班组建设管理考核办法

2024-05-09

班组建设管理考核办法（精选6篇）

篇1：班组建设管理考核办法

机电车间班组建设管理考核办法

为切实推进车间班组建设健康发展，根据《涡北选煤厂2013年班组建设工作意见》，特制定本考核办法。

一、考核对象

车间六个生产班组

二、组织领导

组长：徐康、郭连富

副组长：董宗平、张小敏、孙树光

成员：孙尧、赵翔、张松山、王鹏、钟立波、杨杰

三、考核内容

对班组建设管理考核内容主要包括：组织保证、基础管理、工作质量、班组长管理、实际效果及“596”班组建设管理体系创建等方面，实行半督查考核，综合评比班组建设管理先进单位，兑现奖励，促进各单位的班组建设工作。

四、考核办法

（一）涡北选煤厂班组建设办公室根据《涡北选煤厂2013年班组建设工作意见》要求和工作重点，制定考核评分细则，总分为100分。

（二）车间实行半督查考核，全面总结，兑现表彰奖励。

（三）考核由检查考核组成员单位，按照《涡北选煤厂班组建设工作考核评分细则》，结合队伍建设考核及动态考评情况进行综合打分。考核采取听汇报、查资料、实地考察等方式进行。

（四）班组建设办公室根据考核结果进行综合评价，提出评定意见，报厂班组建设指导委员会审定。

五、考核奖惩

考核结果分为三个档次：优秀、合格、不合格。

（一）完成生产安全经营目标和精神文明建设责任目标，考核得分在90分以上，排名前列的单位授予班组建设先进单位，班组建设工作开展进步较快的单位授予班组建设工作进步奖，厂部予以表彰奖励。

（二）受到表彰单位以外的单位，得分在80分以上为合格单位，不奖不罚。

（三）考核得分在80分以下的，为不合格单位，考核结果在厂内进行通报。

（四）车间考核成员按分管和责任范围，积极做好指导、检查、考核等工作，保证班组建设工作全面推进，对有突出贡献人员给予适当奖励。

篇2：班组建设管理考核办法

为贯彻落实班组建设实施方案的要求，进一步建立完善班组建设考评体系，提高班组自主管理水平实现班组管理规范化、安全程序化生产标准化、质量优质化、操作精细化的目标。促进安全生产，制定通风队班组建设考核办法：

