员工培训与开发期末考卷

员工培训与开发期末考卷（精选6篇）

篇1：员工培训与开发期末考卷

一、简答（3*10=30）

1、举例说明什么是企业大学

企业大学又称公司大学,是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系（企业大学是以企业文化、企业战略为核心，运用现代科技手段按照混合式培训模式设立的虚拟化或器物化的企业学习基地，它以构筑企业全员培训体系为基础，通过企业文化的导入和企业学习习惯的培育，形成企业知识管理、人才加工、市场竞争的智力平台，最终成为实现企业战略规划的有力武器）。企业大学具有企业性、战略性、集成性、自主性、针对性的特征。

海尔大学始建于1999年，是海尔集团专门为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。它完全按照现代化的教学标准来建设，并与国际知名教育管理机构合作，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍，已与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系。“创新、求是、创新”是海尔大学的校训，海尔大学主要功能是提供内部培训。

企业大学可以不断融合内外资源，成为企业的加油站。

2、什么是新员工入职培训？

新员工入职培训又称职前培训，主要是针对新员工进行的；是指劳动者在就业之前接受的培训，主要是对新员工进行有关公司、工作群体以及工作内容的培训，是员工正式上岗前的必经流程。培训是人事任用的前提。在培训过程中可准确考察新进人员的才能及专长，以便在任用时充分量力使用，发挥潜力。

职前培训的内容主要包括两部分：一部分是基础教育，另一部分是行为培训。

1、基础教育的主要内容包括：讲解企业历史，规章制度，企业文化，与本企业有关的新知识、新技能和新观念等。

2、行为培训的主要内容包括：熟悉工作流程、讲解企业现状和企业发展目标、学习工作手册等。以此培训员工对企业归属感，帮助员工适应新的环境，融入企业文化。

入职培训可以让新员工明确责任和权力，熟悉公司并提升自我，帮助其更快地胜任工作，提高员工对组织的满意度和忠诚度；同时也能统一企业的核心理念，降低员工流失率，增加企业的稳定程度。

3、什么是职业高原？

职业高原是指个体在职业生涯发展中的某一个阶段，个体所能够获得的进一步晋升机会的可能性非常小。职业高原被看作是个体职业生涯的峰点，是向上运动中工作责任与挑战的相对终止，是个体职业上的一种“停滞期”。但是，并不是每个人都必须经过职业高原期。这个概念是由美国心理学家弗朗斯提出的。

Feldman and Weitz(1988年)认为员工达到职业高原主要受六大因素影响：个体的能力和技术、个体的需要和价值观、压力、内部动力、外部奖励、组织成长。Tremblay(1993年)等人把影响员工达到职业高原划分为三大因素：个人因素、家庭因素与组织因素。

职业高原调试解决方案：

1.平和方法。接受这种状态，并努力压制自己的挫折感和愤怒。2.跳房子方法。在原有职位不变的情况下，努力向其他方面发展，以求得在其他方面有较好的发展。3.跳槽方法。从原来公司辞职，并在其他公司寻求一个与原来相类似的职位，寄希望于环境的变化能够解决这一问题。4.内部调和方法。通过尝试、创新等途径努力开发他们现有的工作，能成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。

二、论述（2*20=40）

1、企业培训流程（画图并用文字说明）

（1）流程图见笔记本

（2）见附件

2、优秀培训师应该具备哪些素质？（解释说明及例子）

1、博大精深的知识理论底蕴。知识底蕴博大精深，理论研究深刻入微，这是培训师必备要件。优秀的培训师，他们会拥有合理的知识结构以及渊博的理论知识。他们常常厚积薄发，深入浅出，旁征博引，纵横捭阖，引古论今，滔滔不绝！

2、丰富的工作实践经验

所谓为“师”者，教别人怎么做，首先自己要真的知道该怎么做。无论你做什么培训，如果你没有实战经验，第一无法令人信服，第二你自己也底气不足，第三你将丧失信誉和口碑。所以，想成为优秀的培训师，你首先要做出成绩来。很多事情不是靠说的，是靠做的。特别是对于培训师，言行一致是培训师的职业道德，也是最艰苦的修炼。工作经验要不断积累、提高，使培训讲授更贴近实务，这样学员才会真正对你心悦诚服。

优秀的培训师应该是自己专业领域的专家，培训不是简单的照搬而是对知识、技巧、经验等的综合灵活应用，授课时能旁征博引充分阐释，遇到学员的实际问题也能凭丰富经验与知识给予准确的解答。选择培训师最重要的一条，是看其是否具有丰富的实践工作经验。尤其是当这个培训师曾经在一些成功或失败的大公司里做过中高层管理工作，则更容易使他的培训高屋建瓴。培训师在所讲培训课程方面如管理技能、人力资源管理、市场营销等做到部门高层或具有丰富的工作背景也同样有助于他在培训中游刃有余。

3、有较强的自我激励和控制情绪的能力。优秀的培训者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。一个培训者情绪的好坏，甚至可以影响到一批员工的心态。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到企业的整体效率。从这点意义上讲，当你成为一个培训师的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的员工。所以，要成为优秀的培训师，其自我激励和控制情绪的能力是不容忽视的。

4、有良好的语言表达能力

语言是人们交流思想、表达情感、传递信息的工具，而培训又是语言的艺术。因此我们不仅要研究语言的内容，还要研究语言的形式。在有声语言方面，音速、音调和音势灵活多变，给人以优美的音乐感。但也需做到有时尖锐泼辣，有时含蓄委婉，有时激越高亢，有时平和从容。要根据具体内容调节音速、音调、音势，要注意音速不要过慢，音调适当多用上声调，音势要重些，不要压抑低沉。

作为语言另一种形式的态势语言，是培训不可缺少的因素，我们对态势语言的应用原则是“台下刻意训练，台上听其自然”。因为台上如果仔细揣摩，便会失之做作，不会达到预期效果。培训时运用态势语言应注意不要贪多，贪多则滥，不要给人以手舞足蹈不够庄重之感。台下要精心设计各种情况下的手势、眼神、面部表情和动作。还应要注意运用态势语言的适当性、运用范围、运用频率。运用幅度要适当增加。培训时特别要注意增加一些符合演讲内容、情境的态势语言来辅助有声语言，以免给人单调、重复之感，以达到演讲成功的目的。

5、有超常的现场渲染力

培训演讲离不开情感，毫无感情或感情冷淡的演讲只能是苍白无力的。在演讲

时善于表达自己的感情，往往是或慷慨激昂声泪俱下，或语重心长娓娓道来，其需要注意的问题是：情感表达的适度性、适量性、持久性，要注意根据具体情况在前后基调一致的情况下训练自己表达情感的持久性。如感情表达不充分，也就缺乏变化，亦然需要在动真情的基础上充分地表达出自己的内心情感，并探索情感表达的变化性和感染力。

适当地运用幽默能使人感到亲切。幽默能使员工感到工作的愉悦。幽默可以使工作气氛变得轻松。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默也不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。

6、不墨守成规和敢于创新的能力。

创新才会进步。培训师是先进知识理念的传播者，就更应该注重创新。目前培训市场上有些培训师，自恃资历深厚、经验丰富，几乎很少更新他们的培训教材。甚至有个别培训师，几年前讲课的内容与几年后讲课的内容相差寥寥无几！这就意味着他们习惯于固守自己已有的知识，不善于改变，不善于进步，不善于向别人学习，不善于紧跟时代和社会的步伐！固守过去的培训教案，这对于一个培训师来讲，简直太可怕了。任何培训师的培训内容，任何优秀的培训课程，都不可能一尘不变，因为时代在变，社会在变，市场在变，客户在变，学员在变„„

时代在前进，社会在变化。曾几何时，中国的古话“三十年河东，三十年河西”演变成为“十年河东，十年河西”，而如今，不知不觉中又演变成为“三年河东，三年河西”。估计要不了多久，又会演变为更短的时间！作为先进知识理论和实践经验的传播者，作为知识信息潮头的神圣职业——培训师，如果自己的培训内容、培训案例以及提供给受训者的信息还总是“十年前”的话，可能不仅仅是受训者不满意的问题了。

优秀的培训师的每一次培训都是一次超越，一次升华！优秀培训师对自己要求的每一次培训都要比上一次更加精彩。培训师要不墨守成规，要善于创新，那么对社会、对客户，你就更具价值，你就能够逐步走向优秀！

