班组管理论坛文章1

班组管理论坛文章1（精选7篇）

篇1：班组管理论坛文章1

降本增效，从小事做起

降本增效是企业应对激烈市场竞争的根本手段，是市场经济条件下企业永恒主题。“不积细流，无以成江海”不积硅步，无以至千里”，一滴油、一度电，似乎微不足道，但是积攒起来就将是触目惊心的数字。

降本增效也是班组建设的根本目的，需要我们重视班组建设与管理中的每个问题、每件小事。

降本增效，建设节约型企业是一项长期而艰巨的任务，在我们日常生活和工作中，往往还存在着许多浪费的细节，比如长明灯、长流水、无人扇、无人空调及各种设备的跑冒滴漏等。这些看似小事，积少成多、天长日久，这种浪费就是巨大的，我们从经济学的角度来说，降本就是提高效益，是增效，浪费就是减收。

企业是个大家庭，降本增效需要靠所有员工一点一滴从细节做起，有效利用好企业中的一点一滴资源。针对这些问题，我们首先从员工的思想上，让员工有新的认识，认同企业，我们借新钢公司“十二五”员工提素创新工种，创建星级“标杆班组”和星级“五好员工”这个平台，经常组织员工学习公司文件和公司先进人物的先进事迹，再结合本班组的实际情况来讨论，用身边的事教育、激励班组员工。首先，我们从实际工作需用，重新调整本岗位的绩效考核内容，以工作业绩、安全生产和文明卫生为主线来细化各项考核，本着员工的工作责任心决定员工的工作态度，而工作态度又决定着员工的工作效率的思路，从员工的思想认识和员工的业务水平，能力着手，加强培训。

降本增效，从我做起，针对长明灯、长流水、无人扇、无人空调等浪费现象。我们班组做出了有力的整改措施，在电脑操作室，要求每个做到人走关空调、关灯；在作业现场做到人离开前必须先检查照明灯、电风扇是否关闭，在确认关闭照明灯、电风扇后才能离开作业现场。为杜绝长流水现象，我们班组组织力量，把所有的水管阀门检查了一遍，有漏水的皮管、阀门一律全部修复或更换新的皮管和阀门。

还有我们班组利用班组学习和开民主评价会时经常开展关于降低生产成本的讨论，充分激发员工的创造力，并在各小班之间开展降本增效的评比竞赛活动，使降本增效达到新的水平。在活动中，我们班组对设备进行修旧利废、循环使用。在2010年至今，我们经常将喷枪上使用的不锈钢球阀进行修复，更换密封橡胶垫圈。把关不严，跑风的球阀拆开，检查发现是球阀内的橡胶垫圈破损了，我们就进了部分橡胶垫圈来更换，这样换了密封圈的球阀又象新的一样可以使用了。在检查时还发现有部分球阀的球体磨损了，这是什么原因造成的呢？我们仔细分析原因，后来发现是在使用时，开关没有完全开到位，球体被煤粉冲刷磨损了，那为什么开不到位呢？我们找到了根本的原因是球阀的定位手柄有问题，经我们修改后这个磨坏球阀的问题也解决了。就这样，我们的不锈钢球阀可以反复使用，节约生产成本，从2010年至今我们已修复100多个球阀。

从2011年下半年起，因中套上涨，喷枪耐高温性能不太好等各种因素，造成9#炉大量的磨坏风口小套，影响炉况顺行，消耗上升，针对这一现状，我们班组员工集体讨论，想办法，要怎样才能不磨风口小套呢？

我们先是加大调节喷枪的频率和更换角度不好的直吹管，但效果都不是很理想。于是我们又着重在喷枪上下功夫，第一次是用一小段4分不锈钢管切成斜口焊到喷枪前端开成一个10度左右的角度，这个角度便于调整喷吹煤流在风口中心，不易磨坏风口小套，但只喷了一个星期时间，喷枪前端焊的4分不锈钢管就磨穿了，这样不耐磨，该怎么办呢？我们又试着用换下的旧喷枪前端40公分长管内带陶瓷的不锈钢管，用同样的方法焊成10度左右的角度，结果用上去效果很好，能管2到3个月，从而大大的减少磨坏风口小套的现象。在元月份一个月的时间我们就磨坏8个风口小套，生产指标也很差，消耗也很高，经过使用改变喷枪角度这一措施，2月至5月这三个月内总共磨损4个风口小套。我们还要继续做工作，力争不磨风口小套，为炉况顺行降低消耗创造条件。

虽然降本增效活动在我们厂仅仅是处于初始阶段，但通过建立降本增效制度，引入降本增效机制，树立降本增效观念，必然会使我厂未来获取更好的收益，取得更大的发展。

篇2：班组管理论坛文章1

班组是企业的组织细胞，是企业各项工作的出发点和落脚点，班组管理离不开班组长。班组长是兵头将尾，是安全生产第一把关人。班组工作上去了，就会促进企业管理 水平的提高，因此班组长在企业管理中起着举足轻重的作用

要抓好班组管理。班组长应增强八种意识

责任意识 班组长作为企业最基层的管理者，直接与人、事、物 打交道，处在矛盾的第一线，工作的最前沿，没有一定的责任意识，是难以做好工作的。要始终想着能当上班组长，是组织和班组职工的充分信任，时刻想着自己是班组的责任人，增强岗位工作的光荣感、责任感、使命感和自豪感，保证精力到位、责任到位，全身心投入到工作中去，以做好班组工作的优异成绩回报组织和职工的期望。

角色意识 班组长作为企业的生产骨干，既是兵头，也是将尾，既要劳心，又要劳力，在班组工作中是导演，在企业生产中是主角，在企业管理中是配角，对自己的角色要能充分地认识和正确地把握，如此，才会找准位置，执行好上级决策，管理好班组工作，完成好岗位任务。

自律意识俗话说：“喊破嗓子。” 作为班组这个小集体的领头人，要管理好班组首先就要管理好自己，要有形象意识，也就是要有班长的样子，带头学习技术、遵守纪律、维护团结、完成任务，做到“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”要求别人做到的自己首先做到并且做好、做优、做精，要求别人不做的自己坚决不做，自重、自警、自省、自励，以自己的人格力量影响和带动他人共同做好工作。

