新创企业文化建设的四大误区

新创企业文化建设的四大误区（精选11篇）

篇1：新创企业文化建设的四大误区

新创企业文化建设的四大误区

新创企业应该进行企业文化建设，也能够成功地进行企业文化建设，这应该是没有疑义的。但是，新创企业的企业文化建设也容易陷入一些误区，使这些企业不仅不能从企业文化建设中获益，还要受到损失。

误区之一∶企业目标非企业化什么是企业目标或要办成一个什么样的企业，对创办企业的人来讲应该是一个最基本、最简单不过的问题了。然而，许许多多的企业之所以失败，就是因为没有把这个问题解决好。许多企业由于办企业的目标不明确或不正确，所培育的企业文化也就表现出种种问题。

企业文化的培育在很大程度上取决于企业主要领导者的价值观和职业素质，在社会价值取向日趋多元的今天，如果企业主要领导者没有承担风险，贡献才智，创办一流企业的强烈责任感，忽而想从政，忽而想经商，忽而想著书立说作名流，忽而想谋个高薪职位吃安稳饭，那么，企业就不会有长远的值得全体员工共同奋斗去实现的目标。因此，对于新创企业而言，尽管企业规模不同，行业各异，若想建设好自己的企业文化，领导者至少要在守法经营、产业报国等这些基本问题上“思无邪”，方能不陷入偏离企业目标的种种误区。

误区之二∶企业精神缺少个性化

企业精神是企业文化的精髓，能够根据本企业的特点，概括、提炼出本企业所特有的企业精神，不但能对内激励员工的工作热情，对外也能提升企业形象，有利于企业的长远发展。

现在，关于企业文化的理论不断推出，而我们却看到为数不少的企业提不出自已的企业精抻，或者勉强提出几条，也是套话、空话，诸如什么“团结”、“奋进”、“拼搏”、“进取”之类的豪言壮语，千厂一面，让人看不出企业的个性。像这样口号式的企业精抻，不仅对内起不到激励职工的作用，还暴露了管理层的肤浅、懒惰、不求甚解或附庸风雅的消极面。

什么样的企业精神具有个性化特点呢？同仁堂是驰名国内外的中药生产、开发、经销企业，是有数百年历史的中华老字号，该企业中有着悬挂数百年的警言∶“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”、“修合无人见，存心有天知”。这两蝠对联，不仅对仗工整，有神韵，有正气，具有传统文化色彩，而且极符合中药配制中的行业特点，几百年来，对同仁堂天下闻名的质量至上意识的形成起了重要作用。尽管当时还没有关于企业文化的理论，但谁能不认为这是提炼企业精神的成功案例呢。

对于一个企业来说，能不能及时形成自已积极向上的有特色的企业精神，取决于两方面的努力∶一是领导层能不能认真研究企业文化，及时总结出本企业的企业精神；二是员工能否认同这种企业精神，并体现在行动中。在这方面，新创企业容易陷入的误区就是自己提出的企业精神缺少特色，或是说非个性化。

误区之三∶形象设计形式化企业形象是企业文化的外在表现。

良好的企业形象可以使企业在社会上迅速获得声誉，对开拓市场、搞活经营大有裨益。国外专家还形成了进行企业形象系统设计的理论，即CIS系统设计理论。按照这个理论，企业形象可按理念识别、行为识别和视觉识别这三大系统去进行设计。麦当劳连锁经营店，以其独特的店面风格、员工服务内容和产品加工营销体系，从美国一家普通的快餐店发展成知名度极高的跨国公司，成为被人津津乐道的CIS系统设计的经典案例。

但是，是否每个企业特别是新创企业都应该像麦当劳这样从里到外地进行彻底包装呢？显然不是。进行企业形象设计，必须根据企业的行业要求、区域文化、企业实力、时代特点等决定设计的总体方案，在这里，切忌不顾企业自身情况，陷入形式化的误区。

现实生活中，企业想靠包装、炒作求发展而最终失败的例子很多，即便少数企业一时炒作成功，如秦池酒、爱多VCD等，但由于没有真正的有竞争力的产品作后盾，也会迅速陨落。一些企业以企业形象策划、设计为业，会有意无意夸大形象设计的作用，但企业自已一定要头脑清醒，特别是新创企业，一般承受不了太大的冲击，万不可在企业形象设计上陷入形式化的误区，以免求虚名而受实害。

误区之四∶文化建设清谈化20世纪八九十年代，出现了世界范围的文化热，企业文化也是在这个大背景下产生、发展的。我们引进了企业文化理论，不但对我们理解企业有益，从某种角度讲，对理解社会，理解文化，理解历史都有益。正因如此，我国对企业文化研究有兴趣的，除了研究企业管理的人，还有研究哲学、社会学、历史学、心理学等方方面面的人。这一方面使我国的企业文化研究内容比国外可能更丰富，但另一方面也容易使我国企业文化研究产生某种脱离企业实践的“清谈化”、“玄学化”偏向。

对于研究者来说，雅好清谈，崇尚玄学，或者问题不大，至多不过是个人研究方向是否符合社会需要的问题，而对企业领导者来说，如果以为搞企业文化建设就是花很多时间和精力去弄清楚这些问题，去记住这些名词，以便能在各种场合谈论企业文化，就大错而特错了。企业领导人重要的任务是要在自已的企业中缔造出一种能使企业健康发展的企业文化，而不是侈谈外国的企业文化，或国内某些知名企业的企业文化。企业文化理论就好比生活中的许多格言，成熟的人会按它办事，却不会以背诵、谈论为能事，否则，就是步入了误区。

上述企业文化建设中的误区，对企业特别是新创企业的危害极大，有必要在积极推进社会主义现代企业文化建设的同时，提醒企业领导者远离这些陷阱。

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篇2：新创企业文化建设的四大误区

企业文化的四大误区

作者：王雪莉 张力军

来源：《沿海企业与科技》2003年第01期

企业文化的建设和更新随着世界优秀公司的成功范例落入中国企业家的眼中，但是，在羡慕、欣赏企业文化给国外优秀公司所带来的巨大成功的同时，我们自己的企业文化建设却普遍存在这样的四大误区：

误区一：企业文化是设计出来的一提到企业文化，我们耳熟能详许多优秀公司的核心价值观：索尼的做开路先锋，松下的报国七精神，3M的不扼杀任何新产品的创意，沃尔玛的为顾客创造价值，因此我们总希望能够找出更好的一句话或几句话来表现自己的企业精神。于是，许多企业不惜重金请专家或专门的咨询或设计公司为自己精心雕琢，终于可以拿出一大本包装精美、辞藻华丽的企业文化手册，便以为完成了企业文化的建设。此举错矣！

企业文化不是设计出来的。一个企业是否有企业文化，是可以观察和感觉到的。如果有老员工告诉新员工，在这个公司，即使不忙，也要表现出很忙的样子，否则老板会不高兴，那么无论企业宣称的文化是什么，这个企业的文化绝对是务虚而非务实。也就是说，企业文化反映的是已经沉淀在企业中的那些约定俗成的行为规范和价值导向，而不是企业外专业人士设计出的蓝图。这里，我们并不否认企业文化要高瞻远瞩，有未来导向，但如果全都是美好理想，却无法实现，那样的企业文化只能是名义上的，而不是实质性的。这样的企业文化也无法发挥其在企业管理中的各项作用。企业文化的策划或者说设计首先是对企业现有文化的提炼和总结，然后才能结合企业未来发展战略，融合未来的价值导向。不考虑企业现实，不结合企业实际的设计是无法表达真正的企业文化的。

