企业员工的培训与开发

企业员工的培训与开发（精选十篇）

企业员工的培训与开发 篇1

管理者在对企业的发展上应该考虑到, 企业内部拥有多少知识储备, 这些知识储备与其他企业相比处于什么样的水平等问题。在对知识的提升上, 通过对员工的培训开发, 来补足、提升知识就必须成为重点。而当企业在知识储备和提升上存在隐患时, 培训与开发的作用会突现出来。

1. 有助于促进改善企业改善绩效。

企业整体绩效提升的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的, 有效的培训与开发能够帮助员工提高本身的知识技能, 改变他们对工作的态度, 进而促进企业整体绩效的提高。

2. 有助于增进企业的竞争优势。

通过培训与开发, 既可以确保企业能拥有高素质的人才队伍;又能营造出良好的学习氛围, 增进企业的竞争优势。

3. 有助于培育企业文化。

良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用, 在企业文化的构建过程中使员工拥有共同的价值观念和道德准则。

4. 有助于提高员工的满意度。

对员工适时的培训与开发可以使员工感受到企业对他们的关心和重视, 从而提高工作积极性, 增强责任感。

二、我国企业培训与开发中存在的问题

当前, 我国大部分企业都已经认识到了培训工作的重要性。但是, 从整个培训工作的情况来看, 由于某些思想认识和其他一些客观因素的制约, 我们仍可看出培训工作中存在一些问题, 有以下几点:

1. 企业管理者方面的问题

(1) 管理者的思想观念未转变, 没有制定科学、合理的培训制度。

(2) 培训控制不力, 效果评价滞后。

2. 培训者方面的问题

(1) 培训师的自身素质影响。从总体上看, 我国目前企业培训者的素质也存在许多不尽人意的地方, 主要表现在: (1) 培训师的思想陈旧; (2) 培训师的知识贫乏、过时; (3) 培训师的道德规范存在着问题。

(2) 培训需求不明确。

(3) 培训方式不切合实际, 重理论轻实践。

3. 受训者方面的问题

(1) 靠不住的员工忠诚。

(2) 受训员工选择不当。

(3) 受训员工的投机心理。

4. 培训成果转化难

受训员工的惰性使企业员工难以摆脱固有的、已成定式的行为模式, 不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有行为模式, 也就无法对企业产生效益。

三、增强企业员工培训开发工作的有效性对策

员工培训对于现代企业的生存与发展是如此之重要, 越来越多的企业都已认识到培训的价值所在, 都希望借助培训这个强有力的工具, 提高企业员工的素质从而提升企业的综合竞争力。

1. 转变培训观念, 建立严格的培训制度

企业培训是一种计划性、战略性和连续性的活动, 是一种制度化的人力资源管理活动。企业培训要与企业战略密切结合, 企业培训体系的建立, 应首先在企业远景的基础上, 透露出战略脉络。对知识型员工的培训还要有前瞻性, 培训的内涵即包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训, 更要看到未来企业发展所需的人才结构, 通过培训做好人才储备。一个完整的培训制度应该包括培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考核制度和培训质量跟踪制度等。

2. 重视需求分析, 关注个体差异, 准确定位培训需求

企业在培训需求分析时, 应该充分重视员工的个体需求, 从组织需求、任务需求、个体需求三个层面展开综合分析, 只有当企业充分了解培训是一种提供给员工的服务, 以员工的需求为导向, 并找到企业发展与员工发展的切合点时, 这样的培训才能增强企业凝聚力, 保持企业核心竞争力。

3. 科学设计培训方案, 灵活选择培训方式

一旦培训需求确定, 就可以进行培训方案设计, 即编制培训计划。计划的内容要做到尽量细致、全面、具体、明确, 让计划成为培训工作的行动指南。对于在企业内部开展的培训, 除了“师带徒”这种在岗培训外, 培训组织者都要进行培训课程设计。课程时间安排上也应考虑到受训者的精力, 让他们能够消化吸收而不是疲惫应付。

4. 更新培训手段和方法, 完善培训内容

在培训手段和方法的选择上, 要以遵循学习循环, 激发学员兴趣为原则, 要突破单一课堂教学模式, 多借鉴国外的案例教学法、模块培训法、讨论法、游戏式等培训方法。企业应该积极创造有利于培训效果产生的学习环境和氛围。根据不同的培训内容, 将互动式的学习方法 (案例分析、角色扮演、课堂讨论、拓展训练等) 与传统的培训方式向融合贯穿于培训过程中。

企业应该尽可能多的为知识型员工提供素质培训, 培训内容须突出创造力、团队精神和心理素质等内容, 更重要的是为员工锻造健康的心理提供培训机会。

5. 实施后续评估, 达到有效培训

培训是一种潜移默化的东西, 可能无法立刻见效, 但有可能几十年有效, 正如杰克·韦尔奇说:培训的成本是有限的, 但是效益是无限的, 培训结束后, 不仅要由参加培训的人员评价培训效果, 还要让受培训者的上司跟踪了解培训后的变化。

四、结束语

现阶段培训与开发的职能已经突破了岗位技能的范围, 更注重提高员工的胜任能力, 激发员工的学习动机, 强调员工有自我发展的主观能动性, 将目标与长远规划结合起来, 与战略的思考紧密的联系起来。所以企业应不断地对员工进行培训与开发, 向员工灌输企业的价值观, 培训良好的行为规范, 使其能够自觉地按惯例工作, 从而形成良好、融洽的工作氛围, 增强员工对组织的认同感, 增强员工与员工及管理人员之间的凝聚力及团队精神。

摘要：企业管理者个人及其组织要想生存发展, 进而求的事业的成功, 就必须建立持久的竞争优势, 而管理者个人及其组织唯一持久的竞争优势便是比竞争对手学习得更快的能力。因而在新世纪, 管理者个人及其组织所面临的主要问题就是对企业员工进行培训和开发的问题。

企业员工培训与开发 篇2

我想通过一个小案例来引入我们今天要讨论的主题课前小故事：博士、学历、学习力

有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？ 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？ 博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听咚的一声，博士生栽到了水里。

两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”

两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”

启示：感想，学生发言，自我总结学历代表过去，只有学习力才能代表将来；（需要培训提高人的学习力）尊重经验的人，才能少走弯路；（培训师具有丰厚的经验）三人行，必有我师；一个好的团队，也应该是学习型的团队。（培训要培养学习型的团队）

企业以各种方式挑选录用员工的根本目的，就在于保证企业生产和经营的不断发展。但是企业所选聘的员工能不能适合岗位，能否人尽其才，企业能否留住人才，员工能否适应企业不断发展的需要，都需要企业通过做好员工培训和开发工作才能实现。而企业又总是处在不断变化的社会经济技术环境中，为适应外部环境的变化，企业需要不断地调整，因此不仅是新员工需要培训，即使是企业原有的老员工，同样需要通过培训及开发来更新知识，转变态度，提高技能。培训是为了员工，为组织不断注入新的血液，以利于组织在不断创新中发展、壮大。

员工培训与开发，是企业对员工学习的投资，“培训是投资，而非消费”。海尔集团CEO张瑞敏说过一句话，没有培训过的员工是负债，培训过的员工是资产。“培训是最好的福利”对于员工学习的投资是企业创造内部劳动力市场的一条途径，并且以逐渐提升员工技能为目标的培训和开发政策也减少了组织对外部技能资源的依赖性。

一、企业员工培训与开发的涵义

（一）员工培训

培训是指公司为了使员工获得、改进、或提高与工作有关知识、技能、态度和行为，以便提高员工的认知水平、工作绩效，最大限度地发挥其内在潜力，所进行的一系列有计划、有组织的各种活动的过程。

1，培训的本质是学习。

2、培训是一个有计划、连续的系统过程。

3、培训本身是一个系统，这一系统始于对培训需求的分析评价，通过确定培训目标，选择、设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，进而反馈修正。

4、培训的终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢。

（二）员工开发

员工开发是指以发掘、培养、发展和利用员工技能和能力为主要内容的一系列有计划、有组织的活动和过程。

二、员工培训与开发的比较研究

1，区别培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需要为目的，是一个短期过程。

开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要，为的是能使员工和企业的发展保持同步，因此，开发是一个长期的过程。

2，共性

（1）都是一种学习的过程（2）都是由组织来规划的（3）最终目的都是通过把培训内容与所期望的工

作目标联系起来，促进个人与组织的双赢。

三、员工培训与开发的意义

企业培训与开发工作，作为人力资源管理的核心内容，受到越来越多的企业的重视，因为培训工作给社会、企业、及个人带来了不同程度的影响，使得企业与员工个人对培训的需求也越来越多，员工培训与开发的意义具体表现在以下几个方面：

（1）使新员工尽快适应新岗位（2）提高员工绩效，调动员工积极性

A技能性的培训，提高员工的工作效率B 组织能否提供员工成长和发展的环境，已经成为人们择业的重要标准。企业员工大多数都希望不断充实自己、完善自己、充分发挥自己的才智。企业通过培训和开发工作，能够满足员工这种自尊、自我实现的需要，因而将激发员工深刻而持久的工作动力。

（2）提高员工的素质。员工素质的高低将直接影响企业的发展，素质主要分为思想道德修养和技能素质。

（3）减少员工流动，增加组织的稳定性。人事相宜，通过培训使人适事。

（4）有助于增强并保持企业的竞争力。

A企业通过培训与开发工作，可以提高员工的知识水平，可以提高员工工作热情和合作精神。使得员工拥

有新的工作理念、积极向上的工作态度及敬业的工作精神，同时也有利于建立良好的工作环境和工作气氛，提高员工的工作满意度和成就感，从而提高员工队伍的整体素质，并成为企业生存和发展的不竭的源泉。

B其次可以激发员工的首创精神和创新能力，通过培训开发工作，员工增强了掌握新知识，新技能的能力，实现技术创新，而技术创新正是增强企业竞争力的最为关键的一环。

C 再次，可以提高员工的劳动熟练程度，进而可以提高企业的劳动效率，并有利于企业效益的提高。

因此，企业员工培训与开发，真正实现了增强并保持企业竞争力的目标。

（5）有助于提升企业文化

企业文化的建立有赖于职工培训和开发，培训和开发是对企业精神和企业文化的一种良好的宣传。企业培训能够融入企业文化的内涵。

四、员工培训的原则

1，理论联系实际，学以致用

员工培训的目的，就是使员工能够更加适合岗位要求，因此在培训中要强调员工培训的针对性和实践性，从工作的实际需要出发，充分考虑职位的特点，同时结合培训对象的思想、年龄知识和能力结构等个性特征，才能正真收到实效，达到培训的目的。

2，因人施教的针对性原则

企业岗位繁多，员工水平也参差不齐，而且员工在态度、智力、兴趣、知识、经验和技能方面都存在个性差异，所以对担任工作所需具备的各种条件，各员工所具备与应具备的亦有不同，对这种差异，在培训时应该给予充分重视。企业员工培训应因人而异，不能采用“齐步走”的方式培训员工，应针对每个员工的实际技能、岗位、个人发展意愿等开发员工培训工作，培训方式和方法要切实符合员工个人的性格特点和学习能力，有的甚至要针对个人制定培训发展计划，以保证培训效果。

3，专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则

组织中任何岗位，都要求员工既要必备的知识和技能，又要了解并遵守公司的制度且要求具有基本的职业道德。企业培训过程中，既要安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容，也要安排理想、信念、价值观、道德观等方面的内容。

4，全员培训与重点提高的原则

企业除了有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质之外，还应该从企业发展需要出发，重点培养一批技术骨干、管理骨干、特别是中高层管理人员。

