中铁一局四公司映汶项目精细化管理

中铁一局四公司映汶项目精细化管理（精选3篇）

篇1：中铁一局四公司映汶项目精细化管理

谋定而后动，知止而有得——中铁一局四公司映汶项目精细化管理启示之一

在四川建筑工程行业，提倡和执行的是低价中标，谁的单价低谁就中标。

2009年5月20日，中铁一局四公司以降造17.26%的比例中标四川映秀至汶川高速公路A2合同段。这个合同总造价只有1.8亿元的项目，却要缴纳8854.88万元的现金超额履约担保金。光这笔巨额担保金所要承担的利息就高达300多万元。

映汶高速公路是四川灾后重建的重要交通要道，四公司承担的合同段距2008年5.12地震的震中映秀镇直线距离不到五公里，由于大地震引起的石质破碎，山体松动给施工带来的许多难以预测的难度。

施工环境恶劣，次生灾害频发，余震不断，施工单价极低，成本压力巨大。

如此一个“先天不良”的项目，重担落在了当年临危受命，在都汶高速公路后期建设中创造了无数个奇迹的四公司副总经理许志忠的肩上。

刚刚中标，许志忠却眉头紧锁，没有一点喜悦之情，诸多的难题使这个从事多年项目管理，有着丰富的管理经验的年轻项目负责人感觉到了沉重的压力。

“再大的困难，也难不倒英雄的中国人民”。在当年地震灾区，胡锦涛总书记站在灾后的废墟上振臂高呼的一句话，给灾区人民增添了无穷的信心和勇气，项目领导班子把这句话当成了自己的座右铭。

不但要干，而且一定要干好。这个灾后重建项目不仅是一条生命线，更是一条政治线，不仅关乎到中铁一局在四川建筑市场的信誉，更意味着中铁一局对灾区人民的一份沉甸甸的责任。

怎么干？光有信心是远远不够的，深谙项目管理之道的许志忠在下定决心之后，深思熟虑地提出了“超前考虑，提前策划，精细化管理，重点控制”的经营理念，并立即组织项目部全员对项目实施的全过程进行策划和推演。

《孙子兵法》云：谋定而后动，知止而有得。意思就是说，谋划准确周到而后行动，不打无准备之仗，知道有所为有所不为，才会有大收获。

谋划，就是站在战略的高度上，对项目的整个情况了然于胸，有全局意识和超前思维。对项目的重点和难点以及有可能出现的问题提前做好各种应对措施。

项目管理的直接目标就是三大效益。社会效益，对于处在灾后重建窗口的映秀，本身就是对企业有很好的宣传效应。盈利，对于这个低价中标的项目谈何容易？这就需要对利润点逐一盘点策划，抓关键，重精细。三大效益是企业的终极目标也是发展的需要。

映汶项目在投标前期查看工地和编写标书的时候，许志忠就带领他的管理团队认真考察检算了工地实际情况和招投标设计文件。在投标报价期间会同公司报价人员分析、编制报价手册，并在手册中灵活运用不平衡报价的方法，对超前支护、碎石回填、透水材料等分轻重缓急一一做出了成本分析和核算。哪些项目该重点突出，哪些项目该缩少弱化，只有在标书上把文章做足，才能为以后的施工奠定良好的基础。

为了确保经济效益、人才效益和社会效益三大目标得以顺利实现，就必须在精细化管理上下功夫。

映汶项目部不折不扣地执行了集团公司《工程项目管理标准》以及四公司《工程项目管理制度范本》，并以都汶项目管理所取得的成功经验为基础，制定了具有可操作性强的《映汶项目管理策划书》，明确了项目管理的总体目标，如利润点、亏损点、亮点等。提出了适用于分工序承包施工的各种管理办法和全面试行隧道工序承包的管理思路。重点对质量、工期、安全、文明施工、成本控制做了总体部署策划，并明确了人员岗位的职责流程。这一举措在项目整体管理中起到了以纲举目的作用。

2009年初夏，许志忠与他的团队挥戈映汶，一场守正出奇的战斗悄然打响。

作为一个最低价中标项目，要实现利润最大化，就必须寻找项目特点，以个性问题为突破口，充分利用好各种变更，同时还要掌握好业主、设计、监理最关注的问题，统筹兼顾，沟通协调，及时有效地收集现场基础资料。为了给变更提供依据，项目部仅经现场监理签认的文字资料、图片资料、影像资料就收集了325余份（幅），形成会议纪要123份。

映秀镇，群山环抱，川流不息的岷江从此流过。映秀，顾名思义就是山与水相互辉映，景色特别秀美。山水的灵动与沉稳启发了这支优秀的项目管理团队，他们把智慧发挥到了极致。

他们提前策划，建点之初就成立了成本管理小组和二次经营奖罚管理办法，编制了二次经营管理策划书。深谋远虑，持续推进，为二次经营工作取得不俗的业绩，为项目盈利立下汗马功劳。

站在历史的节点，映汶项目充满了各种思辩。做好前期策划，干好在建项目，人人有事做，事事有人管。“责任明晰，恪尽职守，敢于负责，忠于企业”的责任文化在这里得到了最好的体现和最生动的诠释。