误区二：企业文化建设是高层管理者的事，与别人无关

企业文化的一个主要来源是企业创始人和高层管理者的经营和管理理念。就如同惠普的创始人奠定了惠普之道的基本点：信任和尊敬个人；松下幸之助亲自拟订了PHP哲学（通过和平和幸福实现繁荣）。但如果因为这样，就认为企业文化建设只是高层管理者的工作，与企业其他人无关，就差之千里了。

企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的工作，而没有员工的参与，在实施中就可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用，而且非常容易出现宣称的文化与实质的文化不一致的“两层皮”现象。因此，在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的参与，从现有文化的总结与反思，对未来所倡导的价值观的讨论和斟酌，一直到负载这样价值观的行为规范和制度的制定，只有员工积极的参与，才能保证实施过程的顺利，也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价

值观，上下同欲，企业发展的车轮就能添上“润滑剂”和“加速器”。正是这样的原因，我们在沃尔玛可以听到员工提到自己的企业价值观时，一直在用“我们”这个字眼：我们认为顾客如何如何？我们的工作是快乐的。也正是这样强大的文化支持，沃尔玛在2001年一跃超过通用电气，成为世界上销售额最大的公司。因此，企业文化建设是“我们”的事，当然，不能离开高层管理者的哲学思考和卓越领导。

误区三：企业文化是务“虚”的对企业文化的认识有两种倾向，一种倾向是将企业文化“实”起来，注重企业文化的物质层面，将之与企业形象联系起来，在企业标识、企业纪念品等上颇下功夫，做得非常漂亮堂皇，但却忽视了企业文化最核心的精神层面——企业价值观。在中国企业文化建设初期的CIS（企业识别系统）就多数犯这样的错误，只设计VI（视觉识别），而没有MI（观念识别）和BI（行为识别）。这样的结果自然使企业文化成为水中浮萍，毫无根基可言，只是一层漂亮的面纱而已。

另一种倾向就是“虚”下去，对企业文化不重视，只关心企业的经营业务，关心市场占有率，认为企业文化与经营没有关系。实际上，在许多中国企业，持这种观点的大有人在。而根据哈佛商学院著名学者约翰·科特教授的长期跟踪研究发现，企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，那些“具有重视所有关键管理要素，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些企业文化特征的公司”。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者仅达166%，企业员工增长前者为282%，后者为36%；公司股票价格前者增长901%，而后者为74%；公司净收入增长前者为756%，而后者仅为1%。上面的数据充分证明了企业文化与经营业绩之间的密切关系，而且那些最成功的公司往往也具有非常鲜明和强大的文化，如惠普、通用电气、海尔等。如果一个企业谋求的是持续经营，那么企业文化无疑是实现这个根本目标的基本保证。

误区四：企业文化大同小异

如果我们检视最优秀公司所推崇的信心价值观，我们的确可以发现一些共同的东西，比如诚实和正直，我们可以在惠普和波音的价值观中见到，比如尊重创造力，尊重个体，讲求团队合作，但不能因此就得出企业文化大同小异的判断，因为往往每个公司最为人称道的价值观是具有独特个性的，如IBM的顾客服务和迪斯尼的“把欢乐带给大家”，波音的“在航空的世界中吃饭、呼吸、睡觉”等等。

而国内的企业文化建设最大的问题就是个性不突出，不分行业和企业特性，全国恐怕有上万家企业有着“团结、高效、求实、进取”的企业精神，有十几家的企业核心价值观中有“追求卓越，敬业报国”、“超越自我”等字眼，但我们记住的又有几个呢？海尔的企业精神是“敬业报国”，不过似乎“真诚到永远”更有个性一些，随着海尔国际化战略的推行，“HAIERANDHIGHER（海尔更高）”更加常见，但不如那句“真诚”来得鲜明。所以，我们的企

业家们应该重新审视自己的企业文化，从表层到内涵，认真思索一下，如何更好地发掘自己的个性，如何体现自己的个性，又如何在经营活动中张扬这种个性呢？

篇3：论企业品牌塑造的四大误区

关键词：品牌塑造,误区

1品牌命名的误区

美国营销专家阿尔·里斯在《打造品牌的22条法则》里指出:“从长远观点看, 对于一个品牌来说, 最重要的就是名字!”合适的品牌名称会在品牌塑造时给消费者留下深刻的印象, 增强品牌的市场竞争力;品牌名称如果不当, 会使消费者对其产生反感, 从而远离该品牌。正如孔老夫子所说:“名不正则言不顺, 言不顺则事不成。”

1.1 谐音的误区

比如著名品牌“金利来”, 原来叫做“金狮”, 在粤语中的发音是“尽输”, 香港人非常讲究吉利, 面对如此忌讳的名字自然无人光顾。后来, 曾宪籽先生将“Gold-lion”分成两部分, 前部分“Gold”译为“金”, 后部分“lion”译为“利来”, 取名金利来之后, 情形大为改观, 如此吉利的名字为金利来迎来了好运。要为企业品牌取一个好名字, 需充分的考虑各地语言的发音, 避免陷入谐音的困境和尴尬。

1.2 品牌名与产品不搭

早先有个著名的洗涤用品叫做“白猫”, 在小平同志的“白猫黑猫论”年代里, 市场上突然蹦出个“黑猫”来, 而且与白猫是同一类洗涤产品。猫是温顺可爱的小动物, 冠以白字, 可以让人感到纯净、温和, 加个黑字, 似乎显得面目可憎了, 不但没有与洗涤类产品的属性相匹配, 而且南辕北辙。因此品牌命名应关心产品属性是否与品牌名相匹配。

1.3 忽视品牌命名的内涵

早些年有款洗衣机产品, 起名叫做“爱妻”, 以为给妻子买洗衣机就是爱护妻子的表现, 其实这个品牌命名是失败的。他们没有考虑到这无形中就把妻子当成了洗衣服的工具, 是对女性的不尊重。真正的好名字要赋予美好的寓意, 使产品的形象更加完美, 避免出现歧义与误会。

可见, 品牌命名大有学问。首先, 一个品牌走向市场, 首先要弄清自己的目标群体是谁, 再以之为对象, 通过品牌名称将这一目标对象形象化, 将其形象内涵转化为一种形象价值。其次, 品牌所属的产品都有其特殊的功能性, 品牌可以此为基础来进行命名。最后, 随着全球经济一体化和跨国营销的发展, 品牌命名必须考虑是否能全球通用, 一个好的品牌名称应当易于世界上更多的人发音、认知和记忆, 在任何语言中都没有贬义。

2混淆广告与品牌塑造的关系

广告作为一种主要的品牌传播手段, 对目标受众进行品牌名称、品牌标志、品牌定位、品牌个性等为主要内容的宣传活动。企业在塑造品牌形象时, 广告绝对不是万能的, 但是如果想要品牌快速做大、做强、做好, 没有广告却是万万不能的。但企业常常会陷入以下两个极端:

2.1 夸大广告的作用

很多人把广告等同于品牌塑造。如厂商为产品制作了很吸引人的广告, 聘请了著名的产品代言人, 设计了产品标识, 但却并不能使产品形成品牌。首先, 一个品牌需要有承诺, 而且厂商要千方百计的兑现承诺。其次, 广告本身不创造品牌, 品牌是将广告、公关关系、营销推广有机的融合在一起, 人们很难区分这三者谁起主导作用。最后, 如果广告做的不好, 不但不能提升形象, 还会破坏品牌原有形象, 因为塑造品牌形象的广告最讲究持续性, 这需要耐心和匠心。