5、激励原则

培训过程中，培训与任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，使接受培训的员工受到不同程度的鼓励，形成工作和学习的动力，以使员工内在潜力得到最大限度的开发，形成巨大的企业发展推动力。

第二节 员工培训与开发的形式和内容

一、员工培训与开发形式分类

1、以培训开发与工作的关系为依据，将培训分为在职培训，脱产培训，半脱产培训。

（1）在职不脱离工作岗位，不需要额外设置场所、设备，利用现有人力、物力实施的培训，有时不需要专职教员进行的培训。（2）脱产脱离工作岗位，集中时间和精力，专门接受培训（3）半脱产

2、以培训开发目的为依据，将培训分为企业文化教育、基础知识教育、学历教育、技能培训。

3、按培训对象在组织中的层级划分为：

（1）员工培训（操作人员培训）在职员工，新员工

（2）基层管理人员培训（监督指导层培训）针对在企业生产一线，直接对生产工人进行指导监督、担负

着生产劳动组织的终端职能的基层管理人员或从工人中新提拔上来的新基层管理人员所进行的培

训。

（3）中层管理人员培训 企业从事一般决策性工作的人员

（4）高层管理人员培训 企业最高领导层或即将晋升为领导层的人员进行的培训。

二、员工培训与开发的方式

模拟类培训方法、研讨类培训方法、实践类培训方法，其它培训方法

（一）模拟类培训方法与技术

1角色扮演法（1）基本概念角色扮演法是指一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演各种特定角色，借助角色的演练来理解角色的内容，针对特定的条件、环境和工作任务进行分析、决策和运作，从而提高受训人自身的适应能力和处理实际问题的能力。这是一种模拟训练方式，在涉及人际关系的培训中几乎离不开这种方法，它还可以在决策、管理技能、访谈等培训中使用。

（2）实施要点角色扮演的关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。（3）特点与适用范围较为费时，适于对企业经营管理层人员进行培训。

2游戏培训法（1）基本概念

游戏培训法是当前一种较先进的高级培训方法，运用先进的科学手段，综合心理学、行为科学、管理学几方面知识，积极调动学员的参与性，使原本枯燥的概念变得生动易懂。它把受训者组织起来，在讲师所给予的规则、程序、目标和输赢标准下，就一个模拟的情境进行竞争和对抗式的游戏。

（2）实施要点首先要做的是正确地去选择游戏内容与方式。接下来就是对学员进行合理且公正的分组。设计游戏规则时不要过于复杂。在游戏前，讲师要确保每个游戏参与者对胜负的评判和赏罚条件都有明确的了解。

（3）特点与适用范围A作为模拟培训方法的一种，游戏培训法在教学方法上生动具体，能够激发学员对于培训的积极性，不会因为感到枯燥乏味而减弱培训效果。B其次，学员能够对所要培训的内容拥有比传统培训方法更加直观、更加具体的理解，认识也更加深入化。C再者，这一方法可以让参训者联想到自己在游戏中的行为在现实中可能产生的后果，从而影响到学员今后对类似事件的思考方式与决策选择。

同时，通过在同一小组进行游戏的过程，可以改善学员之间的人际关系，也可以提高学员们的团队合作精神，让他们回到自己的工作岗位之后工作能够比以前更加顺利。

目前游戏法培训被大量运用于企业的员工培训之中，而这种培训的对象往往是企业中较高层次的管理人员。

3、模拟训练法（1）基本概念模拟训练与角色扮演类似，但两者并不完全相同。仿真模拟是假设一种特定的工作情景 , 由若干个受训企业或小组代表不同的企业或个人 , 扮演各种特定的角色 , 如总经理、财务经

理、营销经理、秘书、会计、管理人员等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。

这种职业模拟培训更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它以工作中的实际情况为基础，将工作可用

资源、约束条件和工作过程模型化，学员在模拟的现实工作环境中身临其境地参与活动，对从事特定工作的行为和技能进行反复操作，提高其解决实际工作中可能出现的各种问题的能力，为进入实际工作岗位打下基础。

2、实施要点

A在正式的模拟训练培训前，讲师需要针对所要学习的内容准备简单、明了、详细的书面资料，使学员们对于自己将要做的项目有所了解。

B然后，依照学员的数量、每个人的特质与实力进行分组，要做到合理、平均。

C 讲师要对学员详细解释模拟训练的意义与需要达到的目标。对模拟训练应当安排足够宽裕的时间来进行，要避免模拟训练时因为过于匆忙而影响实际效果的情况产生。

D注重讨论分析和评估。

此外在模拟进行期间，讲师要给予各个小组自我讨论和分析的机会，这样才能使学员们感受到模拟学习的乐趣所在。模拟训练结束之后，要召集各个小组对模拟期间所做出的行为进行分析和评估，如此可以加深学员对于培训内容记忆和理解。

3、适用范围

在适用范围方面，模拟训练法主要运用在对操作技能要求较高的员工的培训中，如飞机、轮船的驾驶等。这样能够使员工更容易获得在真实情景中的体验感，更有利于提高他们对于某项具体工作的技能。

（二）研讨类培训方法与技术

1、案例分析法（1）基本概念案例分析法，又称为案例研究法或案例研讨法，是指为培训对象提供员工或企业如何处理棘手问题的书面描述，让培训对象分析和评价案例，从而提出解决问题的建议和方案的培训方法。（2）实施要点案例研究法是一种用集体讨论方式进行培训的方法。

• 具体来说，案例教学法的实施有以下几种形式：

与角色扮演法相结合进行教学。邀请相关人员进入课堂配合教学。与现场相结合。与使用视听材料相结合。与运用信息技术相结合。

3、特点与适用范围

A参与性强在案例分析的过程中，首先，它以集中性较强的活动让培训对象主动参与进来，使其的参与性变强，更好地发挥了案例分析法的优势。B知识面扩充大其次，在个案研究的学习过程中，培训对象可以通过在接受培训的同时获得到另一些有关管理方面的知识与原则，这对于培训对象的知识面有很大的补充；

C 方式生动具体，轻松易学案例分析法依靠其生动具体的学习方式，使培训对象轻松地踏入直观易学的案例分析中去，有利于培训对象参与企业实际问题的解决。

2、讨论法（1）基本概念

讨论法是指培训者和培训对象之间、培训对象之间通过多向沟通，以及在培训过程中培训对象的积极参与，使受训者获得反馈、澄清疑问、交流思想的机会。

（2）实施要点确保每个人都参与讨论

确保每个人都有机会表达自己的观点，避免出现少数人主导讨论的情况的发生。在大课上企业讨论是一件颇有难度的事。此外，有的人可能羞于在众人面前发言，因此不大愿意参加讨论。在这个时候，如果能将一个大班级分成几个小组，在小组之间进行沟通，可能大家讨论的会热烈一些。

3、特点及使用范围

讨论法广泛应用于课堂教育、机构培训、以及面试等种种场合。总的来说，大多数培训者和培训对象都认为一个好的讨论要比传统讲授法更加有效，也更加有趣、课堂气氛也更活跃。不过，要使讨论更有成效，需要充足的时间和必要的资源，需要培训对象的积极参与。

（三）实践类培训方法与技术

1、工作轮换法（1）基本概念工作轮换是指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般用于新进员工。工作轮换可以使新员工更快的了解企业的情况，更好的获悉企业的文化和一些企业的基本行政制度。

（2）实施要点在为员工安排工作轮换时，企业首先应当考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；其次工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一段特定时间。培训中必须配备有经验的培训者。培训对象在每一岗位工作时，应由富有经验的培训者进行指导，培训者最好经过专门的训练，负责为培训对象安排任务，并对其工作进行总结、评价。

（3）作用

工作轮换能丰富培训对象的工作经验，以便增加其对企业工作的了解；同时也可以使培训对象明确自己的长

处和弱点，找到并摆正自己的位置；对于管理者，可以使其更好地理解相互间的问题，以便改善部门间的合作。

2、考察法（1）基本概念考察法也被称为“实地考察法”，是以直接观察为特点的了解社会实践的一项培训方法（2）实施要点首先要能明确考察的目的。一般在培训中，考察通常配合某一课程的教学活动进行。其次要恰当地选择对象。第三，考察需要及时的指导。最后，评价考察的结果。

（3）特点与适用范围

考察法是以直接观察为特点的了解社会实践的一项培训方法。它有多种包含学习方式，主要是视、听、记为主，其他方面为辅。考察法一般是从生动、具体的实践对象中入手，从中开拓视野，丰富自己的实际知识入手，强化自己的技能并接受形象化的启迪和教育。它对培养学会观察能力具有一定的积极作用。

由于经费和课时所限，考察应以就地就近为宜。不可偏离培训目的，或不考虑条件的可能性，勉强企业考察。那种“游览式”的考察是不宜提倡的。

3工作指导法（1）基本概念工作指导法又称为教练法、实习法．这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。该指导者负责指导的受训者的任务就是教会受训者如何做，教其如何提出做好的建议，并对受训者进行激励。（2）实施要点首先，指导者为被指导者营造一个支持性的环境，它使被指导者放松心情，在一个轻松愉快的环境中讨论关于工作方面的问题。

其次，指导者并不是简单传授技能就可以了，指导者还要向被指导者提供一些必要的反馈，说明怎样学习才能提高他们在工作中的绩效。最后，为了激励被指导者，指导者可以给与被指导者更具有挑战性的工作，增加了他们同高级主管之间的接触机会，因此能帮助被指导者为将来的工作安排做好准备。

（四）其他培训方法

1、环境体验式培训

（1）基本概念

培训者利用自然环境设计一些训练项目，让受训者在应对挑战时，磨练意志，陶冶情操、完善人格，熔炼团队。

（2）实施要点

体验式培训有它独特的课程设计。这些课程设计总的思路时，以体能活动为导引，以心理挑战为重点，以人格完善为目的，并由既独立又密切关联的五个环节组成。这五个环节是体验、分享、交流、整合和应用。体验式培训形式广泛，比较流行的主要有户外体验式培训、沙盘模拟、行动式学习、（3）适用范围

体验式培训适合于从企业高层管理人员到新加入企业的员工的这个企业团队的能力提高。

2、网上培训

（1）基本概念培训师将培训内容存储与网上，借助企业的内部网、外部网、因特网对员工进行同步或非同步培训。（2）特点形式灵活，费用较低，内容趣味性强，培训效率较高。

三、员工培训的基本内容

企业系统培训一般按照员工层次设计培训内容。

1、一般员工培训（1）新员工培训岗前培训

关系到员工进入工作状态的快慢和对自己工作的真正理解以及对自我目标的设定。

①培训内容A 企业文化 企业历史，企业宗旨、企业精神企业哲学企业发展目标企业规章制度、福利和报酬

B 业务培训 业务知识与技能，部门职能、部门业务周边关系、工作流程、工作岗位职责和责任、操作要领及安全和事故防范

C环境了解 熟悉工作和生活密切相关的工作场所 餐厅、休息室、各个部门办公地点等

D财务制度 费用报销程序，办公设备申领使用流程

② 培训流程

企业人力资源开发与员工培训研究 篇3

[关键词]企业；人力资源；培训；开发

随着世界经济一体化趋势逐步加强，市场经济体制逐步发展，企业在想要激烈的市场竞争中生存和发展，就必须拥有优秀的人力资源。毋庸置疑，人力资源是一种高能动性和高增值性的资源，它在生产和社会活动中处于中心地位并起主导作用。有效的人力资源来源于企业的人力资源合理的开发和培训，做好人力资源开发和培训工作，才能人力资源才增值的目的，因此，只有做好企业人力资源开发与员工培训工作，才能更高的推动企业的发展。

