联程旅游发展(大连)有限公司绩效考核目标责任书

联程旅游发展(大连)有限公司绩效考核目标责任书（共6篇）

篇1：联程旅游发展(大连)有限公司绩效考核目标责任书

绩效考核目标责任书

绩效管理是公司实现经营计划、贯切落实公司核心价值，实现公司战略目标的重要手段。绩效目标责任书是绩效管理的工具之一，通过层层签定绩效目标责任书，实现公司经营目标分级管理，落实到每个岗位。签定绩效目标责任书时，双方应进行充分的绩效目标设定沟通，并明确考核期内被考核人实现岗位绩效目标的主要举措及时间安排。依据签订的绩效目标责任书，双方进行月度绩效回顾，及时发现可能存在的偏差并采取相应举措。通过每个岗位绩效，目标的实现保证公司总体目标的实现。

一、责任人姓名：

二、部门（职务）：

三、考核人：联程旅游发展（大连）有限公司（董事会）

四、考核期限：2010年3月1日至201年月日

五、绩效考核目标1、2、管理目标（包括安全目标）

绩效管理是公司实现经营计划、贯彻落实公司核心价值，实现公司战略目标的重要手段。绩效目标责任书是绩效管理的工具之一，并明确考核期内被考核人实现岗位绩效目标的主要举措及时间安经营目标

排。依据签订的绩效目标责任书，双方进行月度绩效回顾，及时发现可能存在的偏差并采取相应举措。通过每个岗位绩效目标的实现保证公司的总体目标的实现。

一、责任人姓名：

二、部门（职务）：公司总经理

三、考核人：董事会

四、考核期限：从2010年1月1日至2010年3月31日

五、绩效考核目标

1、经营目标

2、管理目标（包括安全目标）

（1）遵守国家法律法规和公司各项规章制度。

（2）执行责任书期间责任乏味内不发生重大安全责任事故。“重大安

全责任事故”是指：

（3）员工培训计划完成率100%，员工上岗培训合格率100%。

（4）客户满意率达96%以上。

（5）员工绩效考评合格率80%。（评为C级职称的为合格）

（6）服务范围的出错率（以检查、投诉记录为准）0.1%。

（7）其他各类突发事件的有效处理率95%。

六、责任人的权利

为保证上述责任目标的实现，责任人的权利如下：

1、人事管理权：对所属区域主管（含）以上员工有调配、解聘、奖罚的建议权。有对编制范围内临时工的招聘录用决定权。有岗效工资制度标准范围内的调薪建议权。

2、管理决策权

（1）主持日常运营管理工作。

（2）组织实施管辖区域内的工作目标、工作计划、工作标准、工作

程序、管理制度的制定运行、（3）主持召开与运营、安全生产有关的各类工作会议。

3、申请支持权

（1）依据管辖区域工作进展情况，可以向公司申请专项经营管理资金和其他资金支持。

（2）申请修改管械区域各部门组织架构和人员定编

（3）申请业务支持。

七． 责任人的义务

1.接受公司的统一领导

2.向公司汇报工作

3.确保责任目标的逐步实现

4.自觉接受公司各职能部门的监控、考评、检查。

5.每月30日前上报下月度工作计划

6.每月10日前组织所辖区经营、管理目标评估，质量评审，进度、质量考评

7.每季末下月15日前组织所管理区域季度绩效考评

8.年末组织绩效考评

9.保证各项经营、管理工作不违背国家的法律、法规

10.保证员工的增长低生活、工作秩序

11.保证员工真题操作技能和工作质量不断提高

12.积极配合公司完成其他专项工作.八、公司（董事会）的权利

1.有对公司运营、管理、安全运行状况、工作进度、标准、质量、成本等指标抽查、检查、监督的权利.2.有对目标责任及管辖区域各级员工的任免权、解聘权、调配权.3.有要求责任人出示、手机、解释哥类数据、原始凭证、记录的权利

