百事可乐与可口可乐的竞争策略分析

百事可乐与可口可乐的竞争策略分析（共9篇）

篇1：百事可乐与可口可乐的竞争策略分析

百事可乐与可口可乐的竞争策略分

析

小组成员：杨攀 白晶 徐榕鲜 陈春香 徐露 蒋玲

从口味到价格，从定位到广告，从营销活动到明星代言，从商业文化到包装变化„世界两大可乐巨头之间的龙争虎斗可谓精彩纷呈，不断上演。百事是年轻一代非常热衷而欢迎的品牌，而可口可乐是既古老又年轻的品牌，凭借深厚的品牌文化背景，并通过收效甚佳的本土化运作，已经在消费者心中建立起独一无二的品牌形象。新生代势力百事可乐PK资深饮料品牌可口可乐，相互面对如此强劲冲击，称霸饮料市场的王者地位到底是„„百事可乐简介 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。

可口可乐简介 可口可乐公司（coca-cola company?）生产的一类含有咖啡因的碳酸饮料 中文译为可口可乐饮料有一种特殊风味, 这种风味来自原料中可乐种子（cola Seed）可口可乐不仅是全球销量排名第一的碳酸饮料，而且也是全球最著名的软饮料品牌，在全球拥有48%的极高市场占有率。

一、百事公司的优势：

（一）产品组合带宽度而言：

1、百事的产品类别丰富

2、百事可乐经营范围广

3、涉及软饮料运动用品、快餐以及食品等

（二）.传播策略而言：

2、百事可乐的广告策略往往别出心裁

（三）.消费群体而言：

百事可乐最大消费群体年轻人，让百事可乐成为“年轻人的可乐”。国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一；

二、可口可乐公司优势：

1.2.3.4.核心产品的神秘配方处于极度保密，使其流行100年后仍经久不衰。

5.通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置)强大销售通路。

6.作业流程标准化。

7.具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡可口可乐之推出，一上市即造成风潮。

8.9.产品拥有便利性(随处可得)、独特风味(神秘配方)及价格公道等特色。

10.11.况，引起众多专家学者的一片好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生的阴霾。

三、支持百事 成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久的驱动力。

1． 良好的渠道管理。

百事可乐将一线的销售人员分为WAT（批发协助员）和DSD（直销员），其中DSD为主要力量，从事区域市场的直销工作。WAT和DSD的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货架陈列、POS张贴与管理、销售与进货情况管理、竞品反馈等。与此同时，百事公司严格执行规范的线路拜访体制，不折不扣的执行“四定时，八步骤”终端开发策略，从市场现实来看，这种精耕细作的渠道模式，十分的富有成效。尽管模式相近，但相对来讲这几年百事的表现明显优于可口可乐，所以说可口可乐的战略地位动摇也是理所当然的。

对于百事的总体市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。无论那种模式百事始终没有忘记对渠道的开发和控制，对渠道的掌控和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。未来市场的竞争就是品牌和渠道的竞争，就象军队仅仅有陆军没有空军无法战斗一样。可乐提倡的3A法则（买得起，买得到，乐意买）是真理中的公理，但事实确是很多城市的仓买当你买可口可乐的时候，店主常告诉你没有，当你要走的时候，他却说我再找找，然后就有了。面对陈列整齐的百事可乐，我想这就是可口可乐的渠道危机，品牌一点问题是没有的，消费者的指牌购买就是最好的注释，是他的促销、人员、渠道力出现了问题综合导致的。没有动力夯足的渠道推动力，再好的品牌也和销量没有太多的关系。笔者经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。经常有店主说：“虽说都是定期拜访，但百事的业务4天就能来一次，可口的业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿的挺利落，说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好了。”在渠道规划和管理的缺欠之余，似乎企业的人力资源的素质提升和培训也同样的重要，高频率高质量的拜访往往就是高效额渠道掌控力，强势的掌控力带来的就是巨大的销量。

2． 灵活多变的促销策略。

促销又称为销售促进或营业推广，是营销组合4P中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。百事可乐取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。2000-2005年间，百事可乐逐渐推出了系列的促销活动，“爱拼才会赢”“渴望无限”“蓝色风暴”，分为现场摇奖、集卡兑奖等方式，设计精良新颖的百事球星衫，球星画报等等都成了百事叛逆、激情、创新的代言佐证。这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起到了积极作用。

针对经销商，百事可乐公司主要采用搭赠、价格优惠和折扣等销售促进策略。在2002年的碳酸饮料销售中，百事可乐的批发价在各竞争品牌最低之列，而且百事往往在产品容量上大作文章，使得百事产品具有很强的竞争力。除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、VCD奖励等活动。针对配合较好、思路新颖的经销商，百事公司的促销手段多样，提供经销商员工培训机会，提供人力扶植市场，等等一系列促销手段，无论攻心还是攻城，潜力默化的升华就是厚积薄发的效果，是让羡慕者眼红的。

3． 严格系统的销售人员管理

百事公司有着国际化上百年沉淀更新的现代营销理念，有基于此制定的现代营销管理体系，加上熟悉中国市场的管理层，这一切打造了百事可乐高效务实成功的管理平台，也构成了百事可乐的人力资源巨大优势。百事可乐中国的各灌装厂公司管理层现在几乎是清一色的中国人，懂得中国市场和中国员工特点的管理者能在中国市场上扬长避短，策略得当，克以制胜。中国人做了高层管理者之后，他们知道中国人的传统优势和不足短板之处，能因地制宜，因人而异的制定务实落地的管理政策，充分发挥人的主观能动性，避免策略政策天上遨游，基层工作地面闲逛的恶性局面。现在笔者通过调查得知，百事各个分厂的营销员工都倍感工作压力大，而且时刻都有被炒鱿鱼的可能。

百事可乐公司今天取得的成绩与其严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。营销人都知道，今日的中国市场，即使拥有了高质的品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道终端，掌握了消费者；才能真正拥有了市场。百事可乐采用了国外一直沿用的线路预售制销售体系，将一线的销售人员分为WAT(批发协助员)和DSD(直销员)，其中以DSD为主要力量，从事各个市场的直销工作。建立WAT和DSD的工作内容主要包括线路管理、营销道具管理、产品货架陈列、动态档案登记管理、竞争信息反馈等。而与客户的货款结算工作，则由负责送货的司机兼做。百事可乐各区的主任进行现场监督管理，业务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访次数(面访)由过去没有定额，逐渐发展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!严格的管理和危机意识使得营销人员谁都不敢懈怠。

百事可乐之评价

1.2.产品评价：青少年口味、没有激素、和可口可乐差不多、价格合理…

3.相关识别：百事可乐标志、祝你百事可乐

4.个性感受：欢快、青春、活泼、时尚、新鲜、活力、经久不衰、活跃…

5.自由联想：蓝色、祝愿、百事流行鞋、体育…

6、百事可乐的网站独具匠心，气势非凡的画面采用了动感的快速剪接，极富创意的滚筒导航条，配合音乐和特效，传达出了百事可乐品牌的充沛活力。醒目的标志表达出百事可乐的“渴望无限”。小组总结：百事品牌的理念是“渴望无限”（Ask of More），以“渴望无限 精彩足球”、“音乐无限 渴望无限”为主题的活动一浪高过一浪，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。作为新一代，我们是积极进取的，喜欢创新，不断的追求。而百事可乐就是基于这个理念生产的，符合我们新一代的想法。他的定位于“新一代的可乐”、“年轻人的可乐”