一、企业人力资源开发与员工培训的概念分析

企业人力资源开发思想的核心是“以人为本”管理思想的重要体现，也是企业有效管理的重要组成部分。企业人力资源开发是现代企业管理制度对于企业的要求，根据企业的具体人力资源管理内容及企业发展战略及生产经营目标来具体实施。人力资源开发将员工这一资源看作是企业发展的稀缺资源，是企业发展的重要源泉，是企业能够提升竞争力的重要保障。人力资源开发贯穿于企业发展的始终，是结实现最优组织绩效的全过程的重要支持。

企业的培训管理工作是指通过对员工进行提供学习机会、更多的实地考察锻炼机会，有计划、有目的的提升员工的基本素质，使得员工在知识、操作技能、工作态度方面不断提升和进步，以适应市场经济体制下的残酷竞争，最大限度的发挥员工的主观能动性，提高员工现在和将来的工作绩效，更好的实现企业经效益的提升，输出更多的企业发展所需的人力资源。

二、加强企业人力资源开发与员工培训工作的基本原则

企业的人力资源开发与员工培训工作是为企业发展提供服务的管理职能，它与其他管理职能具有本质的不同，除了具有一般课程的功能外，更具备服务性、针对性、实践性和时效性等。因此，加强企业人力资源开发与员工培训的基本原则是：所开展的活动要符合企业发展的整体战略；课程设计要符合企业的实际情况；明确人力资源开发及员工通过后所要达到的目的。

三、实施企业人力资源开发与员工培训对策的分析

1.高层管理要充分重视开发和培训在企业发展过程中的重要性。企业想要发展必须拥有高效的管理者和决策者，高层管理着决策能力是企业发展成败的关键因素。首先，要使得高层管理者树立以人本为本的管理思想，采用科学合理的方法和技能对其进行评估，发现其不足，帮其改正；其次，高层管理着必须认识人力资源开发与培训在企业发展中的重要地位，充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用，这样才能够好的满足企业发展过程中所需人力资源要求。

2.加强中层管理者培训，提升中层管理干部综合能力。 中层管理者作为企业发展的中流砥柱，必须增加他们的培训，快速提升他们的综合管理能力和操作能力。邀请大学优秀教授或企业管理大师结合企业发展的实际情况，将最新的管理思想和管理经验传授给他们，有针对新的开发培训活动，可以快速提升他们的管理水平。同时，选拔优秀的管理人员和核心技术人员去学习和深造，不断挖掘和提升他们身上的潜质，做好人才储备工作。

3.规范新员工行为，挖掘新员工潜能。新员工自身的潜能和能力是无限的，良好的人力资源开发和培训工作可以将企业的使命和理念更好的传递给新员工，使得新员工迅速更快的适应企业环境，更好的转变工作角色。一方面开发更多的活动，挖掘他们的潜在能力，使得他们为企业发展做出更多的贡献；另一方面，帮助新员工了解公司情况，了解工作的流程与制度规范，消除入职后情绪，更好的投入和开展工作。

四、完善人力开发与培训的对策

1.转变人力资源工作理念。企业在发展过程中必须要对传统的人力资源工作理念进行转变，要意识到其在企业发展过程中存在的重要作用，要在已有的基础上进行创新和改革，要落实到位，要意识到这不是形式主义而是企业在市场竞争中增强自身实力的重要途径。企业的主体是人，其发展离不开员工，因此，企业在转变传统人力资源工作理念时，首先就是要确定以人为本的发展观念，确定员工在企业发展中的重要地位，努力调动起工作的主观能动性，为企业的发展提供更大的助力。其次，企业的发展离不开市场，企业在进行人力资源开发和管理工作时，应该以市场的发展方向为导向，进行目标规划的确定，将其作为企业发展战略中的重要部分，为企业的长期发展做好万全准备。

2.明确任免机制，细化激励机制 。对企业高层管理者的开发管理非常重要。首先要端正思想态度，真正树立“以人为本”的管理思想；采用科学的测评技术和方法，提高公开度透明度，量化考核，全面评估其综合素质，引进竞争机制，优胜劣汰。只要对管理层的人事任免出台明确的章法和科学操作规程，其他的人事管理如招聘、晋升等才能做到规范化。另外激励制度需要按照人才市场的价值和企业的经营状况来确定员工的工薪报酬和福利待遇。

3.确立培训内容，注重实效性考察。在开办培训前，要充分调研，综合岗位技能需求、技术升级、职工诉求等因素有目的地开展培训。这样既能满足企业生产和发展的需要，又能增强员工的参与积极性，提高员工的参培动力。在制定企业培训计划时应把长期发展和当前的生产结合起来，包括长期培训内容和短期培训内容，并且培训后要对培训实效进行抽查。由于培训对象的层次不同，培训内容必须结合岗位目标来进行。可以通过出席率要求、听课笔记检查、培训后知识有奖竞赛等方式进行实效考察。作为短期培训内容，一般针对性较强，大部分是跟随生产急需而设置的，主要是参考培训后的实际操作技能對培训效果进行评定。

4.注重企业人才管理。企业领导是企业最关键的管理人才，是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因此人才意识应该是企业领导者必备的素质。企业开展人力资源开发与培训工作中应特别注重企业经营者管理能力的开发与提升。要建立领导者能上能下、人尽其才的灵活用人机制，改变以往不求有功、但求无过的工作作风。在现有人员结构的基础上，将培养、选拔、吸引优秀人才摆在重要的议事议程上。在电力企业建立起灵活有效的激励机制，使用“人尽其才”的用人方略，通过感情留人和待遇留人的方式最大程度地减少优秀人才的流失。通过对员工进行不同形式的开发与培训，体现出企业对员工个人发展的关心，从而提高其对企业忠诚度。培训不但可以延长员工的职业生命周期，同时企业也为今后长期发展进行了人才和智力储备，达到企业与员工双赢。

参考文献：

[1]李成彦，刘建荣.影响企业人力资源培训效果的组织因素分析[J].华东经济管理，2011，（01）

企业员工的培训与开发之我见 篇4

关键词：决策分析,组织管理,效果评估,职业生涯

众所周知, 一名员工最初所具有的知识和技能是从普通教育中得到的, 是一些基本的专业知识和简单的技术技能, 这种知识与技能面对规模化的企业发展是远远不够的, 这就需要企业对员工进行培训与开发。

一、进行培训与开发的决策分析, 确定其发展方向

培训与开发是一种对人力资源的投资, 是引导新员工进入企业, 熟悉工作职责、工作内容和工作环境;是提高员工工作绩效、提高企业效率, 促进企业员工个人全面发展与企业可持续发展。如果培训与开发可以提高企业的收益, 企业就应该对员工进行培训与开发。

(一) 企业进行培训开发的决策分析。

决定对企业员工培训与开发应该考虑三个方面的因素:一是培训与开发的支出C;二是员工培训开发会给企业带来的收益B;三是组织支付给员工的加薪S, 因为员工通过培训与开发获得了提升。只有B-S大于C的时候, 培训与开发才会提高企业的效益, 企业才愿意支付培训与开发的费用。同时, 影响企业进行培训与开发决策的因素还包括:受训员工可能的服务年数、受训员工技能可能提高的程度、受训员工的努力程度和对企业的忠诚度等。

(二) 制定培训与开发的发展方向。

企业为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度, 直接有效地为企业生产经营服务, 应不断采取各种方法, 对企业的各类人员进行教育培训投资活动, 使员工逐步达到企业的不断发展的要求。

1. 利用多种方式对员工进行知识与技能培训。

现代的社会是一个高科技发展的时代, 培训与开发是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。如今培训与开发的方法多样化, 如利用电脑与互联网进行远程教育的视听教学、模拟演习、情景模拟、行为模拟以及研修讨论、职务轮换、自我测评、基层锻炼、挂职锻炼等等, 相较于传统的课堂培训, 这种人机互动、实战演习为员工快速学习新的知识与技能的提高提供了更好更快的渠道。

2. 注重技能与观念的深层次培训。

传统的培训与开发多重于理论知识的提高, 而如今, 企业的多方向、多思维的跳跃式发展, 由原来的“粗放型”向“集约型”转变, 不同的企业具有不同的企业文化, 因而企业员工的培训与开发必须具备自己独有的个性, 在实战中提高员工的技能、用企业文化来控制企业内部员工的行为、工作态度、价值观以及关系设定等规范, 确保组织培训达到预期的目的。

3. 提高培训质量, 让企业成为“学习型企业”。

制定一个科学和规范的组织程序和操作程序, 在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际, 认清员工培训的特点, 从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳培训结合点, 用最佳方法帮助员工获得知识和技能, 将培训和教育作为企业不断获得效益的源泉。学习型的企业与一般的企业的最大区别就是永不满足地提高产品和服务的质量, 通过不断学习进取和创新来提高效率。

二、培训与开发的组织管理、分类与效果评估

培训与开发在企业人力资源管理中作用的凸显, 以及培训与开发工作的多样性, 必须要有专业人员负责和实施培训与开发工作。

(一) 做好培训与开发工作的组织管理。

确定培训与开发部门的职能, 分析和明确企业和各类职位、各级各类人员的培训与开发需要, 形成满足这些需要的建议和计划, 制定出企业年度的培训和开发计划, 实施各类培训与开发计划, 具体安排各种培训和开发课程与活动, 并管理好员工培训与开发的档案, 维护培训与开发的场地和设施, 充分开发和利用各类培训与开发的资源。

(二) 企业员工培训与开发工作的分类。

1. 新员工培训。

新员工培训亦称为岗前培训, 指为新员工进行工作环境、工作内容、工作条件等企业基本背景环境的介绍和学习, 这对即将从事本职工作的新员工具有导向性。譬如:企业概况、规章制度、企业设施与部门设置、部门职能和岗位职责等, 其目的是降低离职率、减少员工学习新知识的时间、建立起亲善的企业文化氛围。

2. 普通员工的培训。

根据受训者的多样化和内容的多样性, 培训与开发的内容应与受训者本人的工作内容有着直接、密切的关系, 是培养和提高受训员工的专业知识和专业技能, 以适应企业发展的需要。它可分为在职培训和脱产培训, 在职培训一般实行师带徒或者导师制, 即在工作中传授专业知识、操作经验和专业技能;脱产培训则是离开工作环境, 聘请专家或培训师来进行集中培训。

3. 管理人员的培训。

管理开发培训是企业为了提高生产力和盈利率, 确定和追踪高潜能员工, 帮助企业管理人员提高和成长的项目, 可分为工作轮换、敏感性训练、大学管理学习班等方法, 对企业的管理人员进行培训与开发。

(三) 制定适合企业培训与开发效果的评估方法。

运用科学的理论、方法和程序, 从结果中收集数据, 并将其与整个企业的需求和目标联系起来, 以确定培训与开发项目的优势、价值和质量。但是, 应该注意到培训与开发效果的滞后性, 以及员工之间个体的差异性, 要客观、科学地评估培训和开发的效果, 具有一定的困难性, 因此要从评估的内容和评估的时机两个方面进行效果的评估, 常用的评估方法有控制实验法、问卷调查法等。

三、通过培训与开发, 合理规划员工的职业生涯

职业生涯的规划是个人制定职业目标、确定实现目标的手段的不断发展的过程, 职业生涯的管理是企业和员工共同对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。