4.有对各项运行费用预算实际的审计权、监控权

5.有对目标责任人的绩效考情权、奖罚权

6.有对专项事件的调查权

九、公司的义务

1.及时提供合适的业务支持.2.提供各种信息支持.3.提供交通工具支持.4.提供资金支持。

十、目标考评

公司董事会负责对总经理责任人的绩效考评。公司总经理负责副总经理一下目标责任人的绩效考评。考评标准和办法的依据为公司绩

效考虑相关标准作业规程和目标管理责任书。

十一、目标奖罚

1.目标责任人必须依照双方确认的工作目标完成本责任书所列的各项目标责任。

2.如果工作目标完成，责按董事会核定的计划额度编制奖金分配方案进行年终绩效奖金的分配。

3.如果本责任书所列目标不能全部完成，每不能完成其中一项指标v，扣减目标责任人的25%目标奖金，直至扣除全部奖金，并承担相应的行政处罚

4.若发生不可抗力而致使目标责任无法完成，责本目标责任书失效，遗留问题由公司与目标责任人共同处理。

本目标管理责任书一式两份，公司存档一份，目标责任人一份

责任人：考核人：

年月日年月日

篇2：联程旅游发展(大连)有限公司绩效考核目标责任书

二、经营目标80% 任务 完成时间/频率 工作标准 考核细则 费用 5% 销售费用控制 12 月 31 日 不超过万元，具体见附表，具体见附表B 任一项超支 1%单项扣 5 分，任一项节约 1% 单项奖5 分(总额超支不奖分)。部门费用控制 12 月 31 日 不超过_____万元，具体见附表C 超额部分不予报销或从部门年度绩效中扣除。一期房款（含车位款）回款10% 6 月 30 日 回款_____万元 每推迟一天单项扣10 分。二期商品房销售65% 销 售率 %(______ 前取得预售证)回款____万元 销售率=已售房套数/ 总套数 *100% 元旦后每推迟一天取得预售证，销售率标准下降 2%，元月 15 日后取得不考核。已售房以签定合同并收取首期款为准。销售率每少 1%单项扣10 分，每超过1%单项奖5 分。评分说明：总分100 分，各项（即分目标）总分为100×权重，各项扣分＝单项扣分之和×该项权重，无特殊说明不倒扣分，扣完该项总分为止。各项得分为该项总分减去该项扣分，各项得分加总为部门最终得分，部门总得分不能超过120 分。

三、责任状调整及期限

1、本责任书期限为____年___月___日至____年___月___日。

2、本责任书一般不进行调整。但因政策、市场等原因发生对本公司经营管理产生根本性变化时，公司有权就责任书相应条款做出调整。前述情况发生时，部门负责人也可请求国内公司对其进行调整，但需由公司做出决定后修正。公司签署：____年___月___日 部门签署：____年___月___日

附表A：《本年度需制定或修订的公司管理制度详表》

附表B：《销售费用控制表》

附表C：《部门费用控制表》

XX 房地产公司_____年度目标责任书（二期项目部）

为保障本公司______年度经营目标及任务的实现，现将你部门职责范围内的管理、经营绩效考核目标及分解详细说明公布如下：

一、管理目标25% 任务 完成时间/频率 工作标准 考核细则 制度建设、工作标准 10% 6 月30 日 于期限届满前将本年度需制定或修订的公司管理制度起草完成并公布实施，具体详见附表A 每推迟一天，单项扣 5 分；每少一项单项扣 10 分；体系规范健全，得到公司嘉奖，单项加20 分。工程管理10% 12 月31 日 形成规范、有效的工程项目管理模式，提升工程管理水平每推迟一天单项扣 2 分，是否有效由经营层酌情加减分 部门 内部 管理 5% 部门内部分工和管理 各岗位职责明确；每位员工有明确的目标；不存在忙闲不均的现象 任一员工职责不明确单项扣 5 分；任一员工目标不明确单项扣5 分；忙闲不均单项扣10 分。内部岗位培训平均0.5 次/月 组织岗位培训并有简要培训记录 每少一次单项扣5 分。日清管理与优良、不良记录 填报、记录及时、真实，人人有记录 每发现（不及时、不真实）一次或缺少一人次，单项扣5 分。集团理念文化建设 抽查合格率高于80% 低于80%单项扣10 分。部门内部风气 工作关系融洽，无 “三小”现象 每发现“三小”现象一次单项扣10 分 领导交办的其他工作 0% 不推逶，按时保质完成由主管领导根据完成情况酌情加减分。

二、经营目标75% 任务 完成时间/频率 工作标准 考核细则 工程成本控 12 月 31 日 不超过_____万元，任一项超支 1%单项扣 5 分，任一项节约 1% 成本

