3公司管理规章制度

3公司管理规章制度（共6篇）

篇1：3公司管理规章制度

xxxx有限公司请销假

及考勤制度暂行规定

为了规范公司考勤管理，严肃工作纪律，有效提升员工的精神面貌和敬业精神，并使员工的工资核算做到有据可查、有法可依，结合公司实际情况，特制定本规定。

一、适用范围

本制度适用于公司全体员工

二、管理制度

（一）工作制度

1、工作时间：周一至周六

夏季：上午：7:50——11:50 冬季：上午：7:50——11:50

下午：15:00——18:30下午：14:00——17:302、打卡制度

（1）公司实行上、下班指纹录入打卡制度。全体员工都必

须自觉遵守工作时间。

（2）打卡次数：一日四次，即早上上班打卡一次，中午下

班打卡一次；下午上班打卡一次，下午下班打卡一次。如遇有极特殊情况（如家有急事，参加红白喜事酒席），在自己份内工作

交代完善后，每月允许员工两次提前三十分钟早退，但仍需打卡。

(3)打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班离岗时间。

(4)因公外出不能打卡：因公外出不能打卡应在《指纹机未签到说明表》上填写外出日期、事由、同行人员以及外勤起止时间。因公外出需事先向部门主管或是总经理申请，如因特殊情况不能事先申请，应在事毕到岗当日向部门主管或是总经理说明情况，否则按旷工处理。

(5)因停电、打卡机故障未打卡的员工，上班前、下班后要及时到部门考勤员处填写《指纹机未打卡说明表》。月底由部门考勤员据实上报考勤情况。上述情况考勤由综合部文员协助人力资源部进行管理。

（二）加班管理

加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的情况。（员工在完成计划工作目标过程中，因个人原因而产生的加班加点不作为加班）

1、员工手机要必须保持畅听，公司有特殊情况要随叫随到。

2、员工加班，应在《指纹机未签到说明表》上说明情况原则上，参加公司组织的各种培训、集体活动不计加班。

4、综合部门考勤员（文员）负责检查、复核、确认考勤记录的真实有效性。并在每月5日前汇总上个月的考勤结果，并在会议上公布后交给予计划财务部。

（三）请销假制度

1、员工请假，部门主管应严格按照比例控制好请假人员，员工请假期内各部门主管应妥善安排好工作，不得因员工请假影

响业务的正常开展。如果发生因员工请假影响工作，部门主管负全责。

2、请假流程：员工无论何种原因需要在工作日内请假的，都应必须由本人提前一天以上写出请假条，在由各级审批之后，将请假条交综合部考勤处备查，由综合部内勤人员审核、确认并告知为有效假条后，在请假期间内方可不来上班。请假期满后，及时到综合部销假。

3、请假人员如有极特殊情况必须需要续假的，经部门主管和公司相关领导批准方可续假。未经批准，严禁超假或者逾假不归。对于私自超假或者逾假不归者，公司追究其相关责任人责任。

4、特殊情况：如果员工有特殊情况（遇突发性疾病、意外伤害等）不能履行请假报批手续的，必须在上班时间一个小时前（早上七点二十前），电话请示部门领导和相关领导。领导批准后，方可不来公司打卡。领导批准后应及时向考勤人员说明情况，以方便考勤人员记录备查。如遇到本条上述情况没有提前写出请假条的，必须在上班时4个小时内将补齐请假手续，凡是不按本规定执行的一律按旷工处理。

5、综合部每月五日之前将请假人员统计一次并通报全公司，结合请假扣款规定，由计划财务部将请假人员扣款从当月工资中扣除。

（四）违章处罚：

1、上班迟到、早退、擅离职守、不按时参加开会、学习和集体活动者每次罚款10元，月内累计三次的给予通报批评，月内累计六次的扣除当月工资的10%；

2、员工迟到、早退、超过30分钟者按旷工处理，旷工1天罚款100元，旷工二天的给予警告加罚款；旷工累计超过15天，作自动离职处理；旷工期间造成的不良后果由旷工者本人负全责。

