管理人员考核方案

管理人员考核方案（共8篇）

篇1：管理人员考核方案

2012****** 职能管理人员年终总结述职考核工作方案

1.目的

******，为了全面总结一年来的工作业绩、经验教训和管理工作情况，客观和公正地反映职能管理人员，在实际工作中组织施工生产经营的现实表现、工作态度、工作成绩和工作作风，以及存在的问题与不足。为明年的开拓经营起好步开好头，打下坚实的基础，经过******集体研究决定：在全体职能管理人员中，进行2012工作总结和述职考核测评。

2.适用范围

2.1******年终总结述职考核工作方案，适用范围为职能管理人员及相关人员。

2.2具体名单如下：********。3.年终总结述职考核测评的原则

3.1客观公正的原则，这是实施职能管理人员考核的前提条件，考核测评必须出以公心；

3.2 民主公开的原则，体现职能管理人员考核测评公开、公平和公正，切实体现民意；

3.3注重实效的原则，这是衡量职能管理人员，工作成绩与贡献大小的重要依据；

2由下一位人员继续述职报告。

7.2 采取职工群众打分、职能管理人员打分（本人不打本人分）和领导班子成员打分的形式，组织考核测评。总分为100分，打分的权重分别是：

7.2.1 职工群众打分占60分。其中最高分为60分以下，最低分为42分以上，超出此范围的打分，视为废票；

7.2.2 职能管理人员打分占10分。其中最高分为10分以下，最低分为7分以上，超出此范围的打分，视为废票；职能管理人员的总结述职报告人，本人不打分；

7.2.3 领导班子成员打分占30分。其中最高分为30分以下，最低分为21分以上，超出此范围的打分，视为废票；

7.2.4 采取现场打分，现场公布考核测评结果。7.2.5 具体详细打分细则，测评时另行公布。7.2.6******专门安排2名专人，统一进行打分汇总工作。采取各去掉1个最高分，各去掉1个最低分，分别打分，最后汇总得出述职人员的平均分数，排出职能管理人员述职考核测评总名次。

8.奖励与处罚

8.1奖励：根据职能管理人员，述职考核测评排出的总名次，对前3名人员，分别给予奖励。获得第一名的奖励奖金800元；获得第二名的奖励奖金600元；获得第三名的奖励奖金400元。对获得奖金奖励的前三名人员，采取现场奖

篇2：管理人员考核方案

销售人员考核管理方案

一、基本要求与职责：

1、遵守公司制定的各项规章制度，不折不扣地完成好公司下达的销售指标

2、仪容仪表，整洁大方。言谈举止讲究礼貌。面向市场及客户要代表公司形象

3、必须有能力完成公司下达的底线任务，制定完整的销售计划，并接收考核

善于了解市场，主动与经销商进行沟通，提高本公司产品在市场的份额和知名度。

4、在实行销售的同时必须回笼货款。若发生因操作不当至使公司蒙受损失的责任人，受损失金额的30%将划到个人负责；经查实属恶意行为者责任人将负担100%的责任。

二、公司对销售人员的待遇

营销总监

1、月基本工资10000元，每月最低任务底线为200万元，年销售任务为2500万元。

在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成，并且完成任务者年终按销售总额的千分之三做为年终奖励。

2、业务经理以销售业绩竟争上岗。总销售额完成2500万元以上者，可以享受营销总

监的待遇。

区域经理

3、月基本工资5000元，每月最低任务底线为30万元，年销售任务为400万元。在底

线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成，并且完成任务者年终按销售总额的千分之三做为年终奖励。

4、业务代表以销售业绩竟争上岗。总销售额完成400万元以上者，可以享受区域经理的待遇。

业务代表：

1、月基本工资3000元/月，每月最低任务底线为15万元，年销售任务为200万元。

在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成。

2、新聘业务员试用期为三个月，基本工资为1000元。每月最低任务底线为10万元，在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成。

三、提成计算

1、按销售额的1.5%计算,特价机按销售额0.75%计算,OEM按0.5%计算

2、业务提成在次月按回款总额的的60%进行发放，剩余40%在后续六个月内平均进行

发放。

3、超过目标任务的结算：按季节最终决算时超出目标任务部分另外加结0.5个百分点.四、销售费用

按销售额的1%进行考核发放。销售费用包括销售人员的所有差旅费、手机费、日常开支、车辆维护保养、耗油、过桥过路费及需要公司委派人员所有费用。

五、市场管理

篇3：管理人员考核方案

S学院是湖南省属普通高等学校, 2005年升格为本科院校, 学院层次发生了改变, 但管理人员的绩效考核仍沿用之前的考核标准。今年年初, 学校人力资源部门对原有的薪酬福利制度体系进行了改革前的意见征求, 征求稿中在绩效考核环节做了大量的修改, 笔者通过搜集相关资料、实际访谈和问卷调查分析的基础上, 从实际出发, 找出学院管理人员绩效考核中存在的问题, 提出了相关的对策建议。