2.2 忽视广告的影响

如果说广告在品牌塑造过程中无足轻重, 那也是错误的。我们设想, 若不是过去15年不断的广告宣传, 耐克的商标能像现在这样家喻户晓吗?如果没有“Just Do it”这句广告语的宣传, 耐克品牌依然会是一个难以理解的符号。通常, 广告是品牌面向公众的主要方面, 如果公共关系没有充分发挥作用的话, 广告可以成为消费者对品牌的第一印象。

广告发挥塑造品牌的作用, 通常要注意以下两点。 (1) 产品本身要过硬:因为产品是品牌的物质基础, 优质的产品, 才能促成杰出的品牌, 当广告是为了促进企业销售比竞争对手更优异的产品和服务时, 它发挥的作用最大。 (2) 好的广告要具备“公关意识”:广告的商业味太重, 可能引起消费者极大反感。

3误以为品牌塑造是大企业的专利

在品牌竞争的时代, 品牌作为企业综合实力的象征, 好像只有大企业才有实力驾驭, 永远与中小企业不沾边, 致使我国许多中小企业忽略了品牌的构建。中小企业品牌认识误区有:

3.1 缺乏品牌塑造意识, 轻视自身能力

计划经济条件下, 我国企业普遍缺乏品牌意识, 没把品牌看作是影响企业长期竞争力的有价值的无形资产。虽然有些中小企业已经意识到了品牌的重要性, 但由于资金、技术和规模的障碍, 很难从战略角度来协调生存与发展的矛盾, 使很多中小企业根本没有信心与耐心稳步扎实地实施品牌战略, 回避品牌构建。

3.2 品牌理念有误, 脱离品牌实质

现在很多中小企业已经意识到品牌的重要性, 但很少能真正理解它的真正内涵, 在品牌经营过程中单纯的认为做品牌就是提供质量好的产品, 同时附加一些广告提高知名度。花了大量的资金和精力做品牌建设工作, 却没有取得好的效果, 其中一个根本的原因就是没有真正挖掘出品牌和目标消费群体间的稳定、持久的价值关系, 无法有效地传播品牌文化和塑造鲜明的品牌个性, 从而难以获得真正的品牌生命力。

中小企业走出品牌认识误区的关键在于提升企业管理层的管理素质, 使之真正掌握品牌管理的实质, 并且通过与员工有效的沟通使得塑造品牌成为每个员工的理念。只有在高层经理人和所有员工心中建立了一种清晰的、引以自豪并自觉维护、全力改善的品牌后, 品牌才可能强有力地在外部市场上扩散。关于中小企业担心的成本问题, 中小企业可考虑与大学或科研单位进行合作, 利用外脑智慧降低调研和策划的成本。

4模糊不清的品牌定位

品牌是消费者对品牌的态度, 甚至是一种偏见, 是存在于人们心智中的图像和概念的群集, 就是一提到品牌名, 消费者便会想到的东西。而消费者是品牌定位的主体, 像“消费者的价值观是什么, 消费者的消费方式如何, 消费者的偏好兴趣, 消费者的购买动机是什么, 消费者的购买决策如何形成。”这些才是品牌战略和品牌定位的基础。如果企业制定的品牌定位是模糊的、前后不一致的, 结果必定会影响企业的业绩。

2007年5月, 吉利将企业的造车理念从“造老百姓买得起的好车”转变为“造最安全、最环保、最节能的好车, 让吉利汽车走遍全世界”。吉利为了要从高端市场分得一杯羹, 2010年3月30日, 吉利集团以18亿美元成功收购了沃尔沃汽车。但是要改变一个品牌的认知是非常艰难的, 并非短期可以达成, 有时候需要几十年。而吉利并没有时间可以浪费, 要兑现品牌承诺, 制造安全、环保、节能的汽车, 公司就要为增加的性能追加成本, 售价也会相应抬高, 而更高的价格将会破坏其“低价”的名声。这样吉利失去的可能是大众消费市场, 但能否占领国际市场和中高端市场则需要时间证明。

在汽车品牌发展的历史上, 塑造清晰的品牌形象是至关重要的。绝大数成功品牌, 主要是依靠持续稳定的塑造品牌的某一个关键价值点, 并逐步被消费者接受, 才形成品牌价值特征的。所以应该先主打一个品牌, 取得市场上的巨大成功后, 才有实力开发其他品牌。多品牌会导致主品牌认知被稀释。有句话说得好, 企业生的路千万条, 死的路只有两条, 一是多元化经营, 二是无边界扩张。所以吉利应该主打一个品牌, 在其成熟之后, 再考虑营造其他品牌。除此之外, 吉利应考虑其企业品牌和产品品牌的结合, 相互依托促进。

综上所述, 企业在品牌塑造的道路上是十分不易的, 容易走向各种各样的误区, 万事谋定而后动是企业时刻需要谨记的。我们更要时刻牢记品牌绝对是企业中重要的一项资产, 不要当为促销工具, 时时刻刻都要进行维护与善待的。

参考文献

[1]余明阳, 朱纪达, 肖俊崧.品牌传播学[M].上海:上海交通大学出版社, 2005.

[2]陈庆新, 品牌时代[M].广州:南方日报出版社, 2007.

[3][美]迈克尔·莱文, 庄晖, 时启亮译.品牌化世界[M].上海:上海人民出版社, 2003.

篇4：企业成长的四大误区

我们经常说的一句话是：唯一不变的就是变化。的确如此，今天的企业处于一个急剧变化的时代，管理咨询公司告诉我们要实施变革管理，培训大师告诉我们现在不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”，供应链管理理论告诉我们要不断优化流程，提高客户响应速度和交付速度……变化似乎真的是唯一不变的法则。加里·胡佛在《愿景》一书中告诉我们，“要建立一个伟大的企业，就必须知道什么是必须变化，什么是不能变化的——哪些是公司的根本，而哪些是动态的，不断地发生着变化，不断地去适应着”。

什么是伟大企业的根本呢？这本书的书名就已经告诉我们了，那就是“愿景”。看看胡佛对“愿景”的定义吧。

“愿景可以告诉我们一个企业为什么存在，这个企业存在的目的和理由。”

“你的愿景必须能反映你的企业的独特性，必须反映出你的企业的特色和态度，必须反映出你认为最为重要的东西，也必须反映出你为什么相信这个企业可以生存下去的理由。”

由此，我们不难发现，胡佛在本书中提及的“愿景”与时下流行的概念是不一致的。在当前企业的流行语境中，愿景是企业文化认知系统中的与企业核心价值观、企业使命并列的一个专业术语，而胡佛笔下的“愿景”则是涵盖了我们通常意义上所说的企业愿景、企业使命和企业核心价值观的全部，换言之，就是一个企业的文化。

没有耐心的读者恐怕会对本书感到失望和不耐烦，因为胡佛在开篇的导言中简略提及了“愿景”之后，就再也不说这件事了，似乎本书并非一本关于“愿景”的书籍。相反，胡佛用了21章（全书共32章）、138页（全书230页）的篇幅，分别讲述了“好奇心”、“历史”、“地理”三个方面对建立一个成功企业的重要性，而这些部分似乎与“愿景”是毫不相干的。在这三部分中，我们更多看到的是“最大的趋势：婴儿潮一代的影响”、“值得注意的其他趋势：从多样化到个性化”、“世界范围内财富增长的六大趋势”之类的标题，至此，读者更多会认为，这或许是一本为我们描述未来世界发展趋势的书，而并非论述企业管理本质。然而，读完了全书之后，读者方会明白，作者之所以要绕这么大一个圈子，其实想告诉我们的是，伟大企业的领导力最初正是起始于好奇心，由此出发，学会观察和多维思考，通过对时（历史）、空（地理）环境发展变化趋势的研究，能够看到别人、别的企业看不到的机会，从而发展一种观念，并将其转化为一种能够表达出来的、有着明确定义的“愿景”，由此回到了本书的主题。