20% 制 具体见附表B 单项奖5 分(总额超支不奖分)。部门费用控制 12 月 31 日 不超过_____万元，具体见附表C 超额部分不予报销或从部门年度绩效中扣除。质量20%（可倒扣分）8 月 31 日 主体合格 发生一处不影响建筑物结构的质量事故单项扣20 分，发生影响建筑物结构的质量事故单项扣100 分。进度20% 10 月 31 日 主体封顶 每差一层单项扣20 分 安 全文 明施 工 15% 可倒 扣分 安全 无人员死亡及安全事故发生 轻度安全事故每发生一人次单项扣30 分；有人员死亡及重伤事故每发生一人次单项扣 100 分。文明施工 达公司制订的文明施工现场评定标准；获政府部门颁发的 “文明施工样板工程”称号 受公司领导批评（含口头）单项扣5－20 分，反之单项奖5－20 分。评分说明：总分100 分，各项（即分目标）总分为100×权重，各项扣分＝单项扣分之和×该项权重，无特殊说明不倒扣分，扣完该项总分为止。各项得分为该项总分减去该项扣分，各项得分加总为部门最终得分，部门总得分不能超过120 分。

三、责任状调整及期限

1、本责任书期限为____年___月___日至____年___月___日。

2、本责任书一般不进行调整。但因政策、市场等原因发生对本公司经营管理产生根本性变化时，公司有权就责任书相应条款做出调整。前述情况发生时，部门负责人也可请求国内公司对其进行调整，但需由公司做出决定后修正。公司签署：____年___月___日 部门签署：____年___月___日

附表A：《本年度需制定或修订的公司管理制度详表》

附表B：《工程成本控制表》

篇3：联程旅游发展(大连)有限公司绩效考核目标责任书

关键词：陕西旅游集团公司,绩效考核体系,优化设计

陕西旅游集团公司于1998年12月28日成立, 是以旅游业经营为主的国有独资公司, 集团资产总额目前已经达到32亿元人民币, 职工总人数接近7千人, 职工结构复杂, 对绩效考核体系的优化设计带来巨大的挑战。如何建立一套适合陕西旅游集团公司的绩效考核体系已经成为公司能否取得可持续发展的关键所在。

一、优化体系的设计思路及原则

在制定和优化公司绩效考核体系时, 应优化设计思路, 首先要结合公司实际, 合理选择绩效考核体系, 然后明确公司总体的战略目标, 并将其层层分解到各个部门, 接着科学分析各岗位职工的工作情况, 仔细制定每一个岗位的职责, 同时确定每一位职工的工作目标, 最后明确公司绩效考核的主体, 完成周期设计[1]。

公司绩效考核体系的优化设计不仅要严格遵循基本的绩效考核原则, 还要从公司实际出发, 确定既符合公司建立新的绩效考核体系的理论依据又符合系统今后运行的必备条件的原则, 具体包括三方面:一是操作简便, 因为不管绩效考核体系多么完美, 如果公司操作起来过于复杂, 那么不仅占用较多的考核时间, 还极易出错, 很难被广泛使用。因此, 为确保绩效考核的准确性, 以及提高效率, 优化设计的绩效考核体系应尽量使操作简便、程序明晰, 方便全体职工理解和掌握。二是目的性, 优化设计之后的绩效考核体系是公司的一种人力资源管理手段, 应与薪酬、培训、岗位升降等息息相关, 要使公司的人力资源决策得到可靠的参考依据。同时, 绩效考核体系要能控制、管理、改善职工的工作绩效, 要能促进职工实现自身发展, 并改善公司经营管理。三是稳定性与开放性, 即在运行优化之后的绩效考核体系时, 如果发现问题或有更好的方法能继续优化, 就应基于充分的沟通而进行适当的修改、完善, 且公司的组织机构、职工情况等都处于变化状态, 新的职工或部门应能很容易加入绩效考核体系, 并能有效避免体系发生较大改变, 避免对整个体系的正常运行产生影响。

