奔驰论文顾客管理

2024-04-08

奔驰论文顾客管理（通用6篇）

篇1：奔驰论文顾客管理

顾客参与服务创新的研究述评管理论文

摘要：服务创新是企业寻求竞争优势并在迅速变化的动荡市场中生存和发展的关键所在。文章通过对国内外相关文献进行回顾，阐述了服务创新中顾客参与的重要性。在此基础上，总结顾客参与服务创新的动因和结果，以明确“顾客参与的激励因素(前因)―顾客参与服务创新(核心)―企业创新绩效(结果)”三者之间的相互关系。

关键词：服务创新;顾客参与;激励因素;创新绩效

一、引言：互联网+环境下的顾客参与服务创新

在企业环境复杂多变的时代背景下，创新早已成为经济发展和企业竞争的决定性力量。有资料表明，对于服务企业而言，新服务是企业收入(24.1%的收入来自近5年推出的新服务)及利润(占公司利润的21.7%)的重要来源。因此，服务创新是企业提升竞争力，且在激烈的市场竞争中生存与发展的关键所在

互联网的普及为顾客参与企业的价值共创提供了无限的平台(如众创、众包、众筹平台)，使得协同创新在深度与广度上均得以极大延展。以“用户创造内容”为代表的创新民主化得到市场的欢迎，消费者的创新热情和创新能力显现出极大的能量和商业价值，企业越来越依赖消费者作为服务创新的来源。那么，在以“顾客为中心”的时代，随着“互联网+”概念的提出，让顾客参与服务创新，从而形成满足顾客需求的价值创造，可作为最直接、最可行、最有效的创新途径。越来越多的企业已将焦点转向顾客与企业共同的价值创造活动，充分调动顾客群体的智慧，提供条件让其发挥创造新的个性化服务的能力。例如，美国银行(新银行服务功能试验)、星巴克(My Starbucks Idea)、麦当劳(薯条创意吃法大赛)已在这条道路上探索，建立了创新市场、顾客论坛、众包平台等顾客与企业互动、合作创新的机制和手段。互联网环境下顾客参与服务创新的重要性及其呈现的新情况与新特征如表1所示。

互联网环境下，顾客参与服务创新，是平台化、网络化的双向耦合式创新，同时也是虚拟化、社交化的价值共创过程。参与人数众多，参与深度与广度得以极大拓展，贡献巨大。顾客参与企业创新能带来很多优势，譬如说，快速适应市场变化、节约研发成本、提升用户体验、培养顾客的品牌情感、提高了宣传力度和客流量等。然而，顾客参与企业的服务创新活动，通常都意味着在过程中需投入大量智力、精力与情感，以及付出大量时间。由于顾客仅作为“兼职员工”存在，无需按照企业的规章制度从事创新活动，那么顾客参与服务创新问题的重点在于：明晰顾客参与的激励因素，剖析顾客参与对企业绩效的作用，从而为企业更好地管理顾客参与提供一定指引。总结现有研究发现，一方面，顾客群体参与企业创新创造活动已广泛普及。伴随着互联网环境下“开放式创新”理念的普及应用，企业迫切需要充分利用顾客群体的智慧以提升服务创新的效率和效果。另一方面，充分利用专家和用户社区，调动他们的积极性为共同利益做出贡献却是企业遇到的制约瓶颈。调查发现，顾客群体参与的网络社区很多都面临着参与率不足，或是贡献率不高的问题，提升顾客参与所付出的投入程度与努力程度成为难题所在。接下来，本文将从开放式创新理论出发，提出顾客作为服务创新的重要来源。然后，对顾客参与服务创新的相关研究加以回顾，包括顾客参与的动因(动机与激励因素)、对企业创新绩效的作用结果，从而理清“顾客参与的激励因素(前因)―顾客参与服务创新(核心)―企业创新绩效(结果)”三者之间的关系。

二、问题由来：开放式创新

进入21世纪，宝洁公司愈发意识到，依靠传统的创新模式单纯地增加在研发上的投入，已经不能实现公司高速增长的目标。于是，公司新任CEO决定改变公司的创新商业模式，从“研究与开发(R&D)”转变为“联系与发展(C&D)”。在这一创新模式的指导下，宝洁公司建立起全球性的创新网络，与供应商、研究机构以及外部广大的科研人员合作研发产品。随后，“联系与发展”的创新模式取得了巨大的成功，公司的创新绩效有了显著提高(譬如，研发生产率提升了将近60%，创新成功率翻番，研发费用占销售额比重从4.8%下降至3.4%)。公司在外部创新资源的基础上推出了一大批有价值的新产品。基于这种创新模式的巨大潜力，宝洁公司期望未来能够实现50%的创新来源于公司外部。

“联合与发展”的创新思路即体现了开放式创新(Open Innovation)的理念，从企业外部获取信息、资源与技术以弥补内部创新资源的不足，从而提高企业创新绩效。开放式创新的说法由哈佛商学院教授Chesbrough于首次提出。但是，如果追溯开放式创新产生的渊源，与开放式创新相关的议题早已出现。开放式创新是由创新环境变化推动的企业创新模式的变革，符合知识经济时代技术创新的趋势，是企业适应多变环境的必要组织革新。

对于开放式创新模式而言，任何有价值的外在资源都是可以利用的。对于这些外部的知识资源，学者们进行了一定的归纳和总结。具体说来，Gemünden等在对德国高科技企业创新网络分析的基础上，对外部创新资源及其贡献进行分类，包括、研究和培训机构、咨询机构、竞争者、供应商(原料、合作供应商)、分销商和用户。王圆圆、周明()则从开放式创新利益相关者的角度将创新资源分为全体员工(全员参与性)，顾客(特别是苛刻的顾客)、竞争对手、供应商、经销商、全球资源提供者、风险投资机构以及知识产权管理部门。陈钮芬、陈劲()检验了开放式创新与创新绩效的关系，将外部创新资源划分为用户(领先用户、主流用户)、供应商、竞争者、大学、科研机构、技术中介组织、风险投资企业和。从上述研究可以发现，用户(顾客)是企业获取外部知识的重要来源。开放式创新通过整合、协调、共享各方面的创新资源，拓展了创新资源的范畴，从而实现对创新资源充分、有效地利用。

随着生产技术、信息技术的快速发展，以及后现代消费意识的显著形成，顾客在开放式创新时代扮演着重要角色。这主要是源于顾客对自身需求的深刻认识，以及知识的传播和扩散使得顾客拥有了⒂氪葱碌闹识和技能。一个强有力的证据是越来越多的企业通过信息技术让顾客积极参与到创新过程中，使顾客由一个纯粹的消费者转变为一个信息分享者、合作生产者以及价值共创者。顾客持续不断地表现出与企业共创新的个性化服务的能力，进而帮助企业在新服务推出之前能够得到足够的完善。在企业创新过程中，获取顾客信息来源的模式已经由“倾听顾客的声音”发展为让顾客参与协同创新。因此，顾客作为开放式创新的重要知识来源，已得到企业界的共识。

