3M企业文化介绍（精选8篇）
篇1：3M企业文化介绍
3M公司创建于1902年，总部设在美国明苏达州的圣保罗市，是世界著名的多元化科技创新型跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世。在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。百年来，3M的产品已深入人们的生活，现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。
品牌世家：http://.cn
3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾229亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现50强之一，连续多年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。2006年, 3M再次被《财富》周刊评为全球最受尊敬的20家公司之一。
3M中国有限公司于1984年11月在中国注册成立，至今已有23年的历史，是在经济特区之外成立的中国第一家外商独资企业，在中国投资超过五亿美元。目前3M公司在中国建立了十二家公司、八个生产基地、二十一个办事处、三个技术中心, 和一个研发中心，员工超过4,800人。
服务客户；回报股东；尊重员工；尊重社会及自然；简要地囊括了3M从创建以来一直坚持的独特核心价值观，其中在尊重社会和自然环境，承担企业应有的社会责任方面，由于3M公司的杰出表现，已连被续六年入选 “道琼斯永续指数”（Dow Jones Sustainability Index,缩写为 DJSI），该指数体现了目前世界上在可持续性发展上具有杰出表现的领先企业。3M公司在企业社会责任上的理念是：我们承诺将积极致力于保护环境、承担企业社会责任和实现经济可持续发展，在满足当今社会需求的同时，为后代营造更好的环境。立足中国,推动创新环保机制
致力环境保护，在3M有着悠久历史。早在1950年，3M就成立了当时美国最早的慈善基金之一——3M基金,在全球范围内资助环境保护——不仅仅是在有业务的区域，还在维护全球环境健康需求最迫切的地方，3M中国，毫无保留地发挥了这一传统：
2007年，3M向CI·山水自然保护中心发展“饮水护源，和谐共赢”中国淡水保护项目捐助100万美元，在云南省丽江市和四川省平武县进行流域生态补偿试点，通过试点示范寻找水源地保护可持续的资金机制和有效的解决途径。除了致力于开展示范项目以保护水源地外，这一项目还将建立长江流域上游生态分区指标体系与评价方法以筛选出重要的生态保护单元，探索中国水源地保护基金的框架，以及提高淡水资源保护的公众意识。这些对水源地保护市场机制的开创性探索，具有先锋示范作用。
这是继2005年3M基金捐赠300万美元资助CI?山水自然保护中心开展“森林多重效益项目”（FCCB）获得成功后的又一大手笔。3M认准通过市场机制来可持续地支持中国自然资源管理具有不可估量的价值。3M全球中央执委、大中华区董事总经理余俊雄先生指出：“通过引入市场机制探索水源保护新方法的前瞻性环保理念，这一理念符合3M尊重科学同时鼓励创新的精神。” 他并且希望推动这一环保新方式在中国成功试点，吸引更多企业以及政府关注和支持水源保护。
除了以长期积极资金支持各类环保组织活动，3M中国还致力于环保先进理念在公众中的推广。2007年7月，3M公司大力支持 “留住美好自然，打开音乐之门”暑期系列音乐会在北京中山公园音乐堂上演。进入暑期之前3M公司就为此进行了精心准备：为音乐堂南向玻璃墙面免费贴附其最新推出的高新技术产品——3M多层光学微附建筑隔热膜。在音乐厅45天的演出现场，3M配合保护国际将“算碳、种树、减缓气候变化”的概念做成了趣味性的大型实物“碳计算器”，由扮成零碳宝宝的工作人员引领观众了解减少碳排放的知识，这些都给观众留下了深刻印象——“减缓全球气候变化，我也可以参与”。演出圆满完成后，3M还计算演出过程中造成的碳排放，将演出产生的碳排放总量
通过计算，以捐款种树的方式抵减，使这次音乐会成为中国首次“零碳排放”音乐会。除了积极帮助各类环保组织、支持各种环保活动，3M更将环保理念渗入自身运营的各个方面，3M公司早在1975年就提出了业界有重要影响力的环保政策：污染防治投资（Polution Prevetion Pays,简称3P），在奉行防止污染既能保护环境，又能增强竞争力和带来财务利益的前瞻性环保战略下，3P计划鼓励员工自发从污染源头——产品和生产过程抓起，重新规划产品，改善生产流程，重新设计生产设备，对废料进行循环利用。仅在中国，截至2006年，3M就建立了43个3P环保项目，防止了7,400吨污染排放物，节省了超过8800万人民币的资金。为其他企业的环保树立了良好的典范作用。
服务中国,开发产品社会责任
在刚刚结束的2007年世界夏季特殊奥林匹克运动会上，3M中国有限公司积极参与“运动员健康计划”。3M为7000多位特奥运动员和志愿者送上国内首屈一指的听力防护产品，还派出听力防护专家将专门前往上海江湾体育场，示范和讲解佩戴耳塞的相关知识，以便志愿者们能够很好地指导我们的特奥运动员们正确使用、佩戴耳塞。
牵手奥运，3M依靠的不仅是对社会的关爱，还有长期以来不断积累的创新精神和技术实力。在北京“绿色奥运”的号召下，3M公司积极支持北京的“绿色饭店”改造工程，用节能的产品帮助北京的星级饭店降低能耗。2006年8月，3M公司向奥运会的主会场国家体育场-“鸟巢”捐赠了一批高科技产品，其中包括先进的3M VolitionTM楼宇综合布线系统和VikuitiTM数码演示平台等现代化沟通设备等最新的产品和技术解决方案，为中国打造一流的体育场馆出谋划策。其中，3M综合布线系统的超高技术含量足以适应今后20年内“更新更快的”计算机网络的发展。
除了奥运会这样举世瞩目的大事，3M同样关注如何将创新科技更好地服务于社会，提高社区的生活质量，配合政府，应对来自经济发展所带来的环境挑战，为推动和谐社会发展多做贡献:在当前全球水污染严重的普遍情况下，3M公司把全球领先的过滤技术从商业领域引进入中国的生活用水领域。并且3M公司开始在全国多个城市开展“学生安全饮用水”项目，希望能为学生提供更安全、健康的饮用水。
