公司管理人员考核制度

制度是员工行为的准绳,通过制度和观念双管齐下,共同提高全员对全面预算管理的重视程度。以下是小编收集整理的《公司管理人员考核制度》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

第一篇：公司管理人员考核制度

申请高新技术企业研发人员绩效指标与考核管理制度有限公司

研发人员绩效指标与考核管理制度

1、定义

本程序用于规范有限公司技术研发人员绩效指标与考核管理。

2、 目的

绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改进生涯规划，以及协助主管了解部属。

绩效指标与考核的建立是以公司的“目标管理”为核心的。所谓目标管理系每一位员工根据公司的总目标建立其特定的工作目标，规划、执行及控制考评的管理方法。目标管理的精神在于激发员工潜能，群策群力达成目标，不但重视个人心理需求(Psychological Needs)的满足，并能兼顾企业追求生存、成长、利润、稳定等基本目标。

3、研发人员绩效指标

研发人员绩效考核指标主要包括如下个部分：

3.1、个人综合考评说明;

3.

11、考核的内容：

3.1

11、基础技能：基础业务服务技能、应用软件产品的系统安装、基本应用程序定制与基本系统配置、工作流定制、数据库导入、报表开发;

3.1

12、技术研发能力：数据库知识程度、开发语言知识程度、技术架构的掌握程度、接口调式技术的掌握、接口调式技术的掌握、技术问题解决能力、新技术的功能研发能力及创造力。

3.1

13、任务完成情况及执行力：平时项目的完成情况及公司任务的执行力。

3.

12、考评标准：

3.1

21、60分以下(不及格)

3.1

22、60分85分(良好)

3.1

24、85分以上(优秀)

3.

13、对级别不一样员工规定的条件：

3.1

31、初级技术工程师(基础技能与企业执行力必须达到60分以上);

3.1

32、中级技术工程师(包括基础技能在内须有2项达到75分以上，企业执行力必须达到75分以上)

3.1

33、资深技术工程师(至少2项以上达到85分以上,企业执行力必须达到75分以上.)

3.2、基本技术技能指标

3.

21、基础业务技能(25分)

3.

211、能够进行基本课程培训、辅导，在实际项目中完成过该项工作;(10分)

3.

212、掌握基本需求分析方法，能够与客户进行需求交流讨论，在实际项目中完成过该项工作;(4分)

3.

213、配合项目经理独立编制需求方案，在实际项目中完成过该项工作;(4分)

3.

214、独立编制初步设计和详细设计方案,在实际项目中完成过该项工作;(7分)

3.

22、软件产品系统安装：根据在不同的环境平台下，顾问进行系统安装的能力进行评估;(20分)

3.

23、软件产品基本应用程序定制与基本系统配置：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验;(25)

3.

24、工作流定制：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验;(10)

3.

25、软件产品数据导入：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验;(10)

3.

26、报表开发：根据顾问进行报表开发的能力和完成报表的技术难度进行评估。(10)

3.3、研发技术技能指标

3.

31、数据库知识程度(15分)

3.

32、开发语言知识程度(15分)

3.

33、Maximo的技术架构的掌握程度(15分)

3.

34、接口调式、开发(15分)

3.

35、技术问题解决能力(20分)

3.

36、新技术的功能研发能力(20分)

3.4、任务完成情况及执行力

3.

41、工作业绩(30分)

3.

411、按时完成本职工作(15分);

3.

412、保证本职工作质量(15分)。

3.

42、配合程度(20分);

3.

421、主动与内外部人员配合(10分)、

3.

422、有效完成辅助性工作(10分);

3.

43、主动性(30分)

3.

431、积极工作、克服困难(10分)

3.

432、发现与解决问题(10分);

3.

433、业务学习、努力提高(5分);

3.

434、讲求效率、方法得当(5分)。

3.