三、顾客参与服务创新的结果：对企业创新绩效的影响

关于顾客参与服务创新的界定，代表性的观点由周冬梅和鲁若愚(2009)提出，他们认为“企业根据创新战略，采用恰当的参与形式，在恰当的`创新阶段引入恰当程度的顾客参与到服务创新过程中”即为顾客参与服务创新。在这个过程中，企业需通过对顾客的引导和培训，使顾客发挥最大的积极作用。

研究发现顾客参与服务创新有助于提高创新的有效性，其创意更易被消费者所重视，设计出的服务更符合市场需求，从而降低服务创新失败的风险。不仅如此，顾客产生的创意具有较高的新颖性。Magnusson等()及Matthing等()发F，顾客的创新想法相比专业开发人员更具使用价值和新颖性，但可行性较低。Poetz和Schreier()分析一项创意设计竞赛的数据后发现，用户产生的创意在新颖性和顾客利益考虑度两方面大大高于设计师想法，但是可行性较低。同理，Nishikawa等()在对无印良品(Muji)的研究中论证，用户设计产品的新颖性远高于设计师产品，且其市场表现也远远超过后者。

通过系统地文献梳理发现，顾客参与对创新绩效的影响不能一概而论，不同学者的研究结论并不完全一致，顾客参与服务创新是一把“双刃剑”。一方面，顾客参与创新让企业能创造出更符合顾客定制化需求的、更新颖的产品和服务，提高创新绩效，缩短创新周期，降低创新的不确定性和风险。另一方面，顾客参与服务创新并不只是带来好处，还带来许多挑战。譬如，顾客参与的随意性和自主性增加了服务创新活动的复杂性和难度，信息过载待筛选，知识产权归属不确定，创意可行性也较低。因此，学界提出需要构建更完善的概念框架，从单纯探讨顾客参与同企业创新绩效之间的相关关系，进一步深化为研究顾客类型、环境特性对企业创新绩效各维度的调节作用。针对该问题，目前国内外学者的研究朝以下方面深化：

1. 对相关理论概念，特别是“顾客参与价值共创”进行更详尽的区分以便对研究内涵和范围进行界定。譬如说，Ranjan和Read()运用文献分析法总结并提炼VCC(Value Co-creation)的内涵和量表，包括co-production(知识、公平、交互) 以及value-in-use(体验、个性化、关系)两个维度。Cui和Wu(2016)根据顾客参与新产品创新的程度不同，将其划分为三种形式，分别是信息来源，合作开发者以及自主的创新者。

2. 对评估指标即创新绩效的价值维度加以细化。如相关性，新颖性和成本;数量和变革程度;新颖性、可行性等。研究发现顾客参与最易于产生适度新颖的知识，非变革性创新产品，且在渐进式创新而非激进式创新能力下更优。Fang(2008)把顾客参与创新区分为两种类型，信息提供者(Information Resource)与共同开发者(Co-developer)，并从创新性与创新周期两方面探讨顾客参与对创新绩效的影响。

3. 对参与创新的顾客进行筛选。参与企业创新活动的顾客，其动机、意愿和能力均不同，从而创新绩效水平存在差异。企业选择顾客时需考虑如下因素：顾客自身是否对企业创新体现出浓厚的兴趣，顾客与公司关系的紧密程度，是否对企业所提供的服务具有充分的体验、理解和知识等。此外，卢俊义和王永贵()从知识转移视角研究了顾客参与对服务创新绩效的影响，探讨了群体协作氛围与冲突在顾客参与同创新绩效改善关系中的调节作用。

四、顾客参与服务创新的前因：激励顾客参与的因素

顾客参与的动机是什么?存在哪些激励因素以提升顾客的参与水平和贡献程度?作为一种自发的、内驱的、无组织的参与行为，只有当顾客能从价值共创活动中获得收益，才会愿意进行投入。顾客参与的积极性和努力程度与其从服务创新活动中能够获取的效益正相关。研究表明，顾客参与创新受到经济因素，技术因素，社会因素及心理因素多方面地综合影响。总结服务营销与创新方面的文献，影响顾客参与的激励因素如表2所示，主要有三方面：与服务相关的经济回报(金钱奖励、潜在技能提升)，与创新社区相关的社会利益(得到认可和荣誉，建立社交关系)，及与媒介相关的心理上的满足(享受到乐趣和自我表达、行使利他行为)。

此外，除了从顾客参与创新的结果利益出发来激励顾客外，共创过程也是调节顾客参与积极性的重要因素。研究表明顾客参与的过程变量如控制焦点、角色清晰程度，顾客与公司间的关系(包括满意度、信任度、亲密度、承诺)，对共创过程的感知(如开放度(交流、交互程度)、公平程度、支持程度)，以及与服务提供者目标的一致程度等都会影响顾客参与的意愿程度。

五、结论与展望

服务创新是促进经济发展与增强企业竞争力的关键驱动力。在众多外部创新来源中，顾客扮演着相当重要的角色。随着顾客参与服务创新在更大范围、更深层次、更高频率的层面上开展，企业需要全面、科学、合理地管理顾客参与。本文通过对相关研究，即顾客参与服务创新问题的由来、激励顾客参与的因素及顾客参与服务创新对企业创新绩效的作用进行回顾与总结，从而对企业激发顾客参与积极性提供了一定指引。

与此同时，在互联网环境下顾客参与服务创新也存在着一些问题和隐患，如企业与顾客群体之间的知识产权归属不确定，信息过载需要企业有效率地甄别、筛选，顾客参与的自由度、随意性较高，及顾客共享企业“创新公共资源”而造成资源浪费等。所以，未来研究应结合互联网具体情境，揭示顾客参与服务创新的基本特征和基本规律，并进一步开发顾客群体服务创新过程的有效管理体系、管理方法和管理流程。

参考文献：

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[4] Huston L， Sakkab N.Connect and Develop[J].Harvard Business Review，，84(3)：58-66.

[5] 陈钰芬，陈劲.开放式创新促进创新绩效的机理研究[J]，科研管理，2009，(4)：1-9.

[6] 周冬梅，鲁若愚.服务创新中顾客参与的研究探讨：基本问题、研究内容、研究整合[J].电子科技大学学报(社科版)，2009，(3)：26-31.