7、有正确的人生价值观

8、良好的职业道德

三、请运用职业生涯的有关理论,对自己职业生涯进行规划（规划方案）

职业生涯规划书

前言

在今天这个人才竞争的时代，职业生涯规划开始成为在人才争夺战中的另一重要利器。对企业而言，如何体现公司“以人为本”的人才理念，关注员工的人才理念，关注员工的持续成长，职业生涯规划是一种有效的手段；而对每个人而言，职业生命是有限的，如果不进行有效的规划，势必会造成生命和时间的浪费。作为当代大学生，若是带着一脸茫然，踏入这个拥挤的社会怎能满足社会的需要，使自己占有一席之地？因此，我试着为自己拟定一份职业生涯规划，将自己的未来好好的设计一下。有了目标，才会有动力。

自我介绍

我是一名英语专业的学生，熟悉商务英语方面的知识，辅修人力资源管理专业，了解人力资源管理相关知识。寒暑假期间参加了多次社会实践活动，在学校表现优异，获得过众多奖项，如校优秀团员，校三好学生，优秀学生奖学金，外语学院优秀学生干部等。

职业目标

初步确定我的职业目标是从事外贸类的相关工作

自我评估和认知

通过专业的分析测评工具，确定我的性格是内外兼修，热忱，敢于挑战，勇于承担责任。气质类型为多血质，外向，活泼好动,善于交际；思维敏捷；容易接受新鲜事物；情绪情感容易产生也容易变化和消失，容易外露。职业性向为社会性（S）、企业型(E)和常规型(C)。职业之锚为生活型。职业价值观为合作型。通过自我分析，他人评价和专家的指导，对自己的优势和劣势有了清楚的认识。

环境分析

社会环境方面，社会竞争日趋激烈，大学生就业难的问题逐渐突出。但是国家支持大学生就业的政策不断更新，以及科技的迅速发展和新兴产业的异军突起会给大学生带来越来越多的就业机会。学校环境方面，作为民族类高等院校，国家政策给予大力的支持，而且我所学的英语专业在学校的综合排名较高，我们学校每年英语专业学生的就业率达到85%以上，就业率高。家庭环境方面，父母都是教师，对我要求比较严格，从小就养成了良好的生活习惯，以及坚忍不拔的性格特征，而且父母对我的正确的看法一般会采取鼓励和支持态度，给我提供了一个很好的自我发展和锻炼的平台。职业环境方面，外语类专业前景依然乐观。中国对外贸易迅速发展，外贸类工作人才需求量大，就业形势良好。

目标地域：首选地武汉，备选城市郑州和家乡濮阳。

职业定位

通过平衡分析法确定短期决策：2013年大学毕业，毕业后去外贸公司从事5年左右的外贸相关工作。

通过成本收益分析法确定中期决策，毕业5年后晋升到大型外贸公司的部门经理职位，理想职位是人力资源部经理，在该职位上继续奋斗5年。

通过SWOT分析法确定长期决策，在大型外贸公司工作10年后，已经积累了大量相关经验，也积蓄了创业资金，然后就准备开办自己的外贸公司，大概再需要10年的时间，我所创办的公司就会上市，并逐渐占据一定的影响力。

长期决策备选方案：若创业失败，则利用自己的英语专业知识去高等职业学校应聘教师职位，教师也是我非常喜欢的一份工作。

评估调整

计划赶不上变化，我要对自己的职业生涯规划的可行性与合理性做出评估，打算一年做一次评估，要对不合理的规划做出适度调整，从而促进自己的职业发展与进步。

结语

虽然目标艰难，但凭借我那份积极向上的热情，再加上父母、朋友的鼓励和支持，我会逐渐向我的职业目标迈进。

篇2：员工培训与开发期末考卷

人力资源开发：是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。

培训与开发：是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。

人力资源管理外包：是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式，从而使人力资源部门的职能和人员得以精简。

培训需求分析：为通过惧组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。

战略/组织层面的需求分析：是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。

任务分析：是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。

人员分析：指的是评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成员目前所具备的知识、技术、能力程度。

培训项目设计：主要指将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细则以及讲授策略的过程。

培训项目开发：则主要是将教材说明、测试细则以及讲授策略转化为具体的学习材料和指导教师所需材料以及具体的测试题止的过程。

新员工入职培训：是一个有计划、有系统地向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法。

管理人员开发：就是企业为了自身长久的发展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人员，培训和发掘他们的管理潜力并提高他们的管理水平，鼓励他们进行自我开发，从而能够跟上企业发展的脚步，并通过他们自身的发展来促进企业的发展。

培训效果评估：是指系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以此判断培训的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考。

培训成本收益评估：就是将发生在人力资源开发项目实施过程中的成本与该项目为组织带来的收益进行比较。

培训成果转化：就是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得知识、技能、行为和态度运用于工作当中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程。

近距离转化：是指可以直接将所学内容应用于与培训环境相类似的实际工作中，基本不需要太大的修订和调整。

远距离转化：指将所学技能运用于不同于最初的培训环境的工作中，需要用新的创造性的方法应用所学内容。

培训计划：是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间(When)、培训地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Whom)、培训方式(How)和培训内容（What）等的预先系统设定。

新员工导向培训：在国内一般称为职前教育。它是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。

在职培训：指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。脱产培训又称为脱产教育培训：是指“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训”。

管理开发培训：针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。

培训有效性评估：（又称培训开发效果评估）是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。

培训外包：是指将制定培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包出去的一种培训方式。

胜任力：是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

工作指导培训：Job Instruction Training，简称JIT。主要是指列出每一项工作的基本任务清单、完成任务的工作步骤以及每一步骤所对应的关键点，从而对员工进行培训。工作指导培训一般在员工刚进入工作岗位时使用。

验式培训：是个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式

一，现代培训与开发导论

培训是企业最有价值的投资；培训是最好的福利；培训的十大好处：（1）快出人才，多出人才，出好人才；（2）获得高昂的士气和战斗力；（3）减少员工的流动率和流失率；（4）更有效，容易的督导员工；（5）最大程度的降低成本；（6）塑造更完美的企业文化；（7）强化员工敬业精神；（8）保证顾客的最大满意；（9）更有利的胜过竞争对手；（10）赢得更好的企业形象和经济效益。

1.培训与开发的概念：是指企业针对员工有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识、技能、态度乃至行为的定向改进以及潜力的发挥，确保员工能够按照预期的标准和水平完成工作任务。

2、现代培训与传统培训的比较：（1）现代培训注重激发员工的学习动机；（激发员工的学习动机，主要是倡导员工具有自我学习和自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的积极性。）

（2）注重把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧紧地联系

在一起加以系统思考；（培训不仅是提升自己的能力和素质，同时也为自己实现自身的职业规划、实现公司的战略目标向前迈出的一步。）（3）关注人的生理和心理特点，强调以人为本；（培训的硬环境与软环境）（4）注重提高人的胜任能力。（胜任力：凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质，能够将某一组织中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。）

3、培训的五部曲是哪五步；分析，设计，开发，实施，评价。

4、培训者（培训经理）的应该具备的关键性能力：(1)口头表达能力 ；（2）沟通与交流能力 ；（3）创新能力；（4）计算机与多媒体应用及信息处理能力。

5、现代培训的发展趋势：（1）培训组织的多样性：A、企业大学的进一步发展（可以大面积的培训企业员工；支持和帮助企业上下游及其他业务合作伙伴（衍生业务））；B、产学合作（长期进修班（MPM）；短期培训班（攀枝花国土局）；与就业联系的定向培养班（港宏汽车））；C、培训功能部分外包（培训公司和学校队伍的日益壮大；企业对培训职能的选择）。

（2）从培训到持续学习：（学习型组织；知识管理（CKO））。（3）培训手段的技术化：（e-learning；多媒体课件； “以教师为中心”——”以学员为中心）。（4）培训内容国际化和本土化结合：（国际化教程的培训；海外交流；国际化与本土化）。（5）培训JIT：（JUST IN TIME；及时地在职培训）

6、培训与开发专业人员的胜任力特征：专业知识（心理学、教育学、服务知识；人力资源管理知识、公司文化、人力资源法规和政策；公司文化、价值观和战略目标、组织所在行业的知识和产品、服务知识）。专业技能（工作分析技能、员工能力分析、问卷设计、教授基本课程、辅导咨询、评估反馈、培训资源的获取和评估、项目管理）。其他胜任力（团队合作能力、沟通与协调能力、企业和市场意识、资源整合能力）

二、培训中的基本学习原理

1、学习的基本概念：能力角度——学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。行为角度——学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。