曾经如履薄冰，如今凤凰涅槃。从2009年7月开工至今，中铁一局映汶项目部先后接待社会各界大型的参观学习考察团体40余次，成了都汶公司和中铁一局集团，乃至业界精细化管理、标准化施工、节能绿色环保的一个样板，赢得了业界的交口称赞。

2010年7月29日，中铁一局在四公司映汶项目部召开了全集团公司项目管理会议。来自集团公司及其所属各单位100多名管理精英齐聚映汶，学习交流映汶项目的管理经验。

“映汶项目克服了面临的种种困难和危险，推进了项目的顺利实施，赢得了业主的赞扬和肯定，也为我们培育了一支勇敢善战的队伍，并取得了很好的社会、经济效益,并且在项目管理方面、项目文化建设等方面取得了出色的成绩。”集团公司董事长孙永刚在映汶现场会上以赞美之情评价映汶项目：“我相信映秀会议将是今后实现学习型、创新型企业过程中重要的里程碑，将会促进企业管理上水平、团队更优秀，品牌再提升。”

集团公司总经理和民锁在映汶项目参观检查后从六个方面总结了项目的管理：一是全工序平行施工法体现了隧道施工的进步，二是标准化建设十分到位，三是成本管理和收入管理的精细化，四是项目文化氛围十分浓厚，五是创新理念和实践贯穿项目管理始终，六是充分体现大企业的社会责任，并做得十分到位。

集团公司党委书记张为和在映汶项目参观检查中说：项目体现了其他项目的所有优点，各项工作做得十分细致到位。

从集团公司三位主要领导的话语中，我们不难看出，映汶项目的精细化管理模式已经成为中铁一局提高发展质量，转型发展的里程碑上的一个管理样本。

映汶项目不仅仅是个样板，而且成了业界的荣誉的窗口。

2010年5月14日，韩国国土海洋部长官郑钟焕，日本国土交通省大臣政务官三日月大造率领的三国代表团在参加完由国家交通部主办、四川省承办的第三届中日韩运输及物流部长会议后，专程到中铁一局映汶项目参观访问，是四川省唯一受到中日韩运输及物流部长会议代表团参观访问的单位。

2010年6月21日，四川省高速公路建设开发总公司组织各建设公司总经理40多人到映汶项目部施工现场观摩学习。来访者对项目部实施的全工序平行施工法带来的高标准文明施工、缩短建设工期和降低成本等经验做法十分感兴趣。组织这次观摩会的川高公司副总经理兼都汶公司董事长张政国在观摩现场对项目各方面工作给予了高度赞扬，号召各建设公司要向中铁一局映汶项目部学习，高标准、高速度、高质量、高效率建设好四川高速公路。

2011年5月，中央电视台《身边的感动》栏目专程到项目部拍摄映汶项目员工刘建。他的典型事迹一经央视新闻综合频道朝闻天下《红旗飘飘》以及《身边的感动》栏目播出，立即在全国引起了反响。

2011年10月24日，中共中央政治局委员、国务院副总理张德江视察映汶项目施工建设情况，对项目精细化、标准化的管理、安全施工及快速抢通生命线的作风给予了充分肯定和高度评价。他希望映汶高速公路所有参建单位要抓好成本控制，加快映汶路建设步伐，并时刻绷紧安全生产这根弦，确保安全施工，继续为灾后重建工程以及四川交通建设事业做出更大贡献。

“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。” 四公司映汶项目部在项目运行之初的超前谋划，谋定后动，运筹帷幄，决胜千里正是项目实施精细化管理的第一要义。

映汶项目部分管理制度、《项目管理策划书》

国务院副总理张德江在集团公司总经理和民锁、四公司总经理安国勇陪同下视察映汶项目部

四川省高速公路建设开发总公司组织各建设公司总经理40多人来到映汶项目施工现场进行

观摩学习

映秀隧道洞口

分工序承包引发的“蝴蝶效应”——四公司映汶项目精细化管理启示之二

作为一个低价中标的工程项目，要想在确保安全质量的前提下，实现项目效益最大化，到底应该采取什么样的项目管理模式？

自上个世纪80年代以来，日本大成公司在鲁布革水电站推行的管理模式开创了中国项目法施工的先河，鲁布革管理经验一时间风靡全国工程施工领域。鲁布革经验，最核心的就是把竞争机制引入工程建设领域，实行全过程总承包方式和项目管理。

时间过去了近30年，在鲁布革经验的推动之下，项目法施工已遍及全国所有的工程建设领域。因此而推陈出新的整体劳务承包、全工费承包等项目管理模式不一而足。但是因各种原因，工程施工广种薄收，广本微利，稍有不慎就会亏损的现象从未得到有效遏制。

映秀隧道作为映秀到汶川高速公路先期启动工程，又是全线的重难点控制性工程，如果采用传统的整体劳务承包施工组织模式，做“甩手掌柜”，不仅成本难以控制，更为严重的是还有可能出现安全和质量隐患。整体劳务承包就像放飞的风筝，如若断了线，只能干瞪眼。