大局意识 班组工作是企业整体工作的一部分，班组长也是是企业员工中的一分子，企业的运输生产任务要靠各个班组来完成，企业的利益要靠每一名职工来维护，班组长要自觉站在企业全局的利益上想问题、办事情，要认识到企业、班组和个人是一荣俱荣，一损俱损的关系，自觉树立大局意识，坚持个人利益服从集体利益、班组利益服从全局利益，以维护企业的安全生产稳定。

学习意识 要有能力危机意识，树立终生学习的理念，克服时间紧、任务重和基层班组学习条件差的困难。坚持学理论、学技术、学管理、学做职工的思想工作，以丰富知识，提高能力。不仅要重视自己的学习，还要把班组职工的学习作为自己一项义不容辞的责任抓紧抓好，不断提高班组成员的整体素质。

创新意识 创新是一个民族进步的灵魂。随着社会发展和企业科技进步，班组管理的对象和要求在不断变化，以不变应万变是管理不好班组的。班组长要不断分析变化发展的形势、任务要求和职工的思想状况，积极探索适应班组管理新要求的方法手段，创新管理提升标准打造精品。

团队意识 一双筷子容易断，十双筷子折不弯。班组工作是集体的工作，大家的工作，只有靠大家，共同努力，才能取得实效，靠个人完的单打独斗是难以做好的。团结就是力量，团结出凝聚力和战斗力。班组长要重视加强和谐班组建设和团队意识的培育，通过民主管理、文化陶冶和有效的思想政治工作，凝聚力量，形成合力，把班组建设成心往一处想、劲往一处使的坚强集体。

进取意识 班组长要有不进则退的忧患意识和勇当一流的进取精神，把职业当作事业来做，始终保持积极向上的蓬勃朝气，敢于竞争的昂扬锐气，攻坚克难的英雄豪气，树立有排头就站、有红旗就扛的进取意识，当一流的班长，干一流的事业，创一流的经验，出一流的成果，在平凡的岗位上，做出不平凡的业绩来，最大化地实现自己的人生价值，为企业的发展最大化地贡献智慧和力量。

第二在班组管理上要强化安全预警分析。树立安全第一，预防为主的理念在安全专项整治中，着力解决影响安全的突出问题。加强职工的业务指导与培训，提高职工队伍业务素质及应变能力，强化安全基础管理，全面提升管理水平

班组管理四化

人性化管理是加强班组管理的首要前提

基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性。最终创造出高效优质的产品。

尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议.在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。

注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划.采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。

营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。

构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法.采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。

质量化管理是加强班组管理的重要基础

注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

加强合作。树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。

开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过持续开展QC活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。

标准化管理是加强班组管理的必要手段

实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负资、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作;厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。

实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。

实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断和改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言.直抒胸臆。

信息化管理是加强班组苍理的有力保障

班组的信息化管理特色如下:

班组管理过程的即时性。由于采用MIS, ERP等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。

班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。

班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。

班组安全重在和谐

在企业安全管理中，班组是落实安全生产最基层的生产单位，它是实现企业安全目标的关键，发挥着举足轻重的作用。因此，班组安全管理重在和谐。

首先，班组在安全管理中，班组长要与各组员之间关系和谐。企业安全管理活动的开展和落实最终在班组和个人。班组长是班组的核心，也担纲一家之主的重要“角色”。班组长的自身建设必须不断得到提高，在为全班做出好榜样的同时，要尽可能地减少和防止班组长和组员之间的矛盾激化；要注意找准工作方法，以免产生逆反心理而影响安全。

其次，班组在安全管理中，班组成员之间必须和谐相处。班组长负责组织班组的全面工作，同时也是班组的安全第一责任人。然而，仅靠班组长一人之力，抓好安全工作是远远不够的。班组成员在安全工作中的作用，绝不可小觑。特别是班组安员，他们虽然在班组中大多是兼职的，但发挥好安全员的工作热情也是非常重要的。

在班组安全管理中，组员之间，特别是安全互保对子之间关系要和班谐。组员之间和谐，是“三不伤害” 的重要保证。结互保对子是班组安全工作中的一项重要措施，能否真正发挥作用将对安全工作产生直接影响。

班组管理要用心和用情

班组是构成企业的最小细胞，面对的是各项具体工作，也是各项工作的最终落实者。班组有大有小，人员素质有高有低，做好班组的各项工作，是每一位班组长担负的艰巨任务。

班组长和班组成员每天工作在一起，各项事务接触的也最多，看到的，听到的也很具体，有好的方面，也有不好的方面。在日常工作中也时常能看到班组成员放松对自己的要求，不按章办事的情形。

如何使班组制度落到实处？笔者认为应做到以下几点。

用心 就是作为管理者要用心，要处处留心，这样才能够去发现问题，并能体会分析问题的前因后果，好对症下药；干工作要用心，就是要细心、耐心、专心，就是要认真、扎实、细致，而不能三心二意、心猿意马，遇到困难问题就急躁、冲动。

用情 就是要讲人情味，“以人为本”，待人要将心比心，“己所不欲，勿施于人”。

要落实“安全第一、预防为主” 的方针，用真情去关爱，做到晓之以理，动之以情，而不是吹胡子瞪眼睛，用高压手段来强制执行。

班组长只有依靠严格的制度和热情的管理，公平合理地面对现实，解决问题，才能抓好班组安全工作。

班组长是安全生产第一把关人

班组长处于兵头将尾的位置。按现行的安全检查模式，一般先由班组自查，而后由上一级复查，再由上一级的上级检查或抽查。最后，再层层下发整改通知，由班组具体负责整改。

实事求是地说，最熟悉工艺操作流程，最了解要害部位，最能及时发现生产事故隐患的是班组长，而隐患最终排除也要靠班组长。因为他们是生产的直接

操作者和管理者，天天要与设备打交道，哪个地方容易出问题，他们心里最有数。因而，班组长是安全生产的第一把关人，职位低，但责任却重大。因此，在选用班组长时，我们用人的观念要更新。要将那些愿当“黑脸包公”、查改隐患“六亲不认”的人选为班组长，而不能让那些“老好人”担当如此重任。同时要让班组长们有职有权，真正成为企业安全生产的主角。这样，自查才不是一句空话，自查才能充分调动职工的积极性，安全生产才能得到可靠的保证。

班组管理之浅见

一个企业或工厂，是由直接创造经济效益的车间组成的。而一个车间是由众多的工人组成的，工人又根据工作情况划分为班组。因此班组作用的发挥与否，直接关系到企业建设的成败，对企业管理和生产起着至关重要的作用。然而在实际执行中，不少企业往往忽视了班组的作用，没有充分发挥班组的特殊效应。如何发挥班组的作用，我认为：