2，主要的学习理论有哪三种：（1）行为主义学习理论（行为主义对可观察的行为进行研究，强调刺激—反映，认为学习是经验体验的结果，强调反馈在学习中的重要性，反馈可能是回报也可能是惩罚。）（2）认知主体学习理论（强调认知主体的内部心理过程，并把学习看做是信息加工主体的认知学习理论。认为行为是由认知思维过程决定的，学习的过程涉及学习者的洞察力和理解力。）（3）构建主义学习理论（知识是通过学习者借助他人帮助、并利用学习资料，通过意义构建的方式获得的。探索法、发现法、信息管理 研究性学习）

3、成人学习特点有哪些：①问题导向；②自我反思；③自我导向；④有趣、新颖而有意义的学习材料 ⑤舒适和富有支持性的、能自由表达和容纳不同意见的环境；⑥强调“做中学，看中学”。

4、学习的四个阶段以及各自的特点：（1）开始阶段（2）迅速提高阶段（3）学习高原期

（4）克服高原阶段

5、如何克服学习高原现象：（1）培训方：培训组织、培训设计、培训师（2）学员方：A、学习的自我控制B、关键性的学习能力

6、学习效果迁移的含义：有效的培训，不仅能使学员学习的效果提高，更重要的是可将这种学习效果迁移到工作中去，对工作行为和工作业绩产生积极的影响。

7、学习立方体模型：（反映的是管理技能中教与学的学习模式；因为此方法中含有实践、交往、自主三方面的因素，正好可以构成一个正方体的八个顶点，所以被称作三维学习立方体模型。）：（1）横轴为实践性；沿此轴越接近原点A，则学习的内容越抽象化、概念化和理论化；离原点越远，则学习内容越具体化、可操作化、越具有应用导向性。（2）纵轴为交往性；沿此轴越接近原点A，则学习越是个人独立进行、与同事、同学间隔离的；反之，离原点越远，则学习中与同事、同学间相互交往讨论越多，采用形式必须是有组织的，如可建立班组制进行学习。（3）立轴为自主性；沿此轴越接近原点A，则学习越是在教师或教学参考书严密监控与指导下进行的；反之，离原点越远，则无教师乃至书本指导而由学生自己去独立摸索。

从实践性、交流性与自主性三方面分析，寻找有效的管理教学方法。在企业开展培训和开发活动中，多以H点学习模型为主。

三、培训需求分析

1、培训需求分析的概念、特点、任务：概念：是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。特点：（1）需求分析的主体具有多样性 ；（2）需求分析的客体具有多层次性；（3）需求分析的核心是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容（4）需求分析的方法具有多样性；（5）需求分析的结果具有很强的指导性。任务：（1）为什么要培训；（2）谁需要培训，需要什么培训（3）培训的时；（4）培训的成本（5）如何进行培训；

（6）培训的地点。

2、培训需求分析三个系统：（1）组织层面的培训需求分析（分析组织目标；分析组织资源；分析组织特征；分析组织所处的环境）（2）工作层面的培训需求分析（分析工作的复杂程度；分析工作的饱和程度；分析工作内容和形式的变化）（3）人员层面的培训需求分析（分析员工的知识结构；分析员工的专业（专长）；分析员工年龄结构；分析员工个性；分析员工能力）

3、培训需求分析的作用：（1）寻找组织绩效问题产生的原因；（2）确认差距；（3）了解员工个人需求，赢得组织成员的支持；（4）建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备；（5）确定培训的成本与价值。

4、培训需求的分析方法：（1）面谈法（A、面谈法除了可帮助解决一些不正常或不合乎标准的工作因素外，还可以直接了解员工所希望的培训需要及方法。B、面谈提纲（明确面谈目的，通过面谈获得什么资料）——面谈资料收集（随听随记、补记）——思考型问题。C、个别面谈：分为一对一面谈和重点人物面谈；集体面谈：有多人同时作为面谈对象参与面谈，可营造出一种畅所欲言的气氛。D、优点：可观察性；灵活性；控制性。不足：调查员

人数多，且需要提前培训，费用成本比较高；调查员素质、语气、态度直接影响调查结果；被调查人隐瞒或不好意思回答；记录不规范容易引起调查结果失真）（2）问卷调查法（A、设计调查问卷遵循的原则：问卷中一定要对同一问题从不同角度设计陷阱；采取各种办法是问卷能引起调查对象的重视；调查一般以不记名形式进行；问卷对问题的设置一定注重时效性。B、问卷调查按照调查对象的不同，分为：培训需求内容调查；培训需求课程调查；顾客或人员调查。C、优点：形式灵活，应用广泛；提问方式多样；自主性；成本低；有利于总结和报告。不足：缺少个性发挥的空间；需要设计科学的调查问卷和明确的说明；深度不够；低返回率的可能性；有利于总结和报告。）（3）观察分析法（A、观察分析法是一种实地考察的方法，可以在较短时间内，不影响企业日常工作的情况下，对企业的状况及培训需求情况进行概括和形象的分析。B、观察的范围、对象包括：企业整体状况；部门工作状况；个人工作情况。C、优点：最大限度地减少日常工作或群体行为的干扰；获得的资料与实际需要了解的培训需求与兴趣高度相关。不足：要求观察者具有较高的程序与内容方面的知识； 只能在工作收集资料，造成一定的局限性；观察对象有可能把观察活动作为“间谍行为”。）（资料档案收集法、重要事件法、经验预计法、专项测评法、头脑风暴法、基于胜任力的培训需求开发、任务和技能分析）

5、培训需求分析方法的选择原则：（1）方法最好混合使用，挑选两种或者多种方法，以某种方法的优点弥补另一种方法的缺点。（2）各种方法都会对调查对象造成某种程度的控制，故应当降低控制程度，提高使用各种方法的自由度，允许调查对象就他们认为重要的问题发表意见。（3）做好充分准备，弄清培训需求调查中谁是决策人，哪些数据是重点数据、哪些是一般数据，哪些是特殊数据。

四、培训与开发计划的制定与实施

1、培训开发计划的制定原则：（1）系统性原则。（2）理论与实践相结合的原则（3）培训与提高相结合的原则（A、全员培训和重点提高相结合B、组织培训和自我提高相结合）（4）人格素质培训与专业素质培训相结合的原则。

2、培训开发计划实施的基本原则：细致周到；善于激励；尊重差异；反馈和强化；学以致用。

3、培训开发计划实施前的准备：（1）确认和通知学员；（2）培训场所的选择；（3）培训前与讲师联系；（4）有关资料的编印——培训课程和日程安排、培训生活须知、分组讨论的编组名单。

4、培训开发的日常管理：（1）对受训人员的管理——出勤管理、学习纪律管理、学习态度考核（2）培训后的考试、考核（3）填写员工培训记录（4）培训的激励（5）对培训师的管理

5、培训计划预算：（1）直接费用：培训师课酬、差旅费、场地费、设备租赁费、资料费、人工费、管理费、其他物品费。（2）间接费用：受训人员误工费、管理人员工资。

五、培训与开发的类别

1、培训与开发的类别：（1）在职培训与脱产培训（2）新员工入职培训、业务技能培训、管理培训、工作指导培训

2、新员工入职培训的概念和内容：概念：也成岗前和职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的背景情况的活动。这种背景活动对员工做好本职工作起着导向性的作用。

内容：（1）公司概况（2）主要政策及其程序（3）公司设施和部门参观（4）部门职能和岗位职责。

3、在职培训的概念、类别和特点：概念：也称“在岗培训”，指企业为了使员工具备有效完成工作所需要的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下对员工进行培训。类别：

（1）晋升培训（以员工发展规划为依据；培训的时间长、内容广；多种培训方法并用。）（2）以改善绩效为目的的培训（A、特点：以客观、公正的绩效为依据；以一对一指导为主要方法；任职前培训的延续。B、程序：对员工的绩效进行评价；进行评估面谈；制定绩效改进计划；培训；对培训绩效评估）（3）转岗培训（A、转岗培训是指对已被批准转岗的员工进行的旨在使其达到新岗位要求的培训。一般包括组织和个人两个方面；B、转岗培训的方式：与新员工一起参加拟转换岗位的岗前培训；接受现场的一对一指导；外出参加培训；接受企业的定向培训；C、转岗培训的程序： 确定转换的岗位；确定培训内容和方式；实施培训；考试、考核。）（4）岗位资格培训（A、指一些岗位对员工操作的一些特殊的要求，这些特殊要求并不是所有员工开始都掌握的，必须通过培训才能掌握。B、转岗培训的程序： 确定要严格执行持证上岗制度的岗位和资格证的期限；确定岗位资格考试、考核的内