一、班组考核的基本原则：

1、坚持日常考核与阶段相结合的原则。

2、坚持考核结果与奖惩相结合的原则。

二、班组考核工作组织机构：

组长：周留安蔡益民

副组长：赵振营陈保欣张志强陈建华雷啸王帅

孙宝琳

三：班组先进称号设置：

班组考核设置合格班组条件为月均综合得分70分—80分，先进班组条件为月均综合得分81分—90分。优胜班组条件为月均综合得分90分以上。

四、班组考核的内容：

一、安全管理（30分）

1、组织班组职工参加安全教育培训。

2、月度内班组无轻伤以上人身事故发生。

3、杜绝瓦斯超限事故发生。

4、杜绝重大机械事故。

5、作业现场无隐患班组成员熟知岗位操作规程及岗位安全技术措施。

6、杜绝“三违”行为的发生。

7、操作人员持证上岗、携带检查仪器

齐全、各项安全管理工作记录、日常设备管理台账填写完整齐全。

8、班组职工熟知岗位描述、手指口述内容。

二、质量管理（30分）

1、按时完成当月下达的各项生产任务，2、按照质量标准作业工程质量达标

3、杜绝工程质量事故。

4、班组材料物耗管理台账齐全。

5、发生突发事故及时报告并采取相应的措施。

6、搞好班组劳动定额提高功效，抓好现场文明生产，做到工完、料净、场地清。

三、技能素质（20分）

1、开展读书学习活动。

2、开展班组安全生产管理化建议。

3、积极开展创新增效活动积极开展技术革新活动。

4、积极组织参加矿、队组织的岗位练兵，技术比武活动提高职工的岗位素质。

四、文明和谐（10分）

1、建立“三必谈”工作制度做好职工思想工作。

2、班务事务及时进行分开。

3、每个季度开展一次班组长考评活动提高班组工作水平。4开展多样的文化体育活动、遵章守纪、班组人员无违法乱纪行为。5班组人员团结互助、相互尊重、班组稳定。

五、基础完善（10分）

1、安全活动记录、班组文化建设活动记录齐全。

2、班组电话交接班记录齐全。

3、责任区环境卫生达标，工具物品摆放整齐有序。

五、班组考核的否决条件：

班组出现以下情况之一取消班组考评资格。

1、全月未完成生产任务。

2、发生轻伤以上人身事故和“三违”行为。

3、发生质量事故、瓦斯超限事故。

4、班组成员有严重的违法违纪行为。

5、班组发生群体上访闹访事件。

6、班组长民主评议不合格。

六、班组考核的方式。

日常性考核：建立日常考核台账，每月根据考核项目和内容由队班组建设考核小组对各班组进行考核一次，考核结果在公开栏内进行公示，并将考核结果上报工会。

七、班组的考核结果。

元。

每月考核不合格的班组对班组长罚款200元。

篇3：班组建设管理考核办法

出版部门的工作, 基本是时间紧、工作量大、工作强度相对较高以及工作时间相对较长等特点。

在设计行业里, 多数出版部门 (文印室) 的整体收入相对较低, 与其工作性质和劳动付出相比, 不对称;这与企业领导者对这个部门在重视程度有一定关系, 所以在利益权衡上就稍微的有所欠缺。

出版部门在人力资源方面, 女同志较多, 且年龄在40岁左右居多, 男同志较少, 一般在2-4人左右。在出版工作的人员, 长时间工作容易造成老同志体质下降, 体现在腿脚浮肿、褪部静脉曲张等现象;有些人会出现皮肤瘙痒或起红疹等过敏现象。

下面本人就十八来在出版管理工作上的一些思路和不足经验进行说明, 共业内人事参考及指正。

接触出版 (复印) 工作是在1993年, 当时的设备与现在比有一定差距, 出版设备复印机3台 (模拟机) 、一体机1台、切纸机1台 (小型A3) 、油印机1台 (蜡纸版) , 工作人员三人;晒图20人, 晒图机3台 (2台飞星A3型、1台北京万国奥西) 、裁纸机2台。

2001年晒图与复印合并, 按照公司要求制订计件工资制, 人员精简到12人, 晒图设备留一台万国奥西 (以前闲置) , 其他设备保留。为了在人员减少的情况下提高工作效率, 我对原有的工作流程进行调整, 使工作效率提高70%, 晒图人员精简到9人 (含裁切送图人员) 。原流程:两人晒图并上卷 (设备飞星A3型) 、下卷 (晒完一卷100米) 、撕图配图分图 (两人) 、人工折图装订;改动后流程:两人晒图 (设备万国奥西) 、撕图分图 (两人) 、人工折图;在操作过程中省去了上卷和下卷时间 (20分钟左右) ;蓝图从设备出来后, 直接就由撕图人员分开并配图。

薪金按计件考核发放, 公式:保底工资+计件工资+年工=月收入

保底工资:300元

年工:实际的上班年限

计件工资:月个人工作量 (折合1#图) ×单张图纸 (1#) 人工取费

计件工资考核需要做基础工作, 也就是计件统计工作, 做到“三碰头”;

1. 质检人员统计实际数字;

2.透明图接收人员工作量统计;

3.发图人员工作量统计;

说明:

1. 质检统计的数据是实际发生的, 以此数据作为工资发放依据;透明图接收人员的数据是全部图纸的数据含未晒的, 适合作为取费依据;发图人员数据是蓝图成品已经送出的数据, 作为核准取费数据;质检统计数据为依据, 参考其他两个数据计算总量, 可确保计件的合理性;

2. 计件统计需要“四对应”: (1) 参与工作的个人工作量合计与单号 (文件号) 折合数 (含出图份数) 一致; (2) 日个人工作量合计与日工作量总数一致; (3) 月个人工作合计与月工作量总数一致; (4) 个人晒图总数与装订总数一致。