在本书中，作者明确指出，“愿景”是企业的精髓，是伟大企业之所以伟大的成长和发展基因，是卓越领导的DNA。关于企业文化与企业管理的关系，坊间论述这个主题的书籍随处可见，笔者不想再赘述，只想提出中国企业过去三十年发展过程中的几个认识误区，结合胡佛的观点来试着做出一些分析。

误区之一：做企业的目的就是“做强做大”

时至今日，仍然有知名管理咨询公司的领导人告诉我们的企业家，做企业无非两件事，做强做大。我觉得这实在是一种悲哀。做大的一个很重要的理由是，大了就会享有规模经济的效应。首先，经济学理论早就告诉我们，所谓企业规模是一个临界点，超过了临界点，规模大了也会不经济。其次，正如胡佛在本书中所说，“我们的目标不是去建立世界上最大的工厂，或是世界上最大的农场、银行和连锁零售商场，建立起那些大企业常常无法达到人们预想的目的。我们的目标是要建立最好的企业。”

最理想的企业规模并非就是最大。换言之，只有在“好”基础上的“大”才是有价值和有意义的，可惜太多的中国企业不明白这个道理，企业做着做着就逐渐演变成了为做大而做大，做大成了唯一的追求目标。还有一些企业认为，只有先把企业规模做大，然后才能做得“好”，结果自然就是既没能做大，也没能做“好”。其实无所谓先做大后做强，还是先做强后做大，这本就是个鸡生蛋还是蛋生鸡的命题。大也罢，强也罢，其实质都在于一个“好”字。把企业做成一个“好企业”，强大是必然的结果，而不是成长的路径。

“好企业”的根本是独具自身特色的企业文化及其指导下的精细化运营。

误区之二：企业要发展壮大就必须走多元化道路

胡佛曾经和亚洲的企业家交谈过，结果他发现，几乎每一个亚洲企业都有多项业务。对此，胡佛给出的建议是：“如果你有十项业务，那么把这些业务减到剩下八项；如果你有八项业务，把精力集中到五项业务上面。任何使业务简单化的努力都是值得去做的。”

究竟是否亚洲企业更趋向于多元化，这个问题现今没有明确的数据支撑，可能不便于下一个明确的结论。不过，过去三十年至今，众多中国企业在稍有规模之后，便纷纷争着走上多元化发展道路却是不争的事实。中国企业热衷于多元化发展的背后，是权力与政策寻租为中国企业家提供了赚“快钱”的机遇和空间，使得这些企业家的个人财富短期内可以迅速膨胀，但只要寻租的空间不再，在纯粹市场化的搏杀中，便会立即一败涂地。

胡佛给我们的提示是，通过观察周围的世界，清晰描绘出企业的独特愿景，瞅准一个方向坚持不懈地长期努力，这才是伟大企业的成功之道。正如胡佛在书中指出的，“著名的企业通常只把注意力集中在一个行业”。

中国企业不乏精彩的失败，而缺少简单的成功。

误区之三：并购是企业做大的不二法门

有种理论告诉企业说，企业规模发展到一定阶段，企业的成长方式就应该从以内涵式成长为主转变为外延式成长为主，说穿了，就是主要通过并购来实现企业规模的快速扩张和市场占有份额的不断提升。

在本书中，胡佛为我们分析了并购存在的各种问题：

1、企业规模变大对顾客不利，大企业更可能因为官僚主义而陷入繁文缛节之中，从而忽略了对客户需求的及时快速反应。2、企业规模越大，越难于保持其独特的企业文化，尤其是并购过程中的文化整合更是世界性的难题。3、企业规模变大使得企业结构趋于复杂化，对于运营管理是极大挑战。4、单靠企业的规模不可能成功。20多年前，IBM是全世界最大的计算机软件和硬件公司，西尔斯百货是最大的零售商，今天的情况就不用再说了。5、垂直合并常常发挥不了作用。6、合并通常比人们想象的更难完成。

前几天的一则新闻是，法国的一家法院判决TCL向当初的并购对象支付几千万欧元的赔偿，这是过去三十年中国企业并购失败的典型案例之一。即便如联想并购IBM的PC事业部，其后续发展历程与其间的辛酸苦辣恐怕也让联想领导人刻骨铭心。近两年随着联想外籍管理团队成员的出局和柳传志的回归就已经说明了太多问题，这绝非仅仅因为金融危机所导致。

胡佛的结论是，“大多数著名的公司都是从内部产生的，依靠的是产品和服务这一在企业内部自然发展的过程，而不是依靠外部收购。研究一下那些最伟大的企业的历史，你就会发现，它们最主要的发展还是源于内部的资源。”“著名的企业更倾向于内部的成长，而不是通过收买其他企业获得发展的机会。”所谓“企业内部自然发展的过程”，其实就是企业长期坚持自己独特的企业文化，并将之灌注到企业的研发、生产制造、销售、服务、品牌等每一个运营细节的过程。

误区之四：必须抢抓机遇

多年来，中国企业家习惯于说要抢抓机遇，有趣的是各级政府工作报告中也常常出现这样的词汇，仿佛错过了这一拨儿，历史性的机遇就永不会再来。

在诺基亚和微软如日中天之际，有谁能够想象得到苹果和谷歌会成为全球智能手机市场的弄潮儿呢？在传统的酒店和航空公司、机票代理商们各司其职、安稳分享着商务和旅游度假产业的利润时，有谁能够想到有一天携程会成为扼住他们喉咙的那只手呢？大多数人恐怕都认为，苹果的核心竞争力是创新，其实苹果真正的核心竞争力在于，它们只是想让手机能够更好地服务于人们工作和生活的需要而已，这样一个简单的愿景就足以创造奇迹。携程的崛起不外如是，它只不过是发现了人们在商务出行和旅游度假方面的需求变化，并适时把它作为自己企业的愿景去加以满足而已。

胡佛说，“我们听到很多人在讲所谓的抢占先机的好处。但是历史证明，做最好的远比做第一更重要。如果你能成为第一个并且是最好的，就像联邦快递公司或家得宝公司一样，那当然好了。可是微软、沃尔玛和IBM常常都是后来者——它们都是真正杰出而又利润很高的后来者。”

笔者曾经听一个国内民营企业家说过这样一段话：一个不断追求“真”的企业会不断顺应“天时”，一个不断追求“真”的企业会不断发现和创造“机遇”，那么，一个不断追求“真”的企业还会感慨“机不可失，时不再来”吗？

我想，这位企业家的所谓“求真”，无非是通过企业的观察，理解行业发展演变的本质，发现客户的真正需求，并将之作为企业愿意长期坚持的“愿景”，持之以恒地去努力实现。

最后，我还是愿意用胡佛在书中的几段话来作为结尾。

“伟大的企业之所以成功，是因为企业的领袖能够看到别人看不到的东西，提出别人没有提出来的问题，然后制定自己的方针，将洞察力与策略相结合，描绘出一幅独特的企业蓝图。”