[7] Fang E.Customer participation and the trade- off between new product innovativeness and speed to market[J].Journal of marketing，2008，72(4)：90-104.

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[9] R俊义，王永贵.顾客参与服务创新与创新绩效的关系研究――基于顾客知识转移视角的理论综述与模型构建[J].管理学报，2011，08(10)：1566-1574.

[10] 范秀成，王静.顾客参与服务创新的激励问题――理论、实践启示及案例分析[J].中国流通经济，，28(10)：79-86.

基金项目：上海高校青年教师培养资助计划项目(项目号：ZZGCD16016);上海工程技术大学科研启动项目(项目号：E3-0501-17- 01022)。

作者简介：王静(1986-)，女，汉族，四川省泸州市人，复旦大学管理学博士，上海工程技术大学管理学院讲师，研究方向为服务营销与消费者行为学。

收稿日期：-12-21。

作者：王静

篇2：奔驰论文顾客管理

内容摘要:顾客关系是指企业与顾客之间所建立的长期业务合作关系,而非一次性的交易关系。维系顾客关系是企业获取利润的前提条件,如果有多个高价值顾客的关系断裂,企业就可能难以生存。本文在剖析顾客关系断裂原因的基础上,探讨了防范顾客关系断裂的对策。

关键词:顾客关系断裂防范

顾客关系是指企业与顾客之间所建立的长期业务合作关系,而非一次性的交易关系。长期优质的顾客关系是企业利润的源泉,是企业的一种宝贵资源,不仅能为企业创造高于行业平均水平的利润,更能为企业打造长期的竞争优势。但如果顾客关系断裂,企业不仅失去了利润来源,而且可能因销量减少而使单位产品的固定成本增加,或者因开发新顾客而使促销费用增加。如果因顾客极度不满而导致顾客关系断裂,这些不满可能会通过人际传播扩大开来,甚至通过互联网传递给更多顾客,即产生“100-1=0”效应,从而使企业的信誉受损甚至危及企业的生存。因此,及时诊断顾客关系质量,注重顾客关系培养,防止顾客关系断裂,对企业的生存和持续发展具有重要意义。

顾客关系断裂的原因

(一)企业和竞争环境方面的原因

根据顾客满意理论,顾客满意是顾客对产品和服务的感知价值与自己的期望之差的函数。如果顾客的需求得到了满足,即感知价值达到了期望,顾客就会满意,否则就不满意。如果感知价值大大超出了期望,顾客会愉悦。一般来说,顾客满意度越低,顾客关系断裂的几率就越高,但是这种情况会受到市场竞争、顾客可选择范围等因素的影响。

在垄断行业(如供电、供气等企业),顾客没有较多选择,即使对企业的产品和服务不满意也不得不忠诚,顾客关系断裂的可能性不大。只有当顾客的不满达到令顾客难以容忍的时候,顾客关系才可能出现断裂。有些行业(如供水企业等)即便顾客非常不满,顾客关系也不太可能中断。不过这种垄断一旦被打破,不满意顾客转移的几率就非常高。

在产品同质化程度低的行业,如专用设备、专用技术、专用原材料、个性化消费品与服务等行业,顾客的选择空间不大,顾客与企业之间只有相互深度沟通、紧密配合,顾客的需求才可能得到充分满足。在这种情况下,顾客即使有短暂的、对产品和服务个别方面的不满,也可能不会中断关系。因为如果中断关系,重新寻找合作企业,可能要付出较大代价和冒较大风险。当然,随着科学技术的发展,如果现有竞争者或潜在竞争者推出了更好的替代产品,顾客关系就会松动。

在产品同质化程度较高、竞争激烈的行业,顾客的选择空间较大而转移购买的`障碍和风险较小,即便企业的产品和服务能够充分满足顾客的需求,顾客也可能因为竞争者的产品和服务更好一点、价格便宜一些、购买更便利、促销更积极主动、对自己更尊重、给予更高礼遇、促销让利更多等等,而中断与原企业的合作。

(二)顾客自身的原因

顾客的需要发生了变化,致使顾客关系中断。比如,消费者因年龄、收入、角色、地位、婚姻、居住地或工作地、市场流行元素等的变化,原来需要的产品和服务现在则被新的产品和服务所替代,原来与某些商家或某些品牌之间的关系被新的关系所取代。顾客因自身的功能、结构、计划、购买能力等发生了变化,而不再购买原来的产品和服务,与原来合作很好的供应企业中止关系。

顾客的期望过高,企业难以满足,致使顾客关系中断。有的顾客对产品和服务质量要求过高,超出了企业能力;有的顾客要求的价格过低,企业难以盈利;有的顾客需求特殊,满足其需求会带来过高的成本费用;有的顾客需求量过小,达不到企业的盈利目标。

顾客的认知局限或者错误的使用方法,致使顾客关系中断。顾客在使用产品或者体验服务的过程中,因自己认知局限或采用了错误的使用方法,导致质量事故,或者感知质量低下,而顾客却把这归罪于企业的产品和服务,不再继续购买。

顾客的情绪不好,致使顾客关系中断。很多时候,顾客可能因为失恋、失业、降职、人际冲突、受骗、挨骂等心情非常糟糕,这种情况下他对周围的人或事往往作出不正确的判断,营销或服务人员的任何行为都可能被认为是不友好的举动。如果企业营销或服务人员处理不善,很容易使该顾客流失。

(三)政治方面的原因

顾客因不满意企业的社会行为或者认为企业未承担相应的社会责任而拒绝与企业继续合作,如抵制污染环境的企业、不关心甚至损害公益事业的企业、参与甚至组织有损顾客尊严的政治活动的企业等。

由于战争、政治动荡、自然灾害、恐怖活动、族群冲突、社会治安混乱等因素的影响,顾客为了降低风险而中断与企业的继续合作。在国际贸易和国际营销活动中,顾客关系还受到国家之间政治关系的影响。良好的国际政治关系往往会促进顾客关系的保持和强化;而恶劣的政治关系甚至政治冲突,会斩断本来良好的顾客关系。

防范顾客关系断裂的对策

(一)把握目标顾客的合理期望以提高顾客让渡价值

任何企业都难以满足所有顾客的需求,企业首先应该根据自己的目标市场定位,舍弃那些期望过高而对于企业来说价值过低、难以给企业带来理想利润的顾客;然后,通过调查和分析判断、与顾客互动沟通,准确把握目标顾客的合理期望;根据其期望,提供尽可能高的顾客让渡价值,即顾客总价值(产品价值、服务价值、人员价值、形象价值)与顾客总成本(为购买及使用产品和服务所支付的货币成本、使用成本、时间和精力)之差,实现顾客满意。