2 事业单位的绩效考核

事业单位这一概念是具有中国特色的。1979年, 中共中央组织部颁发的《关于实行干部考核制度的意见》中, 确定了对干部从德、能、勤、绩四个方面进行考核的标准和内容。这一标准让人力资源部门对人员绩效考核有了统一的参考模式。2000年人事部出台的《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》, 对事业单位人员绩效考核体系又进一步加以了完善。

3 对S学院管理人员绩效考核的现状分析

3.1 S学院基本情况介绍

S学院是湖南某实业有限公司投资兴建的一所民办普通本科院校。2005年, 经国家教育部和湖南省人民政府批准, 升格为本科院校。学校现有统招本专科在校学生30000多人, 教职员工1648人, 其中专职教师1109人。专职教师中有教授78人, 副教授175人, 博士59人, 硕士学位的教师425人。S学院现有管理人员88名 (各行政部门具有干部身份的管理人员) , 占全校人员总数的8%。管理人员中女性21人, 全校管理人员总数的23%;本科以上学历人员63人, 占全校管理人员总数的72%;双兼挑22人, 占全校管理人员总数的25%;40岁以下管理人员48人, 40—50岁之间管理人员28人, 50岁以上管理人员12人。

3.2 S学院管理人员绩效考核现状概述

3.2.1 S学院管理人员绩效考核政策的制定

为了适应高校面临的改革和发展, 调动广大教职工的积极性, 正确评价S学院教职工的工作实绩和德才表现, 激励督促各部门和教职工提高政治业务素质, 认真履行岗位职责, 推行规范化、制度化的绩效考核制度势在必行。根据教育部国人发[2006]113号、省政府湘发[2006]185号文件精神和学校董事会的相关文件精神, 结合S学院实际情况, 学院人事部门制定了《S学院年度考核办法》, 并以此文件规定进行教职员工的年度工作考核。

3.2.2 S学院管理人员绩效考核的内容和标准

考核标准以岗位职责及年度工作任务为基本依据, 对不同专业、不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求, 具体细则由各部门参照《S学院管理人员考核指标及评分标准》 (如下表) 。

3.3 S学院行政管理人员绩效考核体系分析

3.3.1 主观上存在的问题

学校一部分管理者认为这个考核是在“走过场”, 最终个人考核结果一般都在能合格或以上, 年终奖金大家都一样, 组织者和员工都认为这是流于形式, 甚至把它看作是一种负担, 认为增加了他们的工作量, 有一定的排斥情绪。

3.3.2 客观上存在的问题

学校的考核周期分为日常考核和年终考核, 但学校一般把年终考核作为员工奖金和晋级的主要参考, 对日常考核的结果反馈甚少。目前S学院绩效考核的考核周期采取的是每期期末一次, 较少参考日常考评的结果, 绩效考核过程在几天内完成。

4 对S学院行政管理人员绩效考核方案的优化设计

4.1 绩效考核计划的设计

4.1.1 绩效考核工作的的准备和程序的制定

首先, 强化宣传, 全校应树立公平、公开、公正的原则做好绩效考核的前期准备工作;其次, 制定绩效考核目标, 加强对绩效考核的相关工作人员的岗位培训;再次, 人力资源部门要根据学校发展规划对绩效考核体系进行设计;最后, 要进行科学合理的工作岗位分析, 确定每个管理人员的岗位职责。

4.1.2 考核计划的执行

在绩效考核计划确定后, 主要注意以下几点: (1) 激发管理人员的工作热情。 (2) 当绩效管理工作人员在考核计划的执行中遇到困难时要给予必要的支持和帮助。 (3) 各职能处室负责人要考核计划执行中要确保信息沟通顺畅, 确保计划执行始终处于正确的方向。 (4) 及时纠正管理人员在执行中的偏误。

4.2 绩效考核实施的设计设计修改后, 产生了新的评分标准一览表 (如下)

4.3 考核周期的设计和流程

4.3.1 注重日常考核, 将日常工作的考核与年终考核相结合。

绩效考核应排除近期因素, 那么注重日常考核就成了绩效考的重要部分, 考核的时间应当是固定和随机相结合的, 也就是说注重日常和年度考核相结合。

4.3.2 管理人员年度绩效考核实施流程:

(1) 人力资源部门在每年年底 (自然学期) 放假时, 发放学校工作人员年度考核登记表。 (2) 员工个人根据考核内容开展自评, 领导、同事、下属和学生对该管理人员进行互评, 完成后一并提交人力资源部。 (3) 人力资源部门统计汇总绩效考核结果后, 将考核结果提交校考核领导小组最后审定。

4.4 绩效考核反馈的设计

4.4.1 建立相应的绩效考核申诉制度

管理的过程是一个从不完善到完善的过程, 绩效考核的制度需要建立健全也是个不断完善的过程, 对于绩效考核的信息反馈, 相关部门可以建立反馈机构, 设立一定的反馈渠道。对反馈的消息管理人员可以进行甄别和处理, 对绩效考核中反馈的问题要及时的予以解释和处理。

4.4.2 绩效考核反馈的面谈

激励员工更好的开展工作是我们绩效考核需要达到的目的。对于高校管理人员来说, 绩效考核面谈是绩效考核反馈中的沟通的一种主要方法。如何加强绩效面谈的有效性, 各职能处室责任人应该做好相关准备, 收集相关材料, 确定合适的时间和地点等等。

5 结语

绩效考核体系是人事部门比较复杂的一项工作, 现阶段许多高校这项工作都处于起步阶段, 受到学识和能力限制文章的撰写比较粗糙, 但作为学习和应用者来说, 这只是个开始, 他将激励我们为本领域的科学研究贡献力量。

参考文献

[1]刘兵, 陈晓洁, 林舜旺.绩效管理理论在高校教师管理中的应用研究.黑龙江高教研究, 2006 (3) :92-94.

[2]王核成, 许水龙.管理人员的综合测评方法研究[J].华东经济管理, 2001, (02) .

[3]唐君军.地方高校成人教育管理人员绩效考核研究—以淮阴工学院成人教育学院为例.南京:东南大学, 2007.

[4]胡华锋.试论高校管理人员的绩效考核[J]西北医学教育, 2007, (01) .

[5]王艳, 李琳.校管理人员绩效考核若干问题的思考[J].文教资料, 2006, (06) .

[6]原海滨, 綦良群.高校行政部门绩效考评指标的研究[J]科技与管理, 2003, (06) .

[7]汪琼.对高校行政管理人员绩效考核的几点思考[J]科技进步与对策, 2003, (S1) .

篇4：管理人员考核方案

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

篇5：配送人员绩效考核管理方案

为了提高配送人员的工作效率与服务质量，规范公司配送人员的工作标准，增强企业配送竞争力，特制定本考核方案。

二、考核原则

①坚持实事求是、客观公正原则。

②体现多劳多得、奖勤罚懒原则。

③遵循差异考核、结果公开原则。

④实行分级考核、逐级落实原则。

三、适用范围

适用本公司配送部所有人员。以下人员除外：

①考核期开始后进入公司的员工。

②因私、因病、因伤而连续缺勤30日以上者。

③因公伤而连续缺勤75日以上者。

④虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

四、绩效考核程序

配送人员绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。

(一)准备阶段

1.确定考核主体

一般考核主体包括上级部门、主管领导、同级员工、下级员工、专家与被考核人。当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在5人以上，保证考核结果的真实性。

2.确定考核时机

为了保证考核结果的准确性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机要参考以下三方面的因素。

①避免选择组织气氛欠佳和工作繁忙时考核。

②考核时间不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。

③接近年底，年终评比、成果鉴定、各项激励应结合在同一时期进行考核。

3.确定考核内容

配送人员考核内容分为配送前考核、配送中考核、配送后考核三部分。各考核内容中的绩效评估指标见下表。

配送人员考核内容及考核指标

考核内容权重(%)评估指标

配送前30%30%分拣准确率

30%紧急订单响应率

40%按时发货率

配送中50%25%配送延误率

20%货物破损率

20%货物差错率

20%货物丢失率

15%签收单返回率

配送后20%30%通知及时率

30%投诉处理率

40%客户满意度

4.确定考核周期

对配送人员的考核周期采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定配送人员当月绩效评估得分，并作为绩效工资发放标准;年度考核将配送人员当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，结合部门主管的意见，最终作为年终奖的发放依据。