此外，还有在建筑、电力输送、汽车美容等许多个不同领域，3M公司利用创新科技，大力开发环保节能降耗产品，为建设“节约环保、资源节约、环境友好型社会”而贡献力量。
融入中国,支持社会公益事业
关爱社会，关爱生命：
2003年初的那场SARS让许多人记忆犹新。当时这种致命新病毒席卷全球，使很多人甚至产生了世界末日的感觉。3M全球中央执委、大中华区董事总经理余俊雄第一时间说服总公司全球紧急调配50万只N95口罩，为中国的医护和卫生工作人员提供了第一道生命保护，一切都是无偿的。
这只是3M关注公众安全的一个集中体现。在没有突发类似突发事件的时候，3M公司对公众的体贴细致入微：
1993年，3M公司注意到，使用反光安全贴及反光安全挂件来提高夜间出行安全系数，在发达国家是常识，但在中国还不普及。3M于是在上海举行大规模的反光标志免费派送及抽奖活动，在中国普及个人交通安全常识。此后，这一活动逐渐成为3M公司在中国的一个“保留节目”，并被发扬广大。到2005年，这已经成为一项有政府交通管理部门、社区、商业机构共同参与的、持续两周的“3M反光之旅”交通安全宣传及反光标志公益派发活动。活动期间，3M公司通过安全模拟演示、游戏问答等方式，让市民亲身感受到夜间行路的采取必要防护的重要性，同时15万份交通安全宣传小册子及3M的反光交通安全标志通过超市、社区、汽车美容店被派发给自行车车主、行人及机动车驾驶员，提高他们的交通安全意
识。同时，配合学校和交管部门进行交通法规的宣传及反光标志的派发已经成为3M公司的惯例。除此之外，3M已经将对安全的关注延伸到对濒危动物的保护上。
目前全世界仅存的200匹纯正血统的普式野马，该种群野马被列为国家一级保护动物，2007年8月底9月初，短短半个月内就有4匹普式野马在新疆拉库里自然保护区内惨遭车祸。顿时，如何保护这一国家濒危动物成为全社会关注的焦点。3M立即积极主动发起挽救野马生命的行动。9月下旬，3M配合当地管理部门为新疆野马群落活动地区制定出一系列可以有效抑制车速，提高驾驶员注意力的交通安全方案，并资助了高科技的交通安全产品来改善该区的交通安全环境。这一举措当即受到了新疆当地管理部门和民众的赞赏。培育希望，支持教育：
从1998年起，3M中国有限公司开始资助了许多科研机构和高等学府，并开始在国内一些知名的高校设立“3M创意奖学金”，鼓励在安全工程、环境工程、预防医学、化工、材料科学、交通安全等紧缺学科领域的创新人才培养。近十年来，3M公司已在全国数十所著名高校设立该奖学金项目，累计的奖学金总额约200万人民币。另外3M中国还出资捐助头脑奥林匹克中国区总决赛。
慈善公益，3M一路同行！
3M公司鼓励员工积极参与社会各种慈善公益活动，包括印度洋海啸、江西水灾捐赠、支持爱滋病公益宣传、参加慈善慢跑并资助儿童援助热线的设立等等。
3M的身影频频出现在慈善公益活动中。就在去年3M积极参加上海团市委发起的“城市爱心、传递温情"关爱百名住院白血病患儿活动,动员上海的全体员工捐款并派志愿者到医院探望白血病患儿。这在3M，并不只是为患儿送去温暖那么简单，3M的员工都知道，这就是公司的凝聚力——“成为让员工引以为荣的公司”，3M做到了。
回首过去，展望未来。3M中国将孜孜不倦投身社会公益环保事业，承担应尽的企业社会责任，为中国更为地球家园贡献自己的力量。
参考网址：
http://guide.ppsj.com.cn/art/8220/3Mzgshgyhhbhddsj/
篇2：3M企业文化介绍
美国的明尼苏达采矿制造公司（3M）是一家综合经营的大公司，创建于1902年，领域涉及卫生保健、电力、运输、航空航天、通讯、建筑、教育、娱乐与商业。在2007年《财富》世界500强排名302位，销售额229亿美元。
在企业经营管理领域，创新——这种企业家精神的原动力，几乎成了3M公司的代名词，享誉全世界。在3M公司中国网站上，这样写道，“3M，创新精神为本——我们始终致力于不断创新、开发新技术和新产品，随时满足客户所需”。管理学之父彼得•德鲁克备加赞赏3M：“我现在已经明白了，无论什么事情，只要带着对于一项使命的偏执狂热去干，就准能完成，而3M公司正是提倡‘献身精神是搞好产品开发的绝对和必要条件’”。汤姆•彼德斯在《追求卓越》一书中，最为推崇3M公司：“在我所了解的10亿美元的大公司中，3M最富有进取精神，也许可以说，比大多数规模只有它1/10的公司更富于进取精神。”
1、容忍失败才是鼓励创新
3M公司能够容忍失败，鼓励进行更多的试验和冒险。“失败——成功”的历史就是3M公司的历史。3M公司的创建者不是科学家，也不是发明家，而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。这5个明尼苏达人买下一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂，结果采掘出来的根本不是金刚砂，而是一种无甚价值的矿砂，后来发现，矿砂可以制造砂纸，从此产品创新和行业拓展之路一发而不可收。
3M公司的精神之父，前董事长兼总经理威廉•麦克纳说：“我认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误，才能够进行革新。”
这句话可以说是3M公司管理者的座右铭。
2、不轻易扼杀一个怪想法
3M对奇思妙想的容忍和热爱是与生俱来的。1902年，3M公司主打产品从矿砂变为砂纸后，扩大销售成了问题。发明家奥克想，为什么不把砂纸当作刮胡子刀片的替代品卖给男人们，还能避免锋利刀刃划伤的风险？这个显然怪癖的想法只能出现在3M公司，公司相信无拘无束而富有创意的设想终究会有所报偿的。结果，奥克顺着这个思路研制出耐水砂纸，被汽车制造业广泛使用，成为3M公司的第一个拳头产品。