一、充分调动班组长的积极性，做好班组管理。

班组长是处于长头将尾这样一个不显明的位置，然而他却和工人的接触最多、是完成具体生产和具体工作的组织者，只有采取有职、有权、有利等措施，才能充分调动班组长的工作热情。

１．首先，经“三干”方可就职上任，以充分显示这一职务的重要性。“三干”的内容是：（１）自己愿意干，这样可以避免在工作中带情绪；（２）群众拥护干，群众认为可信赖并愿跟着干；（３）组织批准干，经考察该同志是否德才兼备、并要求拿出自己的工作管理方法，然后在车间大会上以任命方式明确职务，使班组长真正认识到自己所负的责任。这样，班组长认同自己的职业和工作，保持工作热情，增强了组织认同感和归属感，通过工作实现自己的价值。

２．采取“奖要奖得眼红，罚要罚得心痛”的班组竞争法。可以从生产、节能、技术、材料、安全等各方面考核评估各班组，并在成绩上给予肯定、精神上给予赞扬、荣誉上给予定位、物质上给予奖励，从而形成积极向上、个个争学赶先的氛围。

３．充分关心支持。车间领导应当是班组长的坚实后盾。在整个车间营造一个班组长说话算数的环境，为班组长树立牢固的威信，关心他们的工作生活、消除顾虑、大胆放权、减少干预，如奖金分配权、奖罚权、考勤权、制度落实权、参与车间民主管理权、对工人的考核评议权等。这样，班组长权力在手、重任在肩，指挥自如、调配从容，可以更好地促进生产。

４．让班组长有利。在经济上要明显区别于班员，使其付有所报、劳有所得、功有所酬，并且把班组长作为企业选用干部的一条途径，以充实干部队伍。

二、重视职工情绪变化，扬长避短。

班组的管理是面对面的直接指挥。班组管理不仅是一个具体的责任分配问题，而且还是一个情感的转移和传递过程。在崇尚人本管理的今天，若不考虑工人的情绪动态，只会使工作陷入被动状态。所以，必须时刻注意职工的情绪，用

正确的方法、相应的对策，灵活处理管理过程中的潜在危机，保证生产任务的完成。

１．当一个工人的情绪极度低落、思想极度麻痹的时候，就不能让他做精度高的产品或安排在运行不稳定的岗位上，否则可能会误操作，产品质量和安全生产没有保证。这种情况下，可将他安排做精度低的零件或把他安排在一个平时与他关系密切的工人的协作岗位上，使他的情绪向积极方向转化。同样道理，对一个充满进取精神状态的班组成员而言，可以安排他到责任较大的岗位，这既适应了班组工作的需要，又让工人有一种成就感，从而调动了他的能动性。现在的班组管理，大部分是按技能来固定岗位，这主要是技术性的原因，但情绪因素没有充分加以考虑。因此在技术性条件许可的情况下，应充分重视班员情绪动态，适当进行工作安排。

２．树立管理原则的权威性，让班组成员的情绪服从于集体利益。尊重班组职工的个人情绪是以不损害管理原则的权威和班组的集体利益为前提，并不是迁就组员、也不是放弃管理。对于那些严重情绪化及损害班组集团利益的行为，都必须按管理原则办事。

３．针对组员情绪变化，采取适当的激励机制。这是保持组员积极性和能动性的重要手段，组员的需求直接在他平时的情绪中流露、并在行动上表现。针对其性格及情绪波动采取相应原则性、艺术性相结合的激励办法，使班组保持活力。

４．加强班组文化建设，提高组员素质，使组员自觉排除情绪对工作的影响。班组平时应加强沟通，将思想意识统一到整体利益上来，形成班组的凝聚力，形成进取乐观、荣辱与共的班组意识。在集体的关怀下、同事的感染下，就有一种集体认同感、就会自觉放弃个人情绪与班组管理活动的对立。

三、做好班组管理制度的监督落实和提高

１．班组管理的目的是出内容、出制度、出实效。这些硬件的扎实程度要有一个检查督促制度和组织体系来保证，否则班组就可能处于“无政府”状态。只有结合监督，加以落实，形成制度化、规范化，不断相互推进、完善检查，才能促进班组工作的良性循环。

篇3：“1+1管理”成就品牌班组

强化“三基”需要催生班组管理创新

安庆石化2003年实行了扁平化垂直管理改革, 一线班组层面生产操作人员流动较大, 班组生产操作骨干通过竞聘走向管理岗位的人很多, 班组面临新手多、操作技能差、整体操作技能出现严重滑坡等新问题, 特别是文化教育背景和技能等级参差不齐, 严重制约了班组成员间的合作发展。比如当初的丙烯腈四班, 班组共有11人, 包括中专学历2人、中技学历3人、高中学历3人、初中学历3人。按技能等级鉴定来分, 则是高级工1人、中级工3人、初级工7人, 这样的人员组合无论是从文化层次上讲, 还是从专业技能上来说都不算高, 应付生产过程中的突发情况时, 班组总显得捉襟见肘。安庆石化丙烯腈装置作为典型的化工装置, 整个生产过程涉及气体压缩与输送、化学吸收和物理吸收、萃取精馏、多效蒸发、急冷、压缩制冷、焚烧等多种化工单元操作, 核心操作为流化床合成反应, 另外涉及包括离心泵、螺杆泵、水环式真空泵、磁力泵、屏蔽泵、活塞泵、轴流泵、液下泵等多种动力设备。整个生产操作技术复杂度高, 联合控制点多, 同时由于丙烯腈装置从原料到产品涉及多种高毒类、易燃易爆化学品, 同时操作过程具有高温高压变化、有害作业部位面广、作业危险点多、作业防护措施要求高等特点, 需要岗位操作人员不仅具备丰富的化工原理、化工机械、仪表自动化等理论知识, 还要求员工对各种介质物理化学特性要了如指掌, 有较高的安全意识和安全技能作支撑, 才能满足安全生产的要求。一方面是现代化化工生产对先进管理方式的迫切需求, 一方面是对班组管理、班组人员综合技能的严重制约, 两者之间的矛盾使强化“三基”, 即基层建设、基础管理、基本功训练工作显得尤为重要。