“不管是营利企业还是非营利企业，任何企业存在的最正当的理由就是为人们提供产品和服务——都在以某种方式使这个世界变得更美好。”

“对于企业的领导者而言，50年前甚至是500年前，对企业成功最为重要的因素，今天仍然同样重要，这些因素是：了解顾客、关心他们的需求和愿望、忘我地工作，进而预测并且去满足客户的这些需求和愿望。”

『 点评人简介 』

侯玉新：

篇5：走出企业文化的四大误区

其次，是要走出叶公好龙的误区。有的企业老总们，在听说别的企业老总们也在搞企业文化，他也开始附庸风雅，在办公场所挂上许多文化标识，办公室里摆上许多名人书籍、写上几句警句、摆上几个图腾、发放给员工企业文化手册，而在现实生活中依然我行我素，不仅不自觉履行企业的核心价值观和理念，甚至是全凭自己主观意愿，为所欲为，人为造成行为与理念严重脱节，这只能带来员工的怨恨和抵触，导致企业文化流于形式，

第三，是要走出单边灌输的误区。有的企业老总，发展企业文化，仅仅是为了实现自己的意志。比如，为了培养员工的危机感，向他们推荐《谁动了我的奶酪》;为了培养员工的自觉无条件服从意识和奉献精神，向他们推荐《拒绝借口》、《自动自发》等等。只是“教”员工如何如何，殊不知企业负责人和管理层是企业员工的表率，你负责人说得再好，又哪里有干成一件漂亮事情管用呢?除非生活所迫，又有谁愿意失去灵魂和肉体的双重自由，任你摆弄?换个角度来说，那样没有思想的员工又与机器有何区别?这样的员工又如何谈得上高素质员工?

篇6：企业流程管理的四大误区

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企业流程管理的四大误区

在与客户做电话访问和深度访谈时，如果问到“企业管理中的最大难题是什么”时，那么最有可能得到的答案就是业务流程问题。用客户的话来说就是“各部门都很能干，部门内的事情也都能做的非常漂亮，但只要涉及到跨部门协作，就什么事都做不成”。出现这样的情况，表面上看是跨部门协作出了问题，但其实是业务流程疏于管理造成的。可喜的是，越来越多的企业认识到流程管理的价值，并已经实施或计划实施流程管理，但对流程的认识和实施思路却存在很多误区。

本文就从管理者的角度，围绕流程管理的四大误区进行阐述。

误区一：所有企业都应该做流程管理、所有工作都适合流程管理

说到流程这个词，相信所有人都不陌生；而问到要不要做流程管理，绝大多数的企业主也都持有肯定态度，并且非常急迫。但是人们往往忽略了一个问题：你的企业是否适合开展流程管理工作？我们的经验是，理清流程管理和企业环境的关系，远比解决具体流程问题更重要，因为很多问题之所以产生，又之所以无法解决，往往不是因为流程管理人员不努力，而是因为没有适宜的企业环境，在这样的企业环境下硬性强调流程管理，不仅不能提高工作效率，反而会给企业发展带来负面影响。

目前，流程管理在国内中小企业的普及率还不高，调查显示，48%的受访企业还没有设置流程管理岗位。

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误区二：各业务部门独立开展流程管理

流程管理的本质是什么？我的理解是：为了满足客户的某一个需求，相关业务部门需要进行各项工作，这些工作有的是部门间同步进行，也有的是部门间顺递进行，流程管理人员要做的就是，以单个客户需求为单位，对由此而产生的所有工作进行流程梳理，并对其中不合理的流程进行优化。流程管理的本质决定了流程管理人员必须是此项工作的主人，而不是业务部门，不要期望发起一场流程管理运动，然后扔回业务部门自行管理。

现实情况却是，16%的受访企业没有意识到这个问题，把流程管理岗位设置在了各业务部门内。可能有的企业主会说，我的企业部门协同意识很好，但是部门利益和本位主义决定了各个部门目标加起来不等于企业目标，需要一个专门的流程管理团队推、拉、拽才行。同时我们也可以看到，相当一部分受访企业已经把握住这一点：78%的受访企业将流程管理岗位设在职能部门，更有6%的受访企业成立了专门的流程管理部门。事实上，无论是独立的流程管理部门，还是由职能部门负责，都可行，重要的是做好部门间协调，从客户需求的角度对业务流程进行梳理和优化。

误区三：流程管理工作职责越多越好，盲目追求“大而全”

开展流程管理工作之前，先确定工作职责，这个道理应该很好理解，但这样一个顺其自然的事情，很多企业却做不到：要么没有设定工作职责，要么工作职责不明确，分不清主次。如果我们不提前确定工作职责，想要做好流程管理，几乎是不可能的。

流程管理的工作职责一般包括：流程梳理和优化、流程文件版本管理、定期流程检查、流程E化、总体流程规划等。在这些工作当中，最核心也是最重要的工作一定是流程优化和创新，泛泛意义上的流程管理（比如仅负责管理流程文件）无法体现价值。刚开始做流程管理时，K2，十年专注BPM领域！

可针对业务部门痛点特别是跨部门协同痛点进行流程优化，强调短期见效。

要想做好流程优化与创新，就必须深入业务部门内部。流程管理人员可以单个项目为单位，了解为满足客户需求，企业内部一系列子流程的组合，对其中不合理的流程进行分析和调整，成为一个强有力的流程推动者，而不是“监工”。

调查显示，有相当一部分企业的流程管理工作并没有围绕流程梳理与优化来开展工作，并且有近三成受访企业的流程管理岗位工作职责，还不明确。这一点需要引起企业重视。

误区四：流程文件等同于制度文件

在问到企业开展流程管理过程中，遇到的突出问题时，被企业主表达最多的就是“流程管理工作职责不清晰，流于形式”，确定工作职责的必要性和做法，文章前面已经讨论过。排在第二位的流程管理问题是“将流程文件与制度文件混为一谈”，存在这种问题的受访企业占78%。

想要解决这个问题，就要搞明白二者的定义：流程是对多岗位、重复性活动进行定义和管理的文件，而制度多是对结果性行为的界定。比如一般公司不会有考勤流程（没必要严格定义考勤的过程），但会有考勤管理规定（迟到早退等结果性行为的处罚规定）。企业如果想要达到好的流程管理效果，就必须区分于制度。

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公司介绍

上海斯歌信息技术有限公司成立于2005年，是中国第一家专注BPM业务流程管理的企业，国内总部在上海，并在北京、广州、深圳、成都、香港、台湾等地设有分支机构。公司主要的产品包括K2 blackpearl（BPM平台）、K2 smartforms（流程设计器）、K2 connect（SAP集成工具）、KStar（BPM框架产品）、LinkChain（云采购）等，提供K2 BPM平台及相关解决方案。在BPM领域，是中国市场占有率最高，从业时间最久，最具行业代表性的企业。在中国市场有超过600家客户，其中45%以上是全球/全国500强企业，如东方航空，万科，中粮集团、中国银行、麦当劳、辉瑞、宝马、通用电气等。公司有超过50家合作伙伴，覆盖北上广深等各大城市，超过2000名K2解决方案交付专家，能快速响应项目需求，为客户提供一站式服务和全方位支持。

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篇7：团队建设四大误区

随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，但在团队建设过程中，难免会走入误区。

误区一：团队利益高于一切

团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。

一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。

另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。

误区二：团队内部不能有竞争

有人认为，讲团队精神，团队内部就不能搞竞争，这种观点肯定是错误的。

在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。这其实是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