容；确定培训内容；实施培训；考试、考核；重新颁发上岗证）特点：固定课程与灵活课程相结合；必修课与选修课相结合；以帮助员工进一步发展和提高为目的；分类设置

4、脱产培训的类型（1）短期脱产培训和长期脱产培训（2）组织安排的培训和个人选择的培训（3）学历培训和更新技能的培训（4）分阶层脱产培训和分专业脱产培训。

六、培训与开发的方法及选择

1、传统培训开发方法的特点：（1）课堂讲授法（也称课堂演讲法，是一种将大量知识通过语言表达，使抽象知识变得具体形象、浅显易懂，一次性传播给众多听课者的教学方法。）特点：常被用于一些理念性知识的培训，用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容；选定授课老师是课堂讲授法的关键；教学中应该有讲课内容的详细资料；培训场地可选用教室、餐厅或会场（2）讨论法（也称会议法，是将兴趣相投的人聚集在一起讨论并解决问题的一种广泛使用的培训开发方法。）特点：讨论小组负责人通常是管理人员；讨论会一般在宾馆或会议中心举行；对人数有一定的限制（3）多媒体教学法（也称视听教学法，它指打破过去单纯运用声音、文字来沟通的方式，改为采用多样化的媒体（电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放音机等）及学员之间互动交流，使学员在视觉、听觉、触觉上形成多方位的感受，从而使之产生体验的过程。）特点：教案制作成本昂贵； 视听设备购置费用大

（角色定位演示法、案例分析法、师带徒、自我指导学习法、参观访问法、测试培训法、仿真模拟法）

2、现代培训开发方法的优缺点：管理游戏法（是将受训者组织起来，就一个模拟的情景进行竞争和对抗式的游戏，增强培训情景的真实性和趣味性，提高受训人员解决问题的技巧、领导才能和团队精神。）优点：A、游戏的趣味性能够引起受训者参与的欲望，提起受训者对学科内容本身的兴趣。B、改善受训者集体的人际关系。C、受训者学习的内容与直观、复杂的情景联系，理解更深刻，更易于记忆。D、游戏在准备工作和承担的后果方面花费较少，受训者无需经受代价高昂、不可挽回的后果。缺点：A、游戏容易将现实过分简单化，将影响学员对现实的理解。B、游戏会使人缺乏责任心。由于受训者的结果各不相同，教师无法确定每个学员的接受程度。C、一些游戏的材料成本费用高。D、游戏的时间成本高。（商业博弈法、小组活动法、头脑风暴法、网络培训法、拓展训练法）

3、选择培训方法考虑的因素：（1）时间与场地（2）受训者的工作可离度（3）所需的经费

（4）学员的数量（5）相关科技的支持

4、培训师选择培训方法的原则：广泛学习；合理选择 ；简化手段 ；灵活创新 ；检查修订。

七、培训与开发效果评估

1、培训的有效性是指什么：指公司和员工个人从培训中获得的收益。员工——学到新的知识和技能；公司——销售的增加、顾客满意度的增加。

2、培训与开发效果评估的类型：按评估性质划分：后果评估；效果分析；项目评估。按评估方式划分：非正式评估；正式评估。按评估时间划分：即时评估；滞后评估。

3、培训与开发效果评估的内容：（1）学员学习成绩（2）培训师的评价（3）培训组织管理（4）组织培训的效益。

4、培训的成果转化概念：受训者持续而有效地将其在培训中获得的知识、技术、行为和态度运用于工作当中，从而是培训项目发挥其最大价值的过程。

八、职业生涯管理

1、什么是职业生涯？广义（萨伯）：职业生涯包括个人一生中的各种职业和生活角色，包括人生自青春期至退休所有有酬和无酬职位的综合，除了职位之外还包括与工作有关的各种角色。狭义（霍尔）：职业生涯指一个人终其一生，伴随与其工作或职业有关的经验和活动。

2、职业生涯类型：传统性职业生涯和易变性职业生涯

3、职业生涯四阶段：（1）职业探索阶段28岁以前（2）职业发展阶段28-40岁（3）职业中期阶段40-55岁 4）职业后期阶段55岁以后

4、职业生涯规划的定义：职业生涯规划，是指个人发展与组织发展相结合，在对个人和内外环境因素进行分析的基础上，确定一个人的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职

业或岗位，编制相应的工作、教育和培训行动计划，对每一步骤的时间、项目和措施做出合理的安排。（可行性、适时性、适应性、持续性）

5、职业生涯规划的期限：（1）短期规划3年以内（2）中期规划3-5年（3）长期规划5-10年

6、职业生涯规划的步骤和方法：（1）确定志向（2）自我评估（3）生涯机会的评估（4）职业或岗位选择（5）确定职业生涯路线（6）设定职业生涯目标（7）制定行动计划与措施

篇3：浅析企业员工培训与开发

一、培训与开发的分析阶段

培训与开发工作成败的关键是,密切结合组织经营战略规划和组织管理的实践。需求分析的目的是通过对组织所存在问题的分析,确定是否存在培训与开发员工的需求,并明确这种需求的性质和目标。需求分析决定着培训与开发的方向,直接关系着培训与开发的质量,是后续工作开展的基础。关于培训与开发的需求分析,通过组织分析、工作分析和人员分析来确定培训与开发需求的思路与方法,是最具代表性和广泛采用的思路和方法。

(一)组织分析

组织分析是在组织层面上展开的,具体包括两个方面的内容。一是对组织的整体绩效做出评价,找出其存在的问题并分析其产生的原因,明确组织应有的人员素质状况与现有状况之间的差距。二是分析组织未来的发展方向,对组织未来发展中可能遇到的变化和所需要的人力资源进行预测。

(二)工作分析

工作分析就是试图确定培训的内容,确定使员丁达到令人满意的工作绩效所必须掌握的知识、技能和态度。工作分析决定了实现企业组织的各项目标,应该如何准确地分析资源,主要包括:确定组织中各个职位的工作任务,各项工作任务所想达到的标准,以及完成这些任务所必需的知识、技能和态度,然后把各个职位工作人员的实际行为状况、实际具有的知识、技能和态度与之进行对比,找出存在的差距,并分析差距产生的原因,进而明确培训与开发的现实需求,同时为设计培训与开发的内容提供基本的依据。

(三)人员分析

人员分析与组织分析类似,都是针对组织中的员工进行的,它包括两个方面的内容:一是对人员个人的工作绩效做出评价,找出存在的问题及其产生的原因,以确定是否存在培训与开发的需求。二是根据人员的职位变动计划,将人员现有的实际情况与未来的职位需求进行比较,以确定是否存在解决未来问题的培训与开发需求。通过人员分析,不仅可以确定是否需要进行培训与开发,而且还可以确定组织中哪些人需要培训与开发和需要接受什么样的培训与开发。

二、培训与开发的实施阶段

投入资源开始具体实施培训与开发,是在培训与开发需求的存在被认定以后应该进行的,是此前需求分析的实际意义所在,也是解决组织面临的问题、改善管理、提升工作绩效的实质性活动。培训与开发的实施主要包括确定目标和制订计划、受训人员的准备、培训的时间、培训场所及设备的准备以及实施计划五个环节。

(一)确定目标,制订计划

为了保证培训与开发的顺利实施,首先要有一个明确具体的目标,并据此制定一个具体可行的计划,作为实施培训与开发的指导。目标和计划的设定必须兼顾诸多因素,如组织的类型与规模、技术发展水平、社会需求、法律法规等,特别是组织领导人的管理价值观和对培训与开发的重视程度,尤其应广泛、充分采纳各工作部门领导和受训人员的意见和建议,最后由培训与开发部门确定并形成书面材料。

(二)受训人员的准备

培训与开发的目标确定以后,除了尽快制订出一个全面、规范且切合实际的计划外,还要根据计划,组织安排受训人员做好充分的准备,主要包括如下工作:(1)人员落实,即最终具体确定参加培训与开发人员的名单。(2)对受训人员进行充分的动员,使他们明确为什么要参加培训与开发以及能够带来的收益,激发他们的学习动机;使受训人员明确培训与开发的内容,帮助他们树立自信和决心。(3)指导受训人员做好受训的各种准备。

(三)培训的时间

培训时间是指培训在什么时候进行,在培训实施中,这也是非常重要的一点。一般来说,培训时间的确定要考虑两个因素:一是培训需求;二是受训人员。培训时间确定得科学合理,一方面有助于受训人员安心地接受培训;另一方面也可以保证培训的效果。例如,企业准备引进新的设备,那么合理的培训时间应当确定在设备引进之前,这样员工就可以及时地使用新的设备;如果等引进之后再对员工进行培训,就会造成设备有一段时间闲置。再如,当员工的工作任务比较繁忙时,除非培训的需求非常紧急,一般最好不要安排培训。如果培训是连续性的,那么还要制定出培训的时间进度表。