实行计件工资考核后, 晒图出版质量明显提高, 缺图、倒页、残缺、顺序颠倒等现象明显杜绝, 图纸利用率达到85%以上, 工作完成时效明显提高 (原一卷图纸从晒到成册需40多分钟, 现在需要15分钟左右) 。

2004年公司工资改革, 计件工作不能很好地与岗位工资结合, 涉及“五险一金”, 为确保员工利益不受损失, 工资按照新的岗位工资标准发放, 绩效工资按计件考核发放。

计件考核绩效工资相比计件考核工资的约束力稍欠缺一些, 提高绩效工资地水平, 便于实行计件考核。同样是计件, 但有本质区别, 前者是核算到张的取费, 后者是按个人工作量与实际发生的总量相比, 再与绩效工资总合相乘, 得出的是个人应发的绩效工资。

这种办法的目的, 主要是为了激励员工的工作积极性, 如果人人都尽力去工作, 每人之间相差在几十元左右;这个办法一直沿用到2009年底我离开出版岗位。

实行计件考核绩效工资, 需要具备几个条件: (1) 平均绩效工资水平是工资平均水平50%; (2) 全年的正常工资以外的收入, 都按计件考核数据计算, 按年合计个人工作量比例计算; (3) 图纸装订也纳入计件统计, 包含质量。

以上是晒图的考核办法, 同时, 还要制订相关的管理规定, 包括:出勤管理规定、质量标准、晒图操作流程及岗位责任、各岗位管理标准、装订标准、计件考核规定等一系列制度。

其他岗位的考核办法

复印岗位人员2人, 技能要求:会adobe Photoshop、Microsoft Office中的 (wore、excel、PPT) 、Auto CAD、Adobe Acrobat等应用软件的操作;懂打印机的功能设置和使用技巧;能熟练操作复印机以及相关的功能使用和简单的故障处理。

为便于考核和约束人员, 制订了岗位相关规定:复印操作标准管理规定、复印质量监督检查规定、工作量考核标准 (含复印纸损耗率控制, 这样有助于减少纸张浪费和非公任务的发生) 、制订了设备维修及时上报等相关规定, 这些规定都与个人的绩效工资关联。

装订岗相比其他岗位要求要简单一些, 针对装订要求制订相关装订要求;1) 图纸装订纸夹板数量及位置的规定;2) 图纸装订整齐度标准规定;3) 图纸装订顺序及完好率 (无残缺、无折角、无过长) ;4) 胶装质量要求;5) 线装质量要求;6) 书订装订位置要求。

2011年出版部归院管理, 管理制度按院制度执行, 人员定员8人;工作场所分上下两层, 实际工作起来人力明显不足, 为解决在人员少, 工作环境相对不便的情况下, 使生产运行起来;针对上诉情况, 调整相对规定。

1.制订岗位循环制度, 就是轮岗;

2. 效益工资考核, 按各岗工作量考核, 按比例计算;

3. 分解各岗装订 (精装) 职能, 设精装岗位和制订岗位职责;

4. 根据岗位任务量, 统一协调岗人员;

5. 其它制度, 按以前的规定执行。

通过几年的工作, 我个人认为, 出版的管理难主要表现在工作量大, 收益相对低;工作时间长, 工作环境相对不好 (氨气、臭氧等有害物质) ;人员年龄相对偏大, 工作任务重, 时间紧等方面。要想解决问题, 需要主管领导的支持, 适当增加人员 (男的不少3个) , 适当提高补助 (有害环境) , 放宽出版管理权 (岗位考核定岗) , 每年一次技能测试, 提高效益工资比例;主管领导要像重视专业室一样重视出版, 包括:设备更新、人员薪金、人力配置等几个方面。

摘要：在企业内部出版部门管理的管理方法, 通过几年的实际工作, 说明在工作中如何具体管理, 根据企业变化如何适当的调整工作管理方式。主要针对计件工作的一些运用和考核办法。