一百年来，3M公司始终保持着它锐意创新的精神，它比其他公司更快更多地开发出新产品，它曾气度非凡地推出一份引人注目的产品目录，从不干胶贴纸到心肺治疗仪器，竟达6万多种。尽管品种繁多，却都有一个无所不在的共同主题：这家公司是由精于覆盖与粘合技术的化学工程师们主宰的，坚持主要专业而不是随波逐流地任意扩大产品门类。据统计，公司销售额的30％左右来自近5年内开发出的新产品。
3、时间与资金的支持是创新的土壤
如果一个设想在3M各部门找不到归宿，那么一个职员可以利用自己的15％工作时间来证明设想是成立的。1983年，公司为了给项目提供资金支持，帮助那些创造与开发新产品的项目顺利地从设想发展到实验阶段，每年发放90多项、每项5万美元的吉尼斯专款。“15％的规定”被3M公司的职员称为“干私活”，这一规定下最出色的成果是眼下无所不在、每个人办公都离不开的不干胶贴纸。这是弗莱忙里偷闲发明出来的，他开始时只是想找一个书签不再从他那本赞美诗集里掉出来的办法，结果却导致了这项发明。
4、新事业开拓组是创新的组织保证
对新事业，3M公司采用许多灵活变通的办法。例如，有人有了新点子，他可以找他的上司要求拨款资助，如果被拒绝了，3M公司的魔法就开始变化，他会找同样产品部类的另一分部，要是又被拒之门外，他还可再去找一个分部，如果这样也得不到资助的话，他就
可以到新事业开拓分部去求援，这件事总能在此得以圆满解决。这种方法避免了官僚主义。
在3M公司，创新思路经过实验后，就成立一个新事业开拓组，招来一批工程技术、生产制造、市场经营、推销等方面的专职人员。3M公司的章法是：只有专职人员，才能形成对新事业的热情和献身精神。而且，所有组员都是自愿参加的。自愿原则能激发人们的义务感，更不会像新想法泼冷水。
3M公司赋予新事业开拓组高度自主权，支持它坚持到底。3M公司要求整个小组从早期开始阶段，直到投放市场，小组成员始终跟进，并从产品的增长中得到好处，只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。即使没搞成，也会保证小组成员的职位和收入。
5、独特的奖酬制度保证了发明家的忠诚
参加一项新事业的个人，他的职务和薪酬的类别，会随着他发明的产品的销售额的增长而自动发生变化。从着手新产品研制时的基层工程师、产品进入市场后的产品工程师、销售额达到500万美元时的项目经理、年销售额达到2000万美元时的部门经理、年销售额
达7500万美元时的分部经理，薪酬不断上升。对于那些不想当经理的科学家则另有奖励办法。合理的奖酬制度培育了忠诚精神，保证了管理层的稳定。
篇3：介绍3M透明敷贴的一种新用法
1 操作方法
根据患儿年龄选择合适的胃管, 按照常规的操作方法放置胃管, 插管成功后, 采用美国3M公司生产的1624W透明敷料一张, 剪取一张大小约占患儿一侧面颊1/3面积的敷料, 将胃管固定于一侧面颊部 (靠近一侧鼻翼部) 。
2 体会
篇4：苹果与3M：谁是创新文化的榜样
历史不会重复，但是历史的规律会重复。中国企业家喜欢向某人学习，但是不喜欢向某组织学习。十年前，中企业家学习的是杰克·韦尔奇，而不是通用电气的组织能力，结果如何，只不过是为自己开展多元化经营找到了一个合法的理由，至于通用电气多元化战略背后的业务管理、人才培养等理念就滚到一边吧。
如出一辙，今日学习苹果，又集中在乔布斯身上了。乔布斯是一个精英主义者，在他眼中，一个人要么是天才，要么就是蠢才。苹果的产品体现的是乔布斯的个性、品味与观点，苹果的创新能力集中在乔布斯及他的百人精英团队上，目前为止，没有什么证据可以表明苹果的创新来源于其组织能力。
管理大师亨利·明茨伯格甚至怀疑，苹果是否有继续存在下去的理由。在他看来，“太依赖一个强势领导，从长远来说是一个赌注。比如，一些很个性化的企业做得好完全是因为创始人个人的风格和背景，如果创始人离开了，那原来的精神和性格也就不一样了。这样的企业为什么要经过20年的痛苦后再死亡？很多企业创始人不在时就应该把它关闭掉。”
从个人创新能力的角度，当然可以学习乔布斯，但是从组织创新文化的角度，就不要学习乔布斯，那是一件危险的事情。所以，如果区分不开这二者，如果自我驾驭的功力不够，那么最好不要学习他。因为那不但不会增强组织能力，还会为你的英雄主义、狂妄自大、独断专行和粗暴找到心安理得的合法性。
那么，要学习创新文化，或者说打造基于组织能力的创新文化，应该像谁学习？我的答案是3M公司。3M公司的CEO是谁？我想大部分人都不知道，这本身就是3M公司组织能力的一种反映。事实上，3M公司在其百余年的历史中，开发了六万多种创新产品，平均每天三个，每年约有35％的收入来自于近5年内开发的新产品。3M公司的创新是经受住了历史和市场的考验，因而完全可以说，3M公司的创新是一种不依赖于任何人的组织能力。就像其强调的那样，“不光需要英雄，更重要的是需要一个系统”。
3M的创新文化何以产生如此卓越的成果？我认为至少在以下三个关键点上，3M公司做得非常出色。
第一个关键点是尊重人性。尊重人性包括两个方面，一个是尊重员工，一个尊重消费者。这看似简单，但是要做到难，要持续的做到就更难了。
首先说尊重员工。所谓尊重员工，就是尊重每一位员工的思维、态度、价值和行为，相信每个人都可以成为创新的主体。正是因为如此，3M公司才会有一个“15％原则”。员工的工作时间中有15％的自由时间，可以隐瞒公司，从事个人感兴趣的研究，哪怕这些方案不直接有利于公司。而公司也懂得“把嘴巴闭起来，把手放在口袋里”，懂得尊重、推崇和激励员工不断地尝试，甚至犯错。
3M公司47项核心技术的多半和大量创新产品都归功于“15％原则”。比如在1992年，3位员工突发奇想，居然在实验室里推翻了沿用几百年的布儒斯特经典光学定理，获得公司20万美元项目启动基金，研发出了一种新型光学薄膜材料。到今天，由这个奇想带来的超薄光学膜产品占据了同类市场75％的份额，每年为3M公司带来超过上亿美元的收入，电视、计算机显示器以及手机屏幕上用于提高亮度、改善画质和降低能耗的技术，最初均来源于此。这就是尊重员工的回报。正如管理学家麦格雷戈所说，“员工越受尊重，生产力就越高”
其次是尊重消费者，这一点不想过多说，道理很简单，如果企业懂得尊重员工，拥有正确的员工，那么做到尊重消费者是自然而然的事情。之所以要尊重消费者，是要彻底弄清楚消费者究竟需要的是什么，让创新聚焦在某点上。3M公司强调，“最有魅力的产品是人们需要但又难以言表的产品”，因而十分注意与消费者保持紧密的联系，“随时获得来自市场和用户的反馈和声音”，以挖掘出最有价值的创新点。