基于班组现状和装置安稳生产的需要, 丙烯腈四班着手狠抓“三基”工作, 积极探索有效的班组管理途径, 在班组管理方面坚持从大处着眼、小处着手。班组管理的对象是人, 人的关系理顺了, 班组的管理任务就完成了大半。“以情动人, 打造和谐团队, 增强班组的凝聚力”是丙烯腈四班班组建设的一大特色。有一名青工, 家庭关系出现裂痕, 四五年都不同他父亲讲一句话, 平时在班组工作总是心不在焉, 后来在大家的耐心帮助下, 找到机会与父亲消除了误解, 修复了多年的亲情问题, 随后他的工作态度也发生了明显转变, 成为班组工作的主力军。平时, 班组长与员工保持紧密的联系, 哪家有事需要帮忙, 班组都会集体出现, 帮助其克服困难, 让每位员工都感受到集体的温暖。这样就提高了员工的团队意识, 增强了班组的凝聚力。

仅有班组人员之间和谐的关系还不行, 还需要有规范的管理标准, 这样才能使持续提升班组管理特别是现场管理水平成为班组全体成员的共识, 也才能将企业发展战略目标通过一定的形式落实到班组。2003年, 班组把“争先创优”作为大家共同的奋斗目标, 为此出台了《员工绩效行态管理》细则。通过采取有效激励方式, 引入动态竞争机制, 把生产管理任务分解分派到岗位, 落实到人, 做到“人人肩上有担子、人人手中有指标、人人心中有目标”, 把班组约束管理和员工个人发展有机结合在一起, 建立精神激励和物质奖励连动机制, 促进班组每个岗位、每名员工主动参与管理, 积极分担生产任务和成本控制的压力。通过绩效管理, 对班组员工的工作进行评价, 使每个员工都处于一种“自知者明, 自胜者强”的状态。用“时时对标, 事事总结, 不断改善”来代替“以罚代管”的传统绩效管理模式, 有效地推动班组管理水平提高, 实现班组与员工共同发展。

持续改进过程成熟班组管理理念

从管理方法的创新过渡到成熟管理理念的形成, 离不开对管理方法的提炼与总结。丙烯腈四班在推行《员工绩效行态管理》细则过程中, 积极实行绩效透明制度, 即对工作结果及时公布, 同时对形成结果过程中表现出来的态度、价值观、行为等进行公开评价, 使每一位员工清楚地知道自己每天的实际工作业绩, 存在哪些问题, 应该如何改进, 从而明确每天的努力方向, 不断持续改进。

几年来, 丙烯腈四班围绕狠抓“三基”工作, 自我加压, 苦练内功, 通过摸索, 从无意识到有意识, 在进一步稳定职工思想、规范班组制度、活跃班组文化等过程中, 对班组管理方法进行有效的提炼和归纳。结合推行《员工守则》和班组建设公约, 将现代管理手段融入传统管理思想, 大胆引入创新思维, 按照“PDCA”螺旋上升的管理流程, 形成了新的班组建设管理体系, 总结推出“1+1管理”的班组管理模式。所谓“1+1管理”, 就是从技术技能和现实表现两个方面对班组职工进行日常考核与管理。“1+1管理”中的第一个“1”是技术技能, 分为“流程关、操作技能关、异常事故处理关”, 共3关。每一关均结合现场与理论对员工进行考核, 以3个月为一个考核阶段。通过考核, 班组给予奖励, 对于没有通过的员工给予经济处罚。第二个“1”是指现实表现, 即是否有良好的工作态度和工作责任心, 工作中是否积极主动, 以产量、质量、设备、工艺、物耗、文明、安全等7大项为考核内容, 由班委会成员按月根据量化指标, 综合评定。作为班组“1+1管理”的有效支撑, 班组结合实际, 根据企业10项制度要求, 成立了班组管理机构——班组民主管理会, 明确了具体分工和责任。建立并完善了包括班组建设管理暂行办法、班组透明化管理制度、班组例会管理制度 (包括班前例会、班后例会、班组周总结会、月总结会、班组政治学习会) 、班组长轮值管理制度、班组精神家园建设管理制度、班组学习与分享管理制度、设备管理制度、现场6S管理制度、安全、工艺劳动纪律考核制度等班组管理基本制度, 使班组基础管理的内容广泛而全面。

在实施“1+1管理”过程中, 丙烯腈四班坚持闭环管理、纵横对标、不断优化、发现问题四不放过4个基本原则, 保证了“1+1管理”的效果。闭环管理原则就是凡事要善始善终, 按照PDCA循环的要求, 保证工作质量螺旋上升。纵横对标原则就是纵向与自己的过去比, 横向与平行班组先进水平比, 比不足、找差距。不断优化原则就是在纵横对标的基础上根据木桶理论, 找出管理薄弱项和短板, 并及时整改, 提高班组管理水平。发现问题“四不放过”的原则要求做到找不出问题的真正原因决不放过, 找不到具体责任人决不放过, 问题得不到根治决不放过, 问题因果没有在班组全员中形成共识决不放过。根椐班员个人能力把班组人员划分成3个推进小组:HSE管理小组、基础资料管理小组、民主生活管理小组, 推动全员参与管理。通过班委会研究, 将班组工作进一步细化到人员管理、现场管理、日常事务管理、工作任务管理、班组建设管理和改善创新管理等6个方面, 具体分工到3个推进小组, 由推进小组按要求负责落实, 确保班组“1+1管理”工作落到实处。