篇4：班组建设管理考核办法

关键词：绩效考核班组运行成本核算优化管理

开展班组绩效管理工作是加强“三基”工作、改善车间班组管理、充分调动员工创效积极性的重要举措。公司在总部文件下发之前，就已经到兰州石化开展班组绩效管理项目调研工作，为项目开展奠定了一定基础。

1 主要研究内容

运用《班组绩效管理信息系统》，提高基层管理的信息化水平，实现成本核算、技术经济指标分析比较、对标管理、日常工作写实、风险管理、生产受控、合理化建议、隐患管理、绩效管理、考核兑现、学习培训以及其它基层日常管理工作的电子化、网络化的目标。系统具体包含以下功能体系：①组织机构体系：实现按照公司、厂、车间、装置、班组、个人建立体系完整的组织机构，普及了核算和绩效管理单元，实现了全员参与的基层管理。②制度规范体系：制定高效、精简、科學、优化的管理制度和管理流程，规范基层管理，明确职责分工，提高规章制度的可操作性和精细度，实现制度应用的公约化、矢量化。③全面核算体系：当班数据自动实时采集，计算、生成班组日报、班组月报、装置日报、装置月报、班组台帐、装置台帐、对比分析图、趋势图。④指标监控体系：按照公司经营管理目标，将业绩指标层层分解到车间，依据“定性指标定量化、定量指标精细化”的原则进行成本指标——技术指标——操作指标的二次转换，建立班组和岗位绩效指标体系，设定指标的目标值，将生产任务、指标落实到班组和个人，依据指标结果实现员工业绩与奖金挂钩。⑤生产受控体系：实现对班组的控制指标进行实时监控，通过数据自动采集、系统自动计算平稳率，并自动绘制平稳波动图，与员工绩效挂钩，实现操控实时可控化，平稳率高精化，促进生产精耕细作。⑥日常管理体系：涵盖车间首页、内部OA、任务、安全隐患、合理化建议等闭环管理流程。通过车间日常管理信息化、网络化，实现各项工作的过程控制，结果留有痕迹，降低了班组员工的沟通成本，提高了整体执行效率。⑦考评兑现体系：通过系统公平化处理，实现车间奖金全员发放，奖金分配体系以生产、日常管理等考核结果为依据进行奖金的兑现，奖金发放模式可以灵活组态，做到：奖金分项——指标到人——按人计分——按分计奖——要素关联——分别控制。⑧系统相关的接口功能：实现与实时数据库的接口、与LIMS的数据接口。

2 系统试用情况

2.1 调研、分析论证。2012年9月，运和公司派锦西项目组到达锦西石化实施现场，和车间管理人员深入交流，探讨，确立了项目实施的技术路线。于2013年2月召开了班组绩效管理信息系统的项目启动会。

经过一个月的前期准备工作基本完成了基础技术平台数据自动采集、组态建模、设置和软件安装；从2013年3月份开始进入试运行阶段，2013年11月份进入正式运行阶段，在应用中，项目组不间断的跟班指导培训，用户应用效果不断提高，并在运行过程中总结项目建设经验存在的问题，通过不断的完善系统提高系统的使用效果。从系统上线运行以来，运和公司不定期的为用户解答问题，对用户进行操作的培训指导，通过与用户的共同努力，系统运行平稳，效果良好。

2.2 总体运行情况。催化车间下共计2套装置为独立装置，分别为催化裂化装置，气体分馏装置。核算体系、考核体系应用良好，核算各类报表按时保存，考核体系中日考核共下达634条，BSC岗位平衡计分卡共26个，奖金兑现体系共发放13次，给车间领导提供有力的核算分析条件和考核依据。

3 结语

班组绩效管理信息系统的着眼点是车间和班组，它采取的是以装置基础管理为重点，以经济技术指标（运行指标、环保指标、质量指标、管理评价、财务指标）为依托，以价值指标为表现形式的“经济核算型模式”。较原有的班组存在明显的差别：