篇2：百事可乐与可口可乐的竞争策略分析

从口味到价格，从定位到广告，从营销活动到明星代言，从商业文化到包装变化…世界两大可乐巨头之间的龙争虎斗可谓精彩纷呈，不断上演。百事是年轻一代非常热衷而欢迎的品牌，而可口可乐是既古老又年轻的品牌，凭借深厚的品牌文化背景，并通过收效甚佳的本土化运作，已经在消费者心中建立起独一无二的品牌形象。新生代势力百事可乐PK资深饮料品牌可口可乐，相互面对如此强劲冲击，称霸饮料市场的王者地位到底是……

百事可乐--简介

百事公司(PepsiCo.,Inc.)创始于1898年，至今已有百年历史，是世界上最成功的消费品公司之一。目前，百事公司在美国本土以外的业务由百事可乐国际公司、百事食品国际公司和纯品都乐饮料集团三个部门实施运作。1999年列《财富》2000全球500强第203位。可口可乐--简介

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

一、百事公司的优势：

（一）产品组合带宽度而言：

1、百事的产品类别丰富

2、百事可乐经营范围广

3、涉及软饮料运动用品、快餐以及食品等

（二）.传播策略而言：

1、独特的音乐推销和名人广告效应

2、百事可乐的广告策略往往别出心裁

（三）.消费群体而言：

百事可乐最大消费群体年轻人，让百事可乐成为“年轻人的可乐”。国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一；

二、可口可乐公司优势

1.全球最大之软性力。

2.强势行销能力、体系及企业广告。

3.品牌形象深入人心，已成为消费者生活之一部分。

4.核心产品的神秘配方处于极度保密，使其流行100年后仍经久不衰。

5.通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置)，并拥有快餐业（以麦当劳为首）的强大销售通路。

6.作业流程标准化。

7.具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡可口可乐之推出，一上市即造成风潮。

8.市占率高，产品更为市场之领导品牌。

9.产品拥有便利性(随处可得)、独特风味(神秘配方)及价格公道等特色。

10.产品生命周期为再循环型态，历久弥坚。

11.日前宣布将股票选择权视为员工薪费用之一部分，此举将充分反映企业之财务状况，引起众多专家学者的一片好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生的阴霾。

三、支持百事

百事可乐之评价

1.形象描述：很有竞争力、市场定位比较适合年轻人、是唯一能与可口可乐竞争的品牌

2.产品评价：青少年口味、没有激素、和可口可乐差不多、价格合理…

3.相关识别：百事可乐标志、祝你百事可乐

4.个性感受：欢快、青春、活泼、时尚、新鲜、活力、经久不衰、活跃…

5.自由：蓝色、祝愿、百事流行鞋、体育…

6、百事可乐的网站独具匠心，气势非凡的画面采用了动感的快速剪接，极富创意的滚筒导航条，配合音乐和特效，传达出了百事可乐品牌的充沛活力。醒目的标志表达出百事可乐的“渴望无限”。小组总结：百事品牌的理念是“渴望无限”（Ask of More），以“渴望无限 精彩足球”、“音乐无限 渴望无限”为主题的活动一浪高过一浪，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。作为新一代，我们是积极进取的，喜欢创新，不断的追求。而百事可乐就是基于这个理念生产的，符合我们新一代的想法。他的定位于“新一代的可乐”、“年轻人的可乐”

篇3：非常可乐网络营销策略分析

1 非常可乐现状分析

非常可乐是娃哈哈公司在广泛市场调研的基础上, 根据中国人的口味研制的可乐型碳酸饮料, 含气量高, 刹口感好, 不添加任何防腐剂, 更符合现代消费心理。目前, 非常可乐以其独特的民族特色, 已成为中国人自己的可乐。目前, 在广大的中国农村和二三线城市, 非常可乐仍然占据市场的头把交椅, 但其市场总份额却远远赶不上可口可乐与百事可乐, 始终在10%-15%之间徘徊, 大约相当于可口可乐的30%, 百事可乐的60%。非常可乐能在竞争激烈的可乐市场占有一席之地, 就可以看出其在营销上具有独到之处, 但是随着网络营销的不断发展, 非常可乐的营销发展也存在着障碍。

2 非常可乐网络营销策略存在的问题

随着电子商务的不断发展, 饮料企业已经进入了网络营销的竞争, 虽然非常可乐在传统营销策略经验丰富, 但是面对网络营销这种特殊营销方式的营销策略缺乏系统研究, 还处于实践摸索阶段, 没有形成一套适合市场的网络营销策略, 在网络营销中还存在很多问题。

2.1 产品策略问题

非常可乐产品策略存在一定的问题。由于互联网络能够超越时间和空间的限制进行交换, 企业可24时随时随地提供全球营销服务, 使产品能够突破传统营销时空界限成为全国化、国际化产品。但是, 目前非常可乐的口味主要是针对我国大众发开和生产的, 没有注意到国际市场。产品没有特点, 红色的可口可乐是青春、爽快和活力的象征, 蓝色的百事可乐代表新一代年轻人渴望追求的动力和激情。而非常可乐, 只是一味模仿, 毫无自己的特点。这种刻意模仿的结果就是让消费者觉得非常可乐是一个外来户, 不正宗。

2.2 价格策略问题

随着网络经济的发展, 产品定价逐渐向满足需求定价策略转变, 先由消费者需求决定产品功能, 再根据产品的生产成本制定出市场可接受的价格。非常可乐基本还是采用传统的成本定价策略, 实事上还是企业对产品价格起主导作用, 非常可乐最关注的是产品的成本及利润而不是市场需求。

2.3 渠道策略问题

非常可乐通过网络渠道进行的交易很少, 因此如何进行网络营销成了非常可乐发展的关键。营销网络就是销售网络、传播网络、服务网络、信息网络和客户网络的合成, 使企业鲜明的形象及个性通过高分销效率的网络, 以尽可能快的速度尽可能广地覆盖市场。但是, 非常可乐的网络渠道并未取代中间渠道。网络销售渠道大大简化了传统营销的程序, 生产者和消费者可以通过网络直接进行交易。

2.4 促销策略问题

目前, 非常可乐采用传统促销与网络促销双管齐下的方式, 企业需动用一定资金进行网页制作、网站维护, 促销费用提高了, 但实际收效甚微;非常可乐虚拟促销宣传并无特色, 没有利用网络媒介特有的动画、电影、三维空间、虚拟视觉、声音等信息传播模式的功能, 网上产品信息制作与传统的宣传单、宣传画报并无二样, 有的甚至简单到只有联系方式;另外, 网页制作格式相仿, 内容单调, 不能突出产品自身特点;非常可乐除了上市之初的全方位广告轰炸外, 现在在大城市中其广告很难看到。

3 非常可乐网络营销策略

网络营销对非常可乐具有重要的意义, 在非常可乐发展网络营销的过程中存在着各种各样的问题, 其中网络营销策略问题是主要问题, 是制约非常可乐网络营销发展的最大障碍, 因此, 有必要多层次多方面的对网络营销策略进行分析。

3.1 产品策略

顾客在网络营销中处于主导地位, 不同消费群体对同一产品的要求存在着差异, 因此非常可乐在进行产品的研制、开发过程中要充分考虑个性化的需求。首先, 由于网络营销营造的是一个虚拟的市场, 顾客不能直观的通过触觉、视觉来判断商品的质量, 因此, 要不断改善非常可乐产品品质。非常可乐应该根据社会需要和发展不断改进和优化产品品质, 满足人民对产品日益增长的多样化、多层次发展需求。产品品质直接影响非常可乐竞争力和盈利水平;其次, 突破现阶段顾客的传统观念, 仔细研究顾客需求, 将市场调研做细致, 满足顾客多层次、多方位需要的同时将产品概念进一步延伸, 直到与其他领域结合;再次, 不要漫无目的的扩大范围, 必须根据实际情况, 考虑自身产品的特性, 确定合适恰当的范围。