三、要求：

1、综合部门是公司考勤管理的职能部门，综合部门负责人要抱着对每位员工负责、对公司负责的心态，一定遵照检查、复核、确认的工作流程认真做好考勤统计工作。

2、综合部考勤负责人针对每周的出勤率必须做到每日有记录、每周有通报、每月有汇总，确保考勤工作万无一失。

3、此通知须在全公司所有员工范围内传阅。每位员工阅读后如有疑问可找相关负责人咨询，仔细阅读明白后必须签名。

本规定自2014年5月20日起执行

篇2：3公司管理规章制度

一、考勤制度：

1、工作时间：每周周一至周日：早7:30时至晚5:00时。

2、休假时间：每周周一至周三轮流安排休假。

3、事假：须提前一天申请，特殊原因也必须到岗请假，得到经理批准后才可离岗，违者按旷工论。

4、迟到：凡未按公司规定的时间上班者，无论任何理由均记迟到。

5、旷工：未事先办理请假手续而无故缺勤以及假满未归者均算旷工。

6、病假：请病假需出具病假条及医院证明、病历，急诊可立即打电话，非急诊要提前请示。无医院证明或病历按旷工算。

7、上班时间若要外出须得到经理同意。

二、仪容仪表

1、工作期间须统一着工装制服，制服要完整清洁及称身。

2、不得留怪异发型及染发，女性不得佩戴太夸张的发饰。

4、男性不得蓄须，脸部要清爽宜人。女性不得浓妆艳抹，稍作修饰即可。

5、保持鞋袜清洁，鞋子每天上班前要擦亮。

6、保持身体气味清新，不得有异味。女性不得使用味道浓烈的香水。

7、工作场所禁止大声喧哗、禁止是用不文明的词汇。

四、安全制度：

1、员工必须服从领导，听从指挥，遵守劳动纪律，不得违章作业。

2、所有员工必须注意防火、防盗、防暴、防机械事故，若发现问题及时采取措施，防止事故发生，同时上报领导。

3、要认真检查设备，消除不安全隐患，确保顾客生命安全及公司财产安全。

4、发现形迹可疑或不法行为的人或事，要及时报告领导。

5、旅游区不得出现打架闹事行为，若发现此不良状况立即报告，并帮忙疏导围观群众。

6、若发生紧急事故，全体员工必须服从指挥，通力合作，发扬见义勇为、奋不顾身的精神，全力保护公司财产及顾客生命财产安全。

7、员工不得打架斗殴，不允许将社会不良青年带进工作场所及与之交往，要保护自身安全。

六、奖惩制度：

为提高服务质量，促进经济效益和企业行业竞争力，建立一支严格、负责、团结、奉献的高素质员工队伍，公司坚持奖惩分明，奖优罚劣，以思想教育为主，惩罚为辅的奖惩原则。

奖励：

1、对保护公司财产和他人生命、财产安全挺身而出的，见义勇为的员工公司将给予奖励现金。

2、努力完成本职工作和公司交给的各项任务，成绩显著者，在工作岗位上作出重大贡献或对公司某岗位实现技术改革者公司将给予奖励现金。

3、在服务中创造优异成绩，如拾金不昧等，为公司赢得重大声誉及多次受到顾客表扬者公司将给予奖励现金。

4、发现事故苗头及时采取措施，防止事故发生的，公司将给予奖励现金。

惩罚、纪律处分：

1、上班不穿工作服者，一次罚10元；

2、迟到：半小时以内一次罚10元，半小时以外、一小时以内罚20元，一小时以外、两小时以内罚30元，以此类推；

3、工作时间干私事、影响公司形象的、仪容不整的、发现一次各罚10元；

4、上班时间擅离职守、聚堆闲聊，服务差、被顾客投诉的，上班时间吸烟、酗酒、赌博的，和同事、顾客或其他人吵架、打架斗殴的，顶撞领导、不执行命令者，不服从管理、严重妨碍管理秩序的，一次罚50元；

七、卫生制度：

1、工作现场设施、设备、办公桌椅等由本室员工打扫，摆放整齐，保持干净卫生。

2、及时清理环境卫生，保持景点、道路清洁；责任区卫生清理每周集中进行一次。

八、交接班制度

1、有准确的时间观念，每班必须提前15分钟接收工作，整理仪容，进行接班准备。

2、收银员：整理好帐目，清点所有现金交与财务部指定的收款人员。

3、值班人员清点设备、物品等，作好值班记录。

篇3：3公司管理规章制度

一、某大型集团公司母子公司管理制度现状

现以某特大型集团公司为例, 分析集团母子公司管理制度现状。

(一) 战略管理

集团公司强调母子公司战略发展的协同性、一致性, 所有子公司的发展战略均统一在集团公司的发展战略之下。集团党组发文提出了“深入实施大集团战略, 大力推进战略转型, 谋求集团价值最大化”的战略发展思路以及“跻身世界500强”的战略发展目标, 要求狠抓该决定所提出的各项任务和措施的落实, 强调各子公司的战略服从。

(二) 资产管理

集团公司资产管理的目的主要是通过投资项目管理、流动资产、无形资产及固定资产管理, 达到资本收益最大化、投资风险最小化, 使下属子公司资产真正实现保值增值。集团公司对下属子公司流动资产质量进行动态监控考核, 对于流动资产及固定资产报损制定了严格的审批、备案程序。为改善和加强资产管理, 集团公司先后组织两次企业财产清查、一次科研事业单位清产核资工作, 盘活大量不良资产及账销案存资产;在对外投资方面实施审批和备案相结合的管理模式, 要求下属子公司的投资决策体系按规定程序决策和实施, 并将项目经济性分析、过程节点、投资方案以及论证报告上报集团, 集团公司对项目实施进行检查、考核和评估。

(三) 人事管理

母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者, 包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监 (总会计师) 交流制度, 各单位党政一把手纳入年薪制考核管理, 同时通过开展“四好”领导班子活动, 对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价, 极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。

(四) 财务管理

目前集团公司财务模式为分权式, 集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权, 而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司, 决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立, 集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。

1. 强调对结果的评价。

集团公司强调对子公司的经营业绩考核, 并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系, 对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。

2. 集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权。

集团公司对于子公司资本

增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权, 对于非重大财务决策项目 (如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等) 实行备案制度。需报批的投资项目包括:项目投资超过企业净资产50%;一般单位资产负债率达80%以上, 其中贸易类达85%以上, 多元业务75%以上;集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设;可能引发内部无序竞争的项目;超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。

3. 子公司财务机构具有相对独立性。

集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理, 负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构, 接受集团公司财务部的业务指导, 负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况, 目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。

4. 财务主管备案制。

各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案, 同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。

5. 全集团实施全面预算管理。

预算管理是集团公司推行大集团战略, 实现集团战略目标的重要手段, 集团公司全面推行预算管理, 下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上, 开始编制五年预算及三年滚动预算, 将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中, 实现“战略落地”, 对确保战略目标的实现发挥了积极作用。

(五) 审计管理

目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计, 包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等, 由于集团审计部人员较少, 项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派, 集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度, 促进了子公司财务管理水平的提高, 一定程度上减少了内控风险的发生。

(六) 信息管理

目前集团公司正倾力打造“数字XX”, 通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台, 支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面, 在统一子公司财务软件的基础上, 通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网, 为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息, 加强了集团总部对子公司的财务控制力度。

二、集团公司母子公司管理制度存在的问题

自集团公司成立以来, 在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效, 为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是, 由于集团本部是由原部委演变而来, 集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩, 国有产权“一股独大”, 没有实现真正意义上的产权多元化, 尚未真正建立现代企业制度, 法人治理结构有待完善, 母子公司管理较多使用行政命令模式, 而不是靠资本说话。要实现战略转型, 跻身世界500强, 必须在完善公司治理结构的基础上, 认真分析管理制度安排方面存在的问题, 理顺母子公司权责利关系, 实现母子公司的战略协同, 使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下, 形成核心的市场竞争力, 使集团公司价值最大化。目前, 集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题:

(一) 战略管理方面集权不够

由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系, 业务重叠, 甚至是竞争对手, 经常出现利益分歧和冲突, 尽管集团公司强调战略协同, 但由于战略管理方面集权不够, 缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估, 可能导致子公司在制定战略时存在本位主义, 难以统一到集团战略上, 影响集团战略目标的顺利实施。

(二) 财务管理方面有待加强

集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督, 但是笔者认为要适应大集团发展战略, 在财务管理方面应在保持子公司经营自主权的基础上进一步强调集权式管理, 为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。