(一) 规划职业生涯的意义。

职业生涯的规划是使员工与企业共同发展, 以适应企业发展与变革, 为企业培养后备人才, 特别是高级管理人才和高级技术人才, 而且从组织内部培养的员工在企业适应性方面要比从外面招聘的强, 还可以满足员工的发展需要, 增强员工的忠诚度, 可以很好地留住员工、特别是优秀的员工, 同时也能增强员工的竞争力, 满足员工高层次追求, 例如尊重需要、自我实现需要, 让员工更好地认识自己, 为发挥自己的潜力奠定基础。

(二) 规划职业生涯的管理方法。

企业尽可能地面向大多数员工, 从而提高人力资源的优势。一是向员工提供内部劳动力市场信息, 例如公布职位空缺信息, 介绍组织内的职业生涯通道, 建立职业生涯信息中心等;二是成立潜能评价中心, 主要用于专业人员、管理人员、技术人员提升的可能性评价;三是实施培训和开发项目, 具体包括工作轮换, 利用公司内、外人力资源项目对员工进行培训, 参加组织内部或外部的专题研讨会, 专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。

(三) 规划职业生涯管理应注意的事项。

企业在实施职业生涯管理过程中必然会遇到多方面的阻力。为了使职业生涯管理获得成功, 一是应注意职业生涯管理活动要与企业的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合、统筹考虑;二是要得到企业高层的支持;三是鼓励员工积极参与职业生涯发展活动;四是应充分考虑到员工的个体差异。

参考文献

[1].董克用, 朱勇国.人力资源管理专业知识与实务[M].北京:中国人事出版社, 2009

[2].陈国海.员工培训与开发[M].北京:清华大学出版社, 2012

企业员工的培训与开发 篇5

业 论 文

浅析企业员工培训与开发问题

姓 名： 指导教师： 专 业： 年 级： 学 号： 学历层次： 完成日期：

浅析企业员工培训与开发问题

【摘 要】随着科学技术的发展和社会的进步，企业实施员工培训与开发对提高企业的劳动生产率与企业的发展，都具有十分重要的现实意义。

企业员工的培训与开发作为人力资源的重要组成部分，既是员工增加知识、创新技术、增长技能的重要渠道，同时也是员工提高对企业的认知，更好地融入企业的最佳捷径。企业应该先从自身实际条件出发，再结合国外先进的培训经验，构建一整套有效的员工培训体系，完善管理机制。本文将从理论与实际相结合的角度，运用人力资源管理中有关员工培训与开发的基本理论，分析现阶段企业员工培训与开发的现状及存在问题，提出切实可行的建议及对策。

【关键词】企业员工 培训与开发 解决措施

人力资源管理中的一个重要组成部分就是如何对企业员工进行有效的培训与开发。有效地进行员工培训与开发能够维持整个企业的运行，满足企业员工终生学习和职业发展的要求。同时，对企业员工进行有计划、有目标的培训与开发，还能够提高员工自身素质的发展，增进组织活力，从而促进企业的发展。

一、人力资源培训与开发的基本理论

企业员工的培训与开发是以掌握科学技术、专业知识为主要标志，员工在工作中需要不断地接受新的技术和知识以适应企业在激烈的竞争中不断的发展变化，提高企业的竞争力。

(一)培训的概念

人力资源培训是指组织实施的、有计划、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。

(二)开发的概念

人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。

(三)培训与开发的区别

培训与开发是有差异的，培训是关注现有短期目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；提高员工工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程。

开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。

(四)培训与开发的作用

企业在对自己进行衡量上应该考虑到企业内部拥有多少知识储备，这些知识储备与其他企业相比处于什么样的水平等问题。在对知识的提升上，通过对员工的培训开发，来补足、提升知识就必须成为重点。而当企业在知识储备和提升上存在隐患时，培训与开发的作用会突现出来。

1．有助于促进改善企业改善绩效

企业整体绩效提升的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训与开发能够帮助员工提高本身的知识技能，改变他们对工作的态度，增进对企业员工对企业战略、经营目标、规章制度、工作标准等的理解和接受，不断提高他们的工作积极性，从而改善他们的工作业绩，进而促进企业整体绩效的提高。

2．有助于增进企业的竞争优势

构筑自己的竞争优势是任何企业在现在及将来的激烈竞争中谋求生存、发展和壮大的关键。通过培训与开发，一方面可以使员工及时掌握新的知识和技术，确保企业在现在及将来都能拥有高素质的人才队伍；另一方面可以营造出鼓励知识学习和技能创新的良好氛围，更有助于提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。

3．有助于培育企业文化

良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用，在企业文化的构建过程中使员工拥有共同的价值观念和道德准则，培训与开发中的教育和宣传是一种非常有效的手段。

4．有助于使提高员工的满意度

对员工适时的培训与开发不仅可以提高员工本身的能力，有助于其在现在或将来的工作中有进一步的提升，满足员工的成就感，而且可以使员工感受到企业对他们的关心与重视，满足员工的归属感。

5．有助于实现员工的自我价值

通过培训员工更好的胜任现有的工作，提高员工对自身价值的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感；感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感。

(五)培训与开发中应坚持的原则

培训与开发作为人力资源开发的一项重要手段，可以为企业创造价值，但这种价值的实现，还要求企业在实施培训的过程中，要遵循以下几个基本的原则。遵循这些原则也是培训任务完成和培训目标实现的重要保证。

1．应该服务于企业战略规划

在企业活动中，培训与开发的实施应当从企业战略的高度出发，服务于企业的战略和规划，要求培训与开发工作不仅要关注眼前问题，更要立足于企业的长远发展。从未来发展的角度出发进行培训与开发，这样才能保证培训与开发工作的积极性和主动性。

2． 树立清晰的目标

目标对人们的行为具有明确的导向作用，在培训之前为参加培训的人员设置明确的目标，使受训人员在参加培训与开发的活动中具有明确的方向并且具有一定的压力，不仅有助于在培训结束之后进行效果衡量，而且有助于提高培训活动的效果。

3． 讲究实效的原则

培训与开发的目的在于通过员工个人绩效的提高来提升企业整体绩效，因此，培训与开发的内容应该结合员工的年龄、知识、能力、思想等实际情况进行具有明确目标的培训，注重培训迁移，学以致用，将培训和工作集合起来，确保培训受到预想的效果。

二、企业员工培训与开发的现状及存在问题

（一）培训目标不明确，针对性不强

现在职业生涯规划理论强调企业与员工的共同成长，只有在明确组织

发展目标和个人发展前景的前提下，也只有在价值目标协调一致的情况下，员工才能有计划地配合企业发展进行自我职业设计，培训才能真正成为促进发展的利器。但从我国现实情况看，企业发展的目标往往由管理者制定，虽然会以一定的形式公布，但普通员工受权利和参与渠道的限制，难以及时、全面地认识企业的发展目标，有时会因为企业目标与心理预期形成的强烈反差，产生抵触情绪，或对企业既定目标觉得无能为力而产生受挫感。因此，员工在认识企业发展目标层次上，常常因为信息的不对称存在困难。企业需要反思，企业是否做到了“以人为本”，是否构建了员工参与的命运共同体，是否具有了员工参与的工作使命感。因此企业需寻求企业与员工的互利发展方向，只有在企业发展与员工个人职业发展默契的配合的前提下，对员工实施针对性的培训，才会更容易被接受，才会实现企业与员工互利的发展方向。

（二）缺乏对人力成本的投资

我国现阶段很多企业尚未形成现代人力资源管理的观念，他们往往把员工视为成本。认为员工培训是一项“不经济”的投资行为。而有不少企业出于对员工忠诚度的怀疑，对员工只重视使用，不重视培养，只愿意在人才上花钱，不愿意在培养人才上投资，过多地到同行企业中挖人，不愿多给员工培训，惟恐为他人作嫁衣。有的甚至认为员工的成长与能力的提高是员工个人的事情。这致使目前我国很多企业的经营管理者在培训方面投入很少，当企业经济效益不好时就以资金不足为理由减少培训基金或者干脆取消培训，更谈不上开发。这主要是因为这些企业的管理者错误地认为员工的培训与开发是一种成本，企业当然应该降低成本来提高效益。而实际上，培训是对人力资源这一核心力量进行开发进行的投入，属于企业的间接投资，高素质的培训，能够给企业带来丰厚的回报。目前很多企业经营不好的一个重要原因就是不重视员工的培训与开发，企业殊不知这么做并不是一个解决问题的好办法，更有可能因小失大，得不偿失。以至形成不培训——经营不好——更不培训——经营更不好的恶性循环。企业不进行培训，员工的态度、技能、知识就得不到提高，企业扭亏为盈也就不可能实现。

（三）企业对员工培训缺乏长期规划

企业培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而某些中小企业的领导对培训的定位不清，没有专门的培训管理制度，缺乏应有的培训规范和培训指导教材，对员工培训缺乏有计划、有目的的长远规划。而且并不十分清楚公司人力资源的瓶颈所在，也没有认真分析公司的困境是否通过培训就可以解决，只是简单的认为培训就是组织起来进行理论学习，教会员工基本的岗位技能和知识，无需与企业的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的应急式工作，无法将培训和员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融人企业文化之中。

（四）没有相对稳定及专业的培训师队伍

很多企业由于缺乏对员工培训与开发的重视、甚至为了节约成本，以至于没有形成一支专业性的、辅助企业员工提高与成长的培训师队伍。决定培训效果主要有三个因素：培训师、培训内容和培训方式。在这三个因素中，最主要的是培训师因素。这是因为：培训师是培训活动的主导者，直接决定着培训的现场效果，而且，作为这二者的承担者，他还决定着培训内容和培训方式。建立一支稳定、专业的内外部培训师队伍是当今社会主义经济体制下，企业能够长久发展的重要资本之一。

（五）培训实践效果不理想

培训实践的效果分指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干、现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的特殊“福利”。来自同一资料显示，栽培系的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率，即80%-90%的培训资源被浪费了；培训评估方面，有6%的企业做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，就是说，企业连自身都不清楚培训成果如何。这也就导致了企业做完培训之后仍旧处在与培训前相同的阶段，无法获得培训后的收益和成果。

三、促进企业员工培训与开发效果的解决措施

（一）进行培训需求分析，明确培训目标

企业在进行员工培训之前首先要做好准确详实的培训需求分析，与各部门、各级领导和员工共同制定培训计划，并且有针对性地对企业员工需要培训的内容进行相应的培训，做到有的放矢，提高培训的效率和效益。培训需求分析可以从组织分析、任务分析和人员分析三个层次进行。组织分析主要对环境，企业战略和组织资源进行分析，包括政府的法律法规，产业政策，竞争对手的状况，企业战略方向，技术方面，财务状况和人力资源方面，以确定培训的重点。任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识，技能和能力，以确定培训项目的具体内容。人员分析主要是将员工工作结果、工作能力与期望值或应实现的目标进行比较，以确定哪些员工需要培训，并在培训内容设计时有针对性的加强他们欠缺的地方。其中包括个人考核绩效记录、员工的自我评价、知识技能测验和员工态度测量。

在企业内部可以完成的培训，由企业自行解决；在企业内部不能完成的培训，则应经过仔细调查，选择合适的外部培训机构来进行。同时还要让公司的全体员工确实认识到培训的重要性非常关键。待培训结束后，要努力创造良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转化。同时，各部门领导要在资金和设备上为员工提供良好的支持，为员工在培训结束后的工作中提供用武之地，努力使员工的培训转化为现实的生产力。