3.2 价格策略

网络营销打破了时间与空间的限制, 这也使得价格开始明朗化, 相同的产品, 要想击败竞争对手, 价格是个关键因素。价格作为市场竞争的一种重要手段, 定价是否恰当将直接关系产品的销售量和非常可乐的利润额。传统营销以成本为基准定价, 其中营销成本在综合成本占很高的比重, 通过层层渠道, 并以大量人力与宣传来争夺市场。在网络营销中, 传统定价模式不再适用, 代之以顾客能接受的成本来定价, 并根据顾客的成本倒推, 提供柔性的产品设计和生产方案供用户选择, 直到顾客认同后再组织生产和销售。网络定价策略很多, 下面主要有如下几种定价策略: (1) 低价渗透定价策略, 借助因特网进行销售可以大大节约非常可乐费用成本, 因此, 网上销售价格一般来说比网下销售通行的市场价格要低, 要进行低价的不断渗透占领市场; (2) 拍卖竞价策略, 拍卖竞价方式是一种最市场化的方法, 目前, 许多非常可乐将产品以低廉的价格在网上拍卖, 目的在于以低廉的价格吸引消费者关注; (3) 定制营销定价策略, 网络消费者个性化需要差异性大, 加上消费者需要量又少, 因此非常可乐实施的各项工作都必须适应这种小批量、多式样、多规格和多品种的生产和销售变化。

3.3 渠道策略

产品进入目标市场后, 渠道的作用是非常关键的。网络作为一个新兴的分销渠道, 使消费者拥有比过去更大的选择自由, 不仅弥补了时空限制, 减少了搜索成本, 还使得生产者和消费者可以实时交流, 双向沟通。不仅增强了非常可乐与顾客的互动, 还可以大大减少传统分销渠道中的流通环节, 有效降低非常可乐的成本, 提高销售效率。渠道策略的关键是从非常可乐移向顾客所涉及的一系列代理商和中间商, 以何种渠道形态去获取顾客。非常可乐在选择中间商时候, 应该仔细考虑其经营特点、客户流量、信誉、费用等诸多因素。总之, 网络分销渠道应能够为消费者提供产品信息, 同时也要方便生产者获得消费者的需求信息以达到供求平衡。

3.4 促销策略

与传统促销一样, 网络促销的核心问题也是如何吸引消费者, 并为其提供价值诱惑的商品信息。网络促销要求每一个从事网络促销的人员都必须从传统的促销观念中跳出来, 深入了解在网络上传播产品信息的特点, 分析网络信息接收对象的特点, 设定合理的网络营销目标, 结合传统的促销程序进行网络促销策略的制定与实施。在网络营销中, 主要的促销策略有如下几种: (1) 网络广告, 是目前较为普遍的促销方式。根据形式不同可以分为电子邮件广告、电子杂志广告、新闻组广告等。或是在新浪、搜狐、Yahoo等知名门户网站做网络广告已经成为非常可乐宣传自己的一种手段; (2) 利用销售促进工具, 刺激顾客对产品和服务产生较快或较大的购买, 主要有有奖促销、拍卖促销、免费促销等; (3) 网络关系营销, 是通过借助互联网的交互功能吸引用户与非常可乐保持密切关系, 培养顾客忠诚度, 提高顾客的收益率。

4 结语

网络营销在现今的企业发展中占有重要地位, 应重视其健康的发展, 而网络营销策略是网络营销的关键。非常可乐只有及时的根据自身特点及市场环境等因素对现有策略进行分析, 不断找出不足不断改变营销策略, 才能跟上时代的步伐, 在可乐乃至饮料市场上的激烈竞争中立于不败之地, 迅速发展壮大自己。

参考文献

[1]刘海波.品牌由低端市场向中高端市场发展时遭遇传播难题[J].中国广告, 2007, (10) :26-28.

[2]顾力, 王海霞.非常可乐如何对抗国外品牌[J].企业活力, 2001, (8) :14-15.

[3]林小兰.我国中小型企业网络营销策略分析[J].江苏商论, 2008, (11) :47-49.

篇4：百事可乐与可口可乐的竞争策略分析

[关键词] 营销渠道现代渠道渠道深挖

20世纪90年代末到现在是可口可乐公司开发中国市场的重要阶段，可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略可以说是成功的，其成功主要取决于它对营销渠道的系统开发，但是在这一过程中也出现了许多不令人满意的地方，特别是2006年百事可乐的市场价值首次超过可口可乐，更使得可口可乐不得不仔细审视它的营销渠道策略。

一、可口可乐公司（中国）市场营销渠道主要特点与发展压力

1.可口可乐市场营销渠道系统的特点

可口可乐营销渠道系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司营销渠道本身，还包括装瓶厂系统。与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订其他五项原则，先后是：消费者动机；地埋位置；是否连锁；进货渠道和业务考虑。依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。其中，主渠道为中间商渠道和特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道。

为了实现其“无处不在”的营销策略，可口可乐公司在渠道划分的基础上，又从客户的角度出发，依据各种渠道各自的特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道。在此基础上，可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。

可口可乐的现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费者的需求。现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，服务的消费者数量更多，对于厂商以及产品的影响程度更高。

2.可口可乐市场营销渠道系统的发展压力

(1)全球化和本土化的压力。可口可乐公司是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可乐、芬达及雪碧。与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。作为全球性的企业，本土化战略本身并无什么新鲜的，但像可口可乐公司这样将本土化战略展开得如此坚决和彻底的并不那么多见。可口可乐在加快内部管理本土化的同时，在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。可见，可口可乐全球化和本土化的压力正在不断增大。

(2)竞争的压力。1998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有，但2002年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，到处可见百事的蓝色海洋和浓烈的新生代气息。根据新生代市场监测机构实施的“中国市场与媒体研究（CMMS）”的连续监测，可口可乐凭借其“拉网式”的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率一直遥遥领先于百事可乐，但是百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，而且这种趋势还在润物细无声般地进行着，2006年百事的股本市值百年来头一次超过了可口可乐。

二、可口可乐公司（中国）营销系统主要问题

可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略的成功取决于它对营销渠道的系统开发，问题也恰恰出在这里，主要表现在以下几个方面。

1.渠道运作中的统一协调及利益分配问题

(1)特许装瓶系统利益不一致。可口可乐在中国大陆市场，有三个主要的特许装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂，同时存在5个利益不完全一致的装瓶系统，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而利益不一致。利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以反映出来，客观上造成了两种截然不同的后果：一方面，这种利益的不一致性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡，避免出现不可控制的上下游关系，同时也能保持相当的沟通效率，防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成沟通效率低下的问题；另一方面，这种不一致也造成了渠道运作中各系统间，甚至装瓶厂之间，统一协调和利益分配之间的障碍，尤其是在现代渠道的运作当中。

(2)现代渠道快速成长带来的问题。现代渠道的运作模式，要求可口可乐必须解决几个方面的问题，即在目前各区域利润要求及服务成本并不统一的条件下，如何采取措施实现各系统甚至各地区装瓶厂的利益平衡的问题;建立和完善怎样的可口可乐内部机构，实现在确保各方利益的同时真正实现跨系统、跨区域间与客户信息沟通的一致性目标的问题;未来现代渠道服务过程中，对于单位利润以及服务水平的发展方向的问题；如何强化与客户总部的沟通，提高对客户政策及决策措施的影响能力的问题；如何强化与客户各区域以及门店的沟通，提高可口可乐的实际执行能力的问题。