误区三：团队内部皆兄弟

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。

纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡的故事就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。

严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。

误区四：牺牲“小我”换“大我”

很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。

诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。

其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。

篇8：新创企业的战略选择

战略方案

1.差异化战略

差异化战略是波特提出的三大战略之一, 它是指企业所提供的产品或服务与其他企业提供的存在差别, 以其独特性为自己的企业提高竞争力, 其核心思想就是通过与众不同来为自己取得优势。企业可以通过品牌差异、质量差异、网络关系差异、技术差异、模式差异等等实施差异化战略。对新创企业, 差异化战略的优势就是能以其独特的产品、服务区别于已有企业, 能使其拥有唯一的一批受众群体, 减少激烈竞争。同时可以大大降低顾客对价格的敏感性, 提高企业的利润。

成功实施差异化战略的企业很多, 比如海尔。在张瑞敏接手海尔之初, 他选择的就是质量差异化战略, 使海尔从小小的冰箱生产厂发展成为现在的海尔集团。通过提高产品质量, 以区别于其他企业生产的低质量产品, 从而确立了自己的竞争优势, 使自己得以发展, 树立了自己的品牌, 成为世界知名企业。

2.成本领先战略

成本领先战略是指依靠成本控制, 以比竞争对手更低的总成本来取得竞争优势。核心是通过降低成本来吸引那些对价格敏感的顾客, 从而增加自己的市场份额。要实施成本领先战略, 企业就要追求规模经济, 控制直接、间接成本, 压缩营销、服务、广告等辅助方面的费用, 竭尽全力降低成本, 从而来获得较高的市场占有率。

格兰仕就是成功实施成本领先战略的企业。它从纺织业成功的转向家电行业, 所采取的成本领先战略功不可没。从1993年转型开始, 到1996年就达到微波炉生产企业的规模经济效益, 并且在1995的市场占有率就达到国内第一。当然, 对于大多数新创企业来说, 短期达到规模经济是比较困难的。这类企业要达到低成本战略就得通过控制成本, 压缩支出来实施成本领先战略。美国西南航空公司就是通过简化登机手续、机型单一化、客户服务“普通化”、提高客机离港率等做法来降低运营成本, 从而为客户提供低廉、满意的服务, 争取到对价格较敏感的客户群, 从而在艰难的航空业中发展并成为美国四大航空公司之一。所以, 新创企业在其创业初期, 在资金有限的情况下, 可考虑成本领先战略, 它不仅克服了自己的劣势, 也取得了竞争优势。

3.专一化战略

专一化战略实质上是在一定范围的市场上寻求成本领先战略或差异化战略。是指企业针对某一特殊客户群, 或某一地理市场, 根据他们的特点为其生产专门的产品或提供专门的服务。专一化战略的实施关键就是锁定细分市场, 并根据细市场来设计特定的产品或服务, 将自己的精力完全用于这个特定市场, 以争取在这个市场上能实现低成本或差异化。

海尔在进军美国市场时, 采用的就是专一化战略。虽然那时海尔在国内已是家喻户晓的知名品牌, 但是在美国它只是名不见经传的品牌。所以, 为了能在一个全新的市场立足, 它先选择了有小容量冰箱需求的顾客作为其目标市场。而该细分市场是被美国本土家电所忽略的, 不愿意付出精力去占有的市场。海尔选准了细分市场, 并投入精力和时间为其目标客户打造高质量的、容量合适的冰箱。通过努力, 海尔在小容量冰箱的市场占有率第一, 从而在美国家电市场打出了知名度, 站稳了脚跟, 有了发展的机会和空间。所以作为新创企业, 在资源有限、知名度不高、市场占有率低的情况下, 可以选择专一化战略, 先在某一细分市场做出成绩, 求得生存后, 再谋求更大的发展和机会。

4.快速跟随战略

领先者的战略是在竞争对手之前就将产品引入市场, 而跟随者的战略就是快速跟随战略, 即通过总结领先者的经验和不足, 改进领先者的产品或服务, 从而提供更加迎合市场的产品, 减少市场风险。快速跟随战略的核心, 首先是快速的学习模仿能力, 其次是总结、改进、提升能力, 既要能掌握领先企业的关键部局、核心技术, 更要有能发现、总结其不足的本领, 才能取得与领先企业的竞争优势, 否则纯粹的模仿注定是要灭亡的。而且, 一旦领先者所推出的产品生命周期短暂, 追随者的风险则更大。

在国内, 达利集团就因成功实施了追随者战略, 颇受业内外关注。其“可比克”薯片、“好吃点”蛋黄派均是成功之作。但是, 达利跟随王老吉凉茶所推出的“何其正”凉茶就未取得预期目标。乐百氏成功推出功能性饮料“脉动”后, 娃哈哈跟着出了“激活”, 养生堂推出了“尖叫”, 汇源推出了“他+她”等等。但是因功能饮料迅速地进入成熟期, 除领先者“脉动”, 其他的跟随者都没有达到预期效果。所以, 在采用追随者战略时, 虽然可以避免一些风险, 但是其在时间、机遇的把握上总会比领先者慢一拍。故作为新创企业, 在采取追随者战略的时候, 还是要考虑市场风险, 因本身抗风险能力就较差, 应充分理解领先者的核心技术, 提高自己学习和创新的速度, 从而提高自身的竞争力。虽然快速跟随战略存在一定风险, 但针对新创企业来说, 还是值得考虑的战略选择, 通过跟随达到学习、生存和成长的目的。

5.联盟战略

联盟战略是指通过与其他公司共享资源或其他紧密合作, 从而克服自身的资源限制或增强自身竞争力的一种战略。其核心就是联盟成员之间要能实现资源共享, 这是联盟战略的关键也是难点。而根据不同的联盟目的和联盟对象, 联盟战略主要包括供应链联盟、市场联盟和技术联盟等。

联盟战略的成功实施在成熟企业中比较多见。比如日产与雷诺的联盟, 充分利用了各自的资源, 使他们共同成功面对了全球化的挑战, 这里即包含了市场联盟也包含了技术联盟;丰田汽车与其供应商的联盟, 大大降低了成本, 提高了质量, 取得时间优势, 这体现了供应链联盟;国内, 则有华润和万科的联盟, 两者达到了资源共享, 华润为万科解决了资金上的一个资源瓶颈, 华润则可利用万科的品牌优势、技术优势、市场优势来实现其目标。从这些成熟企业的联盟战略中可看出, 联盟战略存在以下优势:充分利用联盟的共享资源, 减少自身的能力限制, 分担风险, 提高联盟的竞争优势。

作为新创企业, 主要特点就是资源缺乏, 优势不明显, 与现有企业相比, 总是存在种种限制。再加上新企业的市场经验不足, 抗风险能力较弱, 其竞争力就更加有限。所以, 若能找到战略联盟者, 则可通过实施联盟战略, 来增加自己的资源渠道, 突破瓶颈限制, 降低市场风险, 提高市场竞争力。