（二）加大员工培训与开发的经费投入

企业应该从战略高度认识员工培训的重要意义，把培训工作作为战略性人力资源开发与管理的重要手段，加大对员工培训的投资力度。研究表明，企业中培训制度往往体现高层领导的管理理念，也决定了培训在企业中所处的位置，成功的员工培训管理尤其需要企业决策层和管理层的参与和支持。同时企业应意识到员工培训是一种激励而不是福利，企业应该把员工参加培训纳入绩效考评之中。只有将员工培训与企业长期目标相结合，从战略高度重视和积极开展员工培训，使之为企业发展提供知识帮助，才能真正实现企业员工培训的根本目的。

（三）建立科学的培训计划体系

培训计划是根据企业近、中、远发展目标制定的员工培训方案。一个科学有效的培训计划，能够改善员工的工作态度，提高员工的文化素质，培养员工的能力，从而最终达到提高企业绩效的目的。为了制定一个科学有效的培训计划，企业必须对培训需求进行认真分析，对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等，有一个系统、科学地规划和安排。要针对不同的培训对象和员工，提出不同的培训目标，设计不同的培训内容，从而使这个计划既符合企业整体发展的需要，又满足企业目前的工作需要。要改变很多企业存在的那种培训无计划，凭经验、赶时髦的做法，做到用培训去促进企业发展，用培训去引导企业发展。如在企业发展急需的专业领域，或为解决员工普遍存在的技术、观念问题，或为使员工适应更高的、新的工作岗位要求，或提高员工的思想道德修养，因地制宜、有针对性地对员工进行培训。同时，企业管理者应在时间、工作任务等方面给予受训员工适当的照顾。

（四）完善企业内外部的培训师队伍

一套完善的企业人力资源培训和开发体系，从其构架来讲，培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。培训师是培训活动的主导者，直接决定着培训的现场效果，而且，作为这二者的承担者，他还决定着培训内容和培训方式。培训师队伍对于培训计划顺利、有效地实施，对于推进人力资源培训和开发的规模化、科学化和规范化都有举足轻重的作用。而企业的培训师分为两种：企业内部培训师和企业外部培训师队伍。1．充分利用内部培训力量能够有效降低培训成本

发现、挖掘和培养内部兼职培训师，本身就是人力资源开发和培训的行为，属于人力资源开发和培训的范围。反过来讲，人力资源开发和培训也包含着开发和培训自己所需要的人力资源——内部兼职培训师。众所周知，评价一个培训项目效益的好坏，其标准是培训效果与培训投入的比例。用一个公式表示如下：

培训效益=培训效果/培训投入

从这个公式可以看出，培训效益与培训效果是成正比关系，与培训投

入成反比关系。就仅仅后者这一关系来说，如果其他条件不变，培训投入越大，则培训的效益越小。按照上述的公式，在培训效果相同的条件下，充分利用企业内部资源的效益比企业培训外包的效益更好。这个差额与二者的培训投入之间的差额是成正比的。而利用企业内部培训资源一个很重要的途径就是建立内部培训师队伍并发挥其作用。2．利用外部培训师力量能够有效加强开发和培训的效果

企业培训项目实行外包，适合专业化运作的发展趋势，有利于管理，同时在一定程度上也减轻了企业的负担。若比较外部培训师和内部培训师，前者的培训技能要略高一筹，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则一般不如后者。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历，但是不同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。

（五）做好培训后期的跟踪与监督

在员工培训中，培训后期的跟踪与监督显得尤为重要，因为它是确定培训质量以及培训效果的关键，在人力资源管理中，我们称之为培训评估。

培训评估起着信息反馈作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。培训评估通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使员工达到预定目标，以提高培训质量，并为下一阶段培训计划的制定提供依据。为了做好培训评估，企业培训部门可以通过四项标准掌握培训信息:一是学员反映，即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准，即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实务性，所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准，即培训后的行为变化，主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果(投资报酬率)，即培训产生的影响，包括员工满意度是否提高、产品销量是否上升及利润是否增加等。这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时，应将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检查培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训是否符合企业的实际需要，使员工培训为企业带来丰厚的回报。标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训 的实际评估时，应将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检查培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训是否符合企业的实际需要，使员工培训为企业带来丰厚的回报。

总而言之，在知识经济时代，知识和技术在企业市场竞争中扮演着越来越重要的作用，人才成为企业最根本、最重要的竞争优势和可持续发展的宝贵资源。随着跨国公司的涌入和知识经济的发展，中国企业所面临的市场形势日趋严峻。为了适应这一变化，也为了使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地，员工培训与开发已是企业人力资源开发的一条重要途径，也是企业获取持续竞争力的源泉。一个有效的、科学的员工培训体系的建立，需要企业人力资源管理部门从企业实际情况出发，找出企业培训存在的问题并加以解决。所以说，只有企业把以上各方面的工作认真做好了，员工培训与开发才能够取得丰硕的成果，企业的效益以及战略才会最终得以实现。

参考文献

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13、加里•德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译：《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2012年7月版。

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17、石金涛著：《员工培训与开发》，中国人民大学出版社，2013年7

月版。

现代企业员工教育与培训方法的探讨 篇6

【关键词】现代企业；员工教育；培训方法

一、现代企业培训方法选择和运用存在的问题

企业员工教育培训是企业持续发展的动力，是促进企业经营发展的重要内容。当前我国企业特别是一些民营企业，在员工教育培训观念和方法上落后，存在很多问题：

1、培训观念存在误区，培训理念落后

在现代经济中，由于各种原因，中高级人才的流动性比较大，一些企业领导者认为即使花费众多资源培训教育得到的优秀人才也难以保证他们的忠诚度，很难确保其会将所学所用回报企业，有为他人做嫁之嫌，这种培训上的误区直接导致了企业在战略目标和能力与时代脱节。另外，企业中的某些部门认为员工的培训教育仅仅是人力资源部门的事，在接受培训时不予配合，经常以各种借口推托，阻碍了企业员工教育培训的正常进行。

2、培训目标和需求不明确，培训缺乏规范性

当前，很多企业在员工的教育培训中没有对企业本身人才状况进行深入细致的分析，教育培训缺乏明确的目标和需求，随意性和盲目性很大。一方面，员工培训存在无计划状况，一些企业对员工的教育培训工作缺乏整体的规划，只有在出现问题的时候才以解决当前问题维护企业短期利益为目的进行短期的培训；另一方面，很多企业在员工的教育培训中采取拿来主义原则，生硬地照搬其他企业的计划，将企业的培训目标和本企业员工职业规划相剥离，以致培训效果难以达到最佳。

3、培训方法单一，缺乏创新和针对性

当前企业员工的教育培训方法大多采用集体或个体外派学习的方式来实现，一方面，企业培训很多时候会占用员工的休假时间，单一的无新意的培训方式极易让员工对培训产生厌烦和抵触情绪，最终影响培训目标的实现；另一方面，对同一岗位的不同员工无论其具体状况大多采取同一种培训方法，员工的实际文化水平和接收能力是不同的，例如老员工和新员工、高工龄员工和低工龄员工等，这种采取一刀切式的单一培训式必然导致部分员工缺乏参与培训的热情，企业即使耗费大量资源也难以让培训结果达到理想状态。

4、培訓过程缺乏监督，培训结果缺乏评估

当前我国企业在培训工作中对其过程缺乏监督，对其结果更缺乏评估。第一，现代企业在员工培训结束后一般都会采取考试的形式用分数来测试培训结果，这种纯理论的成果测试很难适应企业实践性的需求，企业培训员工的最终目的是要使其在工作实施中能准确运用；第二，很多企业对员工培训的结果缺乏评估，对培训给企业实际能带来的效益缺乏分析，对培训实施部门的工作成绩也缺乏评价标准，这种无借鉴意义的培训在降低培训效率的同时更大大浪费了企业资源。

二、现代企业培训方法选择和运用的对策

现代企业要选择最佳员工教育培训方法必须立足企业，从企业经营发展的整体出发：

1、树立现代化的培训理念

随着我国经济水平和科技的发展，众多企业正在由劳动密集型向技术密集型转变，此时各企业间的竞争更多的是人才的竞争，企业要想在激烈的竞争中获胜就需要更多的具有高知识水平和创新能力的员工。企业必须树立科学的现代化培训理念，积极培养员工忠诚度，选择科学的培训方法做好员工的观念、技能以及知识培训工作，培养具有时代性和创新性的企业员工。

2、选择多元化的培训方法

企业员工培训方法众多，不同方法各有其优缺点，例如传统的讲授培训方法虽然耗费资源较少，也能达到培训信息传达的高效，但是却很难发挥员工的积极主动性，培训获得的成效往往很低。企业在选择培方法时应该根据培训目标选择最大优势的单个或者多个方法综合使用，达到最优的培训效果。另外，受培训时间和环境的限制，特别是一些跨区域的集团性企业，其员工培训在人员组织上存在一定困难，此时就可以充分运用网络，通过运用现代信息技术来实现。同时，企业对一些专业性强的培训也可以用影音的方式存于互联网，企业员工可以根据自身需求选择适合的培训内容。多元化培训方法的选择具有更多的灵活性，在降低企业培训成本的同时更能有效提升起培训成果。

3、结合正式培训与分散培训，实行多渠道培训策略

企业员工培训方式众多，有企业强制性的任务式组织学习，也有分散式的企业部门、班组以及个人培训学习。企业在其教育培训过程中，可以结合正式与分散两种培训策略，让员工接受企业整体战略思想和知识培训的同时融合自身的职业技能培训，在增强员工集体感的同时尊重其个人发展，培养企业内部良好的学习氛围。

4、有针对性地选择培训方法，做好培训成果评估

企业在员工培训过程中不能采取一刀切的策略，对不同的培训对象要以充分发挥其积极性为原则，根据其培训需求、培训时间以及工龄等因素选择最有针对性的培训方法。同时针对不同培训内容选择最优秀培训方法，保证培训方法能顺利完成培训目标甚至达到事半功倍的效果。另一方面，企业还必须做好培训成果评估工作，通过评估对培训的内容以及培训方法进行总结，在不断的总结学习中摸索出一条最适合企业本身的培训之路。

员工的教育培训是现代企业发展管理的一个重要内容，如何选择和优化培训方法是教育培训的重中之重，企业必须在明确自身培训目标和内容的同时选择最适合企业特点的培训方法，以保证培训顺利进行并达到培训目标，从根本上提升企业的生产力水平和竞争力。

参考文献

[1]王荔.完善现代企业员工培训制度[J].合作经济与科技,2009,(14):29-31.

[2]银星严.企业员工体验式培训的优势分析[J].现代企业教育,2009,(14):107-108.