筑牢安全基石夯实班组管理基础

安全生产是班组一切工作的重中之重。“1+1管理”中特别强调包含异常事故处理的HSE管理内容。班组组建之初, 丙烯腈四班就严格按照“全员、全天候、全过程、全方位”的原则, 结合班组实际, 主动开展了“安全大家谈”“四比三争”“争当每月之星”等活动, 取得了突出效果。“安全大家谈”主要让每位员工对当月发生在自己身边的突发事件, 谈谈自己的想法, 并比照自己的过去做法, 想想以后如果遇到类似的情况该如何处理;“四比三争”是指比谁发现的事故隐患最多、比谁提的安全合理化建议最多、比谁掌握安全操作技能进步得最快、比谁参加各项安全活动最积极。争当“安全之星”“青年安全卫士”“安全技术标兵”。“争当每月之星”活动是建立在班组开展“四比三争”“今天安全我负责”活动基础上的另一项活动。它以“班组安全员轮值”为依托, 以当月安全管理最佳成绩为考评标准, 每月评选出1名星级安全员, 班组给予一定的奖励, 有效地提高了班组全体成员参与班组安全生产管理的积极性, 也使班组人员的安全意识有了普遍提高。在此基础上, 为全面提高班组职工的安全技能, 班长龚荣庭积极做好传帮带工作。作为班组的技术尖子, 龚荣庭不但有过硬的操作技术, 而且事故应急处理的能力也很强。凭借对生产装置的熟悉和精湛的操作技术, 他每次应对装置生产中的突发事件都能做出正确的判断和及时的处理。这几年, 龚荣庭在每次处理突发事故后, 都要对事故产生的原因及正确处理事故的方法进行认真总结, 特别是对处理过程中的不足和缺憾等进行详细分析, 提出今后处理同类安全隐患的有效对策, 并分类汇编成册, 义务提供给班组其他成员, 让大家熟练掌握应急事故处理的每个环节, 以此提高班组的事故处理能力。在龚荣庭的影响和带领下, 班组人员的安全技能大幅提高, 先后及时发现和处理了氨压控阀失灵、氢氰酸、丙烯腈漏点等数起重大安全生产隐患, 多次受到了作业部的表彰和总厂、分公司的通令嘉奖, 筑牢了班组安全墙、织就了班组安全网。

几年来, 班组在认真执行HSE管理制度的同时, 结合班组日常安全管理工作的需要, 根据生产现场不同区域, 制定了《重点部位日检工作表》和《事故预案记录本》。在现场处理设备交付检修的时候, 坚持采取外操操作、主操检查、班长确认的3级把关过程, 确认安全后签字, 再交付检修, 严把安全关。《事故预案记录本》则将日常生产中易发生或可能发生的事故汇编成册, 然后通过“自编、自导、自演”的方式, 结合安全教育主题, 精心设计方案, 利用班中和班后时间组织员工进行现场模拟演练和课桌演练, 演练完毕后, 由班长进行讲评, 指出存在问题, 大家分享交流心得。正因为班组始终开展班组安全管理工作, 才在紧要关头避免了事故的发生。2008年夏天的一天, 生产装置突遇晃电险情, 许多重要设备停止运行, 生产难以为继, 班组迅速启动紧急事故预案。由于平时训练有素, 面对突如其来的险情, 大家赶到现场, 以最快的速度恢复生产稳定, 避免了装置的非计划停车, 为装置的“安稳优”生产提供了强有力的保证。

自主管理追求成就品牌班组目标

在推行“1+1管理”过程中, 丙烯腈四班积极倡导“人人都是管理者”的理念, 坚持自主管理, 使班组每一位成员每天、每周、每月、长期自主地参与班组日常管理。2003年随着班组的组建和《员工绩效行态管理》细则的出台, 班组就严格按照“全员、全天候、全过程、全方位”的原则, 主动开展了“安全大家谈”“四比三争”“争当安全之星”等活动, 班组职工积极参与, 取得了突出效果。

自主管理的过程, 也是班组不断成长的过程, 通过制定具有挑战性和吸引力的阶段性目标, 激励班组自觉加压, 不断创新, 持续提升建设水平, 一步一个脚印, 向更高的目标迈进。

围绕班组阶段性目标的设计, 结合班组实际情况, 从激发员工树立正确的价值取向入手, 确定了班组建设4个阶段性创建目标:合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组。围绕4个创建目标, 丙烯腈四班通过坚持不懈地实施“1+1管理”, 把上一阶段性目标作为下一阶段性目标的必要准备和基础, 使作业部各项任务、指标在班组得到有效落实, 保证了既定目标的逐步实现。

篇4：班组管理论坛文章1

关键词：技能；责任；亲情；创新

一、巧做“技能提升”文章，打造专业领先型团队

环境监测就专业性质而言，涉及多门学科，是多专业知识的融合，理论基础要求高，就行业而言，要接受中石油集团公司、西南油气田公司的上岗考核，同时每隔三年还要接受一次四川省环境监测资质认证和计量资质认证换证复审考核，因此环境监测组把员工的技能提升放在首位，多渠道全方位开展各种岗位培训。一是强化基础理论提升。通过集中理论灌输，为员工购置专业书籍让员工自学，积极倡导员工参加各项学历培训和函授，不断打牢自身理论功底。二是强化操作技能提升。举办各种岗位练兵、技术比赛、应急演练，不断提高员工实际操作技能，在实际中，班组采取了每名员工先负责弄懂几个监测项目，然后来教会班组其他人员，并通过岗位上的定期轮换，让班组内的人员都能学会所有的监测项目，全面提升员工个人的实战能力。三是强化各类资质取证工作。推行员工跨专业取证工作，全员除取得系统内部上岗证和省环境监测个人资质证外，4人取得了实验室内审员资质证、2人取得危险化学品管理证、4人取得低压电工操作证。四是强化实验室间的能力比对。每年参与了由四川省、绵阳市环境监测站组织的实验室间能力对比验证考核工作，比对考核成绩名列全省社会环境监测机构前茅，锻炼了队伍验证了实验室质量管理水平。五是强化监测项目的开发。立足自身设备和技术条件，两年来，新研发开辟了气田水粒径、水中总有机碳、重金属、钻井泥浆、室内空气质量等10个监测项目，研发的公司《高氯废水 化学需氧量的测定 硫酸锰催化法》企业标准在行业内推广，通过业务拓展，员工的监测技能也得到提升。

二、巧做“责任落实”文章，打造执行高效型团队

要优质高效地完成好各项工作必须有强的执行力，要建立强的执行力，其首要任务是落实责任。在这方面班组的作法是：一是严格指标分解，按照单位下达的各项任务指标，依据各岗具体的监测项目和性质，组长分别与班员签订岗位绩效合同与岗位HSE责任书，每季度进行考核，严格兑现。二是严格生产安排，认真分解监测工作任务，在制定落实计划和措施时，不仅弄清哪些是全年重点，还弄清哪些是阶段重点、突破口在哪里，把月度任务分解到周，周任务分解到天，一步一步的分解，一天一天的落实。三是严格属地管理，按岗位进行属地划分，明确岗位属地责任人，责任人对岗位的安全、生产任务的完成、岗位标准化管理负全责。四是严格表率引领，班组长、岗长、党员在工作中躬亲表率，认真履职，带头出色地完成好各项工作，以自身的实际行动为班员作出榜样。