传统模式之“危”，乃是科学组织模式之“机”。

在都汶项目成功实施了分工序承包管理模式的许志忠，深深体会到了这种模式给项目管理带来的巨大好处。

“必须将成本、安全、质量和进度牢牢掌控在自己手中。”在讨论映秀隧道到底应该采取何种管理模式的时候，四公司总经理安国勇与许志忠对工料机总承包、劳务大包、分工序大包、分工序劳务承包等几种生产组织模式，从管理投入、二次经营、安全质量控制、其他综合管理、民工工资及材料款、最不利状况后果等六个方面及按照‘二八’管理原则进行了细致的对比，分析后，他们得出了这样的结论，“此项目最佳的施工组织模式还是分工序劳务承包。”

不折不扣地执行中铁一局《工程项目管理标准》，严格按照《映秀至汶川高速公路工程项目A2合同段施工合同》，细化、分解项目施工的每一道工序、每一个节点，与每一个作业班组签订《分工序劳务承包合同》，并且明确项目的质量、工期、安全、文明施工、成本控制等五大方面的目标要求。确定目标，明确职责与分工、制订规范的激励奖惩措施，实行全过程控制、精细化管理、责任化考核，这正是分工序承包的核心所在。

分工序承包要求项目全体管理人员必须要有强烈的管理意识、服务意识和高超的管理水平，每个人不仅要明白自己的使命、责任，还要具备高效的执行力。

一大早，项目部常务副经理、安全总监刘健从他住所起来，走了108步到达隧道口，开始每天的巡查工地。总工李关次，副总工戚栋，技术员马翔、刘东飞、高潮，也陆陆续续赶到各个工点，现场服务作业队伍。

采用分工序承包模式以来，项目部的管理人员都吃住在施工一线，极大地方便了现场的指挥，协调。

在映秀隧道出口右洞右侧，树立了一块高大醒目的工作责任牌，项目管理人员的照片、职务、职责、手机号码全部都在上面。施工队伍只要需要协调服务，抬头就能看见相关人的电话号码，一个电话就能获得“零距离、零衔接、零耽误”的服务。

按隧道施工特点，项目部将隧道划分为洞身开挖初支，出渣，二衬，砼搅拌4个主要工序。根据工程量分为左洞开挖初支班、右洞开挖初支班、出碴班、二衬班、砼拌合班、空压机供风、供水班、通风配合班7个作业班组。

各个班组的承包内容非常明确，任务量化为具体的数字，每一项工作的内容、程序、责任都能看得见、摸得着。

“如果施工中有文明施工诸如清扫之类的活，谁都不想干怎么办？”

常务副经理刘健说：“这个我们都分得一清二楚，拌合站周围清扫属拌合站，台车前后50米范围内属于二衬班，其他班组也一样有自己的分管区域”。精益求精，细针密缕，责任划分如此之细，真正体现了精细化管理的要求。

分工序承包施工，合同就是规模管理主体和作业班组之间的“法律”。凡是涉及到施工的所有内容都在合同中明文规定，谁违反谁受罚。

分工序施工刚在映秀隧道实施后不久，有个开挖班承包人，由于各种原因，一个月辛辛苦苦地干，只有30米的进度，结算款根本不够人工费用。他带着满腹的委屈和牢骚，找到项目部要求补偿。项目部拿出合同，指出相关条款，不但一分钱没给补贴，而且因为作业班组延误了工期，按合同约定进行了处罚。

合同明确，后门关死，各作业班组调整了心态，出智出力，一门心思地干活。他们都知道，道理只有一个，只有把活干好，完成合同任务，才能挣到钱。

承包单价问题，项目部前期经过了精密测算，确定了合理单价。单价太低，施工队干不下来，于人于己都不好；太高，项目部的利润就会流失，忙前忙后“为他人做了嫁衣裳”。

合同规定的条款，可谓细致慎密，连铁丝、榔头、扳手这些物资由谁提供都规定的清清楚楚，更不用说单价、计量、安全、质量，支付等。

“两个开挖班我们各给配20把风钻。损坏，丢失都由承包班组自己承担。”物资管理人员说。承包人想虚报虚领，没门；管理人员想当“仓鼠”,也没门。项目部废弃的钢筋头都是集中起来，由专人回收。曾经有一个职工为了贪图小便宜，私自将钢筋头卖给了废品回收站，被项目部勒令离开工地。正是由于这种眼里不揉沙子的处罚方式，有力地确保了分工序承包的顺利推行，确保了项目的最大化收益。

项目上，领导班子、工区长、领工员都没有权利开任何零星点工和临时机械台班。没有权利，就不会出现权钱交易。工程施工最常见的是临时零工和零星机械台班，这一直是很多项目的“毒瘤”，是企业一大“滴漏”，“滴滴答答”间很多效益由此流失。“穷家”就要“捂好钱袋过紧日子”，要精要细，映汶项目知道其中厉害，因此从开工至今，没有发生一个临时零工和零星机械台班。