当然,在产品和服务同质化程度高、顾客转移障碍和风险小的行业,仅仅为顾客提供合乎其期望的让渡价值,实现顾客一般水平的满意,是较难保持顾客关系的。保持稳定的顾客关系,通常需要提供比竞争者高一点同时又能实现企业盈利目标的顾客让渡价值。

(二)判断目标顾客的未来需求且注重新产品开发和推广

随着科学技术和社会经济的发展,顾客的需求欲望在不断提高,兴趣及爱好不断变化,即便是传统消费习惯也可能会改变。比如:人们对服装款式及颜色的需求每年、每个季度都在变化;产业顾客为了提高其生产效率和产品质量、降低消耗,总是希望使用性价比更好的机器设备。企业新产品的开发与顾客的需求是相互影响的,一方面企业不断开发和推广更好的产品,刺激和创造顾客的需求欲望;另一方面顾客的需求变化又给企业进行新产品开发提供了广阔的创新空间。

面对激烈的市场竞争,面对顾客需求的不断变化,要防止顾客关系断裂,保持和强化顾客关系,企业就必须瞄准顾客未来的潜在需求欲望,不断推出新的、具有更高让渡价值的产品,不断创造新的市场需求。

(三)加强顾客数据库建设和顾客满意度评价

顾客数据库是企业整个信息管理系统的重要组成部分。根据数据库中的顾客特性,可以确定产品和服务的范围;依据数据库中顾客的行为记录,可以设计营销方案;观察数据库中的顾客动态,可以提示企业及时调整经营活动;当顾客的购买周期或购买量出现显着延长或减少时,借助顾客数据库能够及时发现其中的原因,提醒

企业迅速采取“亡羊补牢”措施。所以,加强顾客数据库建设和运用,对提升顾客关系质量具有重要意义。

加强顾客满意度评价和动态管理同样具有重要意义。对购买比较频繁的商品,企业可通过连续性或非连续性的调查,利用顾客满意度评价指标体系,定期对顾客满意度进行评价。一旦发现顾客的满意度下降,就应立即分析其原因,找到最主要影响因素,并采取相应措施提升顾客满意度,及时弥补顾客关系裂痕。对购买周期长的大件耐用消费品和仪器设备,要加强售后拜访和服务,一方面通过沟通了解顾客的满意程度,另一方面通过技术指导消除顾客因无知或错误操作导致感知质量低下而产生的不满情绪。对服务产品,服务人员要加强服务过程中的沟通交流,以便随时了解顾客对服务的感受,如果顾客因认知局限而产生不满则要向顾客进行科学解释,如果顾客确实感知不好则要立即调整服务。

(四)提高员工满意度

根据服务利润链理论,企业员工与顾客之间存在着这样的相关关系:企业员工的满意度和忠诚度影响顾客对产品和服务的感知价值,顾客感知价值影响顾客满意度,顾客满意的结果导致顾客忠诚,顾客忠诚影响企业利润。美国一家公司有一条“黄金准则”:关爱你的客户,关爱你的员工,那么市场就会倍加关爱你。在以服务为主的行业,尤其是提供个性化服务的企业,提高员工满意度对维系顾客关系,防止顾客关系断裂,显得更加重要。

参考文献:

1.何庆明.基于价值维度的顾客关系管理研究[J].华东经济管理,(5)

2.邹非.顾客关系管理—企业新的核心竞争力[J].经济与管理,(1)

篇3：顾客忠诚和顾客关系管理

在当代,企业非常重视关系营销。关系营销是把营销活动看成是一个企业与顾客、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程,其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。关系营销不仅将注意力集中于发展和维持与顾客的关系,而且扩大了营销的视野,它涉及的关系包含了企业与其所有利益相关者间所发生的所有关系。尽管如此,关系营销的所有关系中,核心仍然是企业与顾客的关系。沃尔玛、家乐福等零售巨头也非常重视和供应商的关系,但是和顾客的关系比起来,供应商的关系就是为顾客关系服务了,家乐福和沃尔玛的采购制度对供应商是极为苛刻的,这是为了和顾客保持长久良好的关系而做出的努力之一。

实现良好的顾客关系,要注意以下几点:

1、顾客关系的重点是商业关系而非私人关系,私人关系为商业关系服务。

在这里,要分清顾客和朋友的区别。顾客是商业概念,好的顾客就是要有需求、有决策权、有支付能力、对公司满意。而朋友是情感概念,指的是大家有共同的兴趣、爱好,互相关心帮助等。在做顾客关系营销的时候,经理们要时刻清楚的认识到,我们维护的是顾客关系,而不是朋友关系。尽管二者可以兼得,但是如果不能兼得的时候,要时刻提醒自己是顾客关系第一,朋友关系第二。在商场上经常说,有的人做得朋友但做不得生意,有的做得生意但做不得朋友,就是这个意思。

2、企业经理们重视顾客关系的基础是顾客价值。

顾客价值是顾客持续给企业组织带来的价值总和。顾客价值包括:(1)顾客重复购买同一产品;(2)顾客延伸购买公司旗下同品牌产品的其他产品,比如顾客最先购买了海尔的冰箱,并对海尔的品质和服务给出了很高的评价,于是以后购买彩电时也选择海尔品牌等;(3)顾客购买互补品(中间商),比如顾客购买了打印机,后续持续购买硒鼓等;(4)老顾客介绍新顾客购买,比如老顾客购买了格力空调,用着很满意,于是介绍自己的朋友购买格力空调;(5)顾客由于很满意,于是主动宣传企业的优势;(6)增加单次购买和消费的金额等。重复购买越多,延伸购买越多,互补购买越多,推荐新顾客越多,口碑宣传越多,单次消费金额越大,顾客价值就越大,反之就小。

3、在关系营销里,顾客是有三六九等的。

衡量顾客等级的依据是顾客价值的大小。比如,有一家小饭店,有A、B、C三位顾客来吃饭。A是第一次来,B是经常一个人来,C不仅是自己经常来,还请朋友一起来。请问你会都给他们赠送菜品吗?会赠一样的菜品吗?显然,你会给C最好的赠菜,因为他的顾客价值最大。于是,基于顾客价值的不同,我们会把顾客分等级。根据二八原则,80%的销售收入来自于20%的顾客购买,因此,关系营销的重点是优质客户,不是所有的市场和顾客都需要同等层次的注意和资源。

4、良好顾客关系的基础是顾客档案和数据更新。

建立卓越的顾客关系,要求我们建立顾客档案,并时时更新顾客档案。只有我们对顾客非常的了解,我们才能为顾客提供优质的贴心的服务。顾客少时,比如大客户营销,比较容易建立详细档案;顾客多时,比如家电零售,我们可以建立简易档案,甚至简单到只包含顾客姓名和手机号码的档案。顾客的等级越高,建立的档案就要越详细;顾客的等级低时,可以建立简易档案。