44、协调性(20分)

3.4

41、主动为其他项目组提供帮助(10分)

3.4

42、理解他人、替别人着想(10分)

4、 建立研发人员绩效考核制度

建立绩效衡量指标后，还需具备一套完善的绩效考核制度，定期检视员工的工作绩效，以确保人员的工作表现符合要求，并配合奖惩制度的实施，以提供足够的诱因以达激励效果，强化员工的优良行为，提升组织绩效。

4.1、受评对象

研发项目经理与参与技术研发的所有工程师，均需接受绩效考评。

4.2、考核时间

正式的绩效考评时间，分别定于每年七月(年中)及一月(年终)，共实施两次考评，每次考评所涵盖的时间范围为六个月，分别为当年一至六月、七至十二月。

4.3、考核内容

公司已有目标管理制度，在每个月的项目进度情况表及日报文档中，检视各项目组目标的达成情形。为了能维持公司核心竞争力、确切掌握研发人员的绩效表现、及时发现问题以便能迅速响应，因此可将目标管理(包括：项目进展情况和个人任务完成情况及技术文档质量)与每月的绩效工资、奖金与工程师定岗定级结合起来。因此，绩效考评包含三部分：目标管理、项目执行与个人行为与职能，分别占40%、20%与40%。

4.

31、目标管理(40%)

考评期间各目标的达标率，乘以各项目标的分数，将各项分数加总后即为第一部分的总分。

4.

32、项目执行(20%)

研发人员的工作，常以项目形式执行，此为研发人员工作特性之一。项目执行的衡量方式采用「项目执行进度」作为衡量指针，量测方式为检视其是否按照事前排定的进度完成项目内容，以完成度百分比表示。

4.

33、个人行为与职能(40%)

采用行为锚定法详细定义考评标准，采用的五项绩效指标一其重要性分别给予不同的权重：执行力(25%)、基础技能(20%)、专业能力(20%)、协调性(20%)、创造力(15%)。

考核项目除上述三大类以外，于员工所受过的专业训练、取得的证照与专利，以利于作为员工升迁发展的参考。

4.4、考核方式

4.

41、各项目的工程师

采用互评与主管评核两种方式并行。「互评」指的是负责同一项目或负责相同工作的人员互评，亦即团队成员间的评核;「主管评核」指的是由工程师的直线主管担任初评者，技术研发部负责人担任复评。

4.

42、各项目的项目经理

由其上级主管评核其绩效表现，项目组长的绩效由技术研发部负责人考评。

4.5、奖酬制度的配合

为避免绩效考核流于形式，以及为达到激励员工的效果，不论是每个月的目标达成度检讨，或者是正式的绩效考核，考核结果都必须与奖酬制度相互连结。奖酬的方式不只限于财务性质，非财务性质的奖酬如通报表扬、假期、调职等，同样也具有激励效果。奖酬分为每月的目标管理成果、绩效考评两部分：

4.

51、目标管理：

于每月的「工作日报考评」中，检查各目标达成情形，并按各部门的目标达标率给予奖惩，奖惩办法依公司的规定实施。

4.

52、绩效考评

考评的结果可作为调薪的基准，若暂时无法调薪，需将其结果作为人员升迁或奖金发放的依据。

第二篇：管理人员考核制度

一、考核范围

由酒店任命的行政管理人员，包括：总监、副总监、经理、副经理、主管、助理主管。

二、考核内容

1、经济指标：1)营业指标;2)费用指标;

3)成本指标;4)利润指标。

2、管理绩效：1)客人投诉;2)员工违纪;3)工作效率;

4)服务质量;5)培训效果。

3、个人表现：1)专业知识;2)领导才能;3)遵守纪律;

4)组织能力;5) 判断能力;6)沟通能力;

7)干劲精力;8) 适应适力;9) 培养下属;

10)工作完成情况。

三、考核方法

1、个人自评：填写季度工作情况报告表;

2、分级评估：按管理权限分层次评估，即部门经理评估副职及主管，总监评估辖下部门经理，人事部评估全体管理人员，并汇总呈报行政办审批。

3、总经理审批。

四、考核步骤

1、每季度结束后的下一个月的15日之前，各部门应将评估资料报葅管理人员考核制度

一、考核范围

由酒店任命的行政管理人员，包括：总监、副总监、经理、副兢违纪资料;

4)个人填写的季度工作情况汇报表;

5)总监、部门经理对下属管理人员的评估。

2、人事部汇总所有评估资料，并作出综合分析;