二、合理选取公司绩效考核内容

公司选取的绩效考核内容应合理, 主要包括考核职工的工作业绩、工作能力、工作态度。工作业绩指的是公司考核期内, 被考核职工关键的工作成绩, 通过公司负责开展绩效考核工作的项目小组进行集体讨论, 考核各个岗位职工的关键业绩评价指标。普通职工主要按照当季工作任务完成量的多少来考核, 中层管理员则按照完成目标责任书的情况进行考核。工作能力指的是公司的绩效考核, 通常都按照公司对职工工作能力提出的基本要求进行, 通过项目小组集体讨论, 最终选择最重要的指标来考核职工的工作能力。即通过职工实际的工作行为, 对职工的工作能力进行观察、分析和评价。工作态度指的是公司考核职工绩效时可选取职工个人对工作产生影响的态度, 包括工作的主动性、纪律性, 以及团结协作精神等。那些与工作无关的、纯属个人生活习惯的内容不应列入绩效考核的内容范畴。

三、合理选择考核的主体及方法

公司所确定的绩效主体应符合两个主要的要求:一是使需要承担责任的职工得到考核的权力, 且考核人在行使权力时务必要承担相应责任, 即权责对等;二是考核人务必要了解和熟悉被考核职工的工作情况[2]。

在选择绩效考核方法时, 公司应注意各种方法的适用场合及优缺点, 并按照公司考核目的、管理基础、职工素质、接受考核的程度、企业文化、承受生本的能力等来确定。从国外引进的平衡积分卡、360度考核等方法对组织环境、考核组织者、考核人等都提出较高的要求, 对中国的很多企业并不适用。针对陕西旅游集团公司的实际情况, 可选择有机结合月度考核与月度计划的方法来开展绩效考核工作, 这类方法简便、容易操作, 且能将改进职工工作的导向凸显出来, 能促进落实重点工作。在选择考核方法时应合理, 坚持简单有力量的原则, 使绩效考核方法能为优化设计绩效考核体系提供支持。

四、绩效考核结果的应用及拓展

公司绩效考核的结果可在多个方面应用, 包括挂钩职工薪酬职务升降、激励与培训等。当公司第一次引入考核时, 还可逐步将薪酬与考核结果挂钩, 避免职工因薪酬大幅下降而抵抗考核。对于绩效考核结果应用的拓展主要体现在两个方面:一是应用绩效考核结果来引导职工的行为, 将其变成激励先进职工、促进落后职工的工具。如适当奖励月度绩效得分较高的职工, 特别关注月度绩效得分较低的职工, 并督促其改正。二是将绩效考核结果作为职工转正、晋升的重要依据, 如月度绩效结果可用于确定部门绩效奖金的总额, 并为职工分配奖金提供依据;绩效考核平均分可为转正定级新职工、职工内部竞聘及职务晋升、评选先进等提供依据。

五、结语

优化设计绩效考核体系是陕西旅游集团公司绩效管理的一个重要环节和基础。在实际中, 公司应积极将绩效考核理论与实际发展情况有机结合在一起, 在公司发展实践中更好地利用绩效考核方法, 找寻最佳的理论与实践的结合点, 促使公司有序发展下去。

参考文献

[1]高彦峰.员工绩效考核体系优化设计实证研究[J].现代商业, 2015, (18) :82~83.

篇4：联程旅游发展(大连)有限公司绩效考核目标责任书

关键词:目标责任制;考核;组织绩效;路径

实施机关目标管理责任制的根本目的是通过明确目标任务和落实工作责任,规范行政行为,加强机关建设,促进任务完成,并最终提高组织的绩效水平。

1 目标责任制与组织绩效的关系

目标责任制和组织绩效二者既有区别又有联系。目标责任制和组织绩效其实现的载体都要落实到人。目标责任制和组织绩效的考核都是通过对目标的检测、考察、评价,并在此基础上采取奖惩和其他措施,以推动公共部门更好地履行职责。只有对目标进行科学的考核,才能保证组织绩效信息的真实可靠性、公平性。目标责任制和组织绩效的实施都要设立组织机构。在考核上目标责任制中目标内容是具体的,组织绩效考核的内容也是具体的,目标管理及其考核在重效率、重实绩方面与组织绩效及其评估是相似的。目标责任制是个系统体系,而组织绩效从某种方面讲则是目标责任制考核中结果体现。