2.合作伙伴和批发商积极性和效率不高

可口可乐采用直销服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。

造成批发及合作伙伴销售可口可乐产品的利润较薄的原因有很多，销售平均利润较薄是共同原因，也是最主要的原因。就市场而言，可口可乐产品的价格标杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要品种，普遍更倾向于让利于其下游客户，这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持可口可乐产品的高利润状态的局面。事实上，每当可口可乐需要采取措施提高客户单位利润时，伴随而来的必然是大量的区域或者渠道间冲货问题的产生。同时，就可口可乐公司而言，维持合理的低的批发价格可以使得可口可乐产品获得更大的市场占有率，获得更多的总体销量，因此，严格控制中间商的毛利是可口可乐公司始终都十分重视的工作。

销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素，也是区别于合作伙伴的主要因素。目前，可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到合作伙伴当中，造成批发商的积极性普遍受到了打击，不愿意主动销售可口可乐产品。可口可乐公司不断的细分客户的区域市场使得客户销售可口可乐系列产品的总体利润越来越少，并且使得可口可乐产品销量占客户总销量的比重越来越少从而降低了可口可乐对于客户的影响能力。这是造成客户销售积极性不高的重要原因，也是区别于批发商的原因。

3.渠道服务团队的人员管理及效率问题

可口可乐服务的重点已由中国市场的开发初期、集中在中心城市，发展到直接服务到各县城甚至是部分主要乡镇，可口可乐直接服务的范围明显加宽，销售运作队伍的人员数量也在急剧扩大，如何维持和提高销售人员的平均效率是一个急待解决的重要问题。这里的人均效率除了包括每个人员服务的客户数量以及处理工作的能力水平以外，还包括人均销售状况以及人均利润水平。

三、可口可乐公司（中国）营销渠道系统对策思考

1.完善可口可乐公司在现代渠道的客户服务系统

(1)推行中国客户管理模式。在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组(CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之間的分工和协作的关系。可口可乐目前推行的中国客户管理组（CCMG）模式的确是解决问题的正确方法，其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。然而，中国客户管理组（CCMG）与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程，因此，对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。

(2)加强培训和沟通。可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。

(3)制定统一利益标准。对于部分跨区域的重要客户，可口可乐公司要尽早协调并制定跨系统间的统一的利润标准，同时，着手改造服务流程，采用客户服务与结款分离的方式，将目前由各个装瓶厂各自供货、独立与客户总部对帐结款的流程改变为各装瓶厂提供门店服务，CCMG（或CCMG代可口可乐公司）与客户总部统一对帐结款，再由CCMG（或可口可乐公司）依据各装瓶厂的销量及服务质量分配利润。这样可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题，同时，还会因为保证了各系统及厂家的利润而提高客服水平。

2.促进各渠道间沟通，调动积极性，共同进步

(1)平衡和保持与各区域合作伙伴的关系。

①努力重视提高合作伙伴的单位利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心，同时，十分注意保持恰当的合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平，维持客户的积极性。

②保持合作伙伴与一般批发客户的利益平衡。這种平衡需要可口可乐既要保持价格平衡同时还要保持区域及渠道间的平衡，并且平衡是一个处于不断变化的状态，需要可口可乐持续的调整。

③在重点发展项目的同时不能忽略对批发客户的维护和开发，目的是为了能够充分利用批发商特有的销售网络覆盖市场，尤其是部分特别市场以及偏远地区市场。

(2)专业造就诚信。强化对于中国市场的中间商渠道客户的研究工作，一方面可以帮助可口可乐更好的了解中间商客户的运作特点和运作方法，同时，还可以更加有效的提高可口可乐项目的实际运作质量；另一方面，可以帮助可口可乐更加专业的与客户沟通，教育和影响客户，使得客户能够更好的接受可口可乐文化，提升可口可乐的实际执行能力。

3.把渠道“挖深”，使其更加完善

百事可乐与可口可乐相比在渠道的深挖方面确实有其独到之处，也有许多值得借鉴的地方。其成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久驱动力。

(1)良好的渠道管理。建立良好的渠道管理对企业至关重要。市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。无论那种模式可口可乐始终没有忘记对渠道的开发和控制。

(2)灵活多变的促销策略。促销是营销组合4P中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。以百事为例，其取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑地挖空了心思，倾情演绎，都堪称精彩，但深入了解，百事可乐似乎略胜一筹。

(3)严格系统的销售人员管理。严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。今日的中国市场，即使拥有了高质品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道终端，掌握了消费者，才能真正拥有市场。为了更好地发挥企业的良好科学营销体系的执行力，应建立了严格缜密的表单体系，并有着对各个级别营销人员的过程监督管理体系。如针对各级营销管理者，采用层层工作责任制，销量指标、市场费用落实到人，一切都量化制度化，建立奖罚分明的营销正负激励体制。同时业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。

参考文献:

[1]戴静鸿:渠道管理[M].商贸经济.2001.12(69-72)

[2]AC尼尔森:《迈向10亿———当今全球品牌回顾》[R].2001

[3]张金萍:解析渠道发展中存在的难题[J].哈尔滨商业大学学报.2004年第5期

篇5：百事可乐与可口可乐竞争

分析思路：两者都在哪些方面展开了争霸→两者的策略和手段分别是什么→关于各个方面双方争霸的结果怎样→为什么采取了这种手段和方法会相对而言成功 1.产品定位: 百事可乐：1960年以前,重点以社交场合饮用为主

↓1.世界充满十几岁少年儿童，对老品牌忠诚度低、叛逆

↓2.与其吸引可口可乐忠实用户，不如赢得尚未养成习惯迫在需求的目标顾客.1960年以后，针对新一代

可口可乐：85年改变沿用了99年的老配方→无数抗议→三个月后双管齐下→销售和股价均上涨,百事却降低

2、价格战： 30年代，百事首次宣布“同样价格，双倍享受”，拉开美国软饮料首次价格争夺战序幕

↓

以后几十年，几次价格较量

↓

之后价格较量谨慎→保持软饮料在消费者心目中的地位，避免两败俱伤

3、国际市场争夺战

可口可乐：“现场主义”(可口可乐批发原液→当地瓶装厂，美国总公司协作援助→瓶装厂建设、广告、巡回销售)日本可口可乐(最高管理层)中国可口可乐(改革开放、合资合作上海广州饮料厂)百事可乐：1987年，可口抗议印度政策，撤出印度市场)；

百事采取四项有力措施，取代可口霸主地位：（1）与印度一个集团组成合营企业，使其合营条件能够超越印度国内饮料公司的反对和跨国公司立法机关成员的反对，从而获得政府批准；（2）帮助印度出口农产品，并使其出口额大于进口软饮料浓缩液的成本；（3）保证不仅在主要城市销售，而且尽最大努力把可乐消亡乡村地区；（4）把食品包装、加工和掺水等技术提供给印度。

4、促销战：

百事：

1、广告攻势

2、对两种可乐盲目测试的结果3：2拍成广告影片

3、摇滚歌手迈克杰克逊

4、公共关系：1980年莫斯科冬奥会，盈利机会超可口三分之一

可口：

1、广告：基本主题与变换主题相结合适度广告宣传宗旨

篇6：可口可乐产品价格竞争力分析报告

可口可乐遵循以下的定价准则：

1、定价始于消费者，从消费者可接收能力为出发点；

2、定价尊重客户利润和竞争环境；

3、利用价格作为盈利工具；

4、定价要充分认识到竞争对手。

A、定价始于消费者：注重价格关系与竞争关系之比，以及品牌资产与竞争关系之比。在目标消费群体中推动试饮，以消费者承受能力为基础。

B、定价尊重客户利润和竞争环境：给予客户一个具有竞争力的利润价格。

C、利用价格为盈利工具：利用管理价格折扣来优化有盈利的销量。

D、定价要充分的认识到竞争对手：不发动无法战胜的价格战，采取大幅度定价变动前要先了解竞争对手的情况。

竞争优势：

1、相对于百事可乐而言，可口可乐采用的是渗透定价的策略，即“在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使灌装商最大限度地进入市场，到销售扩张时，浓缩液的价格将逐渐增长”。这一策略使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。