浅析企业员工培训与开发 篇7

一、培训与开发的分析阶段

培训与开发工作成败的关键是,密切结合组织经营战略规划和组织管理的实践。需求分析的目的是通过对组织所存在问题的分析,确定是否存在培训与开发员工的需求,并明确这种需求的性质和目标。需求分析决定着培训与开发的方向,直接关系着培训与开发的质量,是后续工作开展的基础。关于培训与开发的需求分析,通过组织分析、工作分析和人员分析来确定培训与开发需求的思路与方法,是最具代表性和广泛采用的思路和方法。

(一)组织分析

组织分析是在组织层面上展开的,具体包括两个方面的内容。一是对组织的整体绩效做出评价,找出其存在的问题并分析其产生的原因,明确组织应有的人员素质状况与现有状况之间的差距。二是分析组织未来的发展方向,对组织未来发展中可能遇到的变化和所需要的人力资源进行预测。

(二)工作分析

工作分析就是试图确定培训的内容,确定使员丁达到令人满意的工作绩效所必须掌握的知识、技能和态度。工作分析决定了实现企业组织的各项目标,应该如何准确地分析资源,主要包括:确定组织中各个职位的工作任务,各项工作任务所想达到的标准,以及完成这些任务所必需的知识、技能和态度,然后把各个职位工作人员的实际行为状况、实际具有的知识、技能和态度与之进行对比,找出存在的差距,并分析差距产生的原因,进而明确培训与开发的现实需求,同时为设计培训与开发的内容提供基本的依据。

(三)人员分析

人员分析与组织分析类似,都是针对组织中的员工进行的,它包括两个方面的内容:一是对人员个人的工作绩效做出评价,找出存在的问题及其产生的原因,以确定是否存在培训与开发的需求。二是根据人员的职位变动计划,将人员现有的实际情况与未来的职位需求进行比较,以确定是否存在解决未来问题的培训与开发需求。通过人员分析,不仅可以确定是否需要进行培训与开发,而且还可以确定组织中哪些人需要培训与开发和需要接受什么样的培训与开发。

二、培训与开发的实施阶段

投入资源开始具体实施培训与开发,是在培训与开发需求的存在被认定以后应该进行的,是此前需求分析的实际意义所在,也是解决组织面临的问题、改善管理、提升工作绩效的实质性活动。培训与开发的实施主要包括确定目标和制订计划、受训人员的准备、培训的时间、培训场所及设备的准备以及实施计划五个环节。

(一)确定目标,制订计划

为了保证培训与开发的顺利实施,首先要有一个明确具体的目标,并据此制定一个具体可行的计划,作为实施培训与开发的指导。目标和计划的设定必须兼顾诸多因素,如组织的类型与规模、技术发展水平、社会需求、法律法规等,特别是组织领导人的管理价值观和对培训与开发的重视程度,尤其应广泛、充分采纳各工作部门领导和受训人员的意见和建议,最后由培训与开发部门确定并形成书面材料。

(二)受训人员的准备

培训与开发的目标确定以后,除了尽快制订出一个全面、规范且切合实际的计划外,还要根据计划,组织安排受训人员做好充分的准备,主要包括如下工作:(1)人员落实,即最终具体确定参加培训与开发人员的名单。(2)对受训人员进行充分的动员,使他们明确为什么要参加培训与开发以及能够带来的收益,激发他们的学习动机;使受训人员明确培训与开发的内容,帮助他们树立自信和决心。(3)指导受训人员做好受训的各种准备。

(三)培训的时间

培训时间是指培训在什么时候进行,在培训实施中,这也是非常重要的一点。一般来说,培训时间的确定要考虑两个因素:一是培训需求;二是受训人员。培训时间确定得科学合理,一方面有助于受训人员安心地接受培训;另一方面也可以保证培训的效果。例如,企业准备引进新的设备,那么合理的培训时间应当确定在设备引进之前,这样员工就可以及时地使用新的设备;如果等引进之后再对员工进行培训,就会造成设备有一段时间闲置。再如,当员工的工作任务比较繁忙时,除非培训的需求非常紧急,一般最好不要安排培训。如果培训是连续性的,那么还要制定出培训的时间进度表。

(四)培训场所及设备的准备

培训的内容及训练方法决定着培训场所及设备。选择什么样的培训场地是确保培训成功的关键。一个好的培训场所应是舒适且交通便利的,安静、独立而且不受干扰的,为受训者提供足够大的空间,并让他们清楚看到其他同事、受训者和培训中的任何可视材料与范例。

有关培训场地所考虑的细节为:检查空调系统以及临近房间、走廊、建筑物之外的噪声;当地的采光、灯光与培训的气氛相协调,天花板的高度要适当;桌椅高度适当,椅子最好有轮子,可旋转,便于移动等;教室电源插座设置的数量与距离也要适当,以便于受培训者使用;墙面、天花板、地面及桌椅反射能保持合适的音响清晰度和音量等。

(五)实施计划

整个培训与开发过程的中心环节是实施计划,一旦这个环节出现问题,无论计划多么周密都会前功尽弃,无法取得良好的效果和实现培训与开发的目标。

培训与开发的实施过程大致包括四个步骤和环节,即执行、检查、反馈以及修正。培训与开发实施工程顺利进行的重要保证便是切实发挥这些环节的作用,并使其相互协调。因此,必须做到:严格执行计划,不可随意偏离;重视培训与开发的信息反馈,经常对这些信息进行分析整理,为改进培训与开发工作提供可靠的依据;严格检查环节,及时发现问题,杜绝在计划的执行上流于形式;根据实施环境、需求等实际情况的变化和实施过程中的反馈信息,及时调整和修正计划,保证培训与开发任务的顺利进行。

三、培训与开发的评估阶段

对实施过程和结果进行评估是培训与开发活动的最后一个环节。评估的目的:一是对培训与开发过程的各个环节进行追踪和测量,总结其中的经验和教训,并据此提出改良措施,为以后的培训与开发改进与优化提供可靠的依据;二是通过测量受训人员在接受培训后的工作绩效,考察培训与开发是否达到了预期的目的,进而对其整体效果做出评估;三是研究培训与开发中遇到的非量化或不可预测的因素等。

(一)评估标准

培训与开发的评估标准是培训与开发目标的具体化,它既指明了评估的内容,也规定了预计达到的目标。在这方面具有代表性的观点是柯克帕特里克的四层次评估模型,它根据评估内容及标准分为四个层次:

1、反应层次,主要通过考察和分析受训人员对培训与开发的印象,对培训内容、教师和教学活动、培训中的后勤保障等做出考察和评估。评估标准应是多数受训人员感到满意。

2、学习层次,主要侧重于考察和分析受训人员的知识、技能和综合能力的提高情况,以对培训与开发的直接成效做出评估,但这更多的是侧重于认知层面上。评估标准应是多数受训者的知识和技能获得了改善和提高,达到了预期的指标。

3、行为层次,主要通过考察和分析受训人员在接受培训后工作行为的变化,或者能否把培训中获得的知识、技能和行为规范转化为良好的工作表现,对培训与开发最终目标的实现程度做出评估。评估标准应是大多数受训人员优化了工作表现,运用了培训内容。

4. 结果层次,主要通过考察和分析受训人员的工作绩效,特别是组织的整体绩效的改善和提高情况,对培训与开发整体目标的实现程度做出评估。评估标准应是达到或超出组织提出的预期标准。

(二)评估的设计与规划

广泛全面地获取信息,科学地分析、综合、整理信息,最后做出判断和得出结论是培训与开发的评估过程。事实上,每一个评估项目都是具体的、千差万别的,这就决定了评估活动不可能有一个统一的、固定的模式,也决定了评估过程是一个极其严格和复杂的过程,必须对其进行精心的设计和规划,并形成实施评估的合理方案,以便规范和指导评估活动,保证评估结果的客观公正。

参考文献

[1]、周文谈毅方浩帆编著,《培训管理体系的建立》,湖南科学技术出版社,2005年

[2]、邢传沈坚编著,《中国人力资源管理问题报告》,中国发展出版社,2004年

[3]、颜爱民宋夏伟袁凌编著,《人力资源管理理论与实务》,中南大学出版社,2004年

[4]、徐子健编著,《组织行为学》,对外经济贸易大学出版社,2005年

[5]、汪群王全蓉主编,《培训管理》,上海交通大学出版社,2006年

[6]、谌新民徐汪奇编著,《员工培训方案》,广东经济出版社,2002年

[7]、张明主编,《电力企业人力资源管理实用手册》,安徽音像出版社,2004年

浅谈国有企业员工培训和开发 篇8

(一) 员工培训的概念

企业员工培训, 是指有所计划、有明确目的、有具体步骤地组织员工参与学习活动的一种行为。员工培训的目的, 是有效提升员工的业务能力、工作态度、工作方法, 从而使其在今后工作中能够发挥出更大作用, 实现个人和企业的双发展、双提高。员工培训也是实现人力资本增值的一种有效方法和可靠途径。

(二) 国有企业员工培训的意义

1.国有企业员工培训是促进人的全面发展的必然要求。人的综合素质高低和全面发展程度, 决定着社会形态的发展和进步。这就要求我国必须将全面提高国民素质、实现人的全面发展作为开展各项事业的目标。在国有企业, 只有对企业员工进行全面系统的、持续长期的培训, 才能促进人员素质的提升, 才能有利于企业效益的全面提升。

2.国有企业员工培训是提高核心竞争力、维护社会和谐稳定的必要条件。在不少国有企业, 由于各种历史原因, 往往面临着人员负担过重的问题, 该问题直接制约着企业自身在市场的竞争力, 而且还影响到社会的和谐与稳定, 所以国有企业想在全面深化改革的过程中有所提高和突破, 必须将其作为首要的核心问题加以解决。而通过员工培训这一手段, 企业既可以迅速提高员工整体素质, 同时还可以改变企业员工冗余、办公效率低下的弊端。

3.培训能提高员工技能和知识水平, 并能调动员工的工作积极性、主动性和创造性, 从而提高企业的生产能力、生产效率、经营管理水平, 从根本上增强企业的核心竞争力, 实现企业目标。

二、国有企业员工培训存在的问题

(一) 国有企业员工培训的具体实践操作中还存在不少问题, 在很大程度上阻碍了培训工作的发展

问题主要表现在以下几个方面:

首先, 培训的评价和激励机制不够完善, 培训计划缺乏科学性, 导致培训作用有限。合理规范、运行顺畅的培训机制, 是切实实现培训目标的有力保障。

其次, 对培训不够重视。在我国国有企业里, 重生产轻培训, 重干活轻学习, 员工培训还远远不能适应生产经营活动的发展需要, 培训资源、培训力度均相对不足。从培训资金投入和使用方面看看, 在企业开支的比例非常低, 甚至“微不足道”;另一方面, 从培训机构、培训教师来看, 我国国有企业的培训机构、师资力量、培训方式和培训设备等方面都很落伍, 无法满足现代企业做好培训工作的需要。

再次, 培训对象的覆盖面过小, 实际效果有待提高。目前, 我国国有企业的培训仍然不是所有员工尤其是底层员工都能享受到的。而且培训间隔时间比较长, 这就使得员工接受培训的周期落后于知识新陈代谢和技术更新的周期, 从而导致员工知识结构陈旧, 技术更新缓慢, 业务技能停滞不前。

(二) 对国有企业员工培训的重要性认知不足

由于计划经济体制的“遗毒”, 在经济体制改革过程中人们对培训的传统认识仍然存在。国有企业管理层认为通过培训不能迅速增强员工的技能水平, 反而耗费大家的有效工作时间, 得不偿失。而且, 培训是一项昂贵且划不来的活动, 把资金用于不直接产生产能和效益的培训是一种浪费。同时, 在国有企业内部, 员工技能水平的高低与薪酬福利待遇的多少两者之间并未挂钩, 工作干的好差对员工没有多大影响。而且由于培训时间占领工作的时间, 短期内还会耽误工作任务的进展和眼前目标的实现。这也直接使员工在接受培训教训带有明显的抵触情绪。

(三) 国有企业员工培训受制情况

我国国有企业员工培训深受国有企业改革的限制。一方面, 国有企业的经营管理层更多地出于对自身利益和升迁目标考虑, 只追求在短期内迅速见成绩, 出效益, 显功劳, 而不会以主人翁的精神和“老板”的思维出发, 对员工开展认真培训, 以保证企业的长远利益。另外, 政府行政干预使企业受制于政府, 缺乏经营自主权和战略决策权。国有企业在人事安排和收入分配等重大制度上, 实行政府和企业的双轨管理模式。

