟踪考核和管理。经过不断的探索和实践, 公司开发并成功实施了A公司制造系统 (CPS) 。CPS主要由产品数据管理系统 (CHPM) 、条码生产系统 (CHBPS) 、计算机辅助工艺计划系统 (CHCAPP) 、电子看板系统 (CHKPS) 和项目集成管理门户 (CHPIM) 等构成, 是一个集大成的数字化管理系统, 具有强大的管理和服务功能。C P S的实施和应用, 成功实现了产品制造全过程的数字化管理。实现了粗放管理到精细化管理的转变, 打通了从材料消耗、工装配套、零组件生产与质量控制直到装机状态跟踪的数字化管理流程;通过条码, 实现信息的精确快速传递, 并实施过程监控;由粗放生产安排到基于装配拉动的工序级控制和排产, 实现精益化生产;提高设备使用率, 减少材料的消耗, 降低库存及生产成本。

(三) 技术创新:关键技术突破+工艺流程优化+实现降本增效

大力开展技术创新, 航空产品关键技术取得突破。研发设计是决定产品制造成本的前置环节, 而工艺技术决定产品的具体实现, 对产品制造成本有重大影响。技术创新是推进A公司发展的源动力, 也是全价值链成本管理工作的主要手段。为鼓励广大科技人员钻研技术, 加大技术创新力度, 2010年A公司组织召开了首届科技大会, 对6个创新团队和15个创新个人进行了重奖。公司成立了10个新的创新团队, 掀起了学技术、钻技术、用技术, 持续创新的热潮。经过近年来的技术创新, 公司在航空产品核心、关键制造技术方面取得了重大突破。

不断优化工艺流程, 努力实现降本增效。核心部件的批产制造技术, 是A公司向批生产转型的关键。动部件直接影响航空产品寿命, 其制造历来被视为航空产品研制的核心技术之一。随着多种机型进入批产状态, 如何实现动部件的高质高效加工成为一项急迫的任务。常规加工工艺加工效率低、加工精度差, 极大影响了动部件加工制造的周期和进度。动部件加工制约了型号的研制与批生产, 成为A公司快速发展的“瓶颈”。工程技术人员有针对性开展技术攻关, 开展动部件加工工艺优化;研讨常规加工工艺的缺点, 提出加工工艺的改进方法与措施;结合高新设备自动编程特点, 充分考虑动部件难切削、高精度及变形控制要求, 制订高效优化工艺方案;进行自动编程技术攻关, 通过加工策略、走刀方式、进退刀宏的合理选用, 提高程序加工效率, 减小刀具损坏消耗;进行刀具优选与切削参数优化攻关, 提高加工质量和效率的同时, 减少刀具刀片消耗量;进行加工仿真技术攻关, 避免刀具非正常损伤, 提高零件的尺寸精度;工装夹具选用技术攻关, 将大量工装工具减少至几套专用工装, 减少定位误差, 提高加工质量和效率;合理规划零件工序、节拍, 缩短加工周期。通过上述工艺优化, A公司的航空产品在加工效率、加工成本和加工质量等方面有了较大改变。

(四) 管理提升:精益管理体系+综合运营管控+提高运营效率

构建精益管理体系, 为全价值链成本管理提供指导。精益是一种理念, 核心是消除浪费、创造价值。精益的五大要素是:价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。公司的精益管理就是充分运用各种管理方法和工具将现场和业务部门作为一个整体, 不断改善组织与流程, 优化管理系统。推行精益管理是公司提升人均效率、产量和提升顾客价值的最为有效的途径。注重精益思维和精益工具的应用, 缩小准备时间、均衡生产、节拍生产、拉式生产、准时化生产、目视化管理、作业标准化防错设计等精益理念和工具的引入, 最大限度减少价值流中非增值生产环节, 消除浪费, 创造价值。A公司精益管理体系是在综合平衡计分卡 (IBSC) 的统领下, 以KPI绩效考核为导向, 以EVA提升为价值目标, 以管理者常态化标准作业为驱动, 运用可视化管理拉动, 以准时化生产为核心, 以流程制度为主线, 以6S管理为基础, 以T P M为保障, 以精益六西格玛为精细管理手段, 以信息化为平台, 以班组建设与管理为基层单元, 激励员工运用各种管理工具, 持续改进, 消除浪费。

依托公司科研生产网络指挥中心, 加强公司生产运营全局管控。A公司建立科研生产网络指挥中心, 集监控、考核、调度、资源分配、应急处置等功能于一体的过程与全局管控平台, 确保了型号科研生产高效、有序运行。为有效、直观地反映公司运营态势, 公司建立“经济运行质量评价体系, 以综合指数反映公司经济运行质量。运行评价系统共设置五大指数19类31项指标, 将这些指标通过KPI分解到有关部门承接, 并纳入考核, 进入科研生产经营监控预警中心, 进行全面管控。公司依托信息化系统, 建立健全了用数据说话、奖罚分明的考核体系。通过信息系统, 公平、公正, 以数据服人, 自动奖惩, 杜绝了人情因素;过程动态计算, 变结果为手段;用CPS系统进行KPI考核, 数据说话, 基本解决了部门量化考核, 建立了长远考核的基础。A公司开展了季度材料利用率、预算费用控制率、固定预算费用控制率、考核工时人员比率、生产车间一线工人工时均衡率、经济增加值改善率、财务费用降低率、质量损失成本率、公司销售款回款率等考核。

三、全价值链成本管理实施效果

A公司航空产品通过实施全价值链成本管理, 取得了良好的效果。A公司产品种类进一步丰富拓展, 产品形成多型号系列化格局。产能实现了跨越式增长, 在人员增长不多的情况下, 产能比五年前增长数十倍。航空产品批生产质量稳定性、可靠性和安全性明显提高, 用户使用满意度始终保持较高水平。近几年来, A公司收入规模、利润水平、经济增加值 (E V A) 保持高速增长, 整体运营质量稳中有进, 价值创造能力不断增强。

摘要：企业实施全价值链成本管理的最终目标是提高企业的核心竞争力, 为客户创造价值。全价值链成本管理从传统的关注企业内部价值链成本管理延伸到企业外部价值链成本管理 (横向价值链成本管理和纵向价值链成本管理) 。如何使企业在横向价值流、内部价值流和纵向价值流框架之下产生协同效应, 以达到资源整合与核心竞争力的打造, 是每一个企业所面临的问题。A公司是中国航空产品科研生产企业的典型代表, 其通过全价值链成本的识别、全价值链成本要素的分析和从流程优化、生产变革、技术创新和管理提升四个方面进行了以全价值链成本管理为基础的整合, 取得了一定的成绩。

关键词：航空产品,全价值链,成本管理,研究

参考文献

[1] (美) 迈克尔·波特 (Michael E.Porter) 著, 陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 2005.