三、巧做“亲情关怀”文章，打造团结和谐型团队

团队和谐是做好各项工作的基础，环境监测组把建和谐班组放在重要位置，根据班组实际情况，让员工真正感受到自已是班组这个家庭中的一员。在实际工作上，首先从统一员工思想做起，在大的方面从员工责任意识培养、团队意识培养、集体主义教育、等，让员工切实受到教育的引领，以自已和实际行动投入到整个集体中来。通过这些让员工之间团结友爱，互相帮助也尉然成风，在这个家庭里人与人之间，和谐相处，团结共事，心往一处想，劲往一处使，全体班员也充分认识到了“众人拾柴火焰高，众人划桨开大船”的真谛。

四、巧做“管理创新”文章，打造自主管理型团队

篇5：班组管理论坛文章1

每周五由一个小组进行“每周一案”分享、讨论，整合出一则优质案例，记录汇聚成集，留存于班组，方便日后学习、分享。具体制度内容如下：

一、“每日一学”

（1）每日班组轮值学习员学习“每日一学”，并加以分析，便于职工学习借鉴，吸纳经验，提升技术知识，更好的提高岗位技能水平，“每日一学”的来源可以是工作中的解决方法和问题，同事的技能创新等。

（2）学习时间：原则上为每日一次，安排在每日班会时间。

（3）参加人员：全体班组成员，以及条件允许时，请来工程技术人员来分享技术知识。

（4）学习程序：在班会上，由轮值员“每日一学”，班组成员集思广益，进行分析学习，得出相应启示。

（5）技术学习，营造氛围：“每日一学”是为了提高组员主动参与的积极性，同时，通过“每日一学”使组员提升技术水平能力，共同参与到技术学习提升中来，为“每日一学”的开展营造良好的氛围。

（6）严格实施，注重实效：要在“每日一学”中启发学习，思考问题、分析问题；

在探究中研究，提升全员技术水平。

（7）“每日一学”是新班组建设管理成果的积累，电工班组必须形成本班组的学习集，成为班组知识管理的重要内容，“每日一学”的搜集、分析、整理和“每日一学”的分享，要日常化定期开展。

（8）优秀“每日一学”要在班组看板上定期张贴和分享。

二、“每周一案”

（1）定期引入班组内外的典型案例，并加以讲评，便于员工学习借鉴，吸纳经验，汲取教训，解决问题，更快速的适应岗位要求。案例的来源要坚持“身边的人、身边的事；

具体的人、具体的事；

真实的人、真实的事”。

（2）讲评时间：原则上为每周一次，一般安排在每周五班会时间。

（3）参加人员：全体班组成员，以及条件允许时，请来案例当事人谈切身体会。

（4）讲评程序：在周会上，由小组组长宣读案例，并提出针对性提问，班组成员集思广益，分析案例精华，得出相应启示。

（5）宣传教育，营造氛围：案例分析是为了提高组员主动参与的积极性；

同时，要通过多种案例形式，使组员了解讲评目的，并积极参与这项工作，为案例分析的开展营造良好的氛围。

（6）严格措施，注重实效：要在启发中学习，思考问题；

在比较中认识，分析问题；

在探究中研究，提升；

在麻木中清醒，顿悟道理；

在思维中对比，说明问题；

在对话中阐释，凸显价值。

（7）案例是班组管理成果的积累,电工班组必须形成本班组的案例集,成为班组知识管理的重要内容。案例的搜集、分析、整理和案例的学习分享,要日常化定期开展。

（8）优秀案例要在班组看板上定期张贴和分享。

三、实践点评

该班组总结梳理的“1+1”学习模式，是学习型班组建设的有益探索。“1+1”天天坚持，周周进行，实现了学习日常化。“1+1”让全员参与技能学习与案例分享，实现了新班组建设的全员参与和分享；

篇6：浅谈班组自主管理1

——白国周班组管理法剖析

在2010年1月19日全国安全生产工作会上，提出了“全面学习推广白国周班组管理法”的要求。通过对“白国周班组管理法”的深入学习，让我知道一个班组的成功管理不是一朝一夕而就的。白国周所在班组22年的安全生产经验告诉我们，只有对班组施以合理、有效的手段，班组的建设才会卓有成效。

在我深入学习了白国周班组管理法之后，通过与我们现有的班组管理方式进行对比发现，我们的班组管理只是停留在最初始的管理模式阶段，以班组的管理者控制为主，实际上是一种被动的管理。结合“白国周班组管理法”的先进经验对我们班的组管理进行剖析，得出以下几点个人的认识。

班组管理需要创新精神

我们的班组是基层最活跃的组织，是一个单位一切工作的具体实施者。这样就凸显出一个班组管理的好坏可能直接影响到班组上层建筑的根基是否牢固。然而审视我们现有的班组管理方法，我们看到的是一个个年轻的团队并没有迸发出那种应属于他们的光芒。就其原因，我们会发现并不是班组成员没有活力，而是整个班组的管理缺乏一套能够调动班组成员各自潜力的机制。工作中，班组成员与管理者的关系永远是任务的指示与完成。学习白国周班组管理法，我们将其主要内容可以概括为“六个三”，即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。在我们的班

组管理中，根本找不到其中的一丝一缕。这就是我们年轻的团队没有活力的症结所在：班组管理方式的陈旧与不适。一个班组只有找到真正它适应的管理方法，才能调动班组各成员之间的积极性，班组合力中形成优势互补的局面。在完成工作的过程中才能更好的提高效率。

班组管理需要全员管理

在班组管理中，我们的管理对象是班组的每一名成员。班组的管理者作为班组的一员，自然也是管理的对象。然而在实际的班组中，往往是班组的管理者不能够充分发挥模范带头作用，导致班组管理制度不能够很好的落实。白国周班组管理法告诉我们，营造良好的管理氛围和措施制度落实的严格是班组管理的成败。班组管理并不是简单意义上的一个人说了算，而是要调动班组所有成员的主人翁意识，让他们意识到所在班组管理的成败是与自己的切身利益息息相关的。只有这样班组成员才会发挥自己的聪明才智，为班组建设献言献策。只有当班组成员之间形成一股合力，在工作上才会无往而不胜。

在白国周班组管理中还有很多值得我们借鉴和学习的方法，但是我们并不是只要照搬过来就可以了，而是要在学习中消化吸收成为适应自己的管理方法，只有这样我们的班组管理才会卓有成效。