(二)实施阶段

1.绩效考核说明

配送部门主管在进入考核周期之前与配送人员进行绩效考核沟通，明确考核目标与考核标准。

2.绩效考核指导

在考核周期内配送部主管要对被考核的配送人员进行绩效指导，以帮助其随时保持正确的工作方法，最终保证绩效考核目标的顺利达成。

3.自我绩效评价

配送部主管在考核周期结束之前向被考核配送人员下发考核表，指导其对照绩效目标进行自我绩效评价。

4.部门主管考核

被考核配送人员完成自我绩效评价后上交考核表，由配送部主管对照绩效目标进行考评，其结果按照得分划分为以下几个等级(如下表所示)。

评分等级表

考核标准杰出优秀良好普通需改进

绩效评估得分95分以上86~95分76~85分60~75分60分以下

绩效评分等级ABCDE

(三)反馈阶段

配送部主管要与被考核配送人员进行面谈，将考核评分结果告知被考核者，并一同分析考核结果，制定具体的工作绩效改进措施。

(四)考核结果运用阶段

1.月度绩效工资发放

根据当月被考核配送人员的绩效评估得分、等级确定绩效工资发放比例，发放标准如下表所示。

绩效工资发放比例

绩效评分等级ABCDE

绩效工资发放比例15%12%10%7%4%

2.年度年终奖金发放

年度考核将配送人员当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，按其分数进行年终奖金发放。见下表所示。

年终奖金发放标准

年平均绩效评分95分以上86~95分76~85分60~75分60分以下

年终奖金发放金额元元元元元

3.员工培训

公司可根据配送人员年度考核情况，考核等级为A级和B级的员工，有资格享受公司安排的提升带薪培训。考核等级为C级与D级的员工，可以申请相关培训，经部门主管与人力资源部批准后方可参加。考核等级为E级的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

五、附则

绩效考核指标与标准可随市场与公司的实际情况进行调整，经配送部直属上级同意方可调整，并将调整结果及时告知人力资源部。

相关说明

编制人员审核人员批准人员

编制日期审核日期批准日期

篇6：灵石一中公寓管理人员考核方案

为了进一步落实学校教育教学计划，同时也为了进一步加强学校公寓安全、纪律、卫生管理工作，调动全体公寓管理人员的积极性，提升公寓管理员的责任意识和工作力度，加强各公寓楼管理人员的团结协作，促进公寓管理人员工作向科学化、规范化方向发展，提高工作效率，特制订公寓管理人员考核办法。

一、考核对象：公寓管理教师，值班员、门卫、清洁员。

二、考核细则

（一）管理教师：

（1）管理教师在规定上班时间，无故脱岗一次，扣5分。

（2）管理教师按时督促学生起床、整理内务卫生、熄灯、休息。熄灯铃响后，每有一个宿舍未按

时熄灯（包括阳台灯）的，扣2分；每有一次在规定上班时间内在管理室而不在楼道内履行职责的（特殊情况除外），扣3分。

（3）管理教师按时进行每天上下午的宿舍内务、卫生检查工作，每有一次不检查、睡觉或检查不

认真的，扣5分。

（4）管理教师按时进行每周一次的安全大排查并及时上报，每有一次不排查或排查不认真的或排

查未及时上报的，扣5分。

（5）管理教师要认真做好每天午晚休请假学生和无故不回宿舍学生的记录登记，每有一次不认真

履行职责的，扣3分。

（6）管理教师要做好学生宿舍钥匙的管理，学生每有一次未按时交回钥匙并且造成安全事故的，扣3分。

（7）未经公寓办批准管理教师私自给学生安排住宿的，扣除20分。

（8）管理教师每日上午10点下午4点将工作日志统一放置于一层值班室每缺一次，扣5分。

（9）由于管理人员工作失误，造成学生财产和公共财产丢失的，扣相关人员20分。

（10）工作时间酒后上岗的，扣5分。

（二）值班员、门卫：

（1）值班员、门卫实行24小时上班制，如有空岗、脱岗、睡岗情况，每有一次扣5分。

（2）每日要按时进行各自楼前楼后卫生区的清扫工作，每有一次不打扫或打扫不认真的，扣3

分。

（3）不能按学校规定时间开锁楼门的，每有一次，扣2分。

（4）要做好请假回宿舍学生和家长访问登记，认真填写值班员日志，每发现一次没有按规定记录

或敷衍了事、弄虚作假的，扣5分（发现三次予以辞退）。

（5）学生回宿舍后要在楼前楼后巡查看有无学生从窗口扔垃圾、倒水情况，每发现一次不能到位的，扣除5分。

（三）清洁人员：

（1）清洁员打扫楼道、楼梯、洗漱间、卫生间、玻璃等，每有一处不合格的，扣相应清洁员2

分。

（2）清洁员每日上午、下午完成本职工作后到值班室登记公共设施有无需要维修的并签字，敷衍

了事，弄虚作假一经查实扣5分。

注：（1）利用工作之便向学生、家长吃喝卡要的一经查实，立即予以辞退。

（2）不服从公寓办公室工作安排及组长安排的一经查实，立即予以辞退。

（3）挑拨离间破坏团结的一经查实，立即予以辞退。

（4）集体劳动必须全体参加，如有借故不参加的，扣除20分。

灵石一中公寓办

篇7：管理人员考核方案

一、目的：

为规范和完善管理人员及二线人员的奖惩激励机制，强化全员绩效考核意识，体现公平、公正，多劳多得，工效结合的原则，在注重整体利益和团队协作的同时，有效激励员工个人的积极性和主动性，确保公司经营目标的实现，特制定本方案。