(四)培训场所及设备的准备

培训的内容及训练方法决定着培训场所及设备。选择什么样的培训场地是确保培训成功的关键。一个好的培训场所应是舒适且交通便利的,安静、独立而且不受干扰的,为受训者提供足够大的空间,并让他们清楚看到其他同事、受训者和培训中的任何可视材料与范例。

有关培训场地所考虑的细节为:检查空调系统以及临近房间、走廊、建筑物之外的噪声;当地的采光、灯光与培训的气氛相协调,天花板的高度要适当;桌椅高度适当,椅子最好有轮子,可旋转,便于移动等;教室电源插座设置的数量与距离也要适当,以便于受培训者使用;墙面、天花板、地面及桌椅反射能保持合适的音响清晰度和音量等。

(五)实施计划

整个培训与开发过程的中心环节是实施计划,一旦这个环节出现问题,无论计划多么周密都会前功尽弃,无法取得良好的效果和实现培训与开发的目标。

培训与开发的实施过程大致包括四个步骤和环节,即执行、检查、反馈以及修正。培训与开发实施工程顺利进行的重要保证便是切实发挥这些环节的作用,并使其相互协调。因此,必须做到:严格执行计划,不可随意偏离;重视培训与开发的信息反馈,经常对这些信息进行分析整理,为改进培训与开发工作提供可靠的依据;严格检查环节,及时发现问题,杜绝在计划的执行上流于形式;根据实施环境、需求等实际情况的变化和实施过程中的反馈信息,及时调整和修正计划,保证培训与开发任务的顺利进行。

三、培训与开发的评估阶段

对实施过程和结果进行评估是培训与开发活动的最后一个环节。评估的目的:一是对培训与开发过程的各个环节进行追踪和测量,总结其中的经验和教训,并据此提出改良措施,为以后的培训与开发改进与优化提供可靠的依据;二是通过测量受训人员在接受培训后的工作绩效,考察培训与开发是否达到了预期的目的,进而对其整体效果做出评估;三是研究培训与开发中遇到的非量化或不可预测的因素等。

(一)评估标准

培训与开发的评估标准是培训与开发目标的具体化,它既指明了评估的内容,也规定了预计达到的目标。在这方面具有代表性的观点是柯克帕特里克的四层次评估模型,它根据评估内容及标准分为四个层次:

1、反应层次,主要通过考察和分析受训人员对培训与开发的印象,对培训内容、教师和教学活动、培训中的后勤保障等做出考察和评估。评估标准应是多数受训人员感到满意。

2、学习层次,主要侧重于考察和分析受训人员的知识、技能和综合能力的提高情况,以对培训与开发的直接成效做出评估,但这更多的是侧重于认知层面上。评估标准应是多数受训者的知识和技能获得了改善和提高,达到了预期的指标。

3、行为层次,主要通过考察和分析受训人员在接受培训后工作行为的变化,或者能否把培训中获得的知识、技能和行为规范转化为良好的工作表现,对培训与开发最终目标的实现程度做出评估。评估标准应是大多数受训人员优化了工作表现,运用了培训内容。

4. 结果层次,主要通过考察和分析受训人员的工作绩效,特别是组织的整体绩效的改善和提高情况,对培训与开发整体目标的实现程度做出评估。评估标准应是达到或超出组织提出的预期标准。

(二)评估的设计与规划

广泛全面地获取信息,科学地分析、综合、整理信息,最后做出判断和得出结论是培训与开发的评估过程。事实上,每一个评估项目都是具体的、千差万别的,这就决定了评估活动不可能有一个统一的、固定的模式,也决定了评估过程是一个极其严格和复杂的过程,必须对其进行精心的设计和规划,并形成实施评估的合理方案,以便规范和指导评估活动,保证评估结果的客观公正。

参考文献

[1]、周文谈毅方浩帆编著,《培训管理体系的建立》,湖南科学技术出版社,2005年

[2]、邢传沈坚编著,《中国人力资源管理问题报告》,中国发展出版社,2004年

[3]、颜爱民宋夏伟袁凌编著,《人力资源管理理论与实务》,中南大学出版社,2004年

[4]、徐子健编著,《组织行为学》,对外经济贸易大学出版社,2005年

[5]、汪群王全蓉主编,《培训管理》,上海交通大学出版社,2006年

[6]、谌新民徐汪奇编著,《员工培训方案》,广东经济出版社,2002年

[7]、张明主编,《电力企业人力资源管理实用手册》,安徽音像出版社,2004年

篇4：员工培训与开发期末考卷

【关键词】汽轮机；末级叶片；开发与应用

1.前言

公司开发了火电站汽轮机用长度为48英寸和40英寸，且具有世界最大环形排汽面积和高性能的末级钢制叶片系列。自从开始着手设计首台应用该长叶片、且面向市场的联合循环汽轮机，该机组开始进入调试阶段。本文概述了该叶片的开发和实际应用情况。

2.开发要点

开发具有更大环形面积和高性能的末级动叶是提高汽轮机性能的有效手段。叶片长度和环形面积应该通过综合考虑材料强度设计、结构设计和性能来选定，而50Hz48英寸叶片的环形面积为11.9m2，是世界上最长的钢制末级叶片。

通过减薄叶型厚度同时实现了减轻重量和提高空气动力学性能等目标。结构与运行业绩的高可靠性钛合金40英寸末级叶片基本相同，也采用弧形枞树型叶根，具有高减振能力的整圈连接式整体围带，以及拉筋凸耳/套筒等结构。

末级的设计点通过环形面积除以质量流量得出的端面载荷以及环形面积除以容积流量得出的排汽轴向速度表示。该设计点根据市场调查的结果确定，然后按照这一设计点进行了结构设计和空气动力学设计的优化。之后，又设定了高流量侧和低流量侧的设计点，并按照这两个设计点开始进行设计。运用以往空气动力学分析常用的3元流体数值解析和有限元结构分析方法，反复进行结构设计和空气动力学设计的优化，最终开发出了通流面积比原有42英寸叶片增加了25%的28英寸叶片。

在叶片材料方面，以具有良好耐腐蚀和耐侵蚀性、并拥有运行业绩的15Cr钢为基础优化了其成分，改进了热处理规范，从而抑制了其对应力腐蚀裂纹的敏感性，提高了强度。

在转子材料方面，以拥有大量应用业绩的3.5NiCrMo钢为基础，优化了其成分，改进了热处理规范，从而抑制了对应力腐蚀裂纹的敏感性，并提高了强度。

3.空气动力学设计

由于叶长的增加，导致了外径的加大，因此叶顶的圆周速度高达680m/s。另一方面，由于从静叶出来的回转分速使离心力均衡，因此叶片加长后，其根部侧静压变小，从而使根部侧的流动顺畅。另外，静叶出口速度增大，超过了音速。同时动叶顶部附近和根部附近的相对进口速度增大，也是导致损失增加的原因。因此，采取了对包括上游两级，即次末级（L-1）和次次末级（L-2）在内的三个级同时进行分析的方法，优化了上述各级的负荷分布、径向载荷以及流量分布，使末级动叶的进口速度均匀化，抑制了最大速度。此外，对末级采用了加大其周向弯曲的三维设计静叶，加上半径方向上的静压梯度减小，和静叶根部壁面的曲率，叶根侧静压变得更高.从而使动叶入口马赫数得到了抑制，改进了空气动力学性能。

各截面的马赫数分布用不同的颜色加以标识。动叶入口的马赫数，包含叶顶附近，全都达到了亚音速；面静叶出口的马赫数在根部侧超过了音速，与以前的设计相比，已经抑制在很低的水平。另外，为了缓解在动静叶出口速度超过了音速的那部分冲击波损失，采用了高性能的跨音速叶片。

4.结构设计

为了确保末级动叶的结构健全性，通过调频使旋转频率远离共振频率来降低离心应力和振动应力。在进行离心应力和振动特性分析时，通过采用最新的有限元分析方法对大量实测数据进行了验证。为了优化叶片的应力分布状况，最大应力已经降低到材料容许值的很低程度。此外，在叶根方面，在拥有丰富运行业绩的40英寸钛合金叶片叶根的基础上，优化了其形状，从而减少了局部应力。采用这种方法，通过优化叶片形状的参数，优化了其振动特性和静态应力，还确保了很高的失谐裕度和更高的可靠性。