2、可口可乐作为碳酸饮料的老大，用它独特的口味和先入为主的宣传特色，深入人心，稳定了已有的目标消费群体。

3、可口可乐比百事可乐早诞生12年，无论从市场渗透还是品牌价值可口可乐都远远超过百事可乐。百事可乐一直处于挑战者的地位。

篇7：百事可乐与可口可乐广告策略对比

百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。可口可乐简介

可口可乐公司（coca-cola company?）生产的一类含有咖啡因的碳酸饮料 中文译为可口可乐饮料有一种特殊风味, 这种风味来自原料中可乐种子（cola Seed）可口可乐不仅是全球销量排名第一的碳酸饮料，而且也是全球最著名的软饮料品牌，在全球拥有极高市场占有率。

百事可乐广告策划：

一、品牌策略：百事可乐传播“渴望无限”、“年轻的一代”、“活力一族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有巨大的市场，有忠诚的百事可乐年轻消费者。

二、定位策略

◆1.市场定位

产品定位为中高档产品。以低热量、好味道为产品的特性。

◆2.广告定位

广告以情感诉求为主,主要表现百事可乐是健康的,运动的，自信的,有魅力的，好交际的，有活力的……

◆3.广告对象定位 追求时尚、新潮前卫的青少年及运动员。

三、全明星策略：追求消费群的追求首先是代言人的选择，需要考虑代言人形象与品牌形象的一致。因为代言人是消费者眼中直接的品牌形象。百事采用了全明星广告策略。从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出现在百事公司的广告里，畅饮该公司的各种饮料产品。

这种做法的效果是，可以通过不同的明星吸引不同的消费群体，营销效果可以得到扩展。更重要的是，这种策略在可以避免“把鸡蛋放到一个篮子里”过大的风险，最大限度保证品牌形象的持续稳定。

四、在消费者心中的定位：

1.形象描述：很有竞争力、市场定位比较适合年轻人、是唯一能与可口可乐竞争的品牌

2.产品评价：青少年口味、没有激素、和可口可乐差不多、价格合理„

3.相关识别：百事可乐标志、祝你百事可乐

4.个性感受：欢快、青春、活泼、时尚、新鲜、活力、经久不衰、活跃„

5.自由联想：蓝色、祝愿、百事流行鞋、体育„

为了进一步开发青年消费者市场，百事推出“轻怡百事可乐”，以“无糖，不影响体形”的特点进入市场，增强竞争力……

可口可乐广告策划：

一、本土化广告策略：在不同地区、不同国家的广告宣传上，选用本土形象好的代言人，并遵守当地的习俗、文化，对当地的大型活动及重大节日给于大力赞助。

二、“3A”策略：买得到/Availability；买得起/Affordability；乐得买/Acceptability

三、广告对象：可口可乐积极选择新生代偶像做形象代言人。可口可乐一贯采用无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。近来，可口可乐广告策略把受众集中到年轻人身上，广告画面以活力充沛的健康青年形象为主体。

篇8：百事可乐与可口可乐的竞争策略分析

1传统的可口可乐广告形式

1.1平面广告时期

传统的可口可乐广告发展经历了几个不同的阶段。从1885年可口可乐诞生到1892公司成立,40年间都没有做过广告。1896年可口可乐公司的第一份Hilda Clark平面插画广告才诞生,当时的宣传广告被做成日历、卡片、罐头盘,广为流传,产生了非常大的影响力,使可口可乐公司此后懂得了注重广告宣传的思想。20世纪50年代到60年代,可口可乐的广告开始有了自己的创意与特色,这一时期可口可乐广告以报纸、杂志、宣传册、海报等纸质媒介为主。

1.2传统电子媒介广告时期

1926年可口可乐公司开始利用广播做广告,在30年代末,美国人均每天收听无线电节目的时间超过4.5h,可口可乐广播广告成了那个时期的潮流。1950年可口可乐公司开始在电视上做广告,尝试通过电视媒介建立与消费者之间的沟通,在过去的60余年中可口可乐推出了无数经典的电视广告,成为了几代人的经典回忆。

1993年的可口可乐公司联合CCA公司,推出Always Coca-Cola 27部不同风格的创意广告,运用了各种新技术创新手法,包括电脑动画等,掀起了可口可乐新一轮的广告运动热潮,之后可口可乐的大量广告采用电脑特效制作,走在技术和时代的前列。

2基于新媒介技术的可口可乐广告互动策略

20世纪末数字技术革命的进步打破传统广告业确立了新的广告媒介形态。传统电视广告及平面广告,不能满足新生代群体的求新猎奇思想;并且消费者不再只满足于被动的接受,更愿意主动参与到广告中来。可口可乐公司在品牌推广上一向走在时代前列,在品牌广告推广上采用新的技术和营销手段,注重与消费者的互动沟通。

2.1整合营销:创意包装+个性定制+社交媒介+病毒式推广

2.1.1线下资源整合,个性化定制专属“我”的快乐

可口可乐在产品推广上不忘在产品本身上做文章,创意包装层出不穷,给消费者带来惊喜不断。

以可口可乐中国在最近3年来的创意瓶广告策略为例,在2013年戛纳国际创意节可口可乐以“昵称瓶”的创意包装+“快乐”的营销主题获得了“2013年创意营销商大奖”;把在社会化媒体上积极向上并广为使用的特色关键词印在瓶身上既符合它的品牌形象又拉近了与消费者的距离,使整年的可口可乐销售额提高了两倍多。

2014年可口可乐中国又推出“歌词瓶”,瓶身上的歌词大多来自当下最受欢迎的明星和他们的单曲,迎合了不同年龄层、背景人群的喜好。为了达到更好的互动效果,特别选择在2014年世界杯开赛当天,为球迷们定制可口可乐“专属”喝彩歌词送给喜欢的球队。此外,可口可乐还在电影院、超市等公共空间推出了可以专门定制的“定制歌词瓶”,扫描瓶上的二维码,专属的歌词旋律还会响起。当年可口可乐6月单月汽水饮料售量增长高达10%。

2015年可口可乐又换装推出“台词瓶”,共收录国内外经典及流行的电影或电视剧台词49句,包括“臣妾做不到啊”“你是最棒的”“万万没想到”等经典台词。可口可乐还在世界上其它地区推出“盲文瓶”“姓氏瓶”等,将瓶身社交文化做得更加深入,使品牌在与消费者互动中更深入人心。

2.1.2线上线下闭环互动,病毒式营销,共同分享属于“我们”的快乐

可口可乐紧抓消费者心理,充分利用众多渠道及媒介进行整合传播,联合不同的平台进行跨界传播。“昵称瓶”“歌词瓶”和“台词瓶”都是充分利用社会化媒体的传播优势进行整合营销的,通过制造话题,分享互动达到病毒式传播效果的。

快乐“昵称瓶”战役将社交网络设为主平台,开售前一日先掷出悬念,在网络上预热营销,放出一系列悬念图片,接着进行全网揭秘。接下来在中国各地开展各种的小活动来配合线上的各种活动。