1. 对财务负责人的管理。

虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流, 但是对于财务负责人尚未实行委派制, 各单位财务负责人出于本身利益的考虑, 可能作出不符合集团战略的决策, 不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。

2. 全面预算管理。

集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作, 但从总体上来看, 存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中, 没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度, 预算执行结果未全面纳入子公司的考核, 削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。

3. 经营业绩财务评价指标过于单一。

目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核, 采取此类考核指标可能带来的问题是, 子公司盲目追求收入规模, 忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑, 影响集团公司整体经济运行质量, 不利于集团公司经济又快又好发展。

4. 财务信息集成化程度不够。

目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一, 并通过金XX网实现了与总部的连通, 但是财务数据的集成化程度还不够, 不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。

(三) 投资链管理需加强

为实现集团整体经济的快速增长, 鼓励子公司培育更多的经济增长点, 集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权, 同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级, 上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性, 但是由于子公司投资权过大, 投资链延长, 带来监管上的难度, 子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为, 存在投资监管失控的危险。

(四) 审计管理内容有待丰富

集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上, 审计内容有待进一步完善和充实, 同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题, 不利于实施子公司审计控制。

三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议

按照集团公司的发展战略, 通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后, 集团公司本部将成为控股公司, 整个集团通过整合, 建立规范的公司治理结构, 以资本为纽带, 实行资本授权经营, 成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上, 进一步完善母子公司管理制度, 将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。

(一) 实行战略管理集权式管理

在现代企业中, 股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案, 经股东会决议通过后, 委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中, 母子公司都是独立的法人主体, 各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中, 为保证集团整体的战略协同性, 笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状, 笔者建议具体做法如下:

(1) 母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理 (包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等) ; (2) 母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向, 在此前提下建议选择相关多元化的发展战略, 即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中; (3) 子公司战略服从母公司战略, 下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批; (4) 战略决策权集中于母公司, 母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复; (5) 子公司按照集团公司批复的战略进行实施; (6) 母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。

在上述集权式管理模式下, 可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上, 实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性, 最终实现集团公司价值的最大化。

(二) 强化投资链管理

在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下, 笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构, 母公司以资本为纽带, 逐级履行出资人实际控制权利;各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映;投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度, 对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批;集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施, 防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化, 防范投资运作风险, 在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上, 约束各子公司的经济行为。

(三) 实行财务主管委派制

实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容, 而要实施对子公司的有效财务控制, 必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下, 笔者建议推行总会计师 (财务总监) 委派制。

1.明确总会计师 (财务总监) 选拔任用标准, 包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。

2.母公司作为子公司的所有者或主要出资人, 向子公司派出财务主管, 由子公司董事会聘任;财务主管受母公司人力资源部管理, 定期向母公司进行述职汇报, 并接受母公司人力资源部的考核和测评, 其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。

3.财务主管在子公司处于双重身份, 一是作为母公司经营者的代表, 贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程, 对子公司经营活动以及财务活动进行监督;二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责, 建立健全子公司的各项财务控制体系, 协助子公司经营者做好各项重大财务决策。

(四) 实施全面预算管理

全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段, 在下一步的预算管理改进工作中, 笔者认为应强调以下几点:

1. 强调预算编制的科学性。

预算编制应与战略目标相结合, 由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的, 从而可以确保预算编制的科学性。另外, 由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率, 预算松弛的现象难以避免, 因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通, 深入了解子公司的经营状况, 尽可能减少预算松弛的现象。

2. 强调预算执行的动态控制。

预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此, 必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期 (季度) 汇报制度, 各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施, 集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报, 从而动态监控预算执行情况, 及时采取纠偏措施, 使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。

3. 强调预算的考核与奖惩。

预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法, 全面考核子公司的预算管理工作 (预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性) 以及预算执行效果, 两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。

(五) 加强对子公司的审计监控力度

在母子公司管理制度中, 审计是母子公司自我约束机制的重要组成部份, 是母子公司治理不可或缺的重要环节, 是保证子公司在母公司战略发展方向牵引下依法经营、规范管理、健康发展的重要手段。笔者认为集团公司在母子公司管理中应该积极推进内部审计由财务审计为主向与管理效益审计并重转变, 实现内部审计工作全面转型与发展, 支持和促进集团公司经济增长方式的转变, 实现集团公司整体健康和可持续发展。

篇4：3公司管理规章制度

国内资产管理业务正大踏步发展。

一方面，基金资产管理公司正在放开，新的基金公司接二连三地出现；另一方面券商系资产管理公司也在纷纷建立。

《投资者报》记者了解到，光大证券已经向证监会提出申请，将成立资产管理子公司，目前正在等待证监会的批复。

光大证券品牌公关部门也向记者确认了消息：“光大证券资产管理公司正在走审批程序，具体到哪一步还不清楚，但是我们有信心通过审批。”

如果光大证券的申请能够通过，将成为继东方证券、国泰君安之后，国内第3家券商系资产管理公司。

光大證券资产管理业务目前已经成为公司收入的重要来源之一’大力发展资产管理业务成为公司发展的重中之重。

“相信光大证券将资产管理公司独立出来，相关业务也会驶上快车道。”一位券商分析师告诉《投资者报》记者。

记者还了解到，广发证券、兴业证券等新上市券商也有意设立资产管理子公司。随着券商资产管理公司队伍的不断壮大，资本市场上一支新的机构力量正在成长。

资产规模有优势

光大证券启动成立资产管理公司计划，并不是“空中楼阁”，而是有坚实的基础。

光大证券是券商综合治理后首批获准开展资产管理业务的证券公司，也是首家获准发行集合理财产品的券商。

2005年4月，光大证券发行了国内首只理财产品阳光1号，募集的资金高达9亿元，这也是当年募集资金规模最大的一只券商集合理财产品。

此后阳光2号，阳光3号、5号和6号，都得到了投资者的热烈追捧。光大阳光基中宝(阳光2号展期)首期募集资金更是达到创纪录的67.6亿元。其他三只产品首期募集资金都超过13亿元。

目前，光大证券集合理财产品有着丰富的产品线，有偏股型、FOF.混合型、债券型还有三只小集合产品。

偏股性产品，有阳光1号；FOF产品，有基中宝；混合型产品有4只，包括阳光3号、6号、7号以及8号；阳光5号属于债券型产品；小集合产品包括光大阳光集结号一期、光大阳光收益型一期、光大阳光收益性二期。