5、顾客的数量和技术水平决定了应当采用的顾客关系管理的水平。

顾客数量少时,我们可以提供比较深入的顾客关系管理,主动联系顾客,主动询问顾客,主动为顾客提供更优品质的服务。顾客数量多时,我们只能提供初级的顾客关系管理,甚至是被动的顾客关系管理,即等着顾客找我们。此时是当顾客因为各种原因找到我们的时候,我们才为顾客提供良好的服务。

6、顾客关系管理的实质是为优质顾客建立高转移成本和低交易成本。

和老顾客的交易成本低,因为我们彼此熟悉和信任。我们越是为顾客提供了优质甚至是超值的服务,顾客选择竞争对手的障碍就越大。在这里,微软的OFFICE办公软件的营销为我们提供了一个生动的例子。当我们已经习惯于并熟练的使用微软办公软件时,我们再接受其他办公软件的心理、精力和财务障碍都是巨大的。

7、客户服务部、销售人员、服务人员以及所有与顾客发生接触的员工都是建立良好顾客关系的关键。

顾客接触到的企业员工越多,顾客越不满意的可能性越大。但是,顾客对组织的依赖性和组织对顾客的把控度越大。因此,在组织服务流程设计中,要在顾客满意和顾客对组织的依赖性中间寻得平衡。

二、顾客满意和顾客忠诚

关系营销的核心是顾客关系,顾客关系的核心是顾客满意和顾客忠诚,因此,我们要持续跟踪和衡量顾客的满意度,不断提高顾客的忠诚度。

顾客的满意度可以分为如下6个层次:(1)非常满意。顾客表现是一定会再次购买;(2)满意。顾客表现是倾向于再次购买;(3)一般。顾客表现是,对以后是否继续购买还是转向竞争对手持无所谓的态度。(4)无奈。顾客表现是,只要有新的选择或竞争对手进入就会拒绝再次购买本企业的产品和服务,同时到竞争对手那里去尝试新的产品和服务。营销界一般把此种情况的顾客反复购买行为称为伪忠诚。(5)不满意。顾客的表现是,自己抱怨一下,从自身找原因,认为是自己的错,离开现在供应商,转向竞争对手。(6)非常不满意。顾客的表现是,坚决离开,转向竞争对手,同时向所有人身边的人抱怨,提醒他们不要购买企业的产品。

顾客的满意度越高,对企业的忠诚度就越高,尤其是顾客的重复购买周期越短时。当我们发现顾客处于“一般”以下的满意度层次时,必须采取措施弥补顾客缺憾,同时提高顾客的满意度。具体做法是:(1)建立客户满意度跟踪系统。建立售后立即回访顾客制度,询问顾客消费中的情况。(2)发现顾客不满意因素,并改善。对于服务业来说,发现顾客不满意因素比发现什么是满意因素更为重要。(3)称赞顾客的购买选择是正确和明智的。如果顾客满意度高,就恭喜和赞美顾客做出了正确的选择。如果顾客满意度不高,就引导顾客正确认识消费中遇到的问题,并采取积极的补救措施。(4)满意度因素分析。最后,企业要对顾客对哪些因素满意会再来,对哪些因素不满意会流失要做个统计分析。

要想让顾客非常满意,企业就要提供超值服务。超值服务是顾客对服务的感知价值远远超过顾客的预期。当然可以通过降低顾客的预期来实现超值服务,不过这种方式会同时降低对新客户的吸引力。我们更希望通过提供真正的超值服务来让顾客感到非常满意,在这里很多企业有以下两个误区需要避免。

第一个误区是认为提供超值服务必然意味着更高成本的支出。超值并不等于超成本。其实,很多情况下,不增加成本就可以提高超值服务,让顾客非常满意。比如,员工微笑,一句及时贴心的询问,员工对顾客要求和抱怨的及时响应都会让顾客感受到超值服务。

第二个误区是认为顾客得到的服务越多,顾客就会越满意。超值服务是不是就意味着顾客得到的越多越好呢?也不是,因为超值不等于质量过剩。什么是质量过剩?就是顾客觉得自己得到的在满足自己的需要后还有很大剩余没有被消费掉。因此,向顾客提供服务是要把握一个度的,给顾客一个小惊喜,顾客往往会感到非常满意,给顾客太多的惊喜,反而往往会事与愿违。

三、顾客关系管理的实质是培养目标顾客的顾客忠诚

忠诚的顾客不一定是企业的优质目标顾客。

在针对瑞典银行的一项实证研究中发现,在该银行,顾客满意水平很高,但却没有赢利。80%的顾客对从银行获得的服务很满意,却不能使银行盈利。另一方而,“20%的顾客贡献超过银行100%利润的资金,但却对银行的服务不满意”。于是,韩经纶、韦福祥在其于2001年发表在南开管理评论上《顾客满意与顾客忠诚互动关系研究》的结论中指出,提高顾客满意度和忠诚度正确的做法是,在对顾客进行细分的基础上,最大限度的使更具有顾客价值的顾客满意。形象的说,对于优质的目标顾客,企业要到目标顾客哪里去;对于非目标客户,企业是等待顾客到企业这里来。

如果不涉及企业的社会责任,顾客关系管理的实质就是有限度拒绝非目标顾客,集中资源培养和强化目标顾客的忠诚。

参考文献

[1]韩经纶,韦福祥.顾客满意与顾客忠诚互动关系研究[J].南开管理评论,2001,(6).

[2]刘进.重复购买周期与营销战略选择[J].企业管理,2010,(2).

[3]徐彪,王永贵.怎样防止关键员工流失导致客户流失[J].经营与管理,2008,(2).