3、人事培训部将综合评估资料呈报总经理;

4、总经理审批评估结果;

5、人事部将总经理批准的评估结果复印件送财务部，将原件存档;

6、财务部根据人事部送来的评估结果核发下一季度管理人员的工资。

违纪人员处理/处分申报程序

一、管理人员或执行纪律人员对违纪人员指明违纪事实并情节=性质提出处罚或处分的意见。

二、执罚权限

1、部门主管有权对违纪员工签发<扣罚通知书>，处以二百元以下罚款;

2、部门经理有权对违纪员工签发<过失通知书>，处以四百元以下的罚款;

3、保安部和质量监督小组有权对违纪员工处以四百元以下的罚款;

4、一次罚款超过四百元但少于五百元的需报人事部，经行政办批准;

5、一次罚款超过五百元的需报总经理批准;

6、对员工警告、记过、记大过、撤职、降级等处分，须由人事部报报总经理批准;

7、对员工给予开除处分，按劳动法规和<员工手册>规定的程序办理。

三、申报程序

1、四百元以下扣罚，由部门经理签署<扣罚通知书>或，<过失通知书>送人事部和财务部执罚;

2、五百元以上的扣罚，由部门经理签署有关捛 罚单送人事部审核后呈总经理审批，批准后送财务部执罚;

3、对员工给予辞退(解除劳动关系)处理或行政处分，需填报<处理、处分呈批表>并附上本人违纪事实证明材料、本人检讨书部门查处违纪工作记录材料送人事部审核，工会复议后呈总经理批准;

4、经总经理批准后，向受处理处分人员发出书面通知，并将处理或处分决定印发各部，同时呈送备案。

第三篇：公司销售人员绩效考核与提成奖励制度

一、总则

第一条：目的

1、直接目的：为确定销售人员的提成与奖金提供依据与标准。

2、间接目的：促进员工成长与公司的发展。

3、最终目的：激励员工努力工作，帮助公司完成既定目标。

第二条：原则

1、责任原则：谁执行，考核谁;谁负责，谁考核。

2、有效原则：能有效激励员工努力工作，提升员工自我能力，同时有效提高公司业绩。

3、实用原则：切实可行，易于操作。

4、科学原则：有科学依据，形成体系。

5、"三公"原则：自我公平、内部公平、外部公平(有竞争性)。

6、目标导向原则：以公司下达的目标/指标为考量依据，而不是依某人的偏好为依据。

7、全面原则：定量指标与定性指标相结合，以权重对绩效进行导向。

8、共赢原则：通过考核与激励，使客户、公司与员工几方面达到共赢。

9、反馈原则：考核是绩效管理循环中的一个环节，而不是终点，考评者要及时向被考评者反馈。找出销售上存在的不足，提出解决问题的方案和措施。

10、延续原则：此政策的制定必须考虑到2004年及以前公司制定的有关考核与奖励政策，不能完全推倒重来，特别是销售人员的收入结构与水平不能有太大的变动，以免引起人心不稳或士气低落，轻者影响业绩，重者会导致大量人才流失。

第三条：对象

本政策涉及的考核对象：销售业务人员、销售主管、分公司经理。

第四条：组织与实施

1、组织：公司的绩效考核与激励总体工作由人力资源部负责，包括政策的制定、考核工作的计划、组织、指导与办理等。

2、实施：具体业务员的考核工作由分公司组织实施。被考核者自评，直接上级考评、间接上级批准。

?销售业务人员的直接上级为销售主管，间接上级为分公司经理;

?销售主管的直接上级为分公司经理，间接上级为公司营销副总;

?分公司经理的直接上级为公司营销副总，间接上级为公司总经理。

第五条：

根据销售产品的销售条件，确定其方式。例如对于销售业务代表破碎锤销售可按分离的绩效评估/支付周期，挖掘机销售可按累积的绩效评估/支付周期(或根据公司销售策略重点按分离的绩效评估/支付周期)。

按照销售人员考核指标内容确定考核周期。

a)公司对销售业务人员、销售主管的绩效考核时间以季度为单位，全年分四个阶段进行，即每季度第一个工作日至季度末最后一个工作日为一个考核周期。 一季度考核时间为：1月1日至3月31日;