2 目标责任制影响组织绩效的具体路径 (1)目标责任制中目标的制定、分解是首要环节。制定一套科学合理的考核目标可全面、客观地检查出一个组织的真实绩效。以政府目标责任制中目标的制定为例,在目标的制定时应遵循以下六条原则: 战略性与科学性相结合。指标具有巨大的价值导向功能,科学的指标体系为管理模式的创新和变革提供动力。突出重点与全面系统相结合。政府的管理工作涉及政治经济社会等各个方面,指标的设计必须覆盖工作任务和责任的所有重要方面和领域,同时又要突出一些重点领域和关键环节。相对性与统一性相结合。保持绩效指标统一性的同时,尽可能用相对指标来测量一个时期内部门的绩效状况和改善程度 动态和静态相结合。一套科学的绩效指标要有相对的稳定性,同时又要为改革和提高留下空间,一旦环境和任务发生变化,及时做出调整。定性与定量相结合。定量要以定性认识为前提和基础,定性指标要尽量量化。可比性与可操作性相结合。横向和纵向的可比性是一套指标体系是否有效的标志,可操作性是指标设计的生命。这六项原则既是目标制定的原则,也是组织绩效考核内容所遵循的原则。

(2)目标执行过程的督查、监控是实施目标责任制的关键,也是影响组织绩效管理能力的关键。通过目标执行过程的督查和监控可以及时有效的发现问题,变事后监控为定期监控,提升政府的管理水平和运行效率。目标责任制过程实行的好坏直接影响组织绩效的结果。如果目标实施过程中失去督查和监控,有的目标将会失去方向和不能得到落实,目标就会变成空目标。那么组织绩效也就会实现不了。在组织对组织的目标任务督察和监控上采取督察的方式。在时间安排上采取平时检查、半年检查和年终检查,在检查方式上采取自查和组织检查相结合,集中检查,抽查和明察暗访相结合等;在监督方式上采取人民代表、政协委员、服务对象和新闻舆论的监督形式。通过不断的督查和有效的监控,使每个部门及时发现问题和改正问题,在目标任务的实施中始终保持行动和目标的统一,使每个公务员人人肩上责任明确,以保证目标任务的顺利完成。

(3)目标实施结果的考核、评估可以系统全面反映出组织存在的问题,以便改进和完善。只有通过考核和评估才能发现问题的症结所在,使组织在以后的目标制定中加以改进和完善。目标责任制的考核有大有小,大到可以对一个单位或部门进行考核,小到可以对一个个人进行考核。在近年来公务员的考核情况来看,许多省把目标责任制的考核和公务员的考核已经结合在一起。以陕西为例,省政府各个部门每年年初都和处室签订目标责任制,处室又和个人签订目标责任,并于年中和年底进行检查。但是,目标责任制与个人签订时是组织将总体目标分解成小目标后按责任大小落实到人的。这样在考核时针对性较强。而组织绩效的考核是按部门职责总体分解。陕西省政府从96年开始对政府各部门的工作以“部门工作质量综合评估”为内容进行目标责任制考核。经过多年的探索和总结,在03年成立了“陕西省政府部门工作督查考评领导小组办公室”,负责承办政府部门工作完成情况的考核工作。在考核组织、考核内容、考核方式、考核时间等方面都作了详细的规定,出台了《陕西省政府部门工作督查考评暂行办法》。经过3年来绩效考核使政府各部提高工作质量和效率,改变了工作作风。目标责任制中的绩效考核结果直接反映部门的组织绩效。 (4)目标考核结果的评价、反馈:通过奖优罚劣,建立部门间的竞争机制,形成良性循环。目标责任制考核结果的评价和反馈是目标任务实施过程效果的终结。目标责任制通过考核进行奖优罚劣,达到制定实施目标完成的目的。通过目标责任制的考核结果的使用,可以有效的促进和影响组织绩效的效果。目标责任制考核结果的评价、反馈、使用是整个目标责任制中最重要的手段。考核结果的使用既是本次目标责任制实施的终结又是下次目标责任制能否顺利实施的起点。因为只有考核结果正确的使用,才能达到奖优罚劣,形成部门之间和个人之间的竞争机制。陕西从93年开始在省级机关和部分市县实行目标责任制考核和公务员考核工作进行了有机结合。目前全省各级政府机关都已实行目标责任制考核和公务员考核相结合的奖惩机制。每年年终政府各部门都按照公务员条例对经过考核备案的优秀公务员进行表彰奖励。通过这些措施和手段,使机关的工作效率、质量和公务员的素质有所提高,机关面貌和干部作风有了较大改变,保证省委、省政府重要工作和重大任务的顺利完成。

参考文献:

【1】郭济,绩效政府:理论与实践创新,清华大学出版社2005

【2】黄健荣,公共管理新论,社会科学文献出版社,2005

篇5：联程旅游发展(大连)有限公司绩效考核目标责任书

1954 年,彼得·德鲁克首次提出了目标管理理论,他认为实施目标管理可以促使个人目标与组织目标趋于一致, 凝聚员工发展愿景,调动员工工作积极性,促进团队合作。 此后,目标管理理论引起了学术界的广泛关注, 并逐渐发展为现代管理学理论体系的重要内容。 然而,相关研究大都只停留在思辨性的理论分析,实证研究较少,因此,很有必要通过实证研究来进一步分析目标管理的有效性。 而众多的科研院所虽已企业化运作多年,但在实际工作中仍存在人力资源管理观念相对滞后, 缺乏有效的激励机制,不能适应市场经济发展的要求。 本文旨在通过目标管理责任状为科研院所中层干部绩效考核提供一些借鉴。

1目标管理责任状在科研院所中层干部绩效考核中的必要性分析

我国的科研院所大多是建国后由国家投资兴办的, 且按前苏联模式设立的行业性科研院所, 其宗旨是为行业和社会提供科技服务,经费全靠国家计划下拨,人员由国家统一调配,科研项目由国家统一下达,收入分配按国家统一标准,积极性难以充分发挥,加之资金有限,规模效益较差,资产效益就更低,科研企业的发展裹足不前。

对中层干部的绩效考核缺少量化指标, 缺乏科学性和可操作性,存在凭印象打分的现象。 绩效考核的结果没有同职工的薪酬分配、职位变动以及奖惩直接挂钩,出现了职务能上不能下、待遇能提高不能降低、论资排辈、平均主义等弊端。

2目标管理责任状在科研院所中层干部绩效考核中的应用性探析

目标管理责任状作为定量绩效考核的核心工具,建立一套科学、合理、公平、公正而又体现科研院所中层干部绩效考核实际情况的目标管理责任状势在必行。

2.1 目标管理责任状制定的原则

①要有针对性。制定目标管理责任状时要区分对象,根据不同岗位、不同工作内容、履行的职责不同,提出不同的考核要求。②要有可行性。凡是能量化的指标必须量化,不能量化的指标要做出明确具体的定性要求,使考核指标有可操作性。③要有合理性。既要合理分配横向权重又要合理分配纵向权重,体现关键业绩指标。④要有挑战性。指标要设计跳起来才能够得着的指标。

2.2目标管理责任状的实例

下面将以某科研院所为某中层干部某年度制定的目标责任状为例,介绍目标管理责任状制定的流程。 ①成立目标管理领导小组,负责本单位总体目标的制定。 ②目标管理领导小组负责总体目标的分解,制定中层干部目标考核指标和考核标准,并征得各部门中层干部的认可。 ③确定完成时限和责任人。 具体内容见表1。

2.3 目标责任状考核结果的运用

考核结束后,目标管理领导小组对考核进行汇总与分析,确定中层干部的考核成绩,撰写考核材料。 目标管理领导小组负责与中层干部进行反馈谈话。 考核结果作为中层干部职务调整、晋级、奖惩和调整绩效工资的重要依据,并存入本人档案。

篇6：联程旅游发展(大连)有限公司绩效考核目标责任书

关键词：发展战略；关键绩效指标；绩效考核

一、企业简介

京能集团财务有限公司（以下简称京能财务）是经中国银监会批准成立的一家非银行金融机构，注册资本金人民币15亿元，注册地北京。京能财务前身是东北制药集团财务公司，成立于1992年。2006年北京能源投资（集团）有限公司收购东药集团所持有的东药财务100%股权，完成更名、迁址、营业范围和增资等变更事项，2006年5月19日开业。京能财务是北京市国资委系统第一家财务公司，也是中国投资协会地方电力委员会第一家财务公司。

公司宗旨：依托集团服务集团；核心价值观：以人为本，追求卓越；战略定位：立足于集团的资金归集、融资服务、金融服务和财务调控四大职能，并努力提升公司战略定位。公司通过产业资本和金融资本的互动，为集团发展提供强有力的资金和信息保障；发展目标：创建“一流的金融服务、一流的风险管理、一流的经营业绩、一流的业务发展、一流的专业团；机构设置；公司设风险管理部、稽核部、综合管理部、资金计划部、结算部、业务发展部和投资部；人员队伍：公司在职员工30人，平均年龄30岁，硕士研究生学历占员工总人数的55%。