映秀隧道打到1000米时，岩体突然变得异常坚硬起来，经测抗压强度高达200兆帕左右，用手工钻钻这样的岩石在全国几乎没有。而且在爆破4到6个小时后，岩面出现炮竹般的劈啪声，片状岩从耳边嗖嗖飞过，弹射飞行很远才落地。

“打不了3米，钻杆就被折断，钻头被损坏，进度异常缓慢。”两个开挖班情绪沮丧到了极点，“这得费多少钻杆钻头啊，得花多少钱啊？”

开挖班与现场技术员将情况汇集给项目班子成员，项目部立马研究出了方案，找到了解决办法：一是到四川自贡一个生产钻头的厂家，定做了一种高强度的特制合金钻头和钻杆。一是与承包班组签订补充合同，进行差额补偿，一个钻头补偿25元。特制的钻头现在一个能打3个眼，进度快了，承包班组也高兴了。

“经济关系明晰，人际关系简单，干部作风正派”，这三句话用一个很大的牌子张贴在四公司映汶项目部驻地的外墙上。在与作业班组签订劳务分包合同的时候，项目部同时还要签一份《廉洁工程共建协议》，该《协议》明确规定了项目部与作业班组之间的经济关系和双方的廉洁承诺。

“不吃作业队一顿饭，不跟作业队打一次牌。”项目部所有管理人员从不碰这条“红线”。

“起初，作业队的几个负责人找各种借口，什么家属来了、快过节了等等，曾约请我们，结果被我们训的不敢再见我们了。”四公司副总经理、项目经理许志忠回忆到。碰了“钉子”，作业队转战“战场”，邀请其他管理人员。“你挣你的钱，我们挣我们的钱，我们为什么要吃你的饭？！”遇到这种情况，管理人员毫不客气地说。

分工序承包施工最主要的就是量化考核指标，只有将管理对象逐一分解，量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准、做得到、可量测，最大限度地提高工作效力、控制资源消耗、降低各项成本。这也是项目实施精细化管理的精髓。

“精”就是切中要点，抓住管理中的关键环节。“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于：实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实。映汶项目部将这些要点、关键、标准、指标、考核体现在了各项制度中，反映在了考核办法中。

项目部制定了《关于开展劳动竞赛活动的通知》，根据完成情况每天早班会进行考核打分，月底根据计划与现场收方和每天考核的累加进行每月奖罚兑现。

在围岩稳定时，项目部实施了《映秀隧道出口快速施工考核奖励办法》，以每月单洞开挖完成140米为基数，141米至150米之内，每增1米奖400元；151米至160米之内，每增1米奖800元，依次上翻，没有完成则反向加倍罚款。

在攻坚时段，项目部又实施了《映汶项目2011年四季度施工考核奖励办法》。2011年11月，左洞开挖支护班超额完成任务，得到项目部奖励21万元。负责人高鸿拿到钱，他高兴得嘴都合不上了。

“开挖打眼、装药、放炮、找顶控制时间为4小时40分钟；出碴控制时间为4小时；通风控制时间为20分钟；测量放线控制时间为20分钟；累计循环时间为9小时20分钟。”刘健娴熟地说，“前道工序完了，后面班组没有跟进，出现空挡，必予以严惩，惩罚标准在考核办法上都写清楚了。”

实施分工序承包以来，隧道施工进度整体提前了3个月。

难题不难，关键是要找到破题的突破口，映汶项目就是以分工序承包为载体，以精细化管理为手段，破解了这道难题，实现了项目的优质发展。

分工序承包在映汶项目部的成功实施，成为映汶高速公路全线乃至四川建筑行业合作多赢的典范。

项目经理许志忠感慨地说：实行分工序承包，如同牵住了项目管理的“牛鼻子”，不但完全实现了项目的管理意图，确保了工程的安全质量和进度，更为可喜的是培养了一支优秀的管理团队，实现了企业效益最大化。

开挖班组负责人高鸿体会更为深刻：以前大包的时候，整天提心吊胆，生怕安全质量出问题。自从实行了分工序承包，我带领我的班组只挣好工钱就行了，不管项目的盈亏，我们的工钱一分都不会少，如果干得好，还会有更多的奖励。操心少了，睡觉都踏实。

都汶公司总经理冯学钢多次称赞中铁一局四公司映汶项目部：安全质量工期和企业形象都为全线树了标杆，值得大力学习推广。

2009年，2010年，中铁一局映汶项目部连续被四川省交通厅评为施工企业信誉评价A级企业。2009年，2011年连续两年荣获都汶公司评比第一名和“优秀施工单位”称号。

美国气象学家爱德华•罗伦兹曾说“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。”这就是著名的“蝴蝶效应”理论。这个理论说明：一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。

集团公司2010年下半年工作会暨项目管理、项目文化建设现场会在映汶项目所在地举行

2010年5月14日，中国交通运输部司长局成志，韩国国土海洋部长官郑钟焕，日本国土交通部副部长三日月大造分别率领三国运输及物流部长会议代表团来到映汶项目工地参观访