二季度考核时间为：4月1日至6月30日;

三季度考核时间为：7月1日至9月30日;

四季度考核时间为：10月1日至12月31日。

b)公司对分公司经理的绩效考核时间以半年为单位，全年分两个阶段进行，即考核期第一个工作日至考核期末最后一个工作日。

上半年考核期为：1月1日至6月30日;

下半年考核期为：7月1日至12月31日

二、细则

第六条：销售业务人员考核与提成奖励方案

1、销售业务人员的考核要点

说明：①销售业务人员的定性指标考核按季度评价(详见《销售业务人员定性考核要素及标准》)，在奖金"全面发展奖"中计核。

②对销售人员"个人销售费用率"指标的考核方式为：每月按公司制度和标准报销列支，超标准部分，根据季度考核"个人销售费用率"指标情况，在%以下,并经批准后,凭票报销;超出部分不与报销，可以累积到年终。同时"个人销售费用比率"全年累积指标同时做为奖金计核销售费用考核奖依据。

②除了上表中的考核指标外，还有两项统计指标：平均日拜访客户量和平均拜访成功率。这两项指标不作为今年的考核指标，但作为日常工作要求统计的工作内容，目的是为了明年目标的确定、员工培训与考核等积累经验数据。

2、销售业务人员考核指标计核标准

(1)实际销售量(台)的计核标准：

?签定销售合同

?首付款已入公司财务帐户

?设备已交付客户

以上三项标准均达到，可计核销售台数。

(2)已收货款金额的计核标准：

?支票(或银行汇票、电汇)：以公司财务帐户实际进帐时间为计核时间;

?现金：以公司财务部收到货款开具收款单时间为计核时间。

(3)个人实际销售费用计核标准：

销售业务人员个人所发生的费用包括差旅费、交通费、业务招待费、手机话费、燃料费等(暂不包括销售人员收入和产品成本)。

3、销售业务人员提成奖励细则

(1)收入结构=基本工资+驻外补贴+个人销售提成+奖金

(2)收入比例：

?基本工资+驻外补贴应占到总收入的45%，按月发放

现为57.37%，其中补贴比例过高，达16.01%(实际数据远远超过此数据，因为把没有拿补贴的业务人员也作为分母统计了，实际数据超过20%)业务人员是否有必要"驻外"(青岛数据)?如有必要，是否需这么高?其比例是三类人员中最高的，显然不合理。

?个人销售提成+奖金应占到总收入的55%(现只有42.63%)

?个人销售提成是指根据销售量提取的佣金，按季度绩效考核结果发放

?奖金是指超额完成目标后的金钱奖励，没有达成目标者没有奖金，奖金按考核发放

?理想工资结构目标：固定部分占40%，浮动部分占60%

(3)销售业务人员的个人销售提成计提办法

个人销售提成收入=提成激励奖+货款结算提成奖

提成激励奖=季度累计目标提成激励奖+提成激励奖结算奖

?提成激励奖

①季度累计目标提成激励奖

计提条件： a)销售实现，销售价格不低于公司制定限价标准(如遇市场竞争需经公司批准低于限价销售的，按标准基数扣减%计提);b)首付款到帐，根据销售条件客户首付款比例，确定提成比例标准;

c)单项产品季度累计销售目标达成率≥60%，若<60%，不计提成激励奖;

d)季度累计回款率≥50%，若<50%，不计提成激励奖。(到期款：0

3、0

4、05年分期付款、垫付头期款，不含银行按揭未放款和已经移交债权部的欠款)

计算公式：销售目标达成率=总计当量/总计目标

1)公司将产品指标分为考核指标和激励指标两大类，即必须完成的指标为考核指标，其他指标为激励指标;其中，考核指标为否决指标，激励指标为非否决指标。

2)对于列入考核指标的产品种类，公司将以合肥机为基准当量数(即当量数为"1")，根据产品销售难易程度和产品重要程度确定其当量数。

3)当量数仅用于计算销售目标达成率，计算提成时仍以产品实际销量为准。

4)在计算销售目标达成率时，公司不再细分列入考核指标的每一种产品销量，而是将这些产品的实际销量按照相应当量数换算成当量进行统计，以总当量与总目标之比作为销售目标达成率。