篇4：略论顾客预期管理

[关键词] 服务顾客预期管理

服务管理中顾客需求的满足，除了了解、分析和满足顾客的具体需求之外，消费者自身对需求的期望值，即顾客预期的管理在很大程度上也影响着顾客的最终满意度。

一、顾客预期与满意度

每位客人到服务企业寻求帮助时，都会对该企业为他和他的家人、朋友提供的服务抱有一定预期。例如：初次入住某大饭店的客人会期望饭店为他们提供精美的床、舒适的铺垫、清洁的环境、可口的饭菜和便宜的房价。回头客的预期则更加具体一些，因为他们已经有过亲身的体验。为了让每位客人都感到满意和愉快，我们的服务企业都希望在顾客到来之前了解他们的愿望并提前做好一切准备。就如迪斯尼乐园“魔法王国”中的美国大道通往“未来世界”的路为什么比通往“荒野地带”的路要宽一些，因为迪斯尼乐园预测更多的客人会选择朝右边走，这就是顾客预期在实际中的运用。

大卫·梅斯特曾提出两条“服务法则”。法则之一是关于顾客的期望及其感知。如果顾客接受的服务比他预期的要好，他就会愉快、满意地离开，并且带来扩散效应。法则之二是很难“使球向上滚”。他的意思是，第一印象会影响接下来的服务体验，所以，如果一项服务要求它的顾客等待，那么最好使等待的时间成为一段愉快的经历。

我国著名学者汪纯孝研究表明，顾客感觉中的服务实绩与顾客满意程度存在相互影响，同时顾客需要与期望对顾客满意程度存在两种影响，一种是通过对符合期望过程的消极影响而对顾客满意程度产生消极影响，一种是通过对顾客感觉中的服务实绩的积极影响而对顾客满意程度产生积极影响，但是顾客预期对顾客满意程度的总影响是积极的。如下图（顾客期望）：

作为顾客，许多人都曾有过这样的经历：当你要求侍者尽快将所有菜肴上齐，服务员答应说在15分钟内将给你送上。结果30分钟过去了，也未见到你所需要的菜肴，而你无法再等下去了，你只好找到经理，再一次提出要求，还好，这次服务员终于在15分钟内给你送上了菜肴。在这个事件中，尽管你的需求最终得到了满足，但你仍不满意，这是因为你的“预期”没有被满足。你的预期是在15分钟内见到所有菜肴，但你却等了45分钟，餐厅虽然提供了你所需的菜肴，但给顾客带来的却并不是“满意”，显然，这种“顾客服务”对企业来说是一种损失。

所以，我们认为顾客对服务评价的高低取决于他对服务的预期和他实际感受到的服务水准之间的差距。服务企业的营销部门通过宣传使客人产生了预期，客人再次光临同一服务企业时也会根据自己以往的经历对服务有所预期，那么服务企业的运作部门应该尽量满足客人的这些预期。如果客人得到的服务与企业的宣传和引导相去甚远，即使客观上该企业的服务水准是不错的，客人也会产生不满，以后回想起来也会觉得这次经历不尽如意，甚至一辈子也忘不了这些劣质的服务；若提供的服务超过其预期水平，则客人会感到十分满意。

因而，要提高服务企业中顾客的满意度，除了做好应有的标准化服务与个性化服务之外，我们还必须准确分析把握顾客的预期，并对其进行积极的管理。

二、顾客预期分析

大多数客人来服务企业寻求服务时心里的预期都差不多。无须任何调查和访谈我们也知道，多数客人期望服务环境清洁卫生、安全可靠、服务殷勤周到、服务人员对他们关心重视和热情友好。客人一旦得不到自己预期的服务，或者得到的服务正好与自己的预期相反，他们就会感到不满，进而发生投诉。因此服务企业往往能从客人的投诉中寻求客人期望并给予满足，从下面的表格中我们可以了解客人的真正预期。

服务企业客人的主要投诉类型

三、顾客预期管理

然而服务企业在运作中感到最头疼的不仅仅是如何准确无误地判断客人的预期，更为重要的是如何保证每位客人得到最佳的感受，不论是第一次光临还是再次光顾，不仅要达到他们的预期，而且要提供超乎他们预期的服务，从而保证客人的满意度。

从理论上说，我们可以通过三种途径使顾客保持满意的状态。一方面，我们可以通过努力使我们的产品或对顾客服务的水平得到提高，超过顾客对他们的期望；另一方面，我们也可以通过合理控制或降低顾客期望水平的方式，达到顾客满意的目的。第三种方法就是把上面两种途径结合起来，既不断改善产品和顾客服务的水平，又合理降低顾客对它们的期望，最后达到顾客满意的目的。

要进行有效的顾客预期管理，服务企业应做到如下几个方面：

1.确信企业创造的期望能够满足客人的预期

顾客预期的形成往往受以下几方面因素影响；市场沟通、企业形象、顾客口碑、顾客需求、客人以前在别的服务企业的经历、客人的想象、从曾经光顾过的客人那里听来的故事和经历等等。其中能够完全为企业所直接控制的只有市场沟通，包括企业的广告、公共关系及促销活动等。大多数服务企业总是设法在客人光顾之前就为其提供精确的信息，以便他们能满怀希望地前来感受服务企业所提供的、超乎他们预期的服务。如果旅游服务企业事先未能提供这些信息，客人就只能从其他的渠道获得或猜测这些企业的服务情况，其中包括朋友们对该企业总的印象和感受以及他们对其他企业的看法。这些道听途说的信息也许准确，也许不准确，这样势必将影响客人对该企业的正确判断。

企业在通过广告等方式提升或创造顾客期望时，除了确保信息的准确性，还要保证自己有能力兑现自己的承诺，既不能夸大自己的能力，也不要歪曲、隐藏有关产品或顾客服务的信息，做到实事求是。如果服务企业达不到客人的预期，千万不要对客人说你能够达到，做不到的事情就不要空许愿。若企业在对外宣传中，不切实际地进行鼓吹，必然会导致顾客心目中形成对企业过高的期望。一旦在实际购买企业的服务产品时发现它并不象所宣传的那样好，顾客对企业服务质量的评价就将大打折扣，甚至产生不满，进而投诉。美国西南航空公司在全美航空客运不景气的情况下，保持了良好的运作，这其中除了它们超一流的服务外，另一重要的成功因素就是它从不许诺自己办不到的事。它们答应提供的服务一定会提供，所以，乘坐它们航班的时候，你的愿望和预期是实实在在的，它们决不会说：“来吧，来乘坐我们豪华的飞机。”因此，服务企业在明确客人的预期之后，必须全心全意地去达到或超过这些预期。

另一方面，服务企业在提供服务时决不能过分，不要提供一些不必要的服务，否则会让客人感到不舒服或消受不起。比如，客人走进一家名叫“吃了就走”的餐馆，这名字看起来和听上去很像一家快餐店，但如果他看到的却是精致纯白的亚麻台布时，就很可能会以为这是一家提供价格不菲的正餐的餐馆。这就与他进入餐馆时的预期相差太远，容易让客人感到手足无措，大感意外。餐馆服务员应该殷勤有礼，但试想，如果客人用餐时服务员总在一旁不停地晃悠或者找客人讲话，那又会成什么样子？因此，服务企业既要能向客人提供周到的服务，让他们得到超乎预期的优质服务，又要使客人不至于感到过分和多余，只有這样，才能让客人感受到服务的惊喜。