问。

2010年6月10日，四川省委副书记李崇禧到映汶项目检查指导工作

项目部精英团队

中华全国总工会授予四公司都汶项目部抗震救灾重建家园“工人先锋号称号”

带领员工宣读安全誓词

谋定而后动，知止而有得-------------四公司映汶项目精细化管理启示三

群山如黛，流水潺潺。

千里岷江逶迤东南而去，放射状流淌在成都平原，滋润着这里的一草一木。

承建映秀到汶川高速公路A2合同段的中铁一局人，为把汶川这片山川秀美的热土建设得更加美好，他们把发散性思维应用于施工，用创新精神书写未来，将科技之花浇灌的美艳无比。

从都汶高速公路到映汶高速公路，智慧的火花不时在中铁一局四公司人的脑海里绽放，他们秉精细，举创新，重科技，大力创造和应用先进的工艺工法工装，为企业发展注入了鲜活的“因子”，给汶川的复苏和起跑铺就了一段平坦大道。

在映汶高速公路A2标段，存在这一个现实而严峻的问题：工期紧。紧到什么程度？中铁一局四公司副总经理许志忠和他的映汶项目团队倒排工期，掰着指头算：隧道合同工期26个月，由于洞口段近300米用去7个月时间，剩余部分月平均成洞252米（双洞）才能满足合同工期要求。

加上岩质坚硬，属强岩爆。受地震影响，围岩变化易常。不管怎么算，工期压力都非常大。

工程拖不得，因为灾区人民等不得。那怎么办？客观改变不了，就只能从主观上想办法。

管理学上说：“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”

业主的要求、拥有的技术、现场的数据、需要的资源„„许志忠和他们的团队考虑了所有因素，没有疏漏掉任何一个细小的方面。

试看一例：要修建的映秀隧道，出口位于山脚。仅有的巴掌大的缓坡地带，要建项目部办公与住宿房屋，要设置拌和站，要安放空压机„„“寸土寸金”，隧道施工的水沟盖板预制场地在哪呢？

千头万绪，考验着他们。

从专业角度不断思考，利用数据进行分析，他们还真创造了一个科学的先进的高效的工法：隧道全工序同步平行施工法。

绝大多数的隧道施工，采用的是传统的施工工法：在超前支护、爆破开挖、出碴、初期支护、仰拱、二衬砼主要工序全部完成后，再进行施工水沟电缆槽、盖板、路面等后续工序，最后喷防火涂料，贴瓷砖。这种工法虽然稳健，但在工期非常紧迫的映秀隧道无法使用。

隧道全工序同步平行施工法，是一套“组合拳”，就是在对各种规范标准熟练掌握的基础上，主要工序一循环完成后，后续工序即刻跟进，往复进行。

创新，使“加法”变成了“乘法”。映秀隧道贯通后1个月，水沟、电缆槽、盖板、路面施工也全部完成，总工期缩短3个月。而此时，其他一些标段不是在抢水沟，就是在抢盖板。

“隧道全工序同步平行施工法使用以来，我们发现好处太多了。”常务副经理刘建如数家珍，“主辅工序跟进开展，充分释放了生产力，充分显示了分工序承包的优越性，缩短了工期。农民工不窝工，他们也很高兴。在洞内预制盖板，解决了洞外场地不够的问题。减少盖板的倒运次数和损坏，利用二衬剩余混泥土减少了材料浪费。”

“还有，在余震不断的情况下，有效防范了回头塌，降低了二衬班的成本;避免了二衬班因掘进速度滞后误工，与项目扯皮；洞内温差小，不用考虑水沟盖板养生问题。”现任总工李关次补充到。

不可能完成的事，竟让他们出色地完成了。都汶公司在诧异之余，极力支持他们把这一“秘方”总结归纳，向相关单位申报工法。

福特公司创始人亨利•福特说：不创新，就灭亡。诚然如是，没有创新，就没有隧道全工序同步平行施工法，映秀项目在工期上就必败无疑。正是他们对工期和资源的精准判断，创新思维，才走出了一条通畅的穿越之道。

同样，采用新工艺、新技术、新材料，他们将精细化管理思想和创新精神运用于项目管理的各个方面。

距洞口段左侧洞口仅13米，有一座重达60吨的高压铁塔，这是通往汶川重灾区的重要线路。处置不当，后果将不堪设想，会给汶川人民的生产、生活带来极大的影响。

确保铁塔稳定，责无旁贷。按照原设计，在铁塔前先施工5根抗滑桩。此设计不是不行，只是耗时太久，工期等不得。许志忠、刘建、文玉辉、李关次他们知道唯有另辟新径，才能节约时间。凭借经验和技术，他们设计出了地表钢管桩注浆加固、施工挡土墙、分台阶开挖洞门的组合方案。

项目部立即将这一方案报给业主。都汶公司领导认真看了方案后说：“你们看怎么合适就怎么办吧，只要确保安全。”都汶公司的答复看似轻松，好像对项目部完全信任，其实是他们看清了其中的门道：新的方案会使铁塔加固的更稳固、施工时间大大缩减、省掉了不少钱。此外，该方案也给项目带来了上百万的利润。