三、国有企业员工培训的对策

(一) 建立并完善对企业经营者的激励机制

员工培训工作的收益很难立竿见影, 如果从长远来看收益率较高, 但从短期看却有些得不偿失。所以, 要促使企业经营管理者更加重视员工培训, 就必须建立有效的激励机制, 使他们的自身利益与企业长远发展规划相挂钩, 使他们自愿、自觉地加大人力资源开发和培训力度。在对企业经营管理者进行业绩评价时, 也应充分考虑其隐性业绩, 如对提升员工能力所做的努力、安排员工参与培训的频次和作用等。

(二) 加强对员工培训工作的认识

1.培训是一项时间长、强度高的工作。现代企业之间的竞争重点在于人力资源、科技水平和研发能力。企业对人力资源的要求越来越高, 而另一方面人力资源的折旧也越来越快。员工要想跟上企业飞速发展的步伐, 适应日益激烈的社会竞争, 只能不断地学习培训, 不断地提升自我。而对于企业来说, 员工培训同样是一项重大的工作任务, 只有经常开展科学高效的业务培训才能使员工能力具备行业竞争优势, 进而使企业立于不败之地, 实现更好更快发展。

2.培训一项广泛性、普遍性的工作。在企业里, 员工培训不应单单看成是人力资源管理部门的工作, 而应该成为每一个部门和每一名员工都要关心和参与的工作。无论大小企业, 都具有组织员工培训的责任和义务;每个员工, 上至高层管理人员, 下到一般操作人员, 也都有接受培训、提高自身水平的需求和必要。接受培训, 应成为各层次管理人员一项重要的日常性工作。

3.培训要有成效和收益。企业开展培训要付出人力和物力等资本, 是一项智力投资。既然是投资, 就要见成效, 就要有收益。这种收益是指:通过培训培养人才, 从而提高企业人才个人素质和工作能力, 完善企业内部人才结构。企业的根本竞争力就是企业人才, 人才培养投资就是对企业竞争力的强化。

(三) 开展形式多样的员工培训

企业员工培训方法应该从单一化、传统化向多样化、科学化发展。培训工具从简单的低科技含量发展到复杂的高科技含量。培训模式从单一化转变为立体化、专业化。伴随着企业员工培训的趋势发展, 员工培训活动多样化为增强培训工作的针对性, 提高培训工作质量创造了条件。新员工培训、销售精英培训、业务转岗培训、案例专题培训等, 很多企业都在积极开发一些适用于本企业的培训形式和方法。

四、小结

员工培训是关系到国有企业生存和发展的重大问题。国有企业应该根据自身的实际, 充分重视企业员工的培训和开发, 只有重视培训工作才能不断提升企业自身的竞争力和综合实力。

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社, 2002:67-248.

中外零售行业员工培训与开发比较 篇9

一流的人才是造就一流企业的决定性因素, 企业之间的竞争最终表现为人才的竞争。外资零售业在人才资源的管理上一般分两步走:一是在市场进入阶段, 主要采取集中培养本国人才以充分吸取母公司的精神, 再培训和提升当地经理人才;二是在实施阶段, 一般采取分散管理, 严格监控, 运用人员的文化背景进一步扩张的举措。反观我国零售业, 由于制度上的缺陷导致政企不分, 具体在干部的选拔上一般往往以某些主要领导的个人意志为转移, 缺乏对个人能力的客观评价, 结果造成能者不能上, 混者却大行其道的怪现象。这种不合理的人力资源配置, 是导致企业观念陈旧、决策失误和人心涣散, 最终削弱自身参与竞争能力的直接原因。

企业面临大环境改变时, 首要做的是“换脑”——观念的转变。对企业来讲换脑是最根本的, 通过组织员工的培训, 确立新型的经营理念和价值观, 达到换脑的目的。其次是“换人”, 当“换脑”不成或来不及, 无法推动企业变革的时候, 就要选聘具有潜能的创新人才, 使团队能够有效的运作, 推动企业的变革。

1 我国零售企业竞争环境及培训现状

1.1 零售行业竞争环境

我国正在成为世界上最重要的消费者市场已经是不争的事实, 这一点早在10年前就被世界零售巨头们预测到。尽管当时在中国的投资条件还不如人意, 中国加入世贸组织尚没有眉目, 这些零售业大腕们已分别登陆中国大陆, 占领了滩头阵地。

用“早起的鸟儿有虫吃”来形容在世界零售业排行第二的法国连锁大王家乐福的现状恐怕是再合适不过。家乐福早在1994年就进入中国市场, 回顾这10多年来中国经济改革所经历的巨大变化, 令人不得不佩服其战略眼光和步步为营、稳扎稳打的成功战术。而世界最大的跨国公司沃尔玛虽然目前在中国外商投资的零售业中屈居第二, 但以它丰富的海外经营管理经验、雄厚的资金和低成本高效益的运作, 加上易初莲花、乐购、台资润泰集团的逐鹿, 令国内零售商望而生畏。

我国零售行业存在规模偏小, 网点布局不合理, 市场定位趋同化等缺陷。以我国目前最大的连锁零售企业——上海世纪联华超市有限公司为例, 截止2007年底, 直接经营店铺104家, 其中有63家大型综合超市分布于华东地区, 2006～2007年度营业额约为人民币856, 858万元, 这样的经营规模仅仅属于区域连锁, 还谈不上全国连锁, 更达不到世界连锁了。以这样的经营规模与外资零售业进行竞争, 往往是力不从心, 结果是可想而知的。

1.2 本土零售企业的培训特色——以苏果超市为例

苏果超市有限公司自2005年开始的中层管理人员培训计划, 让其多层次培训体系继续在同行业中保持领先。

苏果人力资源总监丁亚安表示:“管理人员梯队建设是苏果面临的最大挑战之一。管理人员的梯队建设不好, 企业的持续发展就会有问题, 这需要培训机制发挥作用。”

1.2.1 百里挑一的店长候选人

丁亚安介绍说, 在店面管理过程中, 苏果的店长相当于企业的总经理, 拥有相当大的权限, 苏果各业态的门店都有不同的特色, 主要就是因为店长具有因地制宜快速决策的权力。

目前, 苏果的店长任命以内部提拔为主, 近60%的店长都是由本土成长起来的职业经理人担任, 其中不乏从收银员一步步成长为店长的。如果用“百里挑一”来形容这些候选人的产生丝毫不为过。首先由各店店长推荐近200名具有潜力的部门主管;再经过各区域讨论, 选出20名候选人进入为期3天的选拔考试——其中前两天是由专业咨询公司对其领导力、性格、业务知识及历年工作表现等进行测评, 第三天由选拔委员会对其进行考核——最终选取前12～15名的候选人, 进入店长候选人课程培训。

1.2.2“一网打尽”的培训体系

在推出店长培训计划的2年后, 苏果又开始了自己的基层管理人员培训计划。他们从大学、社会上招聘一些优秀人员, 进行为期18个月的半脱产培训, 为公司培养课长等基层管理人员。

丁亚安说, 根据过去的经验, 一名大学生需要两年的工作经历才能成为一名课长, 然后再经过两年时间成长为一名主管, 之后再需要一年多的锻炼才能升为一名店长。如此算来, 一名店长的成长至少需要5年的时间。但随着人才需求速度的加快, 快速的内部提升也会带来另外一个问题, 即中层管理人员的不足。

因此, 从2005年6月开始, 苏果加快了主管等中层管理人员的培养, 以南京地区为试点, 招聘高学历人才以及社会上有丰富经验的人员, 进行为期6个月的培训。培训结束后, 这些人将成为各分店的中层主管的候选人。

至此, 一个多层次、覆盖广的管理人员培训体系, 已将苏果的员工从店长到基层人员“一网打尽”, 为其在苏皖的持续快速发展打下了坚实的人才基础。

2 外资零售企业员工培训开发的特点

目前, 在较早进入中国市场的大型零售连锁品牌中, 全球第二大零售商家乐福虽然在全球销售总额上远远低于沃尔玛, 但在中国市场上的销售额却远远超过了沃尔玛, 也更为国内消费者认同和熟悉。以丰富的海外管理经验著称的家乐福, 在培训方面也不遗余力。

2.1 上岗培训:注重对员工经营理念的培训

与沃尔玛的新员工入职培训由专门的实习培训店全权负责相比, 家乐福是由各业务部门负责新员工的上岗培训。具体内容包括公司的经营理念、公司及部门规章制度、部门职能与工作目标、部门岗位结构和岗位职责、岗位操作技能和工作程序等。

经营理念的培训一直是家乐福新员工上岗培训的重点。为了使经营理念更好地融入日常经营当中, 家乐福每开一家新店, 对招聘的新员工都要进行专门的经营理念培训, 为了强化理念的执行力, 公司还经常通过定期考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。

2.2 在岗培训:实行业务与管理分开培训

家乐福十分重视员工的在岗培训。为了便于组织培训, 公司采取了业务培训与管理培训分开的方法。员工在岗业务培训一般采取岗位交叉培训、业务提高培训、新规范新技术培训等多种方式进行。

业务培训通常是采用小范围的方式, 每次培训都是一到两个人, 最多也就是八到十个人。在采用授课形式培训完后, 一般会马上到现场进行操作演示。例如验货, 现场讲解商品分类, 各类商品的品质标准, 怎样验货, 验货程序如何;商品陈列则讲解不同的商品摆放的排面, 如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质, 突出商品的量感及视觉效果等等。

员工在岗管理培训由人力资源部根据具体情况对现有管理人员统一安排并组织实施。统一培训的内容包括管理理论、管理能力、管理技巧、新知识、新技能等等。专项培训则由本部门或人力资源部提出专项申请, 报店长或区经理批准执行。

2.3 待岗培训:激活人才沉淀

在家乐福, 人才的淘汰率较高, 这与公司对员工的高要求和实行严格的绩效考核制度有关。对绩效考核中评定为不合格的员工, 或不能胜任本职工作的员工, 甚至多次违反公司和部门规章制度但尚不足以辞退的员工, 公司对他们并非“一棒子打死”或放任自流, 而是让其进入“缓冲区”接受待岗培训。待岗培训不仅为待岗人员提供了再次上岗的机会, 而且通过集中培训还可以激发待岗人员的工作潜力与信心, 起到“变废为宝”的作用。

2.4 高管培训:运营独具特色

家乐福结合自身全球40多年的管理经验与培训经验, 制定了ETP (Executive Training Program, ETP的含义是高级管理人才培训项目) 项目。

在ETP项目过程中, 被培训员工需要手脑并用, 一半时间学习, 一半时间实际操作。一旦通过18周“基本零售业知识”、“专业化培训”、“店长培训”3个阶段的严格培训和测验, 他们就可以直接走向中高层管理岗位。ETP项目的好处在于家乐福可以借此培养适合公司自身发展需要的对口型人才, 而不用担心遭竞争对手“挖角”致使“鸡飞蛋打”。

2.5 培训讲师:基于岗位化的专家

在培训讲师设置上, 家乐福一般会在某个地区依据岗位级别, 专门设立各岗位层级的培训主管, 全面负责该地区的培训工作, 这些培训讲师都是某个岗位的业内专家或公司的精英人才。

在人才培养方面, 家乐福更喜欢在白纸上描绘东西。这样培养出来的人才, 自始至终能适合家乐福的需要。有人这样评价:“家乐福的过人之处, 是将自己培养的人才打上了‘家乐福造’”。