5)在计算提成时，无论是列入考核指标的产品，还是列入激励指标的产品，公司均将按照实际产品销量和相应提成基数进行计算。

计算公式：

提成激励奖=〔∑单项产品(实际销售台数×提成基数×提成比例)〕-罚息

提成基数：每销售一台机器的提成金额。

计算公式：

季度累计目标提成激励奖=应发提成激励奖-已发提成激励奖-罚息

应发提成激励奖=∑累计实销台数×提成基数×提成比例

说明：

a)季度累计目标提成奖是根据季度考核周期，按销售目标累计完成率和回款率累计达成率指标，计算提成奖金。

b)考核当期完成目标达成率指标(60%以上)，按提成激励公式计算。如果某季度考核当期没有完成目标，下一个季度考核期超额完成了目标，且累计达到或超过目标，可提此奖。

c)年终时依据累计的全年销售目标达成率，分阶梯，重新核定相应提成基数标准进行一次性追补。

d)罚息：按每月月末应收帐款到期款未收回逾期天数计算罚息，在当季度提成奖金中扣除。

需讨论的问题：如果公司销售政策要重点保证每季度目标达成率，则可采用方案二：把每季度做为独立的考核期，根据每季度目标达成率≥60%，计提成激励奖，并分阶梯确定提成基数;<60%，不计提成激励奖，也不在下季度累积追补。

②提成激励奖结算奖

计提时间：

合同执行完成，进行提成激励奖结算。

计算公式：

提成激励奖结算奖=提成基数×(1-提成比例)

?货款结算提成奖

计提条件：

a)合同执行完成，进行总结算;

b)设备销售价格高于公司限价部分;

c)收取的手续费净额;

计提时间：

当合同执行完成后，一次进行结算(公司自行办理按揭的，可在银行按揭下来时，先按70%比例结算一次)。

a)一次结算

①全款

②按揭(其他按揭公司办理按揭)

③货款结清当月结算

b)分二次结算

?第一次结算：客户按揭首付款结清，银行按揭款划入公司帐户。

①按揭(公司自行办理按揭)

②按揭垫付(客户首付款不足，公司先垫付，1-3个月还清公司垫款部分)

③分期转按揭(客户首付款不足，先按分期合同执行，再转为银行按揭)

?第二次结算：合同执行完成货款付清时结算。

①提前还清

②客户向银行还清按揭款

③分期还款还清

计算公式：

提成结算奖=〔设备实际售价-(设备限价+配置增加额)-运费-折让总额+手续费净额〕×15%

分二次计算时：

第一次应发提成结算奖=提成结算奖×70%

第二次应发提成结算奖=提成结算奖-第一次已发提成结算奖

(4)销售业务人员奖金

?奖金项目

销售状元奖：在全年中，所销售的产品为公司带来的销售额在所有销售人员中名列第一，且回款率达到100%。

达标奖：凡是全年销售目标与回款目标全部达标的销售人员均可获得此奖。

新市场开拓奖：为公司开拓新市场贡献最大的销售人员

新产品开拓奖：为推销公司新产品做出贡献的销售人员

特殊贡献奖：为公司的营业指标完成做出特殊贡献的销售人员

全面发展奖：全面完成个人销售指标与回款指标，并在定性考核方面被评为优秀的销售人员 ?考核频度：一年一次

说明：1)全面发展奖与其他奖励重叠时，以奖金高的奖项为发放奖金，不重复计发。

2)对于没有获得上述奖励的销售业务人员，如果个人费用率超过0.35%，则应当从累计提成奖中扣除部分费用。

?个人费用率为0.28%以下时，提成奖金增加3%-5%(根据具体比率确定);

?个人费用率为0.36%-0.4%，提成奖金扣减5%;

?个人费用率为0.41%-0.45%，提成奖金扣减10%;

?个人费用率为0.46%-0.5%，提成奖金扣减15%;

?个人费用率为0.51%-0.6%，提成奖金扣减30%;