二、研究背景

本文旨在从京能财务的总体战略出发，结合公司实际经营环境，运用关键绩效指标法（KPI），根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标，科学设计绩效考核模型，运用PDCA循环改进的方法不断修订完善，目标是实现企业核心竞争力的不断增强。

（一）财务公司行业从业人员的基本特点

根据中国财务公司协会提供数据（2010年底），截止2010年12月31日，财务公司全行业机构总数为108家，从业人员5244人。行业特点：一是人员专业化：公司员工需要具备金融行业需要的专业背景和教育经历。需要上岗需要的银行业从业资格；二是人员年轻化：平均从业人员年龄集中在30-40岁；三是人员知识化：员工普遍学历高，能力强。本科及以上学历人员占比超过80%；四是用工形式多样化：行业普遍实行了多种用工形式，合同制，派遣制等用工形式成为常态。

（二）京能财务的发展战略定位

京能财务发展定位是：立足于集团“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略和“立足北京、依托华北、发展全国、走向世界”的空间布局战略，实施“增值服务”战略，深化集团资金集中管理、融资服务、财务调控和金融服务职能，完善和发挥资金平台和金融平台作用，打造集团高级财务管理人才和金融政策研究基地，巩固在集团产融结合战略中的重要地位，充分发挥在集团价值链中的重要作用，进一步推進集团金融产业与实体产业的深度融合。

（三）京能财务价值管理思想

贯彻“卓越的公司源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的团队”的公司价值理念，全面实施人才兴起战略和文化兴起战略，努力提升公司发展能力、管理能力和影响力，实现“学习型、创新型、健康型、外向型”的组织目标。树立人力资源是第一资源的观念，充分认识人力资源管理在提高企业整体绩效方面的积极作用。加大人力资源开发和人才队伍建设方面的投入力度，通过对人力资源的培训发展、阶段规划、有效配置和激励约束等一系列管理手段，不断提升员工素质，提高员工对企业的认同感和责任感，增强企业的向心力和凝聚力。

（四）绩效考核与发展战略的关系定位

企业绩效考核是对企业战略的执行进行测评和监控以确保其战略远景和战略目标的实现。战略是企业实现目标的途径、手段和方法。企业目标的实现要依靠组织全体成员按一定逻辑相关性职责和绩效要求的导向，通过发挥创造力和努力来实现。

京能财务绩效考核设计的基本原则：一是公平、公正、公开的原则；二是以发展战略为导向，年度目标为中心；三是以业绩考核为主，工作行为考核为辅，兼顾德、勤的原则；四是按照分级考核原则，考核分为部门考核和岗位考核；五是以复合型人才培养和团队意识树立为导向的原则。

三、研究的内涵

（一）理论框架

1.基本内涵。企业关键绩效指标（KPI：Key　Performance　Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

2.确定关键指标的原则。一般使用SMART原则可以使组织更成功的订立出合理的指标。

S（Specific）：指标要具体化，明确，不能笼统，含糊。

M（Measurable）：指标可以用数据测量、或其它方式评估得到。

A（Attainable）：通过统计，分析指标是切实能达到的。

R（Realistic）：指标与公司或部门目标是一致的，大家都认同的。

T（Time　bound）：所有指标要有时间的要求。

3.构建企业关键绩效指标流程。一是建立评价指标体系。按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；二是设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题；三是审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

4.构建绩效考核模型。

5.组织实施。成立绩效考核机构，制订实施方案，设置关键节点，客观公正全面实施绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。

（二）京能财务KPI关键绩效考核模型

1.考核的主体。京能财务的考核包括的主体主要有：直接上司、同事、自我评价、直接下属、客户和考核领导小组。依据不同岗位和测评人员的重要性进行权重和内容的设计，形成360度考核。

2.考核的内容。一是业绩考核。实现对企业贡献的衡量是业绩考核的核心；二是能力考核。考核员工在工作中发挥出来的能力，能力主要体现在四方面。常识、专业知识、技能和技巧；三是态度考核。考核员工为做工作付出的努力程度，态度是能力向业绩转化的中介；四是荣誉考核。考核员工在为组织取得荣誉方面取得的成果，是企业影响力的体现；五是廉正和安全维稳。考核员工在岗位涉及的廉正和安全方面的情况。廉正和安全维稳实行一票否决的机制。