战略组合

五种战略选择方案之间并不存在矛盾关系, 可以两者共存也可以是数者并存。比如, 新创企业既可采取追随战略, 也可通过领先者发现市场可能存在的风险, 避免市场错误。这对于资源有限、市场能力较差、抗风险能力较弱的新创企业来说是比较合适的战略选择。但是, 我们不难发现, 成功的追随战略应该是高差异战略或低成本战略的, 否则新创企业不可能与领先者共同竞争。而在专一化战略的实施中, 必然涉及差异化战略或成本领先战略。对于新创企业来说, 专一化战略是比较适合的, 因为该战略在一定层面上, 可以减少有限的资源对新创企业的影响, 而且专注于一个市场, 可以增强抵御市场风险的能力, 并在选定的细分市场中生存下来, 追求以后的发展机会和空间。若新创企业觉得自身所受限制比较大, 抗风险能力比较弱, 在选择专一化战略的同时, 在环境允许的情况下, 还可考虑联盟战略, 这就是三大战略的交替实施了。不仅是新创企业集中自身的全部资源专注于某一特定市场, 也从联盟者那里获得了一定的共享资源, 分散了风险, 还提高了竞争优势。

篇9：品牌建设的四大误区

第一，靠比较“巧”广告创意和传播实现了品牌的高知名度，但在市场运作和拓展方面出现了严重的不对等。也就是品牌建设高高在上，销售工作严重滞后。销售工作滞后的原因可能是决策层的错误认识，也可能是品牌建设没有根据销售实际情况进行对应配置，也可能是销售工作负责人的错误理解，不一而足。但总体情况是品牌建设和销售工作两张皮，各做各的，没有统一纳入到企业的营销战略层面来协调配置。一方面造成此类品牌的市场拓展仅局限于已有的市场而蜗居一隅；另一方面造成一些企业有其名无其实。这也是很多过去曾经辉煌一时的企业在现时下的市场表现。我们能够耳熟能详的“名牌”就是这样。

第二，品牌的内涵过于宽泛，在核心概念上没有提炼和聚焦。消费者没有办法具体感受和联想，未形成核心概念。就像一个人说了很多话，对于受众来说，并不知该人所云的重点。二线白酒行业在品牌建设案例到处都是，因为白酒更多的采用文化营销，而在品牌建设上容易陷入拔得太高或不具体，而使消费者不能真正感知品牌价值的存在。做得成功的品牌是华润旗下的雪花啤酒，依靠对啤酒品牌雪花的提炼和传播，将雪花华润品牌打造成了中国啤酒第一品牌。雪花啤酒的消费者定位在20至35岁人群。目标市场最大特点是每天都在成长，其情感生活中有成长带来的喜悦和满足。他们又希望在生活中找到可以寄托情感的产品。“雪花”的品牌定义为伴随这部分消费者成长的伙伴。探索成长背后的永恒动力，讲述青春深处的英雄故事，给予渴望一个生活形态，提升生存焦虑的升华意义，享受成功者自信的活力，修炼爱与尊严的感恩境界，感悟生命本质的伟大工作。最后就化为一句话，畅想成长，精准而传神。

第三，品牌在市场上没有载体，消费者无法感知和体验。物化的产品见不到。这是很多企业在品牌建设方面的又一大错误，就是品牌成了好看的文案、好听的口号，品牌成了空中楼阁，既没有支撑又没有落地。这是主要的一个方面，同时另外一个很重要的表现是品牌承载的产品线规划不到位，出现产品线混杂，内部没有明显的区隔，造成消费者无法识别而使品牌形象更加模糊。为了使品牌的基因和产品真正形成高度一致的对应关系，需要开展大量的工作。例如洋河蓝色经典的策划就非常成功：广告主画面是一个曲线的美女后背+绵柔的香型+蓝色的主色调（想象力）+修长的产品瓶形+产品名字（梦之蓝）等品牌承载要素组合成了高度的内在和外在的高度协调、统一、对应，形成了完整的洋河蓝色经典形象——男人的情怀。

第四，没有销量和产品溢价。这是品牌作为工具的唯一目的，如果品牌建设不能带来销量的增长，那么这样的品牌就是无用的；如果品牌建设不能带来产品的价格比同质竞争对手要高，就是无效的，如果这个品牌建设不能带来企业的利润，这样的品牌建设就是失败的。除此之外，没有其他衡量品牌成功的标准。

当前,我们一些企业存在着为品牌而品牌的现象，错把品牌当做目的。对于企业经营来说，品牌只是营销工具而已，绝不是企业的目标。一些企业财务连年出现赤字，企业经营的成果最后只剩下一个品牌空壳，而在销量和利润方面表现很差。这就犯了典型品牌主义的错误。在品牌建设上面应该有严格的规划，预亏性的品牌建设投入是必须的，但绝不是无条件的。

篇10：网络治理对新创企业成长的影响

一、网络结构、网络关系治理、新创企业的内涵

对网络结构的定义归纳为:指网络各网络节点间联系的整体模式, 其中, 网络节点间的相互位置和相互关系体现了网络资源的分布状况和整合深度, 网络中各主体的行为方式影响着网络成员整体的权利取向, 即网络成员在网络结构中所占据的位置是这个网络成员在网络关系中关系模式的函数。同时, 有关社会网络结构的理论主要包括了社会资本理论、结构洞理论以及“小世界”网络理论。

根据文献梳理可以发现, 企业网络是介于企业与市场之间的一种治理形式, 为区别于市场与科层的治理, 网络关系治理构成了协调经济行为的一种独特形式。基于交易成本理论、社会网络理论、资源依赖理论及价值链理论, 网络关系治理可以理解为, 基于暗含或开放式契约、信任等手段, 对嵌入网络行动主体间关系的结构、过程进行协调和维护, 以利于网络成员通过一系列正式与非正式的制度与规则获取网络关系租金。这里可以对网络关系治理的定义归纳为:是一种存在于网络主体成员之间信任的嵌入性关系, 及通过这种信任关系摄取了技术、资金、知识等关键资源, 其中, 嵌入性体现了行动者主体间双边网络关系或整体网络关系所决定的交易逻辑。

根据Chrisman以及国内学者范钧等观点, 由于新创企业网络关系能力的培育和社会关系网络建立需要较长时间, 以及外部环境的动态不确定性因素, 新创企业指的是年限在1-10年且未达到成熟期的企业。

二、网络结构、网络关系治理与新创企业成长的关系

1. 网络结构、网络关系治理是影响新创企业成长的关键。

根据Penrose观点, 企业成长的过程即是发现与利用新的机会过程, 新创企业需捕获新的生产性机会, 以提高资源和机会的创业匹配度, 才能解决成长过程的主导问题。另外, 吉林大学创业研究团队认为, 社会网络结构日益被当作理解新创企业成长中实施企业家行为的一种重要机制。因此, 新创企业要想达到可持续成长的目标, 需针对创业者网络基础上的资源动员能力进行提升, 即建立社会资本。新创企业社会资本的边际增长, 尤其是参与性资产和关系性资产大大提高了新创企业成长的可能性。其次, 在结构洞方面, 通过与分散的、非重复的网络联结点联系占据中心位置的结点者占据了战略意义的位置, 控制着与其它结点间的资源流动, 其他企业或是新进入企业必然会设法与之产生联系, 希望成为其原材料供应、技术研发等行为的合作伙伴, 因此, 占据或接近更多的结构洞有助于新创企业进行工具性行为的创业成功, 同时, 非重复性资源更有利于新创企业成长的实现。再其次, 在“小世界”方面, 如果新创企业处于的创新网络拥有更高的技术创新扩散和知识流动能力, 那么该网络中知识、信息、技术等资源的传递会越快, 资源失真或损失也就越小, 那么新创企业不仅能共享资源、交流信息以及技术的好处, 更重要的是能够通过网络效率的体现以达到技术创新来保持企业成长的目的。