这也牵涉到创新的自由度问题，也就是组织创新的第二个关键点：自由与规则中间的平衡。过于自由，研发可能演变为一种自我欣赏的浪漫游戏，至少不适宜于企业组织。反过来，过于强调规则，会扼杀创新的激情与动力，会束缚员工的想象力。二者必须达到一种平衡，这要求管理者具有极高超的分寸把握能力。
3M在上世纪九十年代后期稍显衰落，这时迎来了CEO詹姆斯·迈克纳尼，迈克纳尼是韦尔奇的候选接班人之一，作为一名优秀的职业经理人和韦尔奇管理哲学的坚实信徒，他以严格的管理思维、可量化数据的方法论和极强的目标感著称。到了3M公司之后，将著名的六西格玛管理法引入3M公司，在各个事业部推行新的产品商业化流程NPI，NPI流程包括：提出创新的想法（Ideation）、形成概念（Concept）、可行性分析（Feasibility）、产品开发（Development）、量化生产（Scaleup）、进入市场（Launch）、反省与改良（Post-launch）。在迈克纳尼执政的四年时间里，经过寻求“规则化”的改革，3M公司实现利润率年均增长22％，4年来公司的股价累计涨幅高达53％。
但是，与此同时，3M公司每年的销售收入只有1／4来自过去5年间推出的产品。这一比例曾经是1／3，被奉为公司创新持续力的圭臬。2004年，3M公司在波士顿咨询公司的全球最具创新精神公司排行榜中排名第一，而这一排名直线下滑。3M公司滑入“创新衰退”阶段。
到了2005年，乔治·巴克利就任3M公司CEO，在他看来，3M公司闻名商界的创新活动遭到了束缚，而“罪魁祸首”就是迈克纳尼时代严格的规范和程序。于是，巴克利推动3M公司向“自由化”的方向变革，他强化了3M历史上一系列若干大力扶持创新的传统——奖励科技发明，允许失败尝试，倡导员工用15％时间从事独立研发并提供资助基金。巴克利还大量增加对研发的投入。在2007年，3M公司研发机构在巨额研发投入基础上又增加了11％的研发费用，使研发费用占销售收入比例保持在6％左右。
这样是不是就意味着3M放弃了对创新绩效的追踪？巴克利重新强调了3M公司的另一项独特传统，即“新产品活力指数”（NPVI）。NPVI是指每年的销售额中来自过去五年开发的新产品所占的比例，3M公司以此衡量创新的速度和水平，但并不干预研发体系。3年后已略显暮气的3M公司重新焕发了创新活力，公司成长的重心由利润和过程控制转向了发展和创新。巴克利的新政实现了漂亮的业绩，2006年到2008年营收年年增长，2008年的营收为253亿美元，2011年，3M公司的销售额达到历史最高纪录300亿美元。
回顾迈克纳尼和巴克利的变革历程，3M公司在自由与规则之间有过失衡，但是长期来看，它保持着良好的动态平衡。创新的佳境就是处于二者的动态平衡中，明茨伯格强调的“可测的混乱”、“可控的无序”，就是这个状态。
第三个关键点是善于管理大师詹姆斯·马奇所说的“利用与学习”的平衡。利用不足，容易导致浅尝辄止，不能充分地将已有创新转化为商业价值，而利用过多，容易导致固守现有阵地，缺少创新。学习不足，难以创新；学习过多，容易迷失。
那么，如何找到二者的平衡点。3M公司的做法是：发展可以应用在多个完全不同领域的核心技术。比如最早由3M研发出来的老式投影仪技术，这项技术如今可以在医疗领域作为药物缓释技术，例如做成微型针涂上药物，在皮肤对药物最有效的释放层释放。
在3M公司的研发中心大堂里挂着一张类似于元素周期表的“核心技术周期表”，里面包括47项核心技术，3M公司的产品实际上都是经过这些技术的自由组合而开发出来的。比如自动光控制台灯是薄膜与光控制技术组合的产物，报事贴是粘连和微复制技术组合的产物，空气净化器是过滤分级及净化和无纺技术组合的产物，纳米材料擦窗器是表面处理与纳米技术组合的产物。
这是3M公司的“创新组合学”。在3M公司，几乎不会出现由一个独立的事物缔造出一项伟大发明的情况。真正的发明是这样缔造的：不同的“零件”汇聚到一起，它们在未来的某个时间交叉，或3年、5年甚至更长的时间，不同的平台各自逐渐演进，终于，研发者发现当这些平台组合起来产生了神奇的效应，于是，一项真正的发明就产生了。
当然，3M公司并不排除引入新的核心技术，丰富、完善其核心技术周期表，但前提是必须能够满足适应多个未来领域的需求。通过核心技术周期表，3M公司实现了学习与利用的平衡。
如果还是觉得3M公司不够伟大，那么从结果上看看吧！世界上每天有50％的人直接或间接地接触着3M发明和生产的报事贴、透明胶带、增亮膜、合成橡胶、有机玻璃、清洁剂、反光路牌、广告贴膜和高电压输送配件，远高于Google的搜索，微软的Windows，苹果的播放器和诺基亚的手机。
篇5：企业文化 走秀介绍
千仞岗集团公司的前身创建于1992年，创建之初是一家仅有数十人的作坊式小厂。经过二十年的积累和沉淀，公司创立了驰名中国服装行业的羽绒服装自主品牌——“千仞岗”商标。
常熟市千仞岗制衣有限公司，是一家集研发、设计、生产、销售、自营进出口贸易于一体的羽绒服装专业生产企业，经营范围：服装、羽绒服装，专业生产经营“千仞岗”牌羽绒服装。公司位于中国著名的羽绒服装生产基地——江苏省常熟市，公司注册资本3600万元，占地面积90000m2，建筑面积46000 m2，拥有员工7000多名，配套了具有国际领先水平的服装CAD/CAM系统，拥有具有国际先进水平的电脑平缝机及配套设备582台（套），年设计生产能力150万件（套）。
从童装、青少年羽绒服到中青年、老年羽绒服，千仞岗以品类齐全、质量上乘、领先时尚的品质及服务大众的理念赢得了“温暖亲人，幸福全家”的“和谐”羽绒服品牌的口碑。在CHIC2010展会上，千仞岗全新亮相，款式更时尚，终端形象更专业，“引领中国羽绒服装消费进入和谐新时代”的千仞岗正积极进行自我提升，努力迈向新的跨越。