在材料方面，进行了不同条件下的机械强度试验、疲劳试验、腐蚀试验、浸蚀试验，最终确定了材料制造要求。

5.验证试验

5.1回转振动试验

由具有实机尺寸的末级、次末级和次次末级组成的转子。通过制造实际尺寸的叶片和试验转子，确认了新开发的50Hz48英寸末级钢制叶片系列材料性能符合设计要求。此外，通过实际尺寸的叶片和转子的加工和装配，进一步确认了其可制造性和可装配性。

对按照模拟设计法开发的60Hz40英寸叶片，也通过制造实际大小的叶片和转子进行了同样的验证试验，并确认了其性能设计值。

5.2在低压试验透平上进行的试验

该试验装置按照1/3的比例制造利用来自锅炉的汽源，试验透平由安装试验对象的低压部分和与低压进口蒸汽参数相匹配的高压部分组成。为了能够单独测量末级的出力，该透平为分轴结构，其中末级位于单独的轴上。

在低压试验透平上进行的振动应力以及性能实测点。纵坐标表示真空度，横轴表示不同设计点的排汽轴向流速。测量范围很大，在振动应力；较大的低流量侧主要测量了随真空变化的振动应力；面在高流量侧主要测量了性能数据。

比较实测结果后，确认了级的性能大致都位于设计点周围。当排汽的轴向速度比小于0.74时，性能有所下降，但是其下降速度要比现有长叶片的小。从上述结果可看出，新开发的叶片应用于设计点或部分负荷下，其效率均较高。

根据逐点测量获得的动叶相对进口角沿叶展方向的分布状况与流体分析结果的比较。距离壁面15%处的实测数据均与预估值相当一致。动叶出口全压沿叶展方向的分布状况。其实测值和流体分析的预估值非常一致。从而确认了此次开发时采用三元流分析方法的正解性。

对于实机来说，叶片的振动应力与排汽压力有关，特别是在低流量区振动应力变大。通过验证试验，得到了在不同排汽压力和排汽轴向流速下的叶片振动数据。排汽压力保持不变的情况下，振动应力的测量结果示例。与以前的叶片相比，低流量区域的振动增量已被控制在较低的水中，而在高流量区域没有不稳定振动，且在整个运行范围内的振动应力也较低。证明在结构上具有自带围带和拉筋凸耳/套筒的整圈连接叶片的可靠性相当高。

6.在实机上的应用

本叶片首次应用在联合循环汽轮机上。其主蒸汽压力为12.02Mpa，主蒸汽温度/再热蒸汽温度为565/565°C采用单轴、两排汽结构。48英寸钢制叶片的应用，加上带去湿槽末级静叶和高性能排汽缸的应用，进一步提高了性能和可靠性。

7.结论

7.1公司开发了具有世界最大环形排汽面积的48英寸和40英寸末级钢制叶片。

7.2通过对实际大小的叶片和转子的制造、制造检验、回转试验等，确认其远离共振点。

7.3利用试验透平，确认符合通流部分高效率的设计要求。此外，还利用该试验透平进行了包括低流量区在内的大量振动应力测量，确认了在运行范围内具有充分的可靠性。

作者简介

篇5：旅游规划与资源开发期末重点

题型： 名词解释15分

简答题35分

论述题30分

案例分析20分

一、名词解释

1、节庆旅游：（所谓“节庆”，指有主题的节日庆典和公众集会。）节庆旅游，是以节庆活动作为特殊的旅游吸引物而开展的旅游活动，是旅游地主题性强的旅游产品。

2、旅游规划：旅游规划是指对规划对象的旅游资源和旅游产业要素进行优化配置和对旅游的未来发展进行的科学谋划。（旅游规划是对区域旅游、景区旅游、旅游企业的发展进行的谋划。）

3、区域旅游规划：区域旅游规划是对一定的区域范围内的旅游产业的发展、旅游发展的结构进行战略性规划。（它大可到超越国家范围的经济联合体，小可到县域、镇域规划。通常按行政区域确定区域范围，但也可根据实际情况跨行政区域编制规划，这主要是由旅游资源的空间分布范围所决定的。）

4、旅游吸引物规划：旅游吸引物规划指风景区、度假区、森林公园、自然保护区、地质公园等旅游目的地的总体规划、详细规划（包括项目规划）。

5、旅游环境的承载能力：旅游环境承载力，又称旅游容量，指旅游地开发和发展旅游在不影响后代对旅游资源永续利用的前提下，旅游地环境和生态、旅游地社会和经济能力、旅游地居民和旅游者心理等方面所能承受的最大游人量。

6、旅游资源：自然界和人类社会凡能对旅游者产生吸引力，可以为旅游业开发利用，并可产生经济效益、社会效益和环境效益的各种事物和因素，均称为旅游资源。

7、旅游资源的定性评价法：定性评价法，通常是评价者在对旅游地资源进行了详细考察后，凭借自己的经验和学识，对旅游地资源所作的主观色彩较浓厚的结论性描述。（定性评价法的优点在于能从宏观上把我旅游地的特色，其缺点是不能量化，缺少科学性。在定性评价中，最主要的是对旅游资源的历史价值、文化价值、艺术观赏价值和科学价值进行评价。）

8、旅游地生命周期：用于描绘目的地变化的模型。目的地演化表现为明显的周期性，呈“S”型曲线，共分为六个阶段：探查阶段、参与阶段、发展阶段、巩固阶段、停滞阶段和衰落或复苏阶段。（旅游地生命周期与旅游产品生命周期有很大的内在逻辑关联。）

9、永续旅游：永续旅游又可称为持续旅游。这一概念来源于“持续发展”。内容：a增进人们对旅游所产生的环境效应与经济效应理解，强化其生态意识；b促进旅游的公平发展；c改善旅游接待地区的生活质量；d向旅游者提供高质量的旅游经历；e保护未来旅游开发赖以存在的环境质量。永续旅游的含义尽管是多层面的，但最核心的内容还是在从事旅游开发的同时不损害后代为满足其需要而进

行旅游开发的可能性。

二、简答题

1、怎样辨析旅游产品和旅游地形象？

答：旅游地形象定位与旅游地产品特色定位是两个既相互联系又相互区别的范畴。旅游地产品特色定位决定了旅游地产品开发的方向和重点，旅游地形象是对旅游地产品特色的象征表达。形象是比产品更高一层的范畴。旅游地的形象是旅游地的象征，是指在对产品、品牌的提炼、升华、抽象之后而又形象、直白地表达出来，代表着一个旅游地、旅游企业的理念和奋斗目标。