除了网络结构外, 网络关系治理也是影响新创企业成长的重要因素之一。乌兹认为, 新创企业的初创阶段, 创业者为了克服制度与资源的约束往往更倾向于利用其个人关系网络来摄取外部资源。但是, 由于纯粹的市场交易关系不稳定性, 新创企业的一些交易活动更需要稳定的网络成员关系, 所以, 彼此间的信任、协调等网络关系则成为了一种很好的组织方式。因此, 有了信任的网络关系这一重要的治理机制, 新创企业就像与网络成员间有了心照不宣的游戏规则, 这对新创企业主体相互交易成本降低、效率提高, 知识资源的流动加快, 使得整个新创企业成长绩效得以迅速提高。

2. 优化网络结构、网络关系治理是实现新创企业成长的有效途径。

新创企业成长绩效包括量和质, 量主要包括:销售额、利润额及其员工人数等可量化指标在数量上增加;质主要包括了发展资源的性质、结构和支配主体创新行为和结果。而新创企业占据网络位置的网络结构就是企业常规绩效数量方面的创新成长, 新创企业利用网络信任关系直接提升的企业创新绩效称为质量方面的创新成长。因此, 一方面, 新创企业必须不断地构建网络信任关系, 并把它作为创新战略的重要建设内容, 才能获取利益相关者网络中的资金、情感、资源与信息的支持。另一方面, 需要不断地优化网络结构, 理性地选择合作伙伴, 充分发展与战略合作伙伴在网络中的结构对等性, 或者关注合作伙伴在网络中的位置对该企业的影响, 以便于技术创新的相互模仿与借鉴。只有通过两者的整合视角, 才能真正实现新创企业绩效在质量和数量两方面的成长。

三、基于网络结构、网络关系治理的新创企业成长绩效提升策略

1. 网络结构优化的必要手段。

新创企业的网络位置对其本身的创新成长具有重要的意义。国内学者杨锐和黄国安的实证研究表明:企业所在网络位置的度数和有效规模对企业的技术创新存在显著的正向影响。同时, 根据Burt和McEvily等观点, 由于结构洞存在很少的冗余联结, 企业能够获取独特的技术与信息资源, 创业者应该把自己放在一个能够从其他利益相关者处进行学习知识和得到信息的地位中去, 即可以从战略安排上把创业者调整到一个网络中心位置, 以便占据结构洞位置, 为获取来自多方面的非冗余信息, 为信息的集散中心, 为个体带来竞争优势, 从而带来更大的创新成长绩效。同样, 如果新创企业充分保证了各“小世界”群体的中心节点间拥有广泛的“非冗余”连接, 则将更容易获取对其创新成长有重要价值的知识, 从而得到更多的创新产出。

2. 网络结构优化的实现机制。

每个新创企业都嵌入于特定的网络组织中。根据Koch及国内学者魏江、朱海燕等观点, 结合新创企业的创新战略需求, 增强其网络结构的适应能力, 往往具有更强的针对性。首先, 增强其网络的中心性, 新创企业可以从以下方面进行努力:第一, 增强新创企业的研发能力、生产制造能力与营销能力以提高组织的资源与能力, 尤其是良好的技术创新能力对于企业竞争优势的获取具有较大的促进作用。第二, 与网络内外的知识密集型服务企业合作, 从而降低成熟企业垄断技术信息的局面。第三, 进行二元式创新, 即采用利用式学习与开发式学习进行新创企业的探索性创新与开发性创新, 从对成熟型企业实行技术追赶。第四, 追逐对利益相关者合作的剩余索取权与剩余控制权, 以实现自身发展价值的最大化。

3. 网络关系构建与治理的必要手段。

信任是资源获取和知识交换的前提。因为信任关系不仅可以降低社会资本带来的社会成本, 同时也可以强化社会资本带来的社会支持。由此可以认为, 信任是利益相关者间网络交互的最关键要素。新创企业可以通过建立利益相关者网络内外的信任, 增强组织之间的资源流动质量, 从而保证新创企业摄取发展的稀缺性资源。同时, 鉴于外部的纯粹市场交易关系不稳定性, 新创企业的交易活动需要稳定的信任机制和市场机制的结合的制度安排, 其包括关系契约和关系合同等手段。其中, 关系契约依赖于对利益相关者合作方的声誉、价值观等方面的一致性;关系合同则依据市场动态变化做出有针对性地调整, 以减少新创企业的谈判和执行成本。

4. 网络关系治理的实现机制。

将正式的制度与非正式组织两者进行有机融合是网络关系治理实现机制的核心。在正式的制度方面, 通过创业者通过本身的制度性社会资本与政府规制机构人员建立良好的社会关系网络, 通过政府的公共政策与协调机制以及行业协会的协调机制, 来促进新创企业所处网络的稳定性与发展, 并实现利益相关者网络成员之间的互动。在非正式组织方面, 以利益相关

篇11：企业发展战略要走出四大误区

企业制定发展战略的原因主要有两个，一个就是资源有限，要想做出成绩，就必须琢磨来琢磨去，一定要选准方向、把握节奏，好钢用在刀刃上。这是个最根本的原因，这个思考选择的过程就是制定战略的过程；另一个是，战略主导着一系列的选择和执行，战略明晰与否，直接影响到策略选择和执行的方式和质量。所以，对于企业来说，战略显得极其关键，它决定了企业的发展方向和发展节奏。

那么，什么是企业发展战略?

战略就是方向。简而言之，战略就是集中思考三个核心问题。第一，到哪儿去竞争?也就是我们想干什么，不想干什么的问题。第二，如何竞争?是做低成本还是做差异化?第三，凭什么竞争?实际上是指企业有什么能力和缺什么能力，是否有能力做到低成本，做到差异化。把这三句话进行系统的分析论证，选择评价，表达出来就是企业的发展战略。

说得更直白一些，战略就是我们想干什么、凭什么、有什么和缺什么。所以。战略是一种差异化定位，指明我们做什么，不是指明我们怎么做——做什么是战略，怎么做是策略，或者叫规划。当前，仍还有很多人对企业发展战略的认识存在误区，核心归结为四个：

第一，战略不是一种抱负和目标，而应该是实现竞争优势、独树一帜的方法。仁达方略在做咨询实务时，曾碰到一些企业信誓旦旦地称自己有发展战略，有的说“我的战略就是成为行业第一或第二”，有的提出“5年内让销售额达到600个亿，8年进入世界500强”等等。其实，这不是战略，而是目标，是希望而已。

第二，战略不是一些行动。如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”，这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略是企业怎样定位，使企业有特色、有优势，然后再按照定位决定采取相应的步骤，这是关键所在。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。例如，一个企业提出以效率为目的、以创新为手段、以质量为根本、以人才为动力，这就叫发展战略?不是，这叫发展策略，这是选择方向后怎么走的问题，是策略问题。

第三，不是重要的东西都是战略。实际上，战略只有一个，是一个总纲，其他都是策略。很多企业做创新战略、发展战略、人才战略、企业文化战略、营销战略、技术战略等都是策略，是实现战略的方法，真正的战略往往只有几十上百的文字。所以，企业应该把战略，策略、计划分清，而不要张冠李戴。从大到小，依次是愿景、战略、规划、计划、行动。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。

第四，战略不是使命和愿景。不能说我们的战略就是“为社会制造出重要的产品”或“为人类提供服务”，这种不具操作性的条文与战略是貌合神离的，不能把这样大而化之的愿景和使命替代成战略，尽管我们在做战略规划的时候要规划使命和愿景。战略应该是企业的竞争优势，是在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。