?个人费用率为0.61%以上，扣减当年没有支付的全部提成奖金，没有提成奖金者从工资中扣除相应数额。

第四篇：公司中层管理人员考核办法

随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。

一、被考核人员范围

1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员;

2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员;

3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序

1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员;隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理;

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法

1.所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次;

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导;

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间

1.季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案;

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容

1.岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2.能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3.品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

1.A级(优秀级)95—100分工作成绩优异，有创新性成果;

2.B级(良好级)85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出;

3.C级(合格级)75—84分工作成果均达到目标任务要求标准;

4.D级(较差级)60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到;

5.E级(极差级)64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用(工资指基本工资)

1.季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%;

1.2考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%;

1.3考核成绩为C级者，享受全额工资;

1.4考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用三个月处理。如下季度考核不合格，给予辞退处理;

1.5考核成绩为E级者，当月扣除工资额的100%，并给予留用一个月处理。如仍不合格，给予辞退处理;

1.6连续3个季度考核成绩为A，或全年累计3个A者，下年工资额增加5%;

1.7全年业绩考核成绩达到4个A者，下工资额增加10%。

2.绩效考核

考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1考核成绩为A级者，享受A类年终奖;

2.2考核成绩为B级者，享受B类年终奖;

2.3考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖;

2.4考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖;

2.5考核成绩为E级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

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1.考核人考核时必须公正、公平、认真、负责，不可对相关部属予以过高评价;考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职;

2.各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予免去全月奖金;

3.考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%;不按时报送考核表考核人，扣其考核总分的15%;

4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正;

5.弄虚作假者，一律按总分的50%扣分。

第五篇：现场管理人员考核制度

生产现场管理人员(拉长)绩效考核制度

一:绩效考核目的: 导入管理竞争机制、优胜劣汰，有效提升现场管理水平。二:绩效考核项目: 1. 品质管控能力;2. 效率及纳期;

3. 工作技能和执行力; 4. 现场管理水平。

三:绩效考核内容：(附：绩效考核表一份)

1. 品质管控能力(40分)：①品质抽检合格率达95%以上、不良率在5%内;(10分)

②生产过程中作业不良率在2%以内(10分);

③每月品质抽检不良返工批次控制在3批以内(10分);

④生产线作业不良损耗的控制：电子料0.5%(芯片和IC为0);

包材料0.1%;组装料0.1%(10分)。

2.效率和纳期(10分)：①生产线的生产效率有不断提升的趋势(5分);

②生产计划达成率98%及出货准时率100%(5分)。

3.工作技能和执行力(20分)：①熟悉掌握自己所属生产线各岗位的技能操作和作业规范

标准(10分);

②对上司安排的工作能积极认真的执行，不拖拉、不敷衍

了事(5分);

③在生产线能起到领导表率的作用，自律性强(5分)。

4.现场管理水平(30分)：①生产线人员作业纪律有序，工作安排分配合理得当(10分);

②现场的物料摆放整齐、标识清楚、点数准确(5分);

③生产现场(地面、作业台、设备)保持的干净、整洁(5分);

④在工作中能有效进行纵向和横向的沟通协调(5分);

⑤具有改善意识，能经常对本生产线提出合理化建议并加以改

善(5分)

四:绩效考核方法:1. 采用项目打分评级制,总分为100分;共分A、B、C、D四个等级;

2. 根据所得的分数划分等级;

A级(优秀):91~100分; B级(良好):81~90分;

C级(合格):60~ 80分; D级 (差) : 60分以下。

3.根据考核内容由直属上司每月对现场管理人员的工作表现进

行打分考核，考核结果予以公开公布。

五：绩效考核的奖惩规定：

1. 现场管理人员的考核结果直接与本人的薪酬挂钩，同时也是作为其升职加薪的依据。

2. 凡每月被评为A或B级的管理人员，公司将予以不同程度的奖励。

A级奖励：100元 ;B级奖励：50元 。

3. 凡每月被评为C级的管理人员，公司将不予以奖惩。

4. 凡月评连续两个月都为D级的管理人员，将予以撤换其任职资格。

作成：2013-4-21