二、原则：

1、公正、公平、公开的原则；

2、全员绩效挂钩的原则；

3、量化与定性考核相结合的原则。

三、薪资构成及发放方式：

1、岗位工资：每月根据员工出勤情况核发，月标准出勤日按

日计算；

2、考核工资：每月依据部门绩效完成考核情况进行核发；

3、年终奖金：根据签订的《业绩合同书》考核结果核发。

四、考核工资核发办法：

1、首先，要根据总经理签订的《业绩合同书》将经营管理目标分解到各个部门，并由总经理与各部门负责人分别签订部门《业绩合同书》。

2、将总经理及各部门的《业绩合同书》中可按月分解的考核指标，按全年12个月进行目标分解。其中，以《业绩合同书》中“基本目标”分解为每个月的计划目标后，作为该部门每月考核工资发放的依据。具体考核指标的分解按“2005年部门月度考核业绩指标及权数”模版执行（考核项目及权数详见附表格式）。

3、月考核工资计算公式：

n

实得考核工资 = K•∑（PiQi）

i=1

K：考核基薪

Pi：根据各考核指标完成率计算得分

Qi：各考核指标所占权数

4、月度考核指标操作说明：

4.1总费用率、返修率等控制增长类指标在目标范围内的记为满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；

4.2属正增长类可量化指标的计算办法：（实际完成/计划目标）×100×权数。

4.3“管理执行力”的考核办法：

⑴、首先，由被考核人按照《管理（岗位）执行力（自查）考核量表》进行自查考核，并于每月5日前将自查考核结果报送综合部（总经理和综合部的自查考核表报集团人力资源部）。如应自查发现而未执行考核扣分的，要加倍扣分。

⑵、总经理和各部门均有权按照《管理（岗位）执行力监督检查考核量表》对相关部门的“管理（岗位）执行力”进行监督考核，并于每月5日前同自查表一起报送综合部复核（总经理和综合部的监察考核表报集团人力资源部）。如应发现其他部门执行力违规行为而未执行监察扣分的，对监察人同样要加倍扣分处罚。

⑶、“管理执行力”满分按100分计算，其最终得分计算方法：（100-被扣分）×权数。

⑷、各部门对本部门非管理人员的“岗位执行力”考核，参照“管理执行力”考核办法，根据各岗位特点制定相应考核办法，经总经理批准后执行。

4.4除“管理执行力”外，其他考核扣分项的计算办法为：超出允许控制范围的按附表说明中考核办法直接扣减相应权数的分值，即：实际得分=权数分－被扣分。扣分考核项的扣分最多不超过该项权值分。

4.5所有考核扣分项有明确直接责任人的扣直接责任人，责任人不清楚或不具体的，被扣分项由该部门负责人承担；虽有直接责任人但因部门负责人把关不严或管理不善而导致被考核扣分的，部门负责人要承担连带责任。