今年3月份，光大还成立一只QDII产品，即光大全球灵活配置型集合计划，该集合计划旨在聚焦中美经济圈的投资机会，包括中国内地、香港、台湾、澳门等地在境外市场发行证券的企业。

募集对象的资金门槛从5万元到100万元不等，可以说将高中低端客户一网打尽。

截至今年5月11日，光大证券旗下共发行了11只集合理财产品，管理规模飙升至97.6亿元，在国内券商中排名第5。

明星产品推动

资产管理规模增长，主要受业绩推动。

如同华夏基金倾力打出王亚伟“明星牌”，光大证券也树立了自己的旗舰基金一阳光1号。

自2005年成立以来，考虑分红因素，阳光1号净值增长率达到293％，年化收益率达到27％，在218只券商集合理财产品排名中，仅次于东方红4号，排名第二。

27％的年收益率即使放在公募基金，也是令人很羡慕的投资业绩。

或许是将大部分力量用在了阳光1号，光大旗下其他集合理财产品的表现没有那么耀眼，业绩排名处于中等水平。

去年1月28日成立的光大阳光集结号，截至今年5月9日，一年多时间内净值上涨了12.6％，年化收益率有9.7％，在218只产品中，排名第20。

2008年8月成立的光大阳光3号，截至5月6日，净值增长率为25％，年化收益率为8.6％，排名第24。

表现不佳的有2009年7月募集巨额资金的光大阳光基中宝，年化收益率亏损2％。

进入2011年，资本市场跌宕起伏，超过s成的集合理财产品净值收益率为负，光大证券集合计划也不例外。

截至5月9日，公司旗下产品，仅有光大阳光5号一只产品保持了正收益，为0.5％，其余平均亏损5.3％，幅度最大的一只产品阳光6号亏损了10％。

面对产品亏损，光大阳光新兴产业集合产品团队在给投资者的一封信中回答说：“我们追求的不是短暂的领先，而是长跑冠军。”这或许也是光大证券整个投资管理团队一直追求的目标。

有望驶入快车道

很长一段时间内，资产管理业务对于券商的意义，仅在于提供了创新实践，对利润的贡献度很低。

但进入2010年后，券商资产管理业务爆发，资产管理收入也日趋成为券商重要的收入来源，有和传统三大业务相比拼的架势。

2010年，光大证券净利润入账21亿元，其中资产管理业务就贡献了1.9亿元，占比达9％。而同期自营业务贡献收入仅有0.79亿元，可见其资产管理业务已经超过自营，成为公司第三大收入来源。

2010年7月，东方证券成立资产管理公司，旗下有19只集合理财产品。其中，有9只产品是在去年7月份成立，而过去5年时间，整个公司也就发行了10只集合理财产品。

去年10月，国泰君安也成立了资产管理公司，当时仅有7只集合理财产品，半年后上升至13只。

篇5：3公司管理规章制度

一、目的： 为体现集团公司“任人唯贤、德才兼备；位以授能、爵以酬功；能者上、平者让、庸者下；公开、公平、公正”的纳贤机制及“事业留人、待遇留人、感情留人、环境留人、信用留人”的留人机制，切实建立起一套“选人、育人、用人、留人”的人力资源管理体系，激发起各级干部员工勤奋工作和学习创新的热情，充分实现激励和约束相结合的目的，特制订本薪资制度。

二、遵循原则：

（一）公平性原则：外部公平性、内部公平性、个人公平性；

（二）竞争性原则：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬福利具有竞争力；

（三）激励性原则：结构和指标比较合理，能最大限度调动广大员工的积极性；

（四）经济性原则：按“所产生的价值比成本更重要”的原则，用最少的钱办最多的事；

（五）合法性原则：符合国家《劳动法》和其它相关法律法规；

（六）简单实用原则：集团公司总部主要采用岗位职能等级薪资制，并附以生产经营实际需要的其它薪资分配办法。

三、制定依据：

（一）依据公司的历史、现状和未来战略发展定位的需要；

（二）依据同行业、同地区、同等职位的薪酬福利水平；

（三）依据员工付出劳动量的大小；

（四）依据职务的高低；

（五）依据技术与训练水平的高低；

（六）依据工作的复杂程度；

（七）依据年龄与工龄；

（八）依据劳动力和人才市场的供求状况；

四、适用范围： 本方案适用于集团总部全体员工及下属公司的高层管理人员，但特殊岗位需另行制定的除外。

五、管理机构：

（一）本方案由公司人力资源部负责制定、实施、调整、修改、解释。

（二）如遇公司重大的年度调薪、年度效益奖金分配等问题时，需由人力资源部牵头成立薪资[1]管理委员会共同处理。

（三）在日常工资核算中，由人力资源部负责员工出勤统计及考勤卡收发，行政办负责打卡管理及打卡钟管理，财务部负责工资计算。

六、薪资结构：

（一）基本薪资：由岗位职能等级薪资、学历薪资、技能薪资、工龄工资、特聘薪资组成。

（二）津贴：电话津贴、夜班津贴、兼职津贴组成。

（三）奖金：由全勤奖金、绩效奖金、效益奖金组成。

（四）超时工资：加班费。

（五）业务提成。

七、基本薪资：

（一）集团总部职务体系如下：（各职务体系的员工除在本职务体系内可晋升外，也可晋升为主管职务体系）。

1、主管职务体系：总裁；副总裁；总裁助理、总监、下属公司总经理；副总监、下属公司副总经理；部长（行政办主任）、厂长、总经理助理；副部长（行政办副主任）、副厂长；部门主管；分管主任；职员、组长；班长；员工；