千仞岗始终追求产品创新，在紧紧围绕国际羽绒服装流行趋势的同时积极研究市场消费需求的变化，紧跟需求发展的脚步，将最时尚、最贴近市场的元素运用到产品的设计开发以及面辅料运用当中，力求款式新颖、版型独特、引导潮流。现在，千仞岗设计中心已经拥有一支由多名资深设计师领衔，一批青年设计师和60多名其它配套的打版、技术人员组成的强大研发团队。为配合设计创新，千仞岗引进了具有国际先进水平的服装CAD三维仿真设计及排版系统。现在，千仞岗每年设计新款近200款，申请专利10余项，封制样衣2000多件并优中选优，不断完善版型后推向市场。“我们的要求是款式新颖、颜色靓丽、用料考究、做工精细、品质上乘、线条大方得体，既能够吸引者消费者的眼球又能够展现穿着者最美的身体曲线”，宗仁元说。2011年千仞岗在进行大量前期调研的基础上，根据消费趋势的发展变化设计并推出了近80款新品羽绒服投放市场，满足了不同年龄段消费者的需求。
系列主题说明
2011年的千仞岗羽绒服，除了延续往年的保暖功能外，还在瑟瑟的冬日带来了更多的艳丽、华贵和时尚。纯色的、图案的、蕾丝压花的、皮毛镶嵌的，这些充满情调的浪漫，演绎着2011年秋冬羽绒服的时尚与品位。
女款：
时尚马夹系列（Q-1602 Q-1603
Q-1605 Q-1651
Q-16889）
简洁的款式，时尚的造型，激情的色彩充满了灵动与幻想。尼龙纺的轻薄与羽绒的柔暖融为一体，既时尚又轻薄。蕾丝让底色若隐若现，如蒙娜丽莎的微笑一样——神秘而魅惑。
时尚短款系列（Q-1606 Q-1607 Q-1608 Q-1609 Q-1610
Q-1612
Q-1683）
黑色的稳重，咖色的含蓄，橙色的韵味，红色的激情，黄色的活力，粉色的梦幻，绿色的清新。。。满足你所有的幻想和期待。主打轻薄面料，更轻、更薄、更时尚！
时尚中长系列（Q-1621 Q-1623 Q-1617 Q-1618 Q-1619
Q-1615
Q-1636）
经典的婉约，合理的分割，优美的线条，丰润的色彩，是美丽的苏醒，打造出优雅却不张扬的时尚个性韵味。
大众时尚系列（Q-1625 Q-1626 Q-1627 Q-1628 Q-1629
Q-1633）
华丽转身，美丽锐变。细腻的卡兔毛，多彩的貉子毛，个性的人造毛。。。不同款式搭配不同的毛领以及时尚的面料，演绎不同的优雅风情。
高端系列（Q-1611 Q-1631 Q-1635 Q-1637）
梦里寻她千百回，那人却在灯火阑珊处。。。亮丽的款式，修身的版型，彰显出修长高贵的身姿，不同的肌理面料的运用，高贵中透着优雅。
中老年系列（Q-1680 Q-1681 Q-1682 Q-1685）
炫彩的面料，雍容华贵，时尚优雅。历经岁月沧桑，最美不过夕阳红！
男款：
流行时尚系列（Q-1650 Q-1652 Q-1659）
20——35岁的男性——充满活力，都市新贵，崇尚自然的生活状态一族。
款式设计力求简约，精致，干练，色彩丰富，细节点缀尤为画龙点睛，时尚而不脱俗，突出年轻群体消费者的追求个性帅气，散发活力，丰富多彩的独特魅力。
休闲夹克系列（Q-1656 Q-1657 Q-1658）
25——45岁的男性——世界成物相生相息，回归自然接触自然是人类的本性，而都市休闲系列的男装特点就是呈现一身休闲舒适的着装，轻松和谐，完全与大自然交融一起，更加体现喜爱休闲系列的拥有随和的举止，敏锐的思维，对生活的一种美好的态度。
品位休闲系列（Q-1655 Q-1666 Q-1665
Q-1668）
25——35岁的男性——彻悟后的平静依然延续与生俱来的高贵，生活的真谛更加真实可见，生活的过程如此精致适宜，在奢华与平凡之间创造均衡，男人，无意彰显，蕴藏自信，无意张扬，蕴藏内涵。
经典休闲系列（Q-1677 Q-1678 Q-1679）
经典系列适应各种社交场合与生活形态的全系列服饰，绅士风范，优雅而不乏潮流感的时尚元素；舒适休闲服与一丝不苟的商务服的产品组合，呈现充满时代感的工整雅致风采。是现代人在快节奏社会中，将生活方式充分结合并体现自我的追求，品位成功人士的生活格调。
舒适老年系列（Q-1672 Q-1673 Q-1675）
篇6：企业文化复习要点介绍
复习要点
导 言
1．本课程的主要学习内容和结构体系，以及企业文化的研究方法
2．文化与企业文化的概念。
第一章 企业文化理论的产生与发展
1．战后世界各国企业管理出现新变化，全球呈现经济与文化一体化发展大趋势，日本经济成功的启示；企业文化理论的提出，西方企业文化主要流派的基本观点，我国经济体制改革的推动，理论研究方兴未艾，从特区开始成功地进行实践上的探索和传播与发展中国的企业文化理论。
2．企业文化是一种微观文化现象，企业文化是一种新型的管理方式，企业文化是管理理论的重要组成部分。
第二章 企业文化的基本原理
1．企业文化的分类与模式，企业文化的基本功能，企业文化理论的基石（具体包括人学理论、社会动力理论、领导理论、学习理论、情绪理论）。
2．企业文化的概念及特征。
第三章 企业文化的内容体系
1．企业价值观的内容，培养现代企业价值观；企业精神的内涵和表达方式，塑造现代企业精神；企业形象的内涵，企业形象的要素，塑造现代企业形象。
2．企业价值观、企业精神、企业伦理道德、企业形象。
第四章 企业文化的演变规律
1．企业文化的传播，企业文化的冲突，企业文化评价的标准（服务社会、激励职工、创造效益）。
2．企业文化的选择，企业文化的整合，企业文化的变革以及对企业文化变革的有效控制，企业文化评价的方法。
第五章 企业文化的环境分析
1．对经济、政治、文化环境的分析方法、弄清影响企业文化的环境因素，经济发展对文化的制约，党的领导和思想政治工作与企业文化。
2．市场经济与企业文化，法律环境与企业文化，中国传统文化的扬弃，中国传统工商业文化的继承与发扬，社会主义精神文明的引导。
第六章 不同国家和地区企业文化的比较与借鉴
1．日本企业文化的特点、欧美企业文化的特点、港台企业文化的特点。
2．不同国家和地区企业文化的综合比较与对国外企业文化的借鉴与启示。
第七章 建设企业文化的主体
1．企业员工是企业文化的主体，培养高素质的员工队伍，企业楷模是企业先进文化的体现者，如何造就企业楷模，企业家是企业先进文化的倡导者和培育者，企业家精神与企业文化。
2．企业员工、企业楷模、企业家的概念。
第八章 建设企业文化的程序与方法
1．建设企业文化的基本原则（共识原则、卓越原则、一体原则、创新原则、个性原则、绩效原则），基本方法（创立企业文化礼仪、营造企业文化氛围、建设企业文化的其它方法）。