4.6计划目标是指依据签订《业绩合同书》的“基本目标”所分解到每月的目标。

4.8综合部、财务部、信息中心等部门在部门单列的月度考核指标中，如同一考核项已扣分的，在“管理执行力”中不再重复扣分。

4.9凡涉及考核扣分项出现责任不清或有争议时，可由公司管理例会裁决后生效，特殊情况报送集团人力资源部复核后报董事长审批。

4.10所有考核扣分项出现考核扣分时，须由执行人员知会当事人后才予以执行。

4.11月度考核的权限规定：

⑴、总经理的直接考核人为董事长或董事长授权的集团领导，复核部门为集团人力资源部。

⑵、部门经理或主持部门工作副职的直接考核人为总经理，复核部门为综合部，其中综合部的复核部门为集团人力资源部。

⑶、主管的直接考核人为部门经理，复核部门为综合部；设有正副职的，其副职参照下一职级考核。

⑷、一般员工的直接考核人为直属上司（主管或经理），由综合部备案存查。出现争议或员工投诉的，由综合部复核后提交总经理审定。

五、本方案解释权属集团人力资源部。

六、本方案自2005年1月1日起试行。

七、相关附表。

2005年总经理月度考核业绩指标及权数

考核

指标

月份 销售业绩指标（40%）售后服务业绩指标（45%）管理类业绩指标（15%）

新车销售（20%）单台精品销售

（7%）新车全保率

（8%）精品店营业额（5%）售后产值

（20%）来厂台次

（10%）保险业务产值

（10%）续保台次

（5%）总费用率

（5%）管理执行力

（10%）

合 计

说明：

1、管理执行力：由董事长或董事长授权的副总裁根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；

2、总费用率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；

3、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。

4、计划目标是指依据所签订《业绩合同书》的“基本目标”所分解到每月的目标。

2005年综合部月度考核业绩指标及权数

考核 指标 月份 销售业绩指标(15%)售后服务业绩指标(15%)管理类业绩指标（70%）新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（10%）来厂台次（5%）总费用率（8%）管理执行力（18%）现场督导（13%）招聘完成率（8%）培训完成率

（8%）月报及准率（5%）考勤及准率（5%）人员流失率（5%）

合 计

说明：

1、现场督导：考核每天有效督导执行现场巡查制度及员工行为规范情况，总经理发现或接到有效投诉或其他部门巡查发现属实的每次扣0.5分，有直接责任人的扣罚责任人，责任人不明确的扣罚部门负责人；

2、招聘完成率：考核当月所受理《招聘需求申请》经批准后是否执行并在约定时间招聘到岗，如受用人部门投诉的由总经理每次扣0.5分；

3、培训完成率：考核当月对各部门培训计划申请的组织、执行，以及当月新入职员工培训是否按规定安排、跟进，未执行的每项扣0.5分；

4、月报及准率：每月员工工资变更表于5日前、人事月报于10日前报送集团人力资源部，延误1工作日扣0.5分、差错2项以上每项扣0.5分；

每月15日前组织各部门完成经营月报准备，延误由总经理对责任部门每项扣0.5分；

5、考勤及准率：每月5日前准确完成上月员工出勤统计工作并报送财务部（遇节假日顺延），延误1工作日扣0.5分，差错在控制误差范围以上的（员工总数的2%人次，不含因其他部门提供资料有误的部分）每多1人次扣0.5分；

6、人员流失率: 考核当月正式员工流失率超过规定范围的，由总经理根据流失原因每人次扣0.5分。

7、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分。

2005年财务部月度考核业绩指标及权数

考核 指标 月份 销售业绩指标（15%）售后服务业绩指标（15%）管理类业绩指标（70%）新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（10%）来厂台次（5%）总费用率（8%）管理执行力（18%）财务报表完成率（15%）资金安全率（7%）工资核算及准率（7%）单据审核准确率（15%）

合 计

说明：

1、财务报表完成率：指按公司正式文件规定应报送的各种报表，每月须按规定时间报送，每张报表每延误1工作日（日报表超过规定时限的）扣1分、报表中发现数据错误的每张报表扣0.5分，（每月由集团财务部和相关报表接收部门向总经理提供财务报表接收情况）。

2、资金安全率：因资金、票据、财务印章管理不善或内部控制不严造成资金损失的，出现一次该考核项得分计0（情节严重的另行处理）；由审计人员、内部举报、上级领导发现的可报综合部统计扣分。

3、工资核算及准率：每月10日完成工资核算工作，延误1工作日扣0.5分，因个人原因造成计算错误且超过控制误差范围的（控制误差为员工总数2%人次，不含因其他部门提供数据有误的部分），每多错1人次扣0.5分（由审核部门发现错误后提交综合部统计执行，造成实际损失的视情况另行追究责任）。

4、单据审核准确率：提供给总经理、集团财务审核的各类单据因附件不完整、手续不全或金额计算有误等，超出控制误差范围的（鹏峰本田为5单/月、其他子公司为3单/月），每多1单扣0.5分。（造成实际损失的，视情况另行追究责任）

5、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分。2005年信息中心月度考核业绩指标及权数

考核 指标 月份 销售业绩指标（15%）售后服务业绩指标（20%）管理类业绩指标（65%）新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（12%）来厂台次（8%）总费用率（5%）管理执行力（10%）客户跟踪率（10%）首保率（8%）定保成功率

（8%）客诉处理率（12%）客诉满意率（6%）报表及准率（6%）

合 计

说明：

1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；

2、报表及准率：指按规定所应报送的各类报表须按时准确完成并报送总经理及相关部门，延误1个工作日扣0.5分、差错2项以上每项扣0.5分；

3、总费用率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算： [1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；