浅 谈 班 组 自 主 管 理

篇7：班组管理论坛文章1

黄山供电公司担负着黄山市电网安全经济运行、电力建设维护等生产管理和电力营销工作, 目前有生产班组17个、营销班组13个。班组是企业的细胞, 是企业生产和经营的基本单位, 是企业组织结构的基石, 是各项管理工作的落脚点。然而, 目前班组管理远远达不到标准化、规范化和科学化的要求, 普遍存在以下问题:

(1) 班组的管理制度和工作标准明显滞后。当前一体化管理体系等诸多管理的要求均要在班组落实, 但班组的管理制度和工作标准没有及时进行相应的整合, 出现文件规定“两层皮”现象, 企业管理发展需求与班组建设脱节;

(2) 班组管理流程的随机性较大, 班组管理中文件表格等的审批没有采取有效的管理手段来监督执行;

(3) 班组管理以传统的人工、纸质方式为主。班组管理的日志、计划、记录、考核、报表等基本还采用传统的人工方式, 而且纸质的材料在浪费管理成本的同时, 还存在查找困难、易损坏和丢失的缺点;

(4) 由于基层班组管理的信息没有达到充分的共享, 班组间无法互相交流和查阅, 班组间资料格式、考核制度等不尽统一;

(5) 管理层的信息获取渠道狭窄, 不能及时掌握基层班组管理的信息和数据, 了解班组管理的实际情况。

2006年, 安徽省电力公司针对各单位班组建设总体水平不高, 与建设“一强三优”现代公司要求还存在不小差距的情况, 着手开展班组“四个一”建设工作。同时发布了《关于印发安徽省电力公司开展班组管理“四个一”建设工作指导意见的通知》。

2007年初, 安徽省电力公司又下发了《安徽省电力公司关于进一步深化班组建设管理工作的指导意见》, 在班组“四个一”建设内容的基础上, 增加班组环境建设。班组管理延伸为“4+1”方面的内容:即制定一套有效的保证制度执行的管理制度, 建立一组有针对性的业务培训试题库, 实施一个有激励作用的绩效考核办法, 建设一支有团队精神的职工队伍, 推进班组工作、办公、生活环境管理的常态化。

黄山供电公司在贯彻安徽省电力公司班组管理“4+1”建设的要求中, 提出了用信息技术来促进班组建设, 开发了班组管理“4+1”建设软件平台。

1 设计目标

软件平台的主要目的是利用现有的企业信息网, 以统一的后台数据库系统、标准的管理流程和业务规范, 实现班组管理的“地域一体化”和“标准化”建设, 充分发挥管理层的指导作用, 规范、简化班组管理, 减轻班组负担, 实现班组管理网络化、信息化、区域化, 实现班组管理网上督导。具体有以下功能要求:

(1) 实现班组管理的信息化和无纸化, 信息传递不受时间、地域约束;

(2) 统一班组管理的制度和文档格式;

(3) 规范班组工作计划、管理记录和绩效考核;

(4) 实现网上专业题库学习, 自动组卷和网上互动培训;

(5) 展现团队精神和荣誉;

(6) 展现班组环境建设成果;

(7) 实现班组间信息共享和互动, 管理层的多层多级信息查询和网上督导。

另外, 目前电力企业普遍存在业务系统繁多、数据共享性差、唯一性没有保证的现象, 信息化工作正走向总体规划、横向集成、业务协同办理的变革过程。在“4+1”软件平台的设计过程中, 必须从企业信息化总体角度出发, 注重数据共享和业务交互, 在设计自身功能的同时, 还必须利用已有的信息资源, 充分应用已有的数据, 与各关联的系统实现数据共享和交互, 避免出现“信息孤岛”。例如:人力资源和账户信息、季度及月度工作计划、专业题库等可以方便地从已有系统中获取。“4+1”软件平台必须是一个开放的、与各个业务系统横向贯通的系统。业务系统功能关联逻辑如图1所示。

2 关键技术

2.1 ASP.NET

A S P.N E T建立在.N E TFramework的编程类之上, 它提供了一个Web应用程序模型, 并且包含使生成ASP Web应用程序变得简单的控件集和结构。ASP.NET包含封装公共HTML用户界面元素 (如文本框和下拉菜单) 的控件集。这些控件在Web服务器上运行, 并以HTML的形式将它们的用户界面推送到浏览器。在服务器上, 这些控件公开一个面向对象的编程模型, 为Web开发人员提供了面向对象的编程的丰富性。ASP.NET还提供结构服务 (如会话状态管理和进程回收) , 进一步减少了开发人员必须编写的代码量, 提高了应用程序的可靠性。

2.2 应用程序托管及代码实现

服务器端的应用程序通过运行库宿主实现。图2显示在服务器环境中运行托管代码的基本网络架构。在应用程序逻辑通过托管代码执行时, 服务器 (如IIS和SQL Server) 可执行标准操作。

ASP.NET是使开发人员能够使用.NET Framework开发基于Web的应用程序的宿主环境。但是, ASP.NET不止是一个运行库宿主, 它是使用托管代码开发Web站点和通过Internet分布的对象的完整结构。Web窗体和XML Web Services都将IIS和ASP.NET用作应用程序的发布机制, 并且两者在.NET Framework中都具有支持类集合。

2.3 灵活的应用系统开发平台

班组管理“4+1”建设系统采用了灵活易用的软件平台——IDP平台。

该平台采用基于中间件的多层体系结构, 具有极强的系统伸缩性和拓展能力, 完全支持业务的插件化和组件化, 主要支持以下功能:

(1) 身份验证及授权委托;

(2) 工作流管理;

(3) 消息处理;

(4) 动态业务数据设计;

(5) 用户业务逻辑自定义;

(6) 通用报表生成器;

(7) 智能Web发布。

当软件的功能需求发生变化时, 通过数据建模、工作流程建模、业务逻辑建模3种核心建模方式的组合使用可以轻易改变信息系统的处理流程及处理方法, 达到新的业务处理方式的要求, 从而使系统的灵活性和扩展性大大增强。