“歌词瓶”的推广中,“微信端”可以通过扫描可口可乐瓶子上的专属二维码进入微信页面,在专属的歌词旋律响起的同时,还能看到配合歌词创作的Flash,其新奇与贴心激发了消费者的认同感和存在感。并且,通过分享链接还可把快乐分享给朋友圈中的朋友,激发了消费者进行自发分享、快乐传播的二次传播。

可口可乐“官方微博”积极运用对话营销策略,对#可口可乐××瓶#为话题的微博积极转发和回复,与受众对话,充分调动消费者积极参与并聆听消费者对品牌的意见和建议,与消费者进行线上线下闭环互动,建立消费者与企业之间的互动关系,提高了消费者对品牌的忠诚度。

2.2利用媒介融合优势,实现跨屏互动营销

“据CTR的数据调研来看,24%的人一边看电视一边玩手机,将近40%的人一边使用手机一边看电视,同时还玩电脑,仅有不足10%的人专心只看电视,人们在同一时间注意力分散在不同的媒介,以满足自己的各种不同的个性化需求”[2]。很多品牌开始抓住消费者的特点在不同的媒介间推出互动广告,让消费者参与到广告中来。

2.2.1可口可乐Chock奖双屏互动App

为了使消费者能与电视中的广告内容进行互动,2011年“可口可乐”就在香港推出过一个名为Chock奖的手机App,透过电视广告与App整合,让使用者感受新型互动体验。消费者事先用手机下载可口可乐Chock奖App,当电视或电脑视频广告出现可口可乐这支广告时打开App,广告中的特定音效会触发App并让手机震动,这时消费者用力摇晃手机扑捉屏幕里的瓶盖,最多可扑捉到3个瓶盖,每个瓶盖下面都有不同的奖品,广告结束时,可在App中查看摇到的奖品。“这支互动广告,轰动了整个香港地区,首月就获取了380000次惊人下载量,观众为之疯狂”[1];这支移动设备互动广告达到了疯狂的营销效果,并且在世界移动通信大会上还获得了“最具创意移动应用”和“最佳移动广告或营销”两项大奖。这次App营销打破了可口可乐传统的线上、线下互动营销模式,成为品牌整合营销方式的一大突破。

2.2.2“可以喝”的可口可乐互动广告

除了推出Chock奖App,可口可乐公司还在美国推出的“可以喝”的广告牌,又一创新形式与消费者互动。在美国怀特河国家公园,建了一块宽、高分别为10.97m和7.92m的零度可口可乐广告牌,重达1万多公斤,并且在广告牌上装了一个巨型可口可乐瓶,一根1300多米长的吸管“Tasteit(尝尝它)”的字样,把冰爽的零度可乐送到下面的试饮装置里,供路人可以免费品尝。与“可以喝”的户外广告牌相配合,推出了“可以喝”的电视互动广告,消费者通过下载指定App,把“电视荧幕”中的大瓶零度可口可乐倒进“手机屏”里的杯子中。杯子灌满后,用户获得一张电子优惠券,凭此优惠券在零售店可免费获得一瓶可口可乐,“可以喝”的传播媒介取得了很大的成功,可口可乐北美区观众为也之疯狂。并且据可口可乐公司表示,60%的消费者在尝试过零度可口可乐后都会再次购买。

2.3结合文化环境开发新技术产品,促进广告互动营销

可口可乐看重与消费者的感情沟通,用情感驱动消费,注重回馈社会,积极投身公益事业,开发了许多针对公益推广的技术产品作为媒介来推进可乐系列产品广告营销。

2.3.1注重善因营销,研发公益可乐电话亭

可口可乐的公益事业遍布世界各地,以践行世界责任的高度在公益领域表现突出,既是对弱者的关爱,也树立了良好的社会形象。例如,2014年可口可乐“公益电话亭”的广告,感动了无数人。广告内容讲的是很多来自南亚的劳动力在迪拜工作赚钱,他们平均一天只有6美元的收入,可给家里每打一分钟电话就要0.91美元。为了省钱,这些工人都不舍得打电话回家。了解到此情况,迪拜可口可乐为解决当地工人国际长途昂贵电话费的问题,把产品的广告宣传与公益事业紧密结合,联合扬罗必凯广告公司,为这些工人们研发设计了叫做“Hello Happiness”的公益电话亭装置,把这些电话亭放在工人们生活区,每个可口可乐瓶盖可以免费使用3分钟的国际通话时间。此广告经视频上传网络推广后,感动了无数人,世界各地点的人们转发、评论,有人留言:“看了这则广告,愿意一辈子都只喝可口可乐了!”。此广告诠释了可口可乐善因营销,关注弱势群体、提倡资源回收利用,展示了其负责任的大企业形象。

2.3.2化身“和平使者”拉动感情沟通,推出和平售卖机

“欢乐”是可口可乐的核心代名词,可口可乐的花式“自动售卖机”就在世界各地进行着它售卖“欢乐”的使命;而且除了售卖欢乐,它还以世界形象站在全人类的视角,永担社会责任,售卖起了世界和平。就在2013年5月,可口可乐推出了一条“Small World Machine”的售卖机广告,通过自动售货机连结两个地区的人们消除分歧,增进友谊。广告中可以看到分别位于巴基斯坦拉合尔、印度新德里的两台售货机,两台机器都配备着大尺寸3D触摸屏,经网络连接,两个国家的人通过内置在售卖机中的摄像头与Skype技术,可以互相看见对方,只要双方齐心协力进行互动,完成触摸屏上的图案如:笑脸、心形、甚至一段舞蹈后可以各得一听可口可乐。这时两个国家的人民已经放下仇恨,很开心的享受“握手言和”的欢乐了。“Small World Machine”创意互动广告还获得了“2014年金铅笔互动类金奖”。

虽然可口可乐对于世界和平的尝试并非能收到立竿见影的效果,它从国家层面去思考品牌传播,以践行全球社会责任的角度去传递欢乐,商业性暂且不说,这样的责任感与高度当真是弥足珍贵。

2.3.3把握契机,结合时下热点推出创意新产品

可口可乐公司每逢重要节日都会有新的创意广告推出,在节日期间把握当下节点进行热点营销,与节日里的人们进行欢乐互动。每年最重要的圣诞节和年轻人中最流行的情人节这样的节点可口可乐公司自然会牢牢抓住,结合节日氛围推出产品互动广告,通过节日节点拉近品牌与消费者的感情距离。可口可乐“情人节魔术贩卖机”的互动广告的案例已经被大家做熟知,可口可乐在2012年和2014年利用不同的“魔术自动贩卖机”为情侣提供免费可乐,例如,2014年情人节,可口可乐研制的高科技自动售货机在情人节当日推出,该智能售货机内嵌在一面墙壁里,当单个路人经过呈现半透明状态,并不工作。而当前方为情侣两人经过时,其将以面板点亮的方式突然亮起“出现”在情侣面前,并展示一段浪漫的巨型广告。该自动售货机具有智能询问情侣姓名并把姓名印在罐身的功能,将两罐印有各自名字的“专属”可乐免费提供给这对情侣,做为这对情侣的专属情人节礼物,不失为一次很有创意的产品互动广告推广。

3可口可乐新媒介技术下互动广告的不足和发展

3.1可口可乐广告互动的不足

广告互动产品推出时间短。可口可乐对广告互动产品的推广大多是短时间的,产品和广告创意给消费者带来新奇感并没能持续的推广下去,使公司新媒介产品得到持续利用,也就导致消费者与产品的黏性差,对产品的忠诚度不足。