2、技能职务体系：高级会计师、高级工程师；会计师、工程师；助理会计师、助理工程师；

3、事务职务体系：高级秘书；秘书；

4、技术工种职务体系：高级技师；技师；技工；

（二）集团总部确定岗位职位等级共11个级别

1、第一层级：总裁；

2、第二层级：副总裁；

3、第三层级：总裁助理；集团总监；下属公司总经理；

4、第四层级：集团副总监；下属公司副总经理；

5、第五层级：集团部门部长、集团办公室主任；下属公司厂长 ；下属公司总经理助理；

6、第六层级：集团部门副部长、副主任；下属公司副厂长；

7、第七层级：集团主管级；高级工程师；高级会计师；

8、第八层级：分管主任级；公司专员级；工程师；会计师；高级秘书；高级技师；

9、第九层级：职员级；助理工程师；助理会计师；秘书；技师；组长；

10、第十层级：班长；技工；

11、第十一层级：普通员工；

（三）各职务体系对应的岗位基本薪资规定如下：

1、岗位职能等级薪资：每一岗位均根据岗位所处级别及岗位固有特点给予固定薪资，同一级别因岗位的工作性质不同及工作复杂程度的不同设置高、中、低三个等级。级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别薪资（高）60000元 30000元 14000元 7000元 5000元 3000元 级别薪资（中）50000元 25000元 13000元 6000元 4000元 2500元 级别薪资（低）40000元 20000元 12000元 5000元 3000元 2000元 级别 七级 八级 九级 十级 十一级 级别薪资（高）2500元 1500元 1200元 900元 800元 级别薪资（中）2000元 1250元 1000元 800元 700元 级别薪资（低）1500元 1000元 800元 700元 600元

2、技能薪资：根据员工对本岗位工作的工作经验、工作技能共同确定：员工技能薪资的等级由人力资源部及用人单位根据员工的实际情况确定。技能等级 高级 中级 初级 技术员 技能薪资 1000元 800元 600元 400元

3、学历薪资：按员工的学历情况确定。技能等级 博士（含双硕士）硕士（含双学士）本科 大专 技能薪资 800元 600元 400元 200元

4、工龄工资：以为公司服务的年限和调薪时的职位高低确定，2004年后每年的工龄工资按当时相应级别及年度考核情况加薪；

级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级

工龄工资 300

元/年

200元/年 级别 七级 八级 九级 十级 十一级 工龄薪资 150元/年 120元/年 80元/年 50元/年 30元/年

5、特聘薪资：招聘公司急需的高级人员或特别技能人员所设的特别薪资，需经总裁特别批准，数额根据洽谈商定。

（四）基本薪资计算与调整：

1、基本薪资 = 岗位职能等级薪资 + 技能薪资 + 学历薪资 + 特聘薪资 + 工龄薪资。

2、员工的调动、升迁、降职主要调整岗位职能等级薪资。

3、年终考核提薪主要调整工龄薪资。

八、津贴：

（一）夜班津贴：仅适用于上夜班的员工（如，保安员，夜班指0:00 — 8:00时）,每班每人补贴5元.（二）电讯津贴: 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 电讯津贴 实报实销 800元 600元 400元 200元 100元 本项费用不计入工资总额，凭单据报销，超标自付、欠标不补。特殊情况特批。

（三）兼职津贴： 被兼职位级别 三级及以上级别 四级 五级 六级 七级及以下级别 兼职津贴 1000元 800元 600元 400元 200元

九、奖金：

（一）全勤奖金：（适用于部门经理级及以下员工）

1、为鼓励员工满勤工作，特设全勤奖金50元/月。

2、全月病、事假超过半天或以上者，扣发全部全勤奖金。

3、只要有旷工，扣发全部全勤奖金。

4、中途到职者，依日数比给付。

5、中途离职者，不予给付。

6、当月累计迟到、早退三次以上者，不予给付。

（二）绩效奖金：（适合于全体人员）

1、员工绩效奖金根据月度绩效考核成绩分配。

2、员工试用期不予评定绩效奖金。

3、绩效奖金分配方案如下： A、绩效考核成绩在96分— 100分者，工资所得额为：原工资总额 * 120%； B、绩效考核成绩在91分—95分者，工资所得额为：原工资总额 * 110%；

C、绩效考核成绩在86分—90分者，工资所得额为：原工资总额 * 105%； D、绩效考核成绩在76分—85分者，工资所得额为：原工资总额 * 100%； E、绩效考核成绩在71分—75分者，工资所得额为：原工资总额 * 95%； F、绩效考核成绩在60分 —70分者，工资所得额为：原工资总额 * 90%； G、绩效考核成绩在60分以下者（不含60分），工资所得额为：原工资总额 * 80%；

（三）年度效益奖金：（适用于集团总部人员）

1、对于工作未满半年的员工不予发放年度效益奖金。

2、对于年度工作受到三次（含三次）以上警告处分且全集团通报批评的员工不予发放年度效益奖金。

3、对于年度工作受到一次（含一次）以上记过处分且全集团通报批评的员工不予发放年度效益奖金。

4、对于年度累计旷工超过三天（含三天）的员工，不予发放年度效益奖金。

5、对于年度累计请假超过十五天（含十五天）的员工，不予发放年度效益奖金。

6、对于年度考核平均成绩低于七十分（含七十分）的员工，不予发放年度效益奖金。

7、年度效益奖金只对集团主管级（含主管级）以上员工发放。

8、年度效益奖金发放办法如下： A、集团公司视年度效益情况，拿出部分利润作为年度集团总部人员效益分配奖金。

B、分配办法为：主管级为1股；部、办负责人级为1.5股；总监、总裁助理、副总监级为2.0股；副总裁级为2.5股；总裁级为3.0股，总股数之和除以总奖金，分别计算出每一个人员的效益奖金分配额度。

C、年度效益奖金在次年一月工资中发放。

（四）年度效益奖金：（适用于下属公司高层管理人员）按目标指标完成情况进行分配，实施目标责任制的人员实行保底预支70%，完成多少拿多少，超额完成部分按20%提取作为年度效益奖金；