一是核算的内容发生了实质性变化，由以往的单纯的成本指标向运行、环保、质量、财务、管理等综合性指标转变，更加注重指标间的关联度。二是关注的重点发生了改变，由以往的注重结果向注重过程控制延伸转变。三是核算手段和方法发生了改变，由以往的手工、零散或半自动向信息化、网络化方式转变。四是“日清日结”，具备预测、分析和核算功能，强调了生产受控。五是注重公开、公平和公正的“三公原则”和车间、班组层面的“两个减负”，通过管理评价、数据自动采集和排序，在减轻工作强度的同时，自动计算业绩完成情况进行奖金兑现。

班组绩效管理是建设节约型企业的有效途径，是实现企业管理创新的重要手段，真正实现财务管理向生产经营末端的全过程延伸，与公司方方面面的工作都有着紧密联系。通过全公司的联网化运行，借助反馈及时、详实准确的信息化渠道，随时查找管理工作中的各种深层次性的矛盾，采取措施，规避风险，堵塞漏洞，促进企业全面管理水平的提升。

参考文献：

[1]辽阳运河软件绩效考核系统说明书[J].2013.

[2]锦西石化绩效考核管理细则.2015.

作者简介：

篇5：班组建设考核办法1

为贯彻落实班组建设实施方案的要求，进一步建立完善班组建设考评体系，提高班组自主管理水平实现班组管理规范化、安全程序化生产标准化、质量优质化、操作精细化的目标。促进安全生产，制定运输段班组建设考核办法：

一、组织机构：

组长：罗建李勇

副组长：张献忠杜宝恩吾秀尔

成员：张广新张国远杨全乐徐志强陈立强王岩

蒋新德孟磊戴树根

二：考核内容：

本段根据机车质量安全、用电设备、劳动纪律、材料消耗，以及段的重点工作各项指标。以百分制的形式，对各生产班组进行每月一次的考核评比。几项考核综合分数达到85分—90分为合格，几项考核综合分数达到90分—95分为优秀，几项考核综合分数低于85分扣200元。

一、安全管理（30分）

1、组织班组职工参加安全教育培训。

2、月度内班组无轻伤以上人身事故发生。

3、杜绝重大机械事故。

4、作业现场无隐患班组成员熟知岗位操作规程及岗位安全技术措施。

5、杜绝“三违”行为的发生。

6、操作人员持证上岗、按规定穿戴工作服、各项安全管理工作记录、日常设备管理台账填写完整齐全。

7、班组职工熟知岗位描述、手指口述内容。

二、质量管理（30分）

1、按时完成当月下达的各项生产任务，2、按照质量标准作业工程质量达标

3、班组材料物耗管理台账齐全。

4、搞好班组劳动定额提高功效，抓好现场文明生产，做到作业场地环境整洁。

三、技能素质（20分）

1、开展班组安全生产管理化建议。

2、积极开展节能增效活动。

3、积极组织参加公司及段组织的安全岗位培训。

4、积极参加技术比武活动提高职工的岗位素质。

四、文明和谐（10分）

1、建立“三必谈”工作制度做好职工思想工作。

2、每月开展一次民主生活会。

3、提高班组人员遵章守纪、无违法乱纪行为。

4、班组人员团结互助、相互尊重、班组稳定。

五、基础完善（10分）

1、安全活动记录、班组建设活动记录齐全。

2、班组交接班记录齐全。

3、责任区环境卫生达标，工具物品摆放整齐有序。

五、班组考核标准：

当月发生“三违”现象一次扣10分，安全活动记录不进行并没有记录扣5分，发生事故取消评比资格。不遵守劳动纪律，迟到早退、中途脱岗、发生打架、骂人不利于团结，一次扣5分。搞好材料节约、降低成本，凡一般材料费用超过规定扣2分。凡是班组没有完成公司及段下达的重点工作一次扣5分，重点工作没完成或没达标扣3分。

作业场所环境卫生不合格扣3分。质量标准化工作不达标及“手指口述”工作不达标一次扣10分。

以上评比活动经段委员讨论通过后执行。

运销总公司运输段