4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。

2005年销售部管理及二线人员月度考核业绩指标及权数

考核 指标 月份 销售业绩指标（75%）管理类业绩指标（25%）

新车销售（30%）单台精品销售（17%）新车全保率（18%）精品店营业额（10%）总费用率（5%）客户投诉（8%）管理执行力（12%）

合 计

说明：

1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；

2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；

3、总费用率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：

[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；

4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。

2005年售后服务部管理及二线人员考核业绩指标及权数

（适用于：经理、车间、前台、配件等非提成人员）

考核 指标 月份

售后服务业绩指标（75%）管理类业绩指标（25%）

售后产值（30%）来厂台次（12%）保险业务产值（20%）续保台次（8%）返修率（5%）总费用率（5%）客户投诉（8%）管理执行力（12%）

合 计

说明：

1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；

2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；

3、总费用率、返修率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；

4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。

2005年公务车服务中心管理及二线人员考核业绩指标及权数

（适用于：经理、车间、前台等非提成人员）考核 指标 月份

售后服务业绩指标（73%）管理类业绩指标（27%）

售后产值（40%）来厂台次（18%）返修率（15%）总费用率（5%）客户投诉（10%）管理执行力（12%）

合 计

说明：

1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核；

2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；

3、总费用率、返修率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：

[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；

4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。

2005年保险业务人员考核业绩指标及权数

（适用于：保险业务主管和保险业务非提成人员）

考核 指标 月份 售后服务业绩指标（75%）管理类业绩指标（25%）保险业务产值（35%）续 保（8%）产值毛利率（20%）三个月到帐率（7%）少赔台次（5%）总费用率（5%）客户投诉（8%）管理执行力（12%）

合 计

说明：

1、管理执行力：由总经理根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；

2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；

3、总费用率、少赔台次：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；

篇8：高校管理人员的绩效考核探析

在当今社会日新月异不断发展的背景下, 世界己进入了一个新的时代——知识经济时代, 不断创新的科学技术是第一生产力。人力资源作为科学技术创新的载体, 是推动经济增长的第一原动力, 是国家在世界激烈竞争中立于不败之地的关键所在。

在十一届全国人大三次会议上, 国务院总理温家宝作政府工作报告中指出, 优先发展教育事业。强国必先强教。只有一流的教育, 才能培养一流人才, 建设一流国家。要抓紧启动实施国家中长期教育改革和发展规划纲要。由此可见高校管理的改革直接影响高校教学与科研的发展。

现代人力资源管理的方法论是绩效管理, 其内涵是衡量工作任务完成质量。在实证主义方法的影响下, 绩效研究有较快的发展, 开发出一系列的量化手段, 评定员工的履行情况和能力发展状况, 以此作为员工薪酬、晋升、辞退等人事管理的依据。由于高校教学科研的特殊性, 使得高校管理人员本身更具有复杂性和不确定性。管理能力是不具物质形态的东西, 其价值计量难度远远超过物质资产。因此, 从我国高校的实际情况出发, 建立科学有效的管理人员价值理论与绩效评估体系, 准确反映高校管理人员的价值势在必行。

1 目前高校绩效管理的现状与问题

行政管理是高校开展教学、科研活动的重要保障, 因此努力提高行政管理的工作效率可以进一步推动高等学校人才培养、科技创新和学术发展。然而很多高校忽视行政管理人员绩效管理的价值和意义, 欠缺积极探究科学有效的具有可操作性的高校行政管理人员绩效考核机制, 从而一定程度上制约了高校发展战略目标的实现。其表现为:

1.1 岗位职责不明确、考核方法落后

对管理人员的绩效考核普遍的感觉就是难以操作, 其主要原因是岗位职责是定性描述, 缺乏科学依据。根据抽象化和含糊的岗位职责内容, 通过主观性的考核评分, 最后按权重汇总的评定结果笼统地区分为优秀、合格、不合格三档。显然这种考核模式存在粗糙的弊病, 区分度和鉴别性差。其实, 岗位职责必须通过对岗位性质、工作环境、责任权限以及个人的资格能力等进行综合分析, 其最终目标是形成能够突出反映其在学校发展战略过程中的作用, 为绩效考核的有效实施提供确切的可操作性强的依据。

1.2 高校绩效标准的特殊性

由于高校教学科研的特殊性, 决定了管理人员的工作结果不能运用销售额、利润率等市场营销的指标来衡量, 这也是社会上公共管理部门绩效评测中普遍存在的困难。但是从机关干部制度中继承下来“德、能、勤、绩”的考核标准存在严重缺陷。首先是难以量化的弊病, 没有突出“绩”的考核。其次, “只重结果、忽视过程”的倾向会助长投机取巧行为。第三, 用统一的、笼统的德能勤绩标准, 必然不能反映不同岗位工作的特殊性。