广告互动产品推出范围小。可口可乐基于新媒介技术对广告互动产品的推广大多只是在某个地区的小范围内进行的,并没有使这些产品推广大范围利用,很多人只能在网络或电视广告上看到,并不能现场亲身参与。比如,可口可乐“隐形自动贩卖机”“可乐流量灌装机”等,也只是小范围内的某个繁华的商业区及路旁,大多数人自己并没有真正看到,所以在广告推广范围上导致用户体验度不足。

3.2可口可乐广告互动的发展走向

可口可乐公司在未来的发展中,还是要坚持利用新媒介技术支撑广告创意进行传递快乐的方式和理念,结合当下的时代背景和文化环境,坚持与消费者的沟通交流。在保证广告效益的基础上适当延长广告互动产品的推广时间,保证最大限度的与消费者互动,增强消费者对品牌的粘性和忠诚度;另一方面,结合不同地区的时下环境和文化背景,适当扩大新技术互动产品的推广范围,使产品能够与更多适合它的消费者见面,进行亲密互动,而不只是惊奇与羡慕于视频广告里产品与他人的互动,亲身体验更能增进消费者对品牌的好感度和忠诚度。

4结论

与传统的可口可乐广告相比,基于新媒介技术的可口可乐广告互动性更强,这也更符合当下企业以消费者为中心的营销策略。可口可乐公司始终把创意作为品牌的DNA,追求品牌与消费者的互动沟通,充分利用网络新媒体进行社会化营销,通过跨屏互动带动感情沟通;基于网络媒体的病毒式推广,线上线下形成闭环;结合不同地区的时下环境和文化背景,不断开发高新技术产品并运用到产品推广中,在贩卖饮料的同时,还把爱心和欢乐一同送给消费者。可口可乐丰富的广告创意和互动形式一直被人们所津津乐道和称赞着,相信未来可口可乐会继续利用新媒介技术的优势,推出更多更有创意的互动广告与消费者沟通感情,促进品牌的推广。

参考文献

[1]二季度饮料口碑:可口可乐红牛继续领跑[EB/OL].新华网,2015,10.http://news.xinhuanet.com/food/2015-10/26/c_1116937239_2.html.

[2]程沛.多屏化传播时代下跨屏视频广告营销[D].开封:河南大学,2014,5:15.

篇9：百事可乐与可口可乐的竞争策略分析

一、可口可乐公司在中国市场的迅速扩展

可口可乐，全世界碳酸饮料的代名词，至今已有127年的历史，在全球软饮料市场拥有48%的市场占有率。目前公司在200个国家拥有超过500个饮料品牌，产品覆盖汽水、运动饮料、果汁、乳类饮品、茶、咖啡等领域。在世界5大饮料品牌中，可口可乐一家公司就占了4个，分别是可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧。在全球最具价值品牌排行榜上，可口可乐曾连续13年蝉联榜首。据全球品牌顾问公司Interbrand发布的最新“2013全球最佳品牌”报告显示，2013年可口可乐品牌价值达792亿美元。可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，被列入吉尼斯世界纪录。在中国市场上，漂洋过海的可口可乐可谓是一波三折：1927年，可口可乐在中国建立第一家瓶装厂；1949年，由于政治原因撤出； 1979年，重返中国大陆市场；1980年在北京兴建第一家装瓶厂；从1989到2006年，实现了销量增长近30倍的奇迹；2008年，中国成为可口可乐全球第三大市场，目前已成为全球第一大市场。在中国碳酸饮料市场上，可口可乐曾多年占据半壁江山。据国家统计局发布的数据显示，2012年可口可乐公司产品在中国的市场占有率分别为：碳酸饮料21.9%，饮用水25.7%、果汁品类22.2%。2012年可口可乐在中国总营业收入465.42亿美元，利润85.72亿美元。经过多年本土化的品牌经营和卓有成效的市场推广，可口可乐目前已成为中国家喻户晓的饮料品牌。可口可乐与同类产品相比，在市场占有率、最佳品牌认同及知名度等方面都一直高居榜首。作为一个外来品牌，可口可乐在中国是怎样生根发芽并茁壮成长为一颗参天大树的呢？可口可乐的成功固然有很多方面的因素，但“Think local，Act local”的本土化思想绝对功不可没。

二、可口可乐公司推进本土化策略的做法

所谓本土化，又叫本地化，通俗的说就是要入乡随俗，即一个品牌在进入另一个国家和地区市场时， 其产品、广告、品牌等要迎合当地的文化传统和审美习惯而采取差别化策略，使品牌与当地的社会文化环境有机地融合起来。可口可乐公司推进本土化策略的具体做法如下：

（一）人员本土化

人员本土化是本土化的关键一环，只有通过人员本土化的融智功能才能实现真正的本土化。当地人员无论是在语言上、对当地消费者的了解上还是与当地政府的关系上都拥有巨大的优势。所以，为了尽快适应当地营销环境，熟悉当地法律、政策，文化、风俗习惯等，跨国设立的当地机构都倾向于雇佣当地人员。可口可乐中国公司无论是管理人员还是一般员工都实现了本土化。目前在中国3万多名员工中99.5%是中国籍；所有文件往来均使用中英文两种文本；所有管理人员均能用流利的中英文交流。人员本土化策略的实施，为可口可乐公司节约了管理资源，使管理更符合中国实际，与当地政府和员工的关系也更加密切；同时，培养了大批本土化管理人才、业务人才，为长远发展提供了强有力的后劲。可口可乐中国有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不可没。

（二）产品本土化

目前我国已成为仅次于美国的世界第二大饮料生产国，也是世界上潜力最大的饮料消费市场。可口可乐在中国饮料市场一直处于领先地位。然而随着饮料市场的发展，生活水平的提高，人们对多种饮料的需求渴望更加强烈。中国市场上出现了越来越多的饮料种类，可口可乐也开始进入其它产品市场，实施多元化、差异化策略。为了降低生产成本，发挥价格优势，迎合中国消费者的口味，可口可乐公司在中国大力推行产品本地化策略。目前可口可乐在中国的20多家工厂生产的每一瓶可乐，只需可口可乐母公司提供0.31%的原浆，其余99.69%的水、碳酸等原材料都是在中国本土采购、调配的。另外，为了迎合中国消费者的口味，可口可乐中国公司根据中国市场的特点，不断扩大其饮料品种，先后推出“天与地”、“岚风”、“茶研工坊”、“原叶”、“美汁源”、“酷儿”等非碳酸饮料。其中2004年推出的本土研发、“土生土长”的品牌——“美汁源”果粒橙果汁饮料最为成功。2008年成为中国果汁饮料第一品牌，并成功跨越国界，推广到越南、韩国、香港、泰国、菲律宾以及印度尼西亚等20多个市场。今天，“美汁源果粒橙”已成为全球销量最大的果汁品牌之一。