2．建设企业文化的基本程序（调查研究、定格设计、实践巩固、完善提高）。
第九章 企业形象设计
1．CI的产生与发展；CI在企业文化建设中的地位与作用；中国特色的CI；企业理念识别系统（MI）的主要内容及具体设计方法；企业行为识别系统（BI）的主要内容及具体设计方法；企业视觉识别系统（MI）的主要内容及具体设计方法。
2．企业理念识别系统、企业行为识别系统和企业视觉识别系统设计的方法与技巧
第十章 建设有中国特色的企业文化
1.中国企业文化的现实特点（政治性企业文化、伦理性企业文化、情感性企业文化、社会性企业文化），中国特色企业文化建设的目标模式（人本文化、求实文化、团队文化、创新文化、竞争文化）。
篇7：中财介绍和企业文化
1、中财集团介绍
浙江中财招商投资集团，作为一家社会化、市场化、现代化的综合性企业集团，已涉足化学建材、担保投资、期货经纪、典当拍卖、PE投资、房地产开发和国内外贸易等领域，呈强劲发展态势。中财集团坚定实业发展，致力金融回归。中财化学建材业、中财金融广角、中财期货业，是中财集团商业构架的三大事业组件。浙江中财管道科技股份有限公司、浙江中财型材有限公司、天津中财型材有限公司、西安中财型材有限公司、四川中财管道有限公司、新疆中财管道有限公司、吉林中财管道有限公司（筹）和上海中财塑胶有限公司、上海中财国际贸易有限公司是中财化学建材业的生产性企业和服务性企业。中财化学建材业各生产性企业分别是浙江省高新技术企业和国家重点高新技术企业。中财化学建材业的营销网络遍布全国乃至世界，直属拥有直辖总部（杭州）、黄河总部（西安）、北方总部（天津）、西南总部（成都）、津沪总部（天津）、海外总部（上海）、长江总部（武汉）、西域总部（乌鲁木齐）、关东总部（长春）等九大市场总部。中财金融广角已构筑起杭州、上海、天津等十大广角二十四间公司。中财集团通过不断的探索和实践把中财金融广角的营运模式成功地覆盖到更大的区域和范围。以担保、典当、拍卖和项目金融等为主导的中财特色金融服务其产品品类丰富，贴近市场，领先市场，并已聚集起一大批优质客户群，位居业内前茅，它们是中财集团金融服务业的主打品牌。中财期货业以上海陆家嘴华能大厦为总部，面向全国，区域布局，以各营业部和办事处为触角，以中国期货业之大发展为契机，正以“千军万马、阵堂旗正”之势，迅速构筑成为中财集团事业组合新的重要一极。中财集团是建功立业者实现人生价值的舞台，是创业家的乐园。以人为本，以效益为重，以市场为先是中财集团始终不渝的经营信守。中财的中是雅，中财的财是俗。俗不伤雅，雅不避俗。既重成本，重市场，但更拥有中财自己的人文高度。既剑气逼人，立马横刀，但更守望于风骨高洁，正理正义，正道直行。我们是剑胆琴心的中财。我们是雅俗共赏的中财。作为中财人，我们将坚定奉行“九缺方圆、和而为一”的发展理念，秉承“诚实、认真、谦让”的中财精神和“正、勤、苦、勇、严”五字诀为主要内容的企业文化，统率五千余名员工，勇闯一条具有中财特色的永续发展之路。
2、中财集团的行业地位
参与国家标准制订，推动行业发展：公司是全国塑料制品标准化技术委员会（TC48/SC3）核心委员单位，内部设有专门的标准工作小组，不断学习、消化国内外先进标准与规范，并对本企业的产品质量进行测试验证工作。尤其近几年来，公司大量参与了有关国家标准与行业规范的制修订工作，这些标准工作的参与，不仅提高了公司自身的技术质量水平，同时也为行业的规范发展作出了一定贡献，公司于05年荣获全国塑料制品标准化委员会颁发的塑料管道标准化工作杰出贡献奖，同时被评为市级标准化良好行为企业。
3、中财集团的发展战略
1．发展总思路：强化科技创新、致力持续改进、铸就中财品牌、满足顾客需求。
2．发展目标：三年内争取成为中国驰名商标；三年内销量实现翻一番；十年内争取成为国际品牌。
3．信息化建设：信息化建设是现代企业经营快速、高效的保证。公司早在02年便积极的引进了ERP系统和CRM系统，同时在内部办公管理上引进了OA无纸化办公系统，信息化系统的引进大大提高了管理系统的效率与营销服务的质量。
4.品牌建设：我们的宗旨是为社会提供高性价比的产品，我们的很多产品在行业中的售价处于较高甚至最高的水平，质量也处于明显领先的水平。在近三年的各级质检机构塑料管道监督抽查中，产品质量均符合现行国家标准。2006年中财管道在国家塑料管道产品“中国名牌”首次认定中，脱颖而出，榜上有名。2007年公司PP-R、PE给水产品再获佳荣，入选了建设部住宅产业中心“国家康居示范工程选用部品与产品”称号。2009年公司PE给水、PVC给水及PVC-M给水产品通过了北京新华节水认证，使得产品市场竞争力和品牌更上一层楼。
5．人才队伍建设：中财管道现有职工1700多人，其中大专以上学历418人，高级职称15人。公司对于新招的营销、管理与技术人员员均严格进过三个月的军营式特训，对骨干技术人员与质量工作人员不定期组织外训，现公司专业从事质量工作262人，质量工程师10名。
6．企业文化建设：公司在内部设有技术刊物与营销刊物，同时于04年设立了一份人人可参与的中财管道报，使中财特有的理念与中财文化得到了很好的宣扬。
二、浙江中财集团的企业文化
1、中财精神
◇诚实：
对人讲诚实，就是要诚心
对事讲诚实，就是要执着
对学问讲诚实，就是要有恒心
◇认真：
对己讲认真，就是要严以律己
对人讲认真，就是要诲人不倦
对事讲认真，就是要兢兢业业
◇谦让：
对名利讲谦让，就是要淡泊明志
对人讲谦让，就是要与人为善对事讲谦让，就是要能立能达
2、发展理念（九缺方圆,和而为一）
◇九：崇尚王道,正道直行,合乎社会发展方向
◇缺：敬畏天地,效法自然,合乎市场发展方向
◇方：力行内圣,坚定选择,探索中财特色的发展道路
◇圆：审时度势,能立能达,寻求共同繁荣的发展境界
3、人才理念（人才是人不是神,不拘一格不求全）
◇用人方针：
能上能下,能进能出,五湖四海 大胆提拔,不小器,不拘一格 ◇用人政策：
不行就免,不寡断,尊重选择 ◇用人原则：
以竞争的眼光评判人 以竞争的方法培养人 以竞争的手段发展人
4、集团文化
对人讲诚实，就是要诚心对事讲诚实，就是要执着