1.3 激励政策环境和措施不足

一个好的绩效考核体系应有突出的激励作用和导向作用。而一年一度的考核, 绝大多数人会得到“合格”的评语, 与下一年度的部门工作改进、薪酬管理及升迁任免等都没直接的关系。考核还是简单停留在“德能勤绩”大框架内, 激励效果难以得到体现, 导致对管理人员的专业化、职业化促进作用不大。好的绩效考核体系应制定合适的激励方法、手段和激励的强度。

1.4 绩效考核的意识偏差, 反馈与沟通被忽略

现在的年度绩效考核, 不论组织者还是考核者, 都有流于形式应付检查的倾向, 只关注结果而缺乏事后的总结, 考核未能发挥其应有的作用。绩效考核的基本设计思路首先应满足人力资源管理的信息需求, 能够从考核的结果中获取工作中存在的问题及各类信息, 其次是一个良性的制度, 能够为考核对象的职业规划、能力发展、完成任务提供原动力。

2 优化绩效管理制度的措施

绩效管理制度的日渐完善主要体现在对员工参与权的强调, 和一系列管理目标的细致化, 从而将绩效的意义落在实处。

2.1 基于差异化原则, 加强和完善绩效考核的岗位目标制定

针对管理人员工作的特殊性, 对其评价应定性与定量相结合, 并在区别考核岗位的同时更要细化考核标准, 体现个体差异。科学制定岗位职责和员工个人分目标, 尽管每个岗位、员工考核的标准不尽相同, 但大前提是目标的一致性, 这也是绩效考核成败的关键和前提。因此, 构建以绩效为核心的考核体系, 必须体现学校发展的全面性、整体性和可持续性, 通过指标的设置和评价, 把学校的各部门的工作引导到教学科研和整体发展目标上来, 克服单纯的为评价而评价的思想。其次, 考核的内容、标准和奖励措施应围绕上述的原则在一段时期内维持不变。

2.2 基于公开透明原则, 提升考核的公正性与公平性

绩效考核的公开透明可以避免考核成为 (下转第149页) (上接第134页) 管理者单方面的行为, 提高被考核人员的参与热情, 真正起到激励导向的作用。公开透明原则首先表现在考核内容和考核标准的制定过程公开, 使得管理人员得到充分的了解;其次是考核程序公开, 让被考核人员同处在公平的环境下, 促进良性竞争;最后是考核结果和激励机制公开, 起到正确的导向作用。另外, 健全和完善高校中的考核机构, 成立专门的行政人员考核领导专家小组全面协调考核工作。第三, 避免评分过程中主观因素的影响, 应在评分中采取去掉最高分和去掉最低分的综合评分的办法, 使评分更加接近客观公正的标准。

2.3 以服务对象期望为导向, 提高管理人员的竞争性

高校行政管理部门作为服务性的机构, 绩效考核应以服务对象期望为导向的全方位多角度考核模式。只有在一个公平且富有激励效用的选拔和奖惩机制下, 满足多层次多角度的服务对象期望的基础上, 被考核人员所得到的综合评价, 才能使得绩效考核客观和公正, 才能促进行政管理工作效能的提升。

3 小结

行政管理人员是维系高校发展的重要人力资源, 所以绩效考核不仅关乎职工的切身利益, 更关乎高校的持续性发展。由于绩效考核是一项开放动态的系统工程, 所以需要长期实践探索的过程。而在这过程中, 需要体现“以人为本”管理思想, 上下级相互获取信息, 增进了解, 改进组织绩效考核, 从而不断提高行政管理方面的人力资源管理水平, 为实现培养一流人才的目标提供可靠的保障。

摘要：高校管理的改革直接影响高校教学与科研的发展。而目前高校忽视管理人员的价值和意义, 欠缺有效的和具有可操作性的行政人员绩效考评机制, 从而制约了学校发展战略目标的实现。本文提出相应的优化措施, 以期提升高校行政人员绩效考核的客观公正性和科学有效性。

关键词：高校,绩效考核,优化,行政管理

参考文献

[1]黄萍.建立和完善高校绩效管理体系初探[J].重庆工学院学报, 2007 (8) :148-150.

[2]李爱爱.高校管理人员绩效考核机制的研究[J].兰州交通大学学报, 2007 (2) :142-143.

[3]仲理峰, 时堪.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论, 2002 (3) :16.