2、度假旅游产品分为几类？

答：a城郊型度假产品；

b高山雪原型度假产品；

c海滨海岛型度假产品；

d温泉疗养型度假产品；

e内陆湖泊山水型度假产品；

f山川田园型度假产品。

3、外部因素分析包括哪些内容？

答：市场需求和竞争者两个方面的内容。

（1）市场需求分析：市场需求分析是确定该项目是否值得投资的基础。a客源

市场细分；b对现有市场潜力的评估；

（2）竞争分析：竞争分析是在该项目投资开发后对市场上存在着的潜在竞争者

进行分析。a对行业内竞争面的分析b竞争者行为分析c本项目的优势和产品定位d对自己的产品进行定位。

4、节庆旅游策划的基本原理和要素是什么？

答：（1）基本原理：

1、节庆旅游活动策划要以当地的旅游资源为基础，要有自身的旅游资源优势和特色，切忌毫无根据的移花接木；

2、旅游资源的调查和评价是节庆活动策划的基础；

3、节庆旅游活动的策划要紧扣旅游地形象，其目的是为了强化形象和充分展示文化内涵；

4、节庆旅游的嫁接移植要恰到好处；

5、策划的节庆旅游要有市场基础，符合游客的心理需求，要力求参与性、趣味性，有广泛的公众参与其间，并从中获得快乐；

6、节庆旅游的策划要因势利导，要学会借势、借机。

（2）策划要素：

1、节庆旅游活动的时间、地点和规模；

2、主要参与者和来访者；

3、节庆活动的主题、宗旨和目的；

4、节庆旅游活动的组织者，包括主办单位、承办单位、协办单位和其他可能的赞助单位，以及组织机构如何建立，各自的职责和分工；

5、主题活动日程、内容和配套活动的日程、内容；

6、主题活动和配套活动的表现形式；

7、节庆活动的各种行动计划，包括财务计划、消防及安全计划、接待计划、宣传促销计划、开幕式和新闻发布会计划、各主题和配套活动的日程安排等；

8、市场分析，包括竞争者分析，预计接待人数，收入来源和收入预测等；

9、政策面所需的支持及扶持力度。

5、财务因素分析的基本方法有哪些？

答：（1）成本分析：投资成本总结；经营成本分析

（2）盈利能力分析：投资利润率；回收期的预算；投资收益的计算；平均投资收益的计算；现值指数计算法。

6、旅游环境污染有哪些基本形式？

答：水体污染；植被破坏；大气、噪声污染；垃圾污染；景观污染和文物古迹遭到破坏；索道建设与环境破坏。

7、旅游资源的定量评价有哪些方法？

答：层次分析法；单纯矩阵评价方法；模糊数学评价法。

8、旅游资源的分类有哪些？

答：自然旅游资源；人文旅游资源；服务旅游资源；旅游设施和基础设施资源；其他新兴的资源类型。

三、论述题

1、形象遮蔽和形象叠加

答：旅游形象遮蔽（1）第一种情形指在同一区域内分布着若干风景区，其中有多个风景区在旅游资源的基本特色上具有相似性，在旅游形象定位上也可能出现雷同，它们之中旅游资源级别最高、特色最突出的风景区，在旅游形象方面也会更突出，从而对其他相似景区形成旅游形象遮蔽，或称旅游形象替代。（2）同一区域内，旅游资源具有相似性，级别、品质高的旅游资源所在景区对其他景区形成形象遮蔽。（3）同一区域内，尽管旅游资源各有特色，并不具有相似性，但品牌效应大，旅游资源级别高，特色明显的景区对其他景区也会形成形象遮蔽。形象叠加：指在同一区域内不同的旅游地的差异化形象定位，它使每一个旅游地的形象影响力大增，进而形成一种叠加的合力，产生爆发性的影响力。

2、如何进行风景区的空间布局和游览组织

答：（1）景区的总体布局：总体布局是看整个景区的形体结构是否和谐、均衡，景区资源的空间分布与形体结构的总体布局是否趋于一致，形体结构的框架是否完善。从总体布局上，要考虑到景区的外围地带、缓冲地带、核心地带之间的关系，在空间关系上的关联。同时要使景区的出入口区、核心地带、接待服务区、行政区、中心景点、次中心地带体现出空间层次，既考虑了它们之间的关联，又考虑了它们在等级、层次上的区别。所以说，功能分区是总体布局的基础。假若没有功能定性，总体布局上就困难重重。

（2）旅游区之间的布局和游览组织旅游区之间的布局是按功能分区而布局的。各旅游区之间在功能上是优势互补的关系，每个旅游区是一个相对独立的单元，以旅游区为单元形成各旅游区在旅游活动方面的内在关联性，每个旅游区内部又都有自己配套的旅游项目和旅游活动。（旅游区之间设置服务接待点等，合理组织游览系统）

（3）旅游区内的空间布局：旅游区内的布局更多地要考虑景点与景点之间的关

系，如景点与景点如何通过道路来连接，景点之间如何形成对景，游客在什么位置观景是最佳角度。特别是有建筑物规划时，建筑物与景点之间的环境关系的处理就显得异常的重要。（建筑与周边协调统一、考虑功能布局、休闲空间和绿化用地。。）

3、如何进行老旅游地的旅游产品和结构的调整

答：（1）品牌产品的再定位A多品牌定位：虽然旅游地老品牌产品受到较大威胁，但在市场上仍有一定威望，还有相当份额的市场占有率。此时可以根据市场需求推出多个品牌，形成品牌的集团化优势。B抛弃老品牌重塑新品牌：在推出什么样的新品牌的时候，必须对客源市场的偏好进行周密的市场调查和分析，才能掌握市场的需求。（消费群体有多大、有无竞争对手、销售价格的因素、平均购买率大小。）

（2）旅游产品布局体系的调整A优化旅游产品体系：促使老产品的升级换代，开发新的旅游产品，是优化旅游地产品体系的核心，使产品体系形成品牌产品、重要产品、配套产品的体系结构，从而形成具有世界级品牌、国家级精品、区域旅游产品的格局。更为重要的是，要丰富每一类旅游产品的内容，使每一类旅游产品形成自己的产品体系。（观光、度假、专项）B旅游产品空间布局的调整：观光旅游产品空间布局a都市观光b城郊观光c自然山水、历史文化观光（重点）d远距离精品观光；度假；专项

4、如何进行旅游产品策划

答：（1）把握可开发为产品的资源要素：发现、挖掘旅游资源的独特性；善于对各类资源要素进行巧妙整合；把握资源要素与产品要素间的逻辑联系；科学与非科学之间（2）旅游产品的特色定位：旅游资源特质与产品特色定位；旅游资源区域分布与产品特色定位；可进入性与旅游产品特色定位（3）旅游产品体系：按要素组合分类；按产品性质分类（4）旅游产品组合：旅游产品结构；旅游产品组合的宽度、长度、深度与关联性

5、如何进行旅游区的形象定位

答：旅游资源的本我特质及其释放、旅游者的感知和认知、旅游地的空间竞争、旅游市场定位、可进入性这五大要素是旅游地形象定位的基础，即支撑要素。它们是通过直接决定旅游地产品特色定位来确立旅游地的发展方向和旅游地的产品特色的。然后通过专家、旅游规划师、旅游策划师的努力，一方面帮助旅游地明确自己的特色定位，一方面在旅游地特色定位清晰后又对旅游地的形象进行提升、抽象，以完成旅游地形象定位的全过程。

四、案例分析（略）

篇6：中外零售行业员工培训与开发比较

一流的人才是造就一流企业的决定性因素, 企业之间的竞争最终表现为人才的竞争。外资零售业在人才资源的管理上一般分两步走:一是在市场进入阶段, 主要采取集中培养本国人才以充分吸取母公司的精神, 再培训和提升当地经理人才;二是在实施阶段, 一般采取分散管理, 严格监控, 运用人员的文化背景进一步扩张的举措。反观我国零售业, 由于制度上的缺陷导致政企不分, 具体在干部的选拔上一般往往以某些主要领导的个人意志为转移, 缺乏对个人能力的客观评价, 结果造成能者不能上, 混者却大行其道的怪现象。这种不合理的人力资源配置, 是导致企业观念陈旧、决策失误和人心涣散, 最终削弱自身参与竞争能力的直接原因。

企业面临大环境改变时, 首要做的是“换脑”——观念的转变。对企业来讲换脑是最根本的, 通过组织员工的培训, 确立新型的经营理念和价值观, 达到换脑的目的。其次是“换人”, 当“换脑”不成或来不及, 无法推动企业变革的时候, 就要选聘具有潜能的创新人才, 使团队能够有效的运作, 推动企业的变革。

1 我国零售企业竞争环境及培训现状

1.1 零售行业竞争环境

我国正在成为世界上最重要的消费者市场已经是不争的事实, 这一点早在10年前就被世界零售巨头们预测到。尽管当时在中国的投资条件还不如人意, 中国加入世贸组织尚没有眉目, 这些零售业大腕们已分别登陆中国大陆, 占领了滩头阵地。

用“早起的鸟儿有虫吃”来形容在世界零售业排行第二的法国连锁大王家乐福的现状恐怕是再合适不过。家乐福早在1994年就进入中国市场, 回顾这10多年来中国经济改革所经历的巨大变化, 令人不得不佩服其战略眼光和步步为营、稳扎稳打的成功战术。而世界最大的跨国公司沃尔玛虽然目前在中国外商投资的零售业中屈居第二, 但以它丰富的海外经营管理经验、雄厚的资金和低成本高效益的运作, 加上易初莲花、乐购、台资润泰集团的逐鹿, 令国内零售商望而生畏。

我国零售行业存在规模偏小, 网点布局不合理, 市场定位趋同化等缺陷。以我国目前最大的连锁零售企业——上海世纪联华超市有限公司为例, 截止2007年底, 直接经营店铺104家, 其中有63家大型综合超市分布于华东地区, 2006～2007年度营业额约为人民币856, 858万元, 这样的经营规模仅仅属于区域连锁, 还谈不上全国连锁, 更达不到世界连锁了。以这样的经营规模与外资零售业进行竞争, 往往是力不从心, 结果是可想而知的。

1.2 本土零售企业的培训特色——以苏果超市为例

苏果超市有限公司自2005年开始的中层管理人员培训计划, 让其多层次培训体系继续在同行业中保持领先。

苏果人力资源总监丁亚安表示:“管理人员梯队建设是苏果面临的最大挑战之一。管理人员的梯队建设不好, 企业的持续发展就会有问题, 这需要培训机制发挥作用。”