2.与顾客进行广泛的沟通交流

正如智利餐厅的首席执行官诺曼·布林克所言：“倾听你的客人，他们将告诉你该怎么做。”企业与顾客进行广泛的沟通交流对于顾客预期管理来说有四方面的意义：一是广泛的沟通交流可以使企业更为清楚的了解、掌握顾客在消费过程中的各类预期，从而采取针对性的策略，更好地满足客人的预期;二是广泛的沟通交流可以使顾客感受到企业确实是在认真地倾听他们的心声，处理他们的问题，而不是在敷衍，这不但加强了企业在顾客心中的信任，而且使顾客相信企业作出的其他承诺;三是可以帮助企业了解并纠正企业不能兑现却已存在的顾客预期。正如餐饮经营中对于顾客投诉的处理，客人的投诉就是我们企业未能满足客人预期的具体体现。此时，我们应认真耐心听取顾客的抱怨，想方设法了解顾客的真实感受，清楚客人对饭店满意的是什么，不满的又是什么，客人希望得到的又是什么，通过这种方式，既能体现饭店对顾客的关心与尊重，又能够知道饭店在哪些方面还存在问题;四是与顾客的沟通可以极大地提高顾客对服务质量的满意度，满足客人的各种预期。从本质上看，服务“是过程而不是物件”，服务的生产和消费往往是同时进行的，顾客要参与服务生产，与服务企业发生多层次和多方面的交互作用。交互过程的好坏直接影响顾客对服务的评价，决定着服务质量的高低，影响着顾客对服务预期的满足感。

服务中，企业与顾客的交互是不可避免的，服务交互过程对于服务人员、顾客和企业都具有极其重要的意义。对于一线服务人员而言，与顾客交互是他们工作的重要组成部分。有的服务员一天要接触很多顾客，交互过程的好坏直接影响他们的身心健康和工作态度。对于顾客来说，交互过程是他们消费服务和满足服务需求的时刻，服务交互质量影响他们未来的购买决策。对于企业来说，服务交互过程无疑具有重要的战略意义。“与顾客简短的交互过程是决定顾客对服务总体评价最重要的因素”，是企業吸引顾客、展示服务能力和获得竞争优势的时机，瑞典学者诺曼将决定企业成败的短暂的交互过程称为“关键时刻”。

3.不惜代价兑现企业对顾客的承诺

这是顾客期望管理中非常关键的一个方面，因为，行动的本身是最好的回答。

作为用户，顾客认为企业应该在一定时间、一定地点、以一定的方式兑现它的承诺。对于服务企业，一旦我们对顾客作出了承诺，就必须按照我们的承诺去实现。只有这样，顾客才会对你的企业产生信任，才会不断光顾你的企业，才会保持对你企业的满意度。

从下面的服务质量差距模型（Gaps model of service quality）中，我们可以看出，在服务传递过程中，保持与顾客有效的沟通并按预先所承诺的服务为顾客提供相应的服务将极大地满足顾客的期望，并使顾客达到满意的状态。

因而，在服务企业的经营中，我们看到，标准化服务与个性化服务的完美结合，保证了一流服务的提供；顾客预期的满足和预期的合理管理，则在更大程度上、更为有效地满足了顾客的各种需求，从而使企业的服务达到了一个新的水准，保证了企业的持续发展。

参考文献:

[1]ROBERT C.FORD CHERRILL P.HEATON著边毅赵丰跃译:《现代美国旅游饭店服务管理》.湖南科学技术出版社，P.7

[2]詹姆斯A.菲茨西蒙斯、莫娜J.菲茨西蒙斯著张金成范秀成译:《服务管理》.机械工业出版社，P.224

[3]Norman Brinker and Donald T.Philips. 1996 On the Brink:The life and Leadership of Norman Brinker (ArlingtonTX: The Summit Publishing Group) P192

[4]瓦拉瑞尔·A·泽丝满尔和玛丽·乔·比特纳著张金成白长虹译:《服务营销》.机械工业出版社，P.26

篇5：奔驰论文顾客管理

一、引言

随着我国改革开放的深化,中国的市场经济逐步走向完善,市场竞争日益激烈,传统营销理论指导下的营销实践活动越来越难以实现企业的经营目标。为了走出传统营销的陷阱,更好地抢占市场,赢得顾客的忠诚,使企业的产品和品牌在顾客脑海中留下深刻印象,成为顾客的首选,企业迫切需要新的营销理论的指导企业的品牌建设。而拥有连贯的、一致的、积极的品牌体验是顾客保持忠诚的最主要原因,这种品牌体验的前提是顾客对品牌完全满意。

二、体验营销的策略

体验营销是站在顾客的感官、情感、思考、行动、关联五个方面,重新定义、设计营销的思考方式。体验会涉及到顾客的感官、情感、情绪等感性因素,也会包括知识、智力、思考等理性因素,同时也可包括身体的一些活动。在体验经济条件下,企业的营销战略也应有相应转变,主要是以体验为基础,开发新产品、新活动;强调与顾客的沟通,并触动其内在的情感和情绪。以创造体验吸引顾客,并增加产品的附加价值;以建立品牌、商标、标语及整体意象塑造等方式,取得顾客的认同感。

三、顾客满意与品牌体验概述

品牌体验是顾客个体对品牌的某些经历(包括经营者在顾客消费过程中以及品牌产品或服务购买前后所做的营销努力)产生回应的个别化感受。一个品牌的知名度只是众多维度中的一个而已,真正打造品牌的品牌战略家,其眼光是聚焦于品牌的内涵,而这种内涵集中体现于品牌的核心价值。顾客满意是业务中仅次于净利润以外的最便于检测的指标之一。借助品牌凝聚体验,品牌不但是提供产品或服务的标志,品牌还是对人们心理和精神上的表达。在体验营销者看来,品牌就是“顾客对一种产品或服务的总体体验”。

四、基于体验营销的顾客满意与品牌体验实施策略

品牌经营的目标是促使保持顾客的满意,顾客的品牌体验决定对某品牌满意以及满意度高低的因素,所以积极的品牌体验将直接增加顾客对品牌的满意度。

1.品牌体验的核心是重视产品与顾客的互动

企业管理者都知道品牌的重要性,但如何使品牌融入顾客真实性的生活体验,却是个挑战性的关键问题,它涉及到上述各个层面的顾客体验,同时它也是一个完整的周期,一个包含各种关联的完整过程。顾客重复购买同品牌的产品的可能性,是与他们遇到产品的积极的体验成正比。因此,产品与顾客之间良好而且周到的互动有助于创造这些积极的体验,并进而定义可记忆的品牌内涵和印象。