十、超时工资：

（一）按国家相关规定执行。即平时加班加班费按小时工资1.5倍计算；休息日加班加班费按小时工资2倍计算；节假日加班加班费按小时工资3倍计算；

（二）加班费计算以批准之加班单及考勤卡为依据。

（三）部门经理及以上级别人员加班不计算加班费。

十一、业务提成： 因总公司员工无市场开拓任务，因此，无此项提成，但在工作中帮助下属各公司拉到业务者，按其业务提成方案由下属公司支付。

十二、特殊情况下薪资计发：

（一）有薪假期，公司按薪资标准发放。

（二）其 他：

1、病假：假期薪资、津贴减半发放，病假半日（含半日）以上扣发当月全部全勤奖金。

2、事假：扣发假期薪资、津贴。事假半日以上扣发当月全部全勤奖金。

3、旷工：扣发当日薪资、津贴、扣发当月全部全勤奖金。并按规定罚款处分。

4、迟到、早退：每迟到或早退一次罚款10元，当月迟到或早退超过三次者按旷工一天处理。

5、新进员工工作未满5个工作日自动辞职者，不予结算工资。

6、连续旷工3日或一个月内累计旷工3日（含3日）以上者按自动离职处理，不予结算当月工资。

7、未按规定提前申办离职手续，减扣薪资，具体见《用工管理规定》。

十三、薪资支付：

（一）支付时间： 1.公司采用月薪制，薪资计算时间由当月1日至31日。

2.当月薪资于下月

15—20日发放，如遇节假日顺延。

3.公司因特别原因不得已延缓工资支付时，应通知员工，并确定延缓支付的日期。

（二）支付形式：

1、采取银行转帐的形式。

2、工资计算时如产生小数，四舍五入取成整数。

（三）支付责任：

1、薪资要求付给员工本人或受其委托的本公司员工、本人亲属以及持有员工本人委托书的其他相关人员。

2、公司为员工设立独立的薪资支付清单，薪资支付清单每年一张，长期保存。

3、领取薪资时发现错误，应于发薪当月向人力资源部提出书面申请，经人力资源部重新核算纠正后于下月发薪时多退少补，过期申请者不予受理。

（四）代扣款项：

1、个人工资所得税。

2、劳保费及团体意外保险费。

3、员工向公司借款。

4、违规罚款、损坏赔偿。

5、其他应扣款项。

（五）最低薪资标准： 在员工正常到岗并完成本职工作前提下，月薪资支付总额不低于当地政府规定的最低薪资标准。

（六）薪资提前支付：

1、员工死亡。

2、辞职、离职。

3、员工或其亲属患病、死亡或遭受意外灾害。

4、其它公司认可的事由。

5、薪资提前支付以不超过未结算薪资为准。

十四、薪资计算：

（一）应付基本薪资 = 工作日数 * 基本薪资 / 26。(病假、事假、公假等按规定计算)

（二）津贴：各项津贴按上班日数计算。

（三）奖金、提成：见上述条款规定。

（四）应补款项。

（五）应扣款项。

（六）其他。

十五、调薪：

（一）试用期调薪：员工试用并考核合格后，如试用期满在15日（含15日）以前者，当月工资按调整后工资执行；如试用期满在15日（不含15日）以后者，工资于次月予以调整。

（二）岗位异动调薪：

1、升迁调薪：在升迁次月予以调薪，主要调整岗位职能等级薪资。

2、平调调薪：在调动次月予以调薪，按新岗位薪资标准执行，如新岗位工资标准低于原工资则不予调整。

3、降职调薪：在降职次月予以调薪，主要调整岗位职能等级薪资。

（三）年终普调：

1、公司原则上每年

12月31日前经公司正式任用的在职员工都具有调薪资格。

2、调薪原则上以员工的考核成绩作为工资调整依据。

3、调薪基数为员工所处级别之工龄工资。

4、按年终考核成绩调薪办法：成绩优秀者（91分及以上）调薪额度为：岗位工龄薪资基数 * 120%；良好者（81分及以上）调薪额度为：岗位工龄薪资基数 * 100%；、合格者（71分及以上）调薪额度为：岗位工龄薪资基数 * 80%；70分以下者不升不降、不及格者可考虑辞退处理。特别优异者经总经理批准，可特别调整。

5、以下人员不在年终调薪范围内： A、停职达到6个月以上者。B、服务年资未满6个月者。C、调薪当月正办理离职手续者。D、受处分者。E、考核不及格者。

十六、试用及新到岗人员的薪资待遇：

（一）公司新进人员在试用期内薪资标准按本岗位本等级薪资标准的 80%以上执行或按本岗位最低薪资标准执行，具体可由人力资源部及用人单位按具体情况确定，试用考核合格后予以升至岗位标准工资。

（二）新升迁到岗人员薪资标准，按本岗位最低等级执行，如升迁后岗位工资低于原岗位薪资水平，则执行原岗位薪资标准

（三）同级别转岗人员，执行原岗位薪资标准.十七、薪资政策说明：

（一）岗位职能等级薪资：同一级别的岗位薪资共分高、中、低三个等级，因虽然属同一级别但由于不同岗位的工作强度不同，对岗位工作人员的要求不同，因此，实际使用时要灵活处理。

1、按年产值的大小划分大、中、小型企业：年产值5000万元以下者为小型企业；年产值5000万元～15000万元者为中型企业；年产值15000万元以上者为大型企业；对于三种类型的公司总经理，大型公司可以领取该级别的高等工资、中型公司可以领取该级别的中等工资、小型公司可以领取该级别的低等工资。集团总监、总裁助理可领取该级别的最低工资。

2、对于三种类型的公司副总经理，大型公司可以领取该级别的高等工资、中型公司可以领取该级别的中等工资、小型公司可以领取该级别的低等工资。小型公司的常务副总=中型公司的副总；中型公司的常务副总=大型公司的副总。集团副总监、可领取该级别的最低工资。

3、其它级别的岗位职能工资视岗位和个人能力确定。

（二）技能津贴和学历津贴旨在配合集团公司建立学习型组织的战略决策，对获得一定技能和学历的员工所付出努力的一种肯定和嘉奖，旨在鼓励员工勤于学习，善于思考，努力提升自身素质，提升工作能力和水平；

（三）工龄工资主要考虑到为公司工作了多年，并作出过重大贡献的老员工的利益问题，旨在鼓励员工树立以公司为家，长期服务公司的思想，保持员工的稳定性；

（四）年度奖金旨在激励员工勤奋工作，为公司创造更多的利润和价值；月绩效奖金旨在激励员工认真完成职责工作及公司或部门交给的各项任务；

（五）薪酬制度公开透明化，以消除各种误解；

十八、相关资料的保管：

（一）《月度考勤统计报表》：每月月初由集团人力资源部制定，经总监审批签字后，原件报财务部核算工资并存档，复印件由人力资源部薪资管理人员存档。

（二）《月度薪资调整报表》：每月月底前对于新进员工及薪资调整的员工统一报集团总裁审批，原件报财务部核算工资并存档，复印件由人力资源部薪资管理人员存档。

十九、附则：

（一）本方案由人力资源部负责解释、修订。

（二）本方案经集团总裁批准后执行。附表:

（一）《薪资套用调整表》；

（二）《月度考勤统计报表》；

（三）《月度薪资调整报表》。编辑本段薪资管理文书

一、总则(一)为了规范本公司员工的薪资管理，特制定本文书。

(二)本公司有关职薪、薪金计算、薪金发放，除另有规定外，均依本文书办理。

(三)本公司员工的职薪，依其学历、工作经验、技能、内在潜力厦其担任工作的难易程度、责任轻重等综合因素核发。

(四)本公司顾问及特约人员、临时人员薪金，根据其实际情况另行规定或参考本文书核发。

二、员工薪金类别(一)本公司从业员工薪金含义如下：

1、本薪(基本月薪)。

2、加给：主管加给、职务加给、技术加给、特别加给。

3、津贴：机车津贴、伙食津贴、加班(勤)津贴和其他津贴。

4、奖金：全勤奖金、绩效奖金、年终奖金和其他奖金。

(二)从业员工薪金分项说明如下： l、本薪：本薪乃基本月薪，其金额根据“职薪等级表” 的规定棱发。

2、主管加给：凡主管人员根据其职责轻重，按月支付加给。

3、职务加给：凡担任特殊职务人员根据其职务轻重，按月支付加给。

4、技术加给(特别加给)：凡担任技术部门或在其职务上有特别表现的人员，酌情支付技术加给(特别加给)。

5、伙食津贴：凡公司未供应伙食者，均发给伙食津贴。

6、机车津贴：凡业务部外勤人员自备机车者，均发给机车津贴。

7、加班津贴(加勤津贴)：凡于规定工作时间外延长上班时间，按实际情况酌情支付加班津贴，或按时计发加班津贴。基于休假日照常出勤而未补休者，按日发给加勤津贴。

8、其他津贴：凡上述各项本薪、奖金、津贴以外的津贴，其发给均要由单位主管会同人事单位商定支付。

9、全勤奖金：每月除公司规定的休假日外，均无请假、旷工、迟到、早退记录的人员，应给予全勤奖金。

10、绩效奖金：凡本公司员工，均享有绩效奖金支领权利，其办法另行规定。

11、年终奖金：凡本公司员工，年终奖金由董事会根据公司利润情况及员工年度考绩等级核给，其办法另行规定。

12、其他奖金：包括个人奖金、团体奖金或对公司有特别贡献的奖金，均由董事会支付。

三、员工薪金管理(一)从业人员的薪金计算时间为报到服务之日到退职之日，对于新任用及辞职的员工，当月薪金均以其实际工作天数乘以当月薪给日额。若是下旬26日以后报到的新进人员，为了便于薪金作业，合并于下月份发给 薪金。(二)从业人员在工作中，若遏职称调动、提升，从变更之日起，适用新职等级薪金。(三)兼任下级或同级主管者，视情形支给或不支给特别加给。(四)较低级的员工代理较高级之职称时，仍按其原等级本薪支给，但支领代理职称的职务加给。

(五)有关本公司各职等人员考勤加薪规定按国际企业雁员考勤管理制中有关条款计算。

四、员工薪金发放

(一)从业人员的薪金定为每月5日发给上月份的薪金，除另有规定外，应扣除薪金所得税、保险费以及其他应扣款项。

(二)从业人员领薪时必须本人亲自签章领取，如有特殊原因，不能亲自领取时，由部门主管代领。

(三)领薪时，须将钱数点清，如有疑问或错误，应尽快呈报主管求证，以免日后发生纠纷。

(四)退职人员薪金于办妥离职及移交手续后发给，如遇有特殊情况，经批准后在退职日当于核发。(五)员工应对本身的薪金保密，不得公开谈论，否则降级处分。

五、员工晋升管理 从业人员晋升规定如下：，1、效率晋升：凡平日表现优秀、情况特殊者由主管办理临时考绩，给予效率晋升，效率晋升包括职称、职等、职级晋升三种。

篇6：公司人事制度3

一、基本理念

公司人事工作的基本理念是：德才兼备，以德为先。“德”是指“人格人品与职业素养”，“才”是指“专业知识与工作技能”，其中，“德”是首要考察要素。考察应届毕业生和转行转岗人员的“才”时侧重于考察基本技能、可塑性、发展潜力和适应能力。在坚持此理念的基础上，本着认真选、积极育、合理用、真诚留的原则开展各项人事工作。

二、招聘

公司职员招聘工作本着公平、公正、严肃、高效的原则开展。

1、招聘申请的提出

各部门有招聘需求时，需及时填写《招聘申请表》，部门负责人签署意见后交至人力资源部。招聘专员接到《招聘申请表》，进行审核后报公司领导审批。

2、招聘的实施

1）招聘申请批准后，人力资源部即开始利用各种渠道开展招聘工作。

2）内部招聘与外部招聘遵循同样的选拔程序。内部招聘应聘职员应在本岗位工作满一年以上。

3）公司鼓励职员推荐合适的候选人。职员应本着对公司负责的态度如实推荐候选人。但公司禁止职员推荐其亲属或男女朋友，若在推荐时因隐瞒而录用了被推荐人，一经发现将给予推荐人2000元以上的处罚及行政警告处分，并立即辞退被推荐人（财务类岗位和兼职职员的招聘不适用于此规定）。对一些与公司财产、安全联系紧密的岗位或重要岗位（是否属此类岗位由人力资源部判定），推荐职员必须与公司签定《聘任担保协议书》。

4）各用人部门应积极协助人力资源部的招聘面试工作。关于面试权限，遵循以下规定：

①经理级及以上职位：由主管领导、总经理面试。

②主管级职位及主管级以下中级职位（一般指专员级职位）：由人力资源部招聘工作人员、用人部门负责人、主管领导面试。

③一般基层职位：由人力资源部招聘工作人员、用人部门负责人面试。

3、录用

通过复试的人选，由人力资源部人事工作人员为录用人员办理入职前的体检手续，并跟进被录用职员的情况，直至入职。原于公司离职又进入公司的人员同样需要进行体检。对于关键岗位需要有人力资源部招聘工作人员做背景调查确认无误后才可办理入职手续，对于财务、司机等特殊岗位，需要有莞市户口担保。关键岗位视公司情况随时予以调整。