在映秀隧道出口段，洞口往里300米，均在曲线上。细心的技术员发现二衬砼与矮边墙施工时总是漏浆，并且关模后模板台车和矮边墙密贴不好，造成台车变形。仔细调查后，发现这与技术放线有关，原来矮边墙与二衬采用同一控制点，10米一放线，这与12米长的模板台车长度不符。找出了症结，项目部将放线单位改为12米一折点，大大方便台车就位，杜绝了漏浆跑模，提高了二衬外表质量。

钱学森说，“我们不能人云亦云，这不是科学精神，科学精神最重要的就是创新。”

创新的种子就像雨后的春笋，“简洁、高效、经济”的工艺工法工装的创新点子，在映秀项目部一个个都冒出尖来。

项目部通过工艺改进，在模板台车上增加了斜撑，简化了台车堵头板安装问题，就像开关抽屉一样方便，更加方便二衬施工，提高了施工质量；创新发明了可依照台车长度定制风筒布，台车可永久性挂设一组风筒，避免台车处一直以来成为通风的薄弱点，操作简单，节约时间；在水泥中添加粉煤灰，在保证混凝土质量的前提下，提高了混凝土的和易性，节约水泥2400多吨，节约成本100.7万元；自主研制高压储水罐供水装置,结构简单、稳定性好、经济效益高，减少征地及修建高山水池对环境的破坏，与传统高山水池相比,节约费用128.6万元„„

青山环绕，绿水荡漾，景色宜人的汶川，风光秀丽旖旎。自然的美，是对人的恩赐。映汶项目进场两年多，始终呵护着秀美的汶川。

他们健全了节能减排组织、计量、奖惩体系，以技术创新为支撑，以精细化管理为手段，加大技术攻关，大力应用新材料、新工艺、新技术，力抓节能、节电、节地，强化领导、严格奖惩，创造了映汶线节能减排工地，绿色低碳项目。

隧道照明设计用100瓦普通灯，项目部为环保计，跑到市场上试验，65瓦、36瓦、27瓦，当发现27瓦节能灯照明度与100瓦普通灯相当时，能耗却比后者小很多，他们直接舍弃了100瓦普通灯。经测算，这一下子就可节约82万度电，节约60余万元。

他们将临建房屋、料场均建在连接线的红线用地范围内，节约征地约10亩，节约征地费及复耕费共计25万元。

严格控制大型机械能耗、优选节能产品、节约生产资源、推行绿色办公成效突出，项目部2010年获中国中铁股份公司“安全标准工地”和“十佳节能减排标准化工地”称号，2011年“隧道供水装置”荣获国家“实用新型专利证书”,及陕西省职工节能减排创意大赛奖。

项目部有一股浓厚的文化氛围：崇尚精细，鼓励创新。精细化管理是优质发展的根本，创新是竞争取胜的最佳手段。

项目部先是主动承接和指派科研项目、QC、论文、合理化建议等，指定到人,责任到人，强制性引导和营造氛围。专门拿出28000元用于科研、QC、论文、合理化建议的获奖奖励，极大地调动了项目员工的积极性。

措施得力，创新的氛围渐渐浓厚，戚栋、刘国海、崔虎军等一大帮管理人员的热情被鼓舞了起来，他们主动参与了进来。

硕果累累。除了高压储水罐，QC成果《紫坪铺隧道高瓦斯通风技术》获国家QC成果，还得到了国家奖励。《国内公路高瓦斯隧道应用φ75自进式锚杆超前支护处理掌子面大塌方（高32米）施工技术研究新纪录》入选中国企业第十四批新纪录，该项目还被列入第十四批中国企业新纪录300项重点发布项目。《无规律瓦斯突出段的“四位一体”综合防突措施，保留核心土环形掏槽法（4台阶）施工研究新纪录》也入选第十四批新纪录，并且为国内同行业首创。此外，项目还与设计院等单位共同完成了交通部的西部科研《公路瓦斯隧道设计、施工指南》。

创新，为汶川高速公路建设插上了翅膀。精细化管理，为创新创造了晴空万里。

项目部坐落在山川秀美的汶川

抢通

节能减排保护环境

安全宣传牌采用漫画形式直观生动

篇2：中铁一局四公司映汶项目精细化管理

工程项目精细化管理知识考试试题

单位(部门)： 姓名： 得分：

（考试时间120分钟）

注 意 事 项

1.请首先按要求在试卷的标题处填写您的姓名、单位、部门和职务。2.请仔细阅读各种题目的回答要求，在规定的位置填写您的答案。3.不要在试卷上乱写乱画，不要在答题区外填写无关的内容。

一、填空题（将正确答案填入空格内，每题2分，共20分）

1.项目部机构设置中 “五部两室”是指工程部、财务部、、安质部、物机部和办公室、实验室。

2.项目中标后，公司应组织合同评审，重点是合同条款与 的一致性，根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。

3.所谓“一定编两定额”标准中，“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构。

4.公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准，来规范项目各项管理行为。以 为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及督导功能。5.根据《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号）鼓励考核单位选取目标利润在1000万元左右的项目，实行。