3.考核关键绩效指标。首先，具体指标设计的方法。公司运用“均衡计分卡”的方法，从公司战略和企业愿景出发，确认公司KPI四个关键成功维度：利润增长、创新能力、优质服务、人力资源。从经营指标、创新、客户、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效；其次，指标设计。一级指标：（公司年度KPI指标）A.利润总额，B.净资产收益率，C.资本充足率，D.不良贷款率，E.廉正和安全指标。二级指标：（部门年度KPI指标）。A.重点指标：指经营指标的非解。确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求。B.创性指标：指创新工作的分解。体现提高业务产品的开发能力，建立创新体系，创新成为企业内化的一种能力。C.管理指标：日常管理工作的分解。体现管理执行力，作为企业成果的支持保障。D.服务指标：服务工作的分解。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。体现强化客户服务意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。三级指标：（指标分解到部门每个岗位）。按照责任人，完成时间，工作内容，考核标准将部门的各项指标分解到每个岗位。

4.指标改进完善的方法。考核利用PDCA循环改进的方法：主要流程为A.关键绩效指标由考核工作小组设计，B.设计稿上报公司领导班子审议，C.根据公司领导班子的意见进行修订，D.将修订稿交各职能部门讨论，E.将讨论意见集中再修订，F.上报批准下发。其中A-E项，实际工作中会有几个来回。

5.考核权重量化评分设计。A.考核全部分数100=60%×绩效测评+25%×民主测评+10％×态度考核+5%×荣誉考核+廉正和安全维稳（一票否决）。B.绩效考核由直接上司、自我评价、考核领导小组打分。C.民主测评由全员打分。D.态度考核由直接上司、直接下属、自我评价和客户打分。E.荣誉考核由本人申报，考核领导小组确认。F.廉正和安全维稳由考核领導小组确认。

四、项目的实施

公司自成立起就开始实施目标管理制度，每年修订完善考核的方案和指标设计。通过层层分解目标，将集团和董事会下达的经营管理指标分解到部门，部门再将指标分解到岗位和每个员工。以目标管理为基础，通过直线考核的方式，将员工个人目标导入公司总体目标的发展轨道。项目设计目标是通过建立以KPI为核心的绩效考核体系的实施，达到两个作用，一是建立企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。

（一）建立考核的组织机构

公司成立考核领导小组，小组成员为公司主要领导，负责考核结果的最终评定。下设考核工作小组，由人力资源主管领导和相关部门组成，负责考核具体工作。

（二）明确考核职责和分工

1.综合管理部作为考核工作归口管理部门，承担以下职责：一是负责考核工作相关制度和方案的制定与修订；二是负责考核工作的组织实施。

2．资金计划部作为考核指标的控制和年终奖金的发放部门，承担以下职责：一是负责对相关考核指标结果进行统计和明确；二是负责执行考核领导小组指令进行年终奖金的发放。

3．稽核部作为考核工作监督和评价部门，承担以下职责：一是负责对考核工作的公平性、公正性和公开性的监控和稽核；二是负责考核评分、计分系统的修改和校验；三是负责出具考核工作小组工作总结，对考核工作过程及其公正性进行鉴定。

（三）公开公布考核依据

1.年度目标责任书完成情况；2.领导交办工作的完成情况；3.考勤记录结果；4.年度民主测评结果；5.年度“健康标兵”、“学习标兵”和“文体标兵”三大标兵评选和公司“十大活动”评选结果。

（四）公开公布考核流程

1.综合管理部组织各部门填写部门考核表，并交公司主管领导；2.公司主管领导签署考核意见后，交考核工作小组参加考核；3.考核工作小组确认目标责任书完成内容并在办公协同系统中予以公示；4.召开部门述职会议，部门负责人代表部门述职；5.待考核测评结束后由考核领导小组评议确定部门考核结果。

（五）岗位考核流程

1.考核者填写岗位工作年度鉴定表；2.考核工作小组填写考勤记录，员工本人确认；3.部门负责人确认岗位目标责任书完成情况并签署意见；4.公司主管领导签署意见；5.进行年度考核测评，包括民主测评和绩效测评；6.考核工作小组统计员工测评结果；7.考核领导小组确认测评结果并填写岗位工作年度鉴定表；8.各部门负责人与岗位员工进行考核结果的反馈与沟通。

（六）考核测评