1.2.1 百里挑一的店长候选人

丁亚安介绍说, 在店面管理过程中, 苏果的店长相当于企业的总经理, 拥有相当大的权限, 苏果各业态的门店都有不同的特色, 主要就是因为店长具有因地制宜快速决策的权力。

目前, 苏果的店长任命以内部提拔为主, 近60%的店长都是由本土成长起来的职业经理人担任, 其中不乏从收银员一步步成长为店长的。如果用“百里挑一”来形容这些候选人的产生丝毫不为过。首先由各店店长推荐近200名具有潜力的部门主管;再经过各区域讨论, 选出20名候选人进入为期3天的选拔考试——其中前两天是由专业咨询公司对其领导力、性格、业务知识及历年工作表现等进行测评, 第三天由选拔委员会对其进行考核——最终选取前12～15名的候选人, 进入店长候选人课程培训。

1.2.2“一网打尽”的培训体系

在推出店长培训计划的2年后, 苏果又开始了自己的基层管理人员培训计划。他们从大学、社会上招聘一些优秀人员, 进行为期18个月的半脱产培训, 为公司培养课长等基层管理人员。

丁亚安说, 根据过去的经验, 一名大学生需要两年的工作经历才能成为一名课长, 然后再经过两年时间成长为一名主管, 之后再需要一年多的锻炼才能升为一名店长。如此算来, 一名店长的成长至少需要5年的时间。但随着人才需求速度的加快, 快速的内部提升也会带来另外一个问题, 即中层管理人员的不足。

因此, 从2005年6月开始, 苏果加快了主管等中层管理人员的培养, 以南京地区为试点, 招聘高学历人才以及社会上有丰富经验的人员, 进行为期6个月的培训。培训结束后, 这些人将成为各分店的中层主管的候选人。

至此, 一个多层次、覆盖广的管理人员培训体系, 已将苏果的员工从店长到基层人员“一网打尽”, 为其在苏皖的持续快速发展打下了坚实的人才基础。

2 外资零售企业员工培训开发的特点

目前, 在较早进入中国市场的大型零售连锁品牌中, 全球第二大零售商家乐福虽然在全球销售总额上远远低于沃尔玛, 但在中国市场上的销售额却远远超过了沃尔玛, 也更为国内消费者认同和熟悉。以丰富的海外管理经验著称的家乐福, 在培训方面也不遗余力。

2.1 上岗培训:注重对员工经营理念的培训

与沃尔玛的新员工入职培训由专门的实习培训店全权负责相比, 家乐福是由各业务部门负责新员工的上岗培训。具体内容包括公司的经营理念、公司及部门规章制度、部门职能与工作目标、部门岗位结构和岗位职责、岗位操作技能和工作程序等。

经营理念的培训一直是家乐福新员工上岗培训的重点。为了使经营理念更好地融入日常经营当中, 家乐福每开一家新店, 对招聘的新员工都要进行专门的经营理念培训, 为了强化理念的执行力, 公司还经常通过定期考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。

2.2 在岗培训:实行业务与管理分开培训

家乐福十分重视员工的在岗培训。为了便于组织培训, 公司采取了业务培训与管理培训分开的方法。员工在岗业务培训一般采取岗位交叉培训、业务提高培训、新规范新技术培训等多种方式进行。

业务培训通常是采用小范围的方式, 每次培训都是一到两个人, 最多也就是八到十个人。在采用授课形式培训完后, 一般会马上到现场进行操作演示。例如验货, 现场讲解商品分类, 各类商品的品质标准, 怎样验货, 验货程序如何;商品陈列则讲解不同的商品摆放的排面, 如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质, 突出商品的量感及视觉效果等等。

员工在岗管理培训由人力资源部根据具体情况对现有管理人员统一安排并组织实施。统一培训的内容包括管理理论、管理能力、管理技巧、新知识、新技能等等。专项培训则由本部门或人力资源部提出专项申请, 报店长或区经理批准执行。

2.3 待岗培训:激活人才沉淀

在家乐福, 人才的淘汰率较高, 这与公司对员工的高要求和实行严格的绩效考核制度有关。对绩效考核中评定为不合格的员工, 或不能胜任本职工作的员工, 甚至多次违反公司和部门规章制度但尚不足以辞退的员工, 公司对他们并非“一棒子打死”或放任自流, 而是让其进入“缓冲区”接受待岗培训。待岗培训不仅为待岗人员提供了再次上岗的机会, 而且通过集中培训还可以激发待岗人员的工作潜力与信心, 起到“变废为宝”的作用。

2.4 高管培训:运营独具特色

家乐福结合自身全球40多年的管理经验与培训经验, 制定了ETP (Executive Training Program, ETP的含义是高级管理人才培训项目) 项目。

在ETP项目过程中, 被培训员工需要手脑并用, 一半时间学习, 一半时间实际操作。一旦通过18周“基本零售业知识”、“专业化培训”、“店长培训”3个阶段的严格培训和测验, 他们就可以直接走向中高层管理岗位。ETP项目的好处在于家乐福可以借此培养适合公司自身发展需要的对口型人才, 而不用担心遭竞争对手“挖角”致使“鸡飞蛋打”。

2.5 培训讲师:基于岗位化的专家

在培训讲师设置上, 家乐福一般会在某个地区依据岗位级别, 专门设立各岗位层级的培训主管, 全面负责该地区的培训工作, 这些培训讲师都是某个岗位的业内专家或公司的精英人才。

在人才培养方面, 家乐福更喜欢在白纸上描绘东西。这样培养出来的人才, 自始至终能适合家乐福的需要。有人这样评价:“家乐福的过人之处, 是将自己培养的人才打上了‘家乐福造’”。

3 启示:人员培训与开发——员工最大的福利

长期以来, 企业都把发放钱物当作福利, 这样既方便省事, 又能让员工看得见、摸得着。殊不知, 全部将钱物作为福利, 其弊端是显而易见的。一方面削弱了企业的财力, 用在员工教育培训方面的资金减少了;另一方面, 员工领取现金后, 一般不会主动花钱去进行业务学习和培训。而由此导致的直接后果是, 不少企业的员工职业素质下滑, 不能适应工作和岗位需要, 抑制了员工个人和企业的发展。

在一份针对京、沪、深等地职业经理人的情况调查报告中, 涉及了薪酬、福利、企业认可度、个人满意度、生存状况等情况的对比。其中在福利的调查项中, 85.7%的经理人普遍反映, 与医疗、住房等其他方面的福利相比, 他们更看重培训进修。

学习、培训, 可以从根本上提升企业的市场竞争力。但是, 目前我国的一些企业, 特别是一些中小企业, 对经理人员和员工的培训还没有摆上应有的位置。据统计, 我国逾千万家的企业经营管理人员, 每年培训量不足1%;国外企业包括中小企业每年投入再学习的支出最低为公司薪资总额的3%, 而我国大中企业对此的支出平均不足0.5%。一些企业犯了“急功近利”症, 他们只看到眼前的利益, 而看不到企业的长远发展后劲。心疼员工培训经费, 对员工重使用, 轻培训。有的企业虽然有心投资对员工进行培训, 但是又苦于没有管理和约束手段, 担心员工一旦具备了较强的专业技术水平, 又反过来向企业提出过高的薪酬要求, 如不达目标, 就会“跳槽”到其他企业, 所以权衡利弊, 还是下不了决心让企业员工参加培训。

在这个“知识+资本”的年代, 培训是员工最大的福利。在这个残酷竞争的市场中, 不论是对一个企业, 还是对一名员工来说, 不进则退, 面临着被淘汰的命运。培训是众多著名外资企业赖以生存的资本。一些驰骋商界的精英之所以能够“更聪明地工作”, 高人一筹, 就是因为能够不断地学习新知识, 从而不断提高自己的应变能力和创造能力, 为企业的发展创造出辉煌的业绩。

摘要：随着加入WTO后外商纷纷抢滩我国零售市场, 我国零售业对外开放政策的进一步宽松和外资零售企业在中国本土化进程的深入, 国内零售市场正呈现出前所未有的激烈竞争态势。外资零售企业在经营理念、技术手段、经营规模、商品价格和人力资源方面具有明显的优势。本文通过研究零售企业员工的培训与开发, 找出未来我国零售企业的发展源泉, 提升企业发展的原动力, 从而进一步提高我国零售企业的国际竞争力, 使其能为经济发展做出应有的贡献。

关键词：零售,培训,开发,福利

参考文献

[1]萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京:高等教育出版社, 2004:15～18.

[2]张志和.企业培训实务[M].广州:广东经济出版社, 2001:114～118.