6.项目部要本着“ ”的原则，规范办公设备采购程序，并制定设备配备、使用、清理、检查及成本控制措施。

7.在责任成本控制过程，应贯彻“方案 ”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选 1

择最优施工方案。

8.项目进度管理的要求，应在确保安全、质量的基础上，以 为原则，以各项管理措施为保证手段，以实现合同工期为最终目标，实行施工全过程的动态控制。

9.项目部在对主要物资核算管理过程，应坚持“ ”的核算原则，定期开展材料核算工作。

10.项目部印章管理实行 审批制度，重要资料必须进行备案后方可用印。

二、单项选择题(将正确答案的序号填入括号内，每小题2分，共20分)1.项目经济活动分析由（）牵头，（）组织，相关部门参加，经济活动分析应在责任成本分析的基础上进行。()A.项目总会计师 财务部 B.项目经理 项目总会计师 C.项目经理 财务部 D.项目总会计师 项目经理 2.前期策划工作中，管理交底是公司层面哪个管理部门主责()。A.工程管理部 B.技术部 C.市场营销部 D.企业管理部

3.项目产品清单是指利用工作分解结构()技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目产品。

A.WBS B.BWS C.RAM D.ARM 4.被检查项目应在收到监察建议后，对监察建议或决定有异议的，被检查的项目部可以在收到监察建议或决定之日起()内，向公司监察机构申请复审。A.5日 B.10日 C.15日 D.30日

5.项目部负责建立项目部的成本管理体系，施行以()为第一责任人的成本管理责任制。

A.项目经理 B.总工程师 C.总会计师 D.总经济师

6.项目部()统计实际完成的工程数量，按照公司下达责任成本预算确定的单价，编制责任成本验工计价表，上报公司审批，作为拨付项目资金的控制依据。A.每月 B.每季度 C.每年 D.验工计价前

7.在成本管理过程中，作为公司拨付项目资金的控制依据是()。

A.完成产值 B.租赁指导限价 C.责任成本验工计价表 D.公司下达的成本预算单价

8.按照公司物资采购管理制度要求，下列()物资由三级公司实行区域物资集中招标采购。A.钢材 B.水泥

C.地材 D.商品混凝土 9.收尾项目的界定：工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的()以上。A.80% B.90% C.95% D.100% 10.分包结算必须坚持量价控制。结算开累数量不得超过该队伍所承担任务的()总控数量，单价以合同单价为准，不得超过限价。A.分项工程 B.分部工程 C.单位工程 D.整个合同工程

三、多项选择题(每道题至少有两个正确答案，将正确答案的序号填入括号内，少选或多选不得分，每小题2分，共20分)1.项目经理需根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制项目管理报告，下列属项目管理报告的是()。

A.项目月度报告 B.项目季度报告 C.项目年度报告 D.项目完工总结报告

2.在项目部主要管理职责责任矩阵中，工程部为主责的工作事项是()。

A.施工调查 B.测量复核 C.后评价 D.收尾清算

3.工程产品清单预算管理中，下列属于确定成本单价的主要方式的是()。

A.参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析 B.相邻标段单价

C.市场询价 D.通过施工组织分析确定工料机成本

4.下列属于公司合同管理三大原则的是()。

A.分级统一管理，对项目部适当授权 B.分类管理原则 C.统一管理原则 D.特例管理原则

5.项目部机械设备现场管理中，实行“三定”管理原则，定期对机械设备进行安全检查和设备保养，做好检查记录。以下属于“三定”的是()。A.定人 B.定岗 C.定目标 D.定机

6.《工程项目精细化管理办法（试行）》规定，必须对劳务企业进行考评，下列属于劳务企业基本情况考评内容的是()。

A.资质证照情况 B.履约情况 C.安全员、质检员配置情况 D.人员持证上岗情况 7.项目部在办理分包结算时必须做到“三统一”是指（）

A.统一合同文本 B.统一单价 C.统一付款

D.统一台账

8.在资金管理中，下列属于资金支付原则的是()。

A.党政会签原则 B.以收定支原则

C.延后付款原则 D.拒付原则

9.下列属于作业层队伍的是()。

A.联合体 B.劳务企业 C.架子队 D.作业层实体

10.实行经济责任承包的项目，领导班子实行期薪制。以下是领导班子薪酬构成的是()。

A.绩效薪酬 B.超额利润奖励 C.风险抵押金额 D.基本薪酬

四、判断题（在题目前面的括号内，正确的填“√”，错误的填×，每小题1分，共10分）

1.工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则。()2.《工程项目精细化管理办法（试行）》规定：项目安质部长不可由安全生产总监兼职。()3.项目管理工作责任矩阵中，纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系。()4.项目部工程部人员可兼职管理合同。()5.工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量只能根据定额进行确定。()6.工程实施过程中不得随意改变设计文件，如需要变更原设计，必须按建设单位的规定履行程序，按批复的变更设计文件组织施工；未经批准的设计变更不得据以施工。()7.所有进场作业人员必须按要求接受安全教育培训，建立三级安全教育卡，转序可不接受再教育。()8.项目部在合同履约过程中，应通过策划优先应用各种函证，如履约保函、保证金、保修金保函等，尽量避免直接使用预付款保函，加速资金周转。()5