篇8：3M企业文化介绍
(一)自组织理论的基本内涵
自组织理论是20世纪60年代末发展起来的一种系统理论,主要研究自组织系统形成和发展机制问题,为人类理解和把握复杂的自然与社会现象提供了有效的方法论支持[1]。一般来说,组织是指系统内有序结构或这种有序结构的形成过程。从组织进化形式分,组织分为“自组织”和“他组织”两种基本类型。所谓“自组织”是指在一定条件下,由于系统内子系统的相互作用,使系统形成具有一定功能、结构的过程,该过程能使系统达到一个更为有序的稳定状态。在这个过程中系统形成的各种结构并非外界直接强加给系统的,外界仅是以非特定方式作用于系统[2];一个系统的要素按照彼此的相关性、协同性或某种默契形成特定结构与功能的过程,就是自组织[3]。
自组织行为分为四个过程:(1)自创生阶段:是由非组织向组织的有序发展过程,或由有序化程度较低较简单的组织状态向较高较复杂组织状态的演化过程;(2)自扩张阶段:在系统组织层次不变情况下,系统组织量的扩张过程;(3)自维持阶段:系统在组织层次和复杂性方面没有变化,只是维持系统现状的过程;(4)自退化过程:系统获得的物质——能量——信息低于维持系统现有结构运转的要求,系统走向解体的过程[4]。自组织演化过程中,同时受到外因与内因的双重驱动。自创生过程开始阶段,系统内部信息量较少,系统演化过程中的“他决性”相对明显,外因驱动发挥显著作用。此时,系统自身组织能力不断增强,内因驱动作用变强。进入自扩张阶段,系统内部信息量明显较多,系统演化过程中的“自决性”越来越强。总的来说,自组织创建过程本质上就是系统“自决性”不断增强的过程。
(二)企业环境管理自组织特征
1.企业环境管理过程是一个开放的自组织系统。随着环境问题越来越呈现出综合性、复杂性、不平衡性等特征,企业环境管理行为也越来越多地受到外部驱动因素的影响,如外部市场风险管理压力、投资者压力、消费者和环保主义者等外在压力的驱动、保有和吸引雇员压力驱动;同时,企业文化、组织结构和管理制度、技术进步及创新机制等内部因素,也制约着企业自组织环境管理绩效。企业自组织环境管理是一个企业内部创新与借助外部力量共生的开放系统,企业内部不断与外界进行信息与能量互换,逐渐形成系统自组织结构,一旦系统自组织结构健全,环保机制将内生于企业自组织系统,环境问题最终得到解决。
2.环境管理自组织过程具有典型的非线性特征,是治理环境问题的根本途径。环境问题的复杂性可能导致环境政策进入政策锁定状态[5],单一环境政策对严峻的环境污染现实不起作用,使环境问题解决难以取得实质性效果。经济活动引发的环境问题是动态演化的,而政策目标是静态的,如建立污染标准就是一种将静态绩效目标强加于社会系统的演化体系中,这无疑会产生政策的滞后性[6]。当人们对环境问题这个复杂系统一筹莫展时,20世纪下半叶诞生的“非平衡系统的自组织理论”为人们提供了有力解释。自组织理论认为,面对复杂问题,系统依靠自组织发展才是治理问题的根本[7]。
3.克服环境问题模糊性与自组织发展有着天然的依存关系。现实中的环境问题很多是模糊的,难以界定和区分。有些环境问题分界理论上较容易清晰界定,但实际中严格界定却非常困难,至今跨界污染这个模糊性问题仍是一个世界难题。然而,环境问题自身特性的克服与自组织发展有着天然的依存关系。自组织经济系统同时具有良好的动力性能和良好的平衡性能,是效率与活力的混合体。自组织可以通过不断增加自身系统的信息量,提高系统内在约束力,实现系统更强的“自决性”,从而在与外界环境有效互动和自身演化中得以清晰;通过自组织发展,系统和社会才能成为一个负责任的主体,从而自发地从自身出发,依靠组织创新主动将环保机制内生于系统内,将复杂模糊的环境问题内化于系统内。解决环境问题,企业系统要不断与外界进行信息与能量互换,逐渐形成自组织结构。
4.涨落有利于企业自组织环境管理,激发环境管理创新行为。在外部多种驱动因素作用于企业的同时,企业文化、组织结构和管理制度、技术进步及创新机制等内部因素也在直接制约着企业环境管理绩效的提升,这些影响触发了企业系统自组织环境管理过程中的涨落现象。企业要充分利用各种内外因素的影响,创造自组织、协同运动的条件,形成积极的涨落机制,规避混乱和退化趋势[8],促进有序的协同进化趋势,激发自组织环境管理创新。
二、3M公司环境管理自组织行为实证研究
从实现途径看,企业实现自组织环境管理的途径有二:一是具有层次性的渐变途径,本质上是组织程度从相对较低向相对较高演化,反映了组织层次跃升的过程;二是具有涌现性的突变途径,本质上是组织结构和功能从简单到复杂演变,反映了组织复杂性逐渐相对增长的过程。企业通过自创生、自适应两种自组织行为提升渐变过程,通过自会聚、自繁衍、自增强三种自组织行为激发突变过程,从而实现从模糊到有序的自组织环境管理过程演化。
(一)3M公司的环境管理自创生过程
自创生是一种由非组织向组织演变、复杂性逐渐增强的进化过程,是环境管理机制自我发育、自我完善的层次跃升[9]。本文以3M公司的环境管理演化过程为例进行研究,3M公司是全球著名多元化科技创新型公司,产品线从思高百洁布、办公室报事贴,牙科正畸产品,到电力、光缆通讯、新能源材料,各领域皆有涉足。作为知名环保企业,3M公司秉承其一贯对社会的责任,在中国25年里积极回馈当地社会。通过3M基金(1950年成立的美国最早慈善基金之一,用于全球范围内环境保护活动的资助),向中国捐赠433万美元用于中国生物多样性、碳汇、淡水和湿地保护等项目;通过“中国创新日”城市巡展活动,将其应用于城市可持续发展的绿色、创新科技和理念在各大城市进行推广,促进创新经验的交流和推广。除帮助各类环保组织、支持环保活动之外,3M还逐渐将环保理念深入到日常运营中。1975年,提出污染投资计划(Pollution Prevention Pays,简称3P计划)[10],即希望通过消除污染来实现节约。可见,3M公司从组建美国最早的环保基金会到亲自实施污染投资计划,从公司自身推行环保节能产品到履行社会责任,帮助发展中国家发展环保项目,其环境管理过程是渐进、持续的不断完善的自组织过程。
(二)3M公司环境管理的自适应行为