2.全面顾客体验营销

全面顾客体验营销是一种基于顾客价值创造的营销模式,它通过对顾客需求的深入与全面理解,借助全面接触点理论,确定顾客体验的关键时刻或关键点来满足顾客体验需要的活动过程。例如,惠普的口号是“全面顾客体验”,即通过提供服务体验、购买体验、使用体验及应用体验,让顾客感受到一种个性化的与众不同的体验,并围绕以顾客为中心和为顾客提供全面体验的思想构筑相应的运营模式,目的是让顾客得到全面、优质的服务。企业从“以产品为中心”转型为“以顾客为中心”,从而保证企业能够找到有价值的顾客和踏上快速成长的战略和运营管理路径。

3.创新塑造和传递品牌体验的方式

品牌体验的方式不是一成不变的,随着时代的发展,它也要应运而成长,不断创新。创新的方式很多,例如,增加顾客购买商品的支付方式、提供具有选择性的包装、为某地区的现有顾客或潜在顾客制作具有浓郁地方特色的礼品等等。创新塑造和传递品牌体验的方式需要打破既定规则与突破思维定势的勇气,只有这样,我们才能保持我们的品牌与时俱进,焕发品牌的青春,使品牌体验真正具有时代气息,不断使顾客满意。

4.进行品牌体验管理,创造顾客满意

企业在各种场合所给予顾客的承诺,必须很好地履行“言必行”,这关系到企业的信誉。所以,企业应树立的经营观念是,一切经营活动的起点和中心是顾客,企业使命是为顾客创造价值,其生产经营过程就是不断满足顾客需要的过程,利润只是顾客对企业的奖赏和回报,创造高度的顾客满意是市场营销所追求的至高境界。很多成功的企业都在推行顾客满意战略,如摩托罗拉的完全顾客满意战略。要使顾客有良好的品牌体验,企业必须推行顾客满意战略。

参考文献:

[1]马连福:体验营销——触摸人性的需要[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2005

[2]王晓晨:体验营销策略[J].企业改革与管理,2003(12)

篇6：北京奔驰冲压车间管理调查报告

一、公司基本情况简介

北京奔驰冲压车间是一个劳动密集型车间，该车间生产人员较多，有180来人，大都为高中，中专水平的技工，年龄也大都在20-30岁左右。素质一般，社会经验缺乏，甚至独立生活能力也不强。生产经理管理他们就象父母管理孩子一样，生活、工作、学习，各个方面都需要细心照顾。但在编制上这却只是一个部门，这些工作全部需要由生产经理来管理。导致生产经理管理压力很大，也很辛苦，管理效率却不高。总的结果就是产量上不去、成本下不来。公司希望其平均人力成本在900元/人/月左右，而实际情况可能翻了一番。而生产能力却达不到预期的要求。公司希望通过改进生产流程、加强内部管理、调整考勤机制等措施来改变目前这种状况。

本人于2011年2月10日对北京奔驰冲压车间管理工作基本情况以访谈形式进行了初步调查与研究，具体调查结果如下：

二、公司管理存在的主要问题

仅从公司生产流程的技术控制来看，流程是封闭和可控的，并没有很明显的大漏洞。但从整个体系来看，影响生产成本和管理效益的因素还是不少。从初步调查的情况来看，至少有以下几个方面。

（一）员工整体素质、年龄、工作责任心不强

由于员工年龄大都在20-30岁左右，人员整体素质一般，所以工作责任心和主动性不足，特别是班组长的积极性和主动性不高，导致员工管理困难，整体员工生产能力发挥不足，同比年龄较大的员工生产能力减少了20%左右。

（二）设备陈旧，故障频繁，导致生产效率受损

生产线上的设备有不少是服役了4-6年，配置低档，零件老化严重，故障频繁。平均每7天有2台设备需要维护，每14天有3台设备需要更换零件，每60天有1-2台配套设备及8-10个部件需要报废。另外，当需要采购设备或材料时，采购周期长，部分简单零件平均需要5天，一些精密零件需要10-15天左右，而且采购物资质量不稳定，普通零件平均30件中有3件为不合格品，也造成部分误工甚至数据报废等情况。

（三）流程不畅，造成流程堵塞和生产能力不得已闲置

虽然生产流程本身设计是封闭和可控的，但大流程仍然不顺。比如由于各种原因造成数据更新不及时，就会因数据堵塞而影响后面工序的停工，1个月平均每天停工30分钟，耽误月产量约6%，又如质量检验进度跟不上，不能及时验收时，也会产生数据堵塞。另外，资源采集不能保证时，也会引起生产能力的闲置。

（四）材料流转管理混乱

材料仓库管理混乱，存在分区随意、堆放混乱、标示不明，甚至很多材料根本没有标示等问题。在生产线上，材料的流转应该按照先进先出的原则安排制作，但因为流程执行不严，可能出现难做的材料分配不下去，导致同一批材料不能及时收回。另一方面，生产分为7道工序，其中一道工序必须将材料包装拆开才能进行生产，一直到最后的工序。经过4个工序后，这些材料本身容易损坏，造成最后质量控制上困难，从而影响产品销售。

（五）质量标准不成熟、不明确，引起生产和质量的磨擦和矛盾

一方面，由于员工质量意识不强，生产过程质量管理不严，产品质量依赖检验来保证，造成质检工作量增加。

另一方面，因为质量控制标准本身的不成熟、不明确，执行依赖经验化，造成由人为控制和把握的因素很大。但由于质检人员的水平和经验不同，对标准的灵活性、控制尺度的把握无法保持一致，造成质量控制与生产经常出现磨擦和矛盾。尤其是刚刚参加工作1-2年的毕业生。

另外，生产部门与质量部门信息沟通不够，每个月两个部门只在一起开2次工作会议，所以出现生产按老标准执行，而检验按新标准执行的脱节问题。

（六）其它

各岗位的人员配置比例是否合理？需要对历史工作量等数据进行分析之后才能确定。生产场地管理混乱：有晚上在生产场地休息、中午在生产场地用餐等现象。材料摆放不整齐，场地不整洁等。

三、解决问题的几点建议。

（一）员工整体素质，年龄，工作责任心问题解决建议：

1.加强员工培训，应保持1年培训5-6名技术工，提高员工质量意识，每个月进行3-4次质量教育，树立正确质量观：“质量是生产出来的，不是检验出来的”

2.建立健全各项规章管理制度，通过制度规范和管理人的行为。

3.适当调整工资结构，降低一线工人工资水平（需要重新确定单位工资定价），相对提高班组长的工资水平，并与一线工人的产量、质量、管理绩效挂钩。

达到整体工资水平下降15%，而关键岗位人员积极性提高30%的效果。有效发挥班组长的作用。