3 启示:人员培训与开发——员工最大的福利

长期以来, 企业都把发放钱物当作福利, 这样既方便省事, 又能让员工看得见、摸得着。殊不知, 全部将钱物作为福利, 其弊端是显而易见的。一方面削弱了企业的财力, 用在员工教育培训方面的资金减少了;另一方面, 员工领取现金后, 一般不会主动花钱去进行业务学习和培训。而由此导致的直接后果是, 不少企业的员工职业素质下滑, 不能适应工作和岗位需要, 抑制了员工个人和企业的发展。

在一份针对京、沪、深等地职业经理人的情况调查报告中, 涉及了薪酬、福利、企业认可度、个人满意度、生存状况等情况的对比。其中在福利的调查项中, 85.7%的经理人普遍反映, 与医疗、住房等其他方面的福利相比, 他们更看重培训进修。

学习、培训, 可以从根本上提升企业的市场竞争力。但是, 目前我国的一些企业, 特别是一些中小企业, 对经理人员和员工的培训还没有摆上应有的位置。据统计, 我国逾千万家的企业经营管理人员, 每年培训量不足1%;国外企业包括中小企业每年投入再学习的支出最低为公司薪资总额的3%, 而我国大中企业对此的支出平均不足0.5%。一些企业犯了“急功近利”症, 他们只看到眼前的利益, 而看不到企业的长远发展后劲。心疼员工培训经费, 对员工重使用, 轻培训。有的企业虽然有心投资对员工进行培训, 但是又苦于没有管理和约束手段, 担心员工一旦具备了较强的专业技术水平, 又反过来向企业提出过高的薪酬要求, 如不达目标, 就会“跳槽”到其他企业, 所以权衡利弊, 还是下不了决心让企业员工参加培训。

在这个“知识+资本”的年代, 培训是员工最大的福利。在这个残酷竞争的市场中, 不论是对一个企业, 还是对一名员工来说, 不进则退, 面临着被淘汰的命运。培训是众多著名外资企业赖以生存的资本。一些驰骋商界的精英之所以能够“更聪明地工作”, 高人一筹, 就是因为能够不断地学习新知识, 从而不断提高自己的应变能力和创造能力, 为企业的发展创造出辉煌的业绩。

摘要：随着加入WTO后外商纷纷抢滩我国零售市场, 我国零售业对外开放政策的进一步宽松和外资零售企业在中国本土化进程的深入, 国内零售市场正呈现出前所未有的激烈竞争态势。外资零售企业在经营理念、技术手段、经营规模、商品价格和人力资源方面具有明显的优势。本文通过研究零售企业员工的培训与开发, 找出未来我国零售企业的发展源泉, 提升企业发展的原动力, 从而进一步提高我国零售企业的国际竞争力, 使其能为经济发展做出应有的贡献。

关键词：零售,培训,开发,福利

参考文献

[1]萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京:高等教育出版社, 2004:15～18.

[2]张志和.企业培训实务[M].广州:广东经济出版社, 2001:114～118.

企业员工的培训与开发 篇10

关键词：战略人力资源,职业生涯管理,人力资源培训与开发

现代企业人力资源管理理论研究和实践经验认为, 战略人力资源管理是指为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中, 具有某些或某种特别知识 (能力和技能) , 或者拥有某些核心知识或关键知识, 处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源:相对于一般性人力资源而言, 这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。

2002年, 密歇根大学对全球人力资源能力进行调查与研究的结果显示, 高绩效企业最明显的特征体现在:人力资源战略和企业战略紧密有效地结合在一起;财务表现至少10%归结于人力资源的竞争和实施, 人力资源对企业战略的整体影响力高达43%———几乎是其他任何因素影响力的2倍。翰威特在2007年4月份公布的调查报告数据显示, 有85%的调查对象认为, 员工对职业发展不满是员工离开企业的最大的诱引。这一数据说明, 驱动中国员工敬业度的首要因素, 已经不是薪酬而是职业的发展机会。对于现代企业而言, 竞争优势是企业战略得以实现的保证, 企业的竞争优势首先来源于人力资源是优势。而上述两项调查结果无疑表明, 人力资源已经成为现代企业的第一资源, 人力资源尤其是战略人力资源已经开始把自身的职业生涯发展与企业战略发展联系起来, 人力资源管理已成为现代企业战略实施中的核心问题。为此, 实施战略性人力资源管理, 积极发挥人力资源及其管理的战略性作用, 是协助企业获得持续竞争优势的必要途径。

战略性人力资源管理系统具有四大核心职能:基于战略的人力资源的获取与配置系统、基于职业生涯规划的培训开发体系、富于激励力的薪酬体系和科学的绩效管理体系。企业通过这四大职能模块的有机运行, 来实现企业的选人、用人、留人和育人四大功能。其中, 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养, 从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训, 并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

与传统的人事管理相比, 战略人力资源将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理, 重点是开发人的潜能、激发人的活力, 使员工能积极、主动、创造性地开展工作;同时, 它强调对员工的整体性开发, 不仅安排工作, 还要根据组织目标和个人状况, 为其做好职业生涯设计, 不断培训, 不断进行横向及纵向的岗位或职位调整, 充分发挥个人才能, 量才使用, 人尽其才;在管理方式上, 战略人力资源管理采取人性化管理, 考虑人的情感、自尊与价值, 多激励少处罚, 多表扬少批评, 多授权少命令, 发挥每个人的特长, 体现每个人的价值, 真正实现以人为本的管理理念。因此, 基于员工职业生涯规划的现代人力资源的培训和开发对于企业的实际意义不再局限于对员工技能和能力的培养, 更是深化组织发展、推行企业管理行为和文化实践、提升企业核心竞争力的重要内容。而战略人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑, 从根本上来讲取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能。而企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系, 将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持。

战略人力资源以员工职业生涯规划为培训与开发的核心, 要达到这一要求, 企业必须做好以下几个方面的工作:

一、成立生涯管理领导机构, 做好各级培训工作

职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯, 根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念, 是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯管理, 是指企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动。职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式, 它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差, 并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。

全球500强中的大部分企业无不在员工职业管理方面独树一帜。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件, 其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念, 形成了独特的“丰田式”职业管理模式。

员工职业生涯管理是一个系统工程, 它不仅涉及员工本人, 更涉及员工在单位的人力资源管理部门和企业领导层, 所以, 员工职业生涯管理不是一个部门就能包揽完成的管理工作, 为此, 企业对员工进行职业生涯管理前, 应首先对这些管理人员强化职业生涯管理知识的培训, 提高他们对职业生涯管理的认识和相应的管理能力, 从而提高管理的有效性和准确性。

二、以终生教育为目标, 建立完善的培训制度及培训体系

(一) 根据职业技能等级鉴定和企业的实际要求, 开展不同层次的职业技能或管理培训

这是企业推行员工职业生涯管理的切入点。职业技能鉴定是一项基于职业技能水平的考核活动。它是由考试考核机构对劳动者从事某种职业所应掌握的技术理论知识和实际操作能力做出客观的测量和评价。职业技能鉴定是国家职业资格证书制度的重要组成部分。它按照国家技术等级标准、职业技能鉴定规范, 由政府认定的职业技能鉴定机构对从业人员的职业技能进行评价与认定, 对通过考核的人员颁发国家职业资格证书, 作为员工就业、上岗和晋升的依据。

(二) 职业生涯管理的职业生涯管理要与个人需求相结合

马斯洛需求层次论认为:人的需要有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次, 只有低一层次的需要得到满足后, 才会产生更高层次的需求。对于企业来说, 不同岗位, 不同层次的员工, 他们的需求也往往是不一样的。这就导致企业对于员工的职业生涯管理必需要与个人需求直接结合起来。就人力资源的培训与开发而言, 如果员工的需求层次较低, 那么技能性的操作培训对于他们来说更有效, 对于知识型员工来说, 他们的需求层次一般已经较高, 那么管理培训、领导力培训、执行力培训等更适合他们。所以, 战略性人力资源培训要做好需求分析的另一内涵在于它要与员工的需求层次相结合, 以适应不同层次员工的职业发展需要。

基于需求层次理论, 企业员工职业生涯管理的重点在于核心员工的管理。对于企业来说, 核心员工拥有能为企业赢得竞争优势的专用性技能, 这些技能难以在劳动力市场上公开获得, 他们给企业所带来的战略性利益远远超出聘用和开发他们的管理成本。从本质来说, 核心员工对企业的忠诚是建立在个人利益与企业利益大体一致, 能发挥自身价值的职业忠诚基础之上的。企业一方面要让员工意识到自身有责任为其职业生涯管理负起重要责任, 同时, 也需要积极帮助核心员工推动其职业生涯发展。

(三) 人力资源培训要与激励机制相结合, 成为员工职业生涯管理的推动力

国外企业非常重视对培训效果的评价。尽管国外企业相互之间对培训效果的评价方式, 指标有所区别, 但最终的着眼点均落在知识能力、技术水平、员工工作行为的改变以及对企业经营业绩的影响等方面。为提高员工接受培训的积极性, 促进培训的结果, 国外企业常常把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。而国内企业往往忽视对培训进行严格的考核, 轻视对培训结果的有效应用, 对培训成绩优秀者奖励力度不够, 培训结果应用于职业发展的规划更是处于探索阶段。

不注重培训效果评估的培训是无效的培训, 是一种浪费。培训作为人力资源开发的一种手段, 必需注重对效果的评估并将它与员工薪酬水平、职务晋升、职业生涯规划相联系。同时, 员工对培训参与的积极性与投入程度, 也应该纳入评估范围。只有对那些积极参与且评估业绩优良的员工, 才有机会参与更多的培训。只有使培训作为激励机制的一个组成内容, 使企业人力资源开发与员工个人开发相结合, 才能更好地推动员工职业生涯的发展。

三、建立职业生涯管理反馈制度

员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变, 由于每个人的学习能力及适应能力的差异, 在不同的职业发展过程中, 将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后, 员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位, 从较低层次上升到较高层次, 直到生涯目标。伴随着岗位和层次的变化, 员工必须不断接受新岗位和层次的变化, 不断提高自身素质, 改善素质结构。为此, 企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导, 定期或不定期地对其工作进行反馈和评点, 勉励和肯定好的一面, 帮助其克服存在的不足, 督导员工往生涯设定的目标方向发展, 最终实现生涯目标。创造体现自我的环境, 提供竞聘平台职业生涯管理的一个重要目的是充分体现事业留人的主题。企业在导入生涯管理的同时, 除了与员工建立良性、互动的沟通渠道外, 还要求企业内各级管理部门积极创造宽松的工作环境, 为员工实现职业生涯目标提供舞台。但要尽可能避免行政干预、拔苗助长等调配手段, 侧重创造公平竞争的竞聘平台, 鼓励职工不断进取、不断提高自身竞争力。

四、始终保持人力资源战略与企业整体战略的协调一致

企业对员工职业生涯规划归根到底是为企业战略服务的, 因此, 人力资源战略管理要求其必须服务、支持企业战略并与整体战略相一致。也就是说, 个人目标必须服务于企业目标, 脱离了企业目标去制定员工个人职业生涯目标是不现实的, 也是不可取的。员工的职业选择和职业生涯目标, 既是个人的需要, 也是企业的需要, 是员工个人利益和企业利益的有机结合。所以, 企业要协调好员工个人特点与职业目标的兼容性, 处理好员工个性管理与组织内共同文化的冲撞, 解决好生涯管理典型示范与全面铺开的关系问题。

参考文献

【1】陈厚蕻战略性人力资源管理管理科学文摘2007-01

【2】2008年中国人力资源管理新年报告会下午实录http://www.sina.com.cn2008-01

【3】林彬战略性人力资源管理的核心理念、规划与职能http://finance.tom.com2005-06