一般情况下，各职员的《职员动态表》最终经总经理签批后方可正式入职上班。

4、招聘过程中学历界定

1）对于无证、假证人员一律不予录用；

2）如因特殊原因，被录用人员不能提供毕业证件的，则必须出具校方的学历证明（视同毕业证件），同时提供校方联系人及联系电话，人力资源部人事工作人员必须调查核实后方可办理入职审批手续。

3）国家承认的学历公司予以承认，国家不予承认的学历均降低一级处理（如大专视为中专）。

三、离职

1、离职时间规定

1）试用期内职员可随时提出辞职，但必须保证离职前工作交接完毕，否则部门负

责人有权延后其离职日期直至工作交接完毕。

2）正式职员辞职，或公司辞退正式职员，或劳动合同到期后双方解除劳动合同，均应提前30天书面向对方提出（劳动法规定可随时辞职、辞退的情况除外）。

一般情况下职员提出辞职需在提出辞职申请并在部门负责人签字同意30天后

方可离职。如已招聘到位接替人员并已将工作交接完毕，则由部门负责人视情

况确定实际离职日期。保安和业务人员属特殊情况，原则上提出书面辞职申请

后，如工作交接完毕即可离职。

2、离职办理流程

1）将部门负责人签署意见后的《离职审批表》交人力资源部人事工作人员。若职员提出辞职，则先由职员在“辞职”一栏签字；公司辞退职员，则先由部门负责人

与人力资源部协商确定后由部门负责人在“辞退”一栏签字； 职员自离的，部门应代为办理离职手续。

2）人力资源部人事工作人员接到《离职审批表》并安排离职面谈（自离的除外）后，进行离职审批。

3）离职批准后，离职职员持部门负责人签名确认的《工作交接表》到人力资源部及其他部门办理离职交接手续。待全部事项交接完毕后去财务部结算工资。如职员不能亲自办理工作交接等手续，应交回公司相关物品，并出具委托他人代理交接与结算工资的委托书后，才可为其本人办理离职手续。

4）劳动合同到期终止的，合同到期后直接办理离职交接手续，无须再填写《离职审批表》报批。

3、离职工资发放

1）公司严格按劳动法规定给离职职员结算工资。

2）未按公司规定提前30天书面提出辞职申请或知会公司不再续签劳动合同的，应按相差的天数支付赔偿金（已有接替人员且已经完成工作交接，并经部门负责人同意提前离职的除外），赔偿金=（职员辞职前或合同终止前一个月工资÷30）×相差天数。公司辞退职员时按劳动法有关规定执行。

3）职员自离的，须在委托他人办理完相关交接手续或亲自过来办理相关交接手续后，公司将按正常工资结算方法予以结算工资。但若自离给公司造成重大经济损失或名誉损害及其他损害的，职员应给予公司经济赔偿，具体赔偿金额由公司依据造成的损失大小决定。情节特别严重的，公司将追究相应法律责任。

4、“荣誉职员”称号的授予

部门负责人可在职员离职前一周向人力资源部提出授予离职职员“荣誉职员”称号，人力资源部审核并报公司领导批准后即可授予。一旦被授予“荣誉职员”，则仍视为公司职员，可以继续关注和参与公司的发展，可以继续享受发表看法、见解和建议的权利。荣誉职员授予条件如下：

①在公司服务满一年；②为公司及部门的发展作出了突出贡献，在绩效考核中多次取得优秀成绩或多次荣获公司表彰；③职业道德品行高尚，敬业爱岗、恪尽职守、团结同仁，具有很强的集体荣誉感和事业责任感，赢得大多数同事、上司或下属的称赞；④遵守公司各项规章制度。

5、特殊说明

1）、在公司工作满1年的职员在离职之后的3个月内决定回公司上班且公司有相应岗位空缺时，经公司领导审批可以重新入职，无试用期，薪酬维持离职时薪酬水平，但工龄不再延续。若与原先工作岗位不同则一律按新职员处理。

2）、职员因请假时间较长（1个月以上的），经公司领导审批可先按离职情况处理，若想再回公司上班，则处理方法与以上相同。工龄可延续。

3）、同在公司工作的恋人结婚后，需有一方从公司离职或调至系统内其他公司（其中一方在财务岗位工作的由公司视情况具体处理）。

四、调动与晋升

1、职员的调动，需经调动前后的部门协商一致，人力资源部审核并报公司领导批准后

方可执行。

2、系统（指由公司总部、控股子公司、全资子公司及分公司等所组成的系统）内人员

调动，调动人员应先在调出公司办理离职手续，再在调入公司办理入职手续，工龄延续。分部经理以上的人员档案应由总部负责存档，分部保留复印件。被调职员自调离原属单位之日起，不再享受原属单位的各项福利，并按新接收单位的标准享受有关福利。季度奖金如何发放，由公司领导决定。

3、在同一部门工作的恋人，应有一人调离此部门，具体工作安排由人力资源部根据公

司需要结合职员个人意愿后确定。

4、职员的晋升，需由部门申请，人力资源部组织相关部门进行评估后，报公司领导审

批。晋升为管理人员一般设置见习期，见习期一般为三个月或六个月，具体由公司领导根据实际情况确定。见习期工资一般设置在原工资与正式担当此岗位应得工资之间。

5、为给内部人员提供更多发展机会，公司将选择一些岗位实施内部竞聘或者同时实施

内外招聘（具体由人力资源部公布实施），内外应聘人员同等条件下，优先考虑内部职员，但同时也要评估职员调动后可能对原所在部门产生的影响，在此基础上慎重作出人事安排。

五、其他

职员未经公司书面许可，不得从事其他兼职工作（兼职职员除外）。公司禁止职员从事涉及行业或职业敏感、有泄露公司秘密的可能、对本职工作有较大负面影响的兼职工作。从事兼职工作隐瞒不报的，公司将考虑在其劳动合同到期后不再续签，从事被明令禁止的兼职工作或者虽不属于公司禁止之列，但对其岗位工作或公司利益产生重大负面影响的，一经发现将予以辞退处理并考虑追究法律责任。公司许可的兼职工作须事先在人力资源部登记备案。

六、解释与修订：本制度由总经理办公室负责解释与修订。