3 系统结构

3.1 软件结构

针对班组、变电站和区县公司地域位置分散, 客户端维护不方便的情况, 软件平台采用B/S体系结构, 该结构充分利用了公司的企业网络资源, 适用于公司网内部无限站点, 客户机只需通过IE浏览器便可以访问班组管理“4+1”建设软件平台。系统分3层结构瘦客户端模式:客户端通过浏览器提出服务申请;应用程序接受服务并与数据库进行连接和后台会话, 进行数据的查询或提交, 并进行具体的业务程序处理;后台数据库负责对应用程序提交的数据请求进行处理。此外, 应用系统还是一个快速建立应用的标准平台, 支持应用系统开发的标准化和模块化, 模块文件通过参数配置便可快速发布应用;工作流技术也融入到应用系统平台中, 实现了与Web发布的良好结合。整个软件平台的逻辑结构如图3所示。

3.2 功能模块

根据班组管理“4+1”建设的要求, 结合已有业务系统的数据资源, 对系统设计开发以下功能模块。

(1) 工作计划模块。针对电力运行及检修的工作性质, 制定周期计划条目, 在对应的时间自动生成计划内容, 另外每周从公司MIS的月度计划数据中获取本时间段的计划内容, 两者结合产生部门的周计划, 下发到相应的班组和具体负责人。班组接收本班组的周工作计划后, 填写执行情况, 并提交部门管理人员进行每月计划总结和评估。

(2) 班组制度管理模块。分层次分类别对班组的各类制度进行梳理和网上存储, 并且按照岗位进行制度文件和章节级别的学习内容维护, 用户登录后可以学习属于自己掌握的制度内容。制度的新增和修订按流程进行逐级审批, 审批后发布到制度库中。

(3) 文档管理模块。针对各个班组文档存放凌乱、格式不一致的现状, 讨论确定了常用的文档类别和目录层次, 进行软件平台的网上存储。分为生产单位安全文档、生产单位专业文档、生产单位基础管理文档、班组安全文档、班组专业文档、班组其他文档等部分。班组文档继承部门 (上层) 的文档, 系统自动过滤, 登录用户只能看到本部门 (或班组) 级别的文档内容, 另外文档的目录维护、文档维护、文档查看分3种不同的权限进行安全控制。

(4) 互动培训模块。与公司培训考试系统关联, 互相匹配题库格式, 可以将考试系统中的导出题库批量导入到“4+1”软件平台中, 实现员工专业题库的自测、考试和抢答, 并实现管理人员与基层员工在网上的互动考问。

(5) 班组团队建设模块。以Web页面的模式展现了班组团队风貌、成员简介、团队建设过程、团队建设成果、集体荣誉和个人荣誉, 相关内容以Web风格和图像展示为主, 可进行后台数据维护。

(6) 班组环境建设模块。以Web页面的模式展现了班组环境实施计划及保证措施、办公及生活环境建设、生产作业环境建设、环境建设成果等部分, 与班组团队建设模块相同, 以Web风格和图像展示为主, 可进行后台数据维护。

(7) 系统管理模块。进行软件平台中角色及用户创建、权限分配、基础信息维护、工作流定制、系统通用模板设置等系统管理;另外还可以对应用开发程序的IDP平台进行配置, 初始化或修改工作台参数, 发布新软件模块;通过数据访问组件, 方便地实现与公司MIS人员信息的同步;分模块进行后台数据的备份等。

4 功能特点

4.1 信息化手段避免管理层与班组的管理断层与脱节

目前的班组建设, 大多停留在纸质层面, 班组管理流程因部室而变, 随机性较大, 班组制度、文档管理没有统一规范的手段来督促, 班组的有用信息因为没有共享而使得企业管理层在经营分析和管理决策时存在难度, 具体管理要求在落实时又存在文件规定“两层皮”现象。

班组管理“4+1”建设软件平台针对以上问题, 对日常工作中的工作计划、绩效考核、互动培训、班组制度管理、班组文档管理、团队建设、环境建设几方面增设功能;管理层可以大大减少到基层检查和指导的时间, 随时了解监督下发任务的执行情况;另外管理层与基层班组也可以通过系统实现信息的互动, 如网上现场考问、工作计划处理等;当进行经营分析和管理决策时, 管理层也可以通过班组的共享数据和分析图表, 进行快速的辅助管理。

4.2 实现班组规范管理、信息互动以及班组管理网络督导

班组管理“4+1”软件平台利用公司已有的强大网络资源, 将各班组、边远变电站和区县公司的班组管理纳入到系统中来。班组建设和管理可以完全抛弃纸张的束缚, 将日常的工作计划、工作任务记录等存入系统中, 班组制度和文档管理也可以通过分类和分级存在数据库中。各个班组相同的制度、文档等可以随时交流共享。

公司管理层和班组执行层通过系统, 可以下发、监督日常任务的执行情况, 考问、答疑班组的技术问题和安全状况, 班组的制度、文档在网上也一目了然。团队建设、环境建设等通过系统的Web页面可以方便地浏览和查阅。公司工会、思政等部门能够通过该系统, 实现班组管理的网络化督导、检查, 及时发现班组管理的薄弱环节和执行的偏差。

4.3 B/S分布式结构

系统采用多层次分布式结构, 数据库、系统服务端与客户端分开, 系统的数据分发、处理和存储都集中在服务器端实现, 保证了数据的安全。平台采用现在最流行的浏览器方式, 客户端用户只要通过操作系统中的IE便可访问“4+1”平台, 大大提高了系统运行的方便性;另外区县公司和各变电站地理位置分布在全市各个区域, 位置分散, 不利于终端维护, 而以企业网络为基础的B/S结构恰恰突破了这方面的限制。

5 结语

班组管理“4+1”建设软件平台自2007年5月投运以来, 运行稳定, 大大规范了班组建设中制度管理、文档管理、绩效考核的规范统一和信息共享, 从工作计划、互动培训、班组团队建设、班组环境建设几方面实现了班组管理的信息化规范管理和过程管控, 同时为管理层提供了网络在线检查与辅导, 实现了班组管理的方式自动化、过程标准化、沟通信息化和资料数字化, 大大提升了班组“4+1”建设的管理水平和班组工作效率。

摘要：班组是企业生产和经营的基本单位, 是各项管理工作的落脚点。安徽省电力公司针对班组建设总体水平不高的现状, 进行班组“4+1”建设工作, 以提高班组管理的效率。黄山供电公司在班组建设的过程中, 利用信息化手段对班组“4+1”建设实施软件平台支持, 以达到班组建设的网络化、信息化和科学化。对软件平台的设计思想、功能模块和促进班组建设的功效进行了阐述。