9.公司所有的工程项目都必须接受内部审计监督，根据项目的隶属关系实施分级直接审计或委托审计。()10.按合同约定完成保修责任，收取尾款及质保金后，方能撤销项目部。()

五、简答题（每小题15分，共 30分）1.什么是作业层实体？

篇3：中铁一局四公司映汶项目精细化管理

关于印发《中铁建工集团有限公司工程项目 精细化管理考核办法（试行）》的通知

集团所属各单位：

为规范集团总部对各分、子公司精细化管理工作的检查和考核，落实常态化管理，切实推动企业精细化管理各项工作的深入开展，集团制定了《中铁建工集团精细化管理考核办法（试行）》，现予发布，请遵照执行。

中铁建工集团有限公司

2015年5月6日

─ 1 ─

中铁建工集团有限公司工程项目精细化

管理考核办法（试行）

第一章 总则

第一条

为切实推动企业精细化管理各项工作的深入开展，促进企业工程项目精细化管理工作的常态化，特制定本办法。

第二条

工程项目精细化管理考核，是指集团公司对所属国内各施工单位（以下简称“各分、子公司”）精细化管理工作开展的过程和效果进行检查、评价和奖惩的一系列工作。

第二章 组织与分工

第三条

集团公司精细化管理领导小组负责组织精细化管理考核工作，监督和指导精细化管理考核工作开展，审核、发布集团公司精细化管理日常检查及考核结果。

第四条

集团公司各部门（以下简称“各部门”）负责制定本系统的精细化管理考核标准；督导检查各项精细化目标落实执行情况；对各分、子公司进行考核评分。

第五条

集团公司经济管理部受集团公司精细化管理领导小组委托，负责处理与考核工作相关的各项具体工作。

第三章 考核标准

第六条

各部门分制定精细化管理的考核标准，考核标─ 2 ─

准参考以下文件制定：

1.《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法》； 2.《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理检查办法》；

3.《中铁建工集团项目管理手册》； 4.集团公司重点工作分解目标；

5.中铁建工集团工程项目精细化管理推进方案； 6.其他。

第七条

精细化管理考核标准,应于每年集团公司“三会”召开后的一个月内，经集团公司精细化管理领导小组批准后统一发布，2015于5月31日前发布。

第四章 日常检查

第八条

各部门应结合自身工作特点和实际情况，对各分、子公司及所属项目开展多种形式的精细化管理日常检查。

第九条

精细化管理日常检查应严格执行各部门制定并发布的考核标准。

第十条

各部门应对日常检查后发现的问题，下发整改通知，限定时间完成整改。

第十一条 各分、子公司应按照整改通知要求，及时进行各项整改工作，并将整改情况按要求进行回复。

─ 3 ─

第十二条 各部门可根据实际情况，对各分、子公司的整改情况进行复查或再次进行全面检查。

第十三条 各部门应在每期检查结束后，及时将检查情况及改进建议进行汇总，经由集团精细化管理领导小组在每季度末通报。

第五章 考核评分

第十四条 各部门应在每季度末，根据日常检查情况，对各分、子公司精细化管理工作进行考核评分。

第十五条 各部门对各分、子公司的季度考核评分由集团经济管理部汇总整理，并报集团公司精细化管理领导小组审核。

第十六条 集团精细化管理领导小组研究制定每各部门考核评分权重，根据各部门报送的考核评分，确定各分、子公司每季度精细化管理考核评分及排名，在每季度后下一月上旬进行通报。

第十七条 集团精细化管理领导小组在年末对各季度的精细化管理考核评分进行汇总，并结合股份公司精细化管理检查评比结果情况进行调整，得出各分、子公司的精细化管理考核总分。

第十八条 在股份公司精细化管理检查评比中，总体排名前五名的分、子公司，年末考核分上调10%；排名后五名的分、子─ 4 ─

公司，年末考核分下调10%。

第六章 奖惩评价

第十九条 集团公司根据考核总分对各分、子公司每年的精细化管理工作开展情况进行评价，评分>85分为优良，评分70～85分为合格，评分＜70分为不合格。

第二十条

集团公司精细化管理领导小组在下一初通报上一各分、子公司精细化管理考核总分及排名情况。

第二十一条 各分、子公司精细化管理考核排名情况与公司领导班子的绩效薪金挂钩。年末考核排名前三名的公司，分别按5%、3%、2%增加领导班子绩效薪金；年末考核排名后三名且评分不合格的公司，分别按5%、3%、2%扣减领导班子绩效薪金。

第七章 附则

第二十二条 本办法由集团公司精细化管理领导小组负责解释。

第二十三条 本办法自发布之日起执行。

附件： 2015集团机关各部门精细化管理考核评分权重

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抄送：集团公司总部各部门。

中铁建工集团有限公司办公室 2015年5月7日印发