自适应是从自组织系统与外界环境关系的角度来讲的,为更好地满足企业应对复杂化、综合化、模糊化的环境问题,企业系统在应对环境污染过程中采取的环境管理措施的动态过程,被称为自适应行为,面对环境问题,企业在环境管理过程中不断地更新并对其层次结构和功能结构进行重组与完善,从而产生更适应企业环境保护的新组织机构、功能和环保状态。3M公司管理层坚信,任何能增加公司在环境中留下印记的东西——包括排放物、固体废弃物、能源和水的使用,都是缺乏效率的象征。鉴于环境问题的难以预测性和模糊性,3M公司遵循两个标准:一个现今的排放标准,另一个是基于对未来的预测标准;在公司治理结构上,采取矩阵式管理模式,在不同国家和地区,关于环境问题监管不但要受到该公司区域分公司的管理,还要受到公司3P统筹委员会的管理,相互之间形成制衡。3P统筹委员会由总部工程技术部门、环境部门、生产部门、能源管理部门、制造部门和业务部门的副总裁组成,负责集中对3M全球递交的所有3P项目进行评审;公司把3P计划融入企业文化中,激励员工对产品和流程进行重新思考。在将环保理念和行动植入到治理结构、渗透到企业文化中去的一系列自组织环保决策影响下,公司环保绩效显著。3M公司自2000年开始在中国实施3P计划,到2008年6月,减少了超过16 876吨的污染物排放,节约费用超过3.3亿元人民币。截至2008年,3M公司共发起了近7 400个3P项目,共节约超过12亿美元,防治了超过13亿吨的污染物排放[11]。
(三)3M公司环境管理自会聚行为
自会聚是经过“临界”状态的涌现性自组织行为。这种行为在外界“负熵流”干预下,系统内部各要素协同作用,形成积极的干预机制,使自组织系统达到一个更高的有序状态的突变途径[12]。这种行为是企业实现结构和功能高级化的动态过程。从企业环保战略制定及演变的动力来看,3M公司环境管理自聚会行为的动力来源(“负熵流”)分为内部和外部因素:在市场风险压力、投资者压力、消费者和环保主义者压力、保有和吸引雇员压力的外部因素影响下,通过公司内部诸因素协调作用,形成和完善环保管理自组织机制。
1.以可持续发展理念为价值观基础的企业文化。
3M秉承可持续发展思想,并将其培植于企业内部,环保理念是企业文化重要内容。在可持续发展理念驱动下,3M从上到下自觉强化企业环境管理,不断进行环境管理创新。
2.制度创新与制度优化是3M持续发展的内在动力源泉。
3M良好的组织结构和管理制度,将环境政策与可持续理念内化为公司主体决策与行动中,驱动公司自组织环境管理的持续发展。
3.3M公司的环境目标是零缺陷、零存货及零排放。通过加大研究与开发力度,健全技术进步与企业创新机制,推动公司不断提高效率,完善自我,实现了高质量、高效率和高环境绩效的承诺。
(四)企业环境管理的自繁衍行为
自繁衍指通过涨落机制使系统内部诸要素之间产生非线性的自组织效应,促进系统自我创造、维持和更新的复杂过程[13]。耗散结构的形成靠的是系统内部存在着非线性作用机制和涨落机制;协同作用的产生,主要靠系统内部物理量的涨落和序参量的竞争与合作。内部机制对于企业环境管理组织系统同样是不言而喻的。所谓机制,是系统内部的一组特殊约束关系,它通过对微观层次运动的控制、引导和激励来使系统微观层次的相互作用转化为宏观的定向运动。推动系统演化与自组织的关键是对微观层次运动的约束、引导和选择,3M公司为确保环保机制有效运行,确立了以下机制:(1)确立保持公司组织结构和功能相对稳定的稳定机制;(2)确立了激励放大作用的自催化机制;(3)构建起约束、抑制和引导作用的控制调节机制;(4)确立对组织自身和组织外部环境的评价选择机制[14]。
(五)企业环境管理的自增强行为
“自增强”指系统内部要素之间通过竞争使系统趋于非平衡,通过协同使系统内部某些运动趋势自组织起来,支配系统整体的演化。3M创新环保管理的系列措施确保系统内部诸要素之间协调运行,提高环境管理效率,提升协同力,使内部环境保护行为自组织起来,支撑着环保管理系统演化。
1.污染防治投资。
3M于1975年首批建立正式的环保政策,在奉行“防止污染既是环境、也是竞争/财务的战略宗旨”下,实施了世界环保史上著名的3M污染防治投资(3P规划),从污染源头——产品和生产过程抓起,重新规划产品,改善生产流程,重新设计生产设备,对废料进行循环利用。由工程师、生产专家、实验室人员组成的“3P”统筹委员会,专门管理“3P”计划,对符合标准的项目予以审批通过,并奖励那些体现出技术创新的项目。
2.生命周期管理(LCM)将环保纳入产品责任,创新环保管理。
为提升发展可持续性,3M公司成为首批采用生命周期管理(LCM)的公司之一。生命周期管理(LCM)是3M全球新品研发流程的一个正式部分,每年3M推出500种新产品,由多个部门组成的新产品开发团队利用生命周期管理标准在产品生命的每个阶段,从开发及制造、到分销和客户使用乃至最终废弃处理,系统地、全面地处理环境、健康和安全问题和机遇;同时利用生命周期管理,新产品研发团队提高了产品的节能性,在选用原材料、产品配方和制造过程中大幅降低成本。3M公司价格虽然比竞争对手贵,但尊重环境的做法为公司赢得了信誉,即使政府出台相关法规时,产品也不会被淘汰。
3.鼓励员工在环保及可持续性上进行创新。
员工通过自身的资源创新,不断地促进公司的可持续性,公司每年奖励一些有杰出贡献的个人和团队。如3M污染防治投资奖(表扬员工和团队在项目中采用创新方式,有效减少了废物,防止污染并带来积极的经济效益),3M主席环境、健康和安全领导奖(这个全球奖项授予3M全球的任何员工和员工团队,只要他们在工作和社区中是倡导环境、健康和安全的先驱)等。
4.提高管理效率。
管理效率不仅反映管理水平,还体现管理人员素质高低,能力大小及配置是否得当,组织机构是否完善和健全,各层管理系统的管理职能是否明确以及同一层次各子系统间的联系[15]。3M公司把管理效率作为环境管理的序参量,其它变量,如环境管理机构建立、环境管理人员吸收、配置,各层管理系统及每个管理人员的责、权、利划分,都服从环境管理效率的提高,使组织形成协同力。协同力激发了组织成员的强烈进取心,组织成员之间通过良好的沟通联络,能够产生相互启发,相互补充等协同作用,推动环境管理系统的有序运转。
三、结论