（三）品牌译名本土化

当今社会可谓是一个品牌社会，很多消费者在购买时都是看牌购买，品牌的重要性毋庸置疑。每个国家都有其独特的文化，在一种文化背景下寓意很好的一个品牌在别的文化背景下也许是天壤之别。所以，在全球化背景下，企业一定要给自己的产品取一个能跨越文化障碍的品牌。说起“可口可乐”在中国的译名还有一个曲折的过程呢：1927年，可口可乐刚进入中国时被翻译成“蝌蝌啃蜡”，我们知道中国在形容东西难吃时有一个成语叫“味同嚼蜡”，可想而知一种叫“蝌蝌啃蜡”的饮料的销量了。后来一位深谙中英文的教授蒋彝将其翻译成“可口可乐”。说这一译名为可口可乐公司在中国的成功立下了汗马功劳一点也不夸张。“可口可乐”的这一译名即传神又达意，不但符合英文名Coca Cola的双声（可、口）叠韵（可、乐）、发音相似，还比英文更有寓意。可口可乐这四个中文字的意思是“可口”和“快乐”，分开来看，“可口”说的是味道，作为味道至上的饮料来说是很有杀伤力的；“可乐”形象地形容消费者喝完该饮料之后的心情。更关键的一点是，无论书面还是口头，都易于传诵，因此“可口可乐”被认为是世界上最成功的译名。可口可乐公司的其它产品如雪碧、酷儿、醒目、阳光、美汁源等品牌在中国的译名也很传神。特别值得一提的还有“Sprite”——“雪碧”。 “Sprite”英文意为“精灵、妖精”，如果直接翻译成汉语试问有多少人敢喝？“Sprite”在刚进入港澳市场时译作“是必利”，但由于没有特色而销量欠佳。直到后来改名为“雪碧”再加上“晶晶亮，透心凉”的广告口号，才完成完美蜕变。雪碧这一品牌译名好就好在它非常突出产品的特性——清凉、解渴，让人在在炎炎夏日里感觉到难以抵挡的诱惑。endprint

由可口可乐公司成功的产品译名我们可以得出这样的启发：企业在品牌命名时一定要有全球化意识，给自己的产品取一个能跨越文化障碍的品牌；或者至少在进入国外市场时，根据当地的风俗文化，重新翻译一个品牌。

（四）广告传播本土化

可口可乐前任总裁伍德沃夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水，如果不进行广告宣传，那么还有谁会喝它呢？”可口可乐的广告做得好，在于它能根据不同产品的特性和不同环境进行广告定位。可口可乐可以说是积极融合中国文化，实施广告本土化策略的典范。纵观可口可乐在中国的广告历史，不难发现其广告策略由国际标准化向本土化的转变。最初可口可乐在中国的广告都是美国版本，到了20世纪末，可口可乐意识到要当中国饮料市场的领导者，融合中国文化才是长久之路。于是从1997年起，可口可乐公司的广告策略发生了显著的变化，完全采用中国本土策略。广告传播本土化最显著地表现就是广告创意本土化。可口可乐在中国的广告很好的结合了中国文化。这方面最突出的例子就是其系列春节贺岁广告了。如可口可乐于2002-2005年春节连续四年分别推出了小阿福、小阿娇拜年的系列广告：“春联篇”、“剪纸篇”、“滑雪篇”、“金鸡舞新春”篇。特别是2005年，可口可乐非常成功地把握住了中国人回家过年的心理感受，以飞人刘翔回家为主题，把刘翔和阿福、阿娇融汇在一起，传递了中国人传统的价值观——过年回家团圆，而一句“没有一种感觉赶得上回家”的广告语更是传递了无限的亲情和家的温馨，实现了国际化与本土化的完美融合。这些广告创意中，可口可乐结合中国民俗风情，根据中国消费者的喜爱和文化背景，运用对联、木偶、剪纸等中国传统艺术，通过放鞭炮、烟花，贴春联，挂灯笼等具有强烈中国色彩的民俗活动，来表现浓厚的乡土味。这种乡土形象的系列广告，达到了与中国消费者更好沟通的效果。通过这些年的努力，可口可乐已俨然成了中国本地产品。

（五）社会宣传本土化

可口可乐的主要消费群体为年轻人，为了吸引年轻消费者，公司在塑造企业形象时，特别重视年轻人的崇拜偶像心理，从1999年起，开始选择华人年轻偶像做形象代言人，先后聘请过张惠妹、谢霆锋、张柏芝、伏明霞、刘翔等文体明星为其产品代言，借助名人的知名度提升了可口可乐在中国的名气和销售量。这种本土化策略，受到了中国民众的欢迎，在起用华人新生代偶像做宣传之后，可口可乐在中国的销量增长了24%。在可口可乐本土明星代言人中，刘翔的故事尤其值得一提。双方先后合作过“过年回家”、“跨栏篇”等经典广告，这些广告受到了绝大多数消费者的欢迎。但随着刘翔在2008年北京奥运会因伤退赛、2012年伦敦奥运会意外摔倒事件，有不少广告商纷纷弃刘翔而去。与此截然相反的是，每一次可口可乐都力挺刘翔，比如在2009年可口可乐刘翔父子篇广告中有这样的台词：“人生就是会遇上很多大大小小的困难，努力地跨过去，就是向着目标更进一步。跌倒了可以爬起来，要有不服输、不气馁的精神，跨的是栏，更重要的是超越了自己。”2012年伦敦奥运会之后：“从你踏上赛场的那一刻起，输赢就已经被放下。这只是人生一道坎，我们会和你一起跨过去！”继续用刘翔做代言人避免了中国人对商人“重利轻义、唯利是图”的传统看法，迎合了国人对刘翔的关心和鼓励这一主流民意。借助“失败营销”打感情牌很好地化危机为转机。

（六）包装本土化

商品外包装是产品给消费者的第一印象。根据中国消费者的习惯更换包装是可口可乐的一贯做法。可口可乐曾推出过十二生肖系列包装、福娃系列包装等均取得了良好的效果。十二生肖系列包装是在一套12听装的可乐外包装上印制了“魔术龙”、“柔道狗”等生动可爱的12生肖卡通形象，这些具有浓郁本土特色的包装，不仅有利于吸引中国消费者，还具有很高的收藏价值。

为迎合年轻消费者，2013年可口可乐中国公司主动出击，推出“昵称瓶”包装，把网络萌文化发展到包装标签上，创作出了共24款系列“卖萌”新包装产品：如“闺蜜”、“喵星人”、“高富帅”、“白富美”、“纯爷们”、“文艺青年”、“吃货”、“小萝莉”、“粉丝”等，这些标签几乎涵盖了近两年来中国所有网络流行称呼。这也是可口可乐进入中国以来，为适应本地文化而进行的最大规模的包装本土化活动，这一卖萌做法赢得了广大年轻消费者的欢心，有利于吸引年轻群体对碳酸饮料的热情。

（七）公关本地化

可口可乐中国公司在公关方面不仅充分利用了本地化策略，也十分具有策略性，其公关活动以“回报社会”为主题，这也是公关本土化的反映。可口可乐公司在中国的公关活动主要是赞助体育活动和赞助教育事业。比如可口可乐公司曾发行了“申奥成功纪念罐”、“奥运新会徽纪念罐”和“奥运火炬传递纪念罐”等3款意义非凡的奥运纪念罐，记录了中国奥运史上的经典时刻。另外，可口可乐还积极赞助了中国足球等体育事业。

可口可乐公司的社会捐赠十分具有策略性，它没有把捐助之手挥向音乐会、博物馆、艺术收藏等，而是更注重实际地选择了中国的扶贫事业。其投入巨资实施的“农村教育扶贫项目”、“健康之旅，关心贫困孩子的营养”、“农民培训和就业，用知识消除贫困”、“打井造林，改变了干旱地区居民的生活方式”等项目都是和人民生活息息相关的。通过这些公关活动，塑造了可口可乐良好的公关形象，使可口可乐受到中国社会各界的一致认可、接受和喜爱，扩大了知名度与美誉度，赢得了深厚的群众基础。

三、对中国企业“走出去”的几点启示

（一）深刻了解消费者，全方位实施本土化

一个企业要想在全球化时代发展壮大就必须要深刻了解各国消费者消费者的不同需求，从产品设计、品牌命名、广告传播等方面进行全面的本土化， 满足消费者个性化的需求，这样才能在商品的推广过程中达到事半功倍的效果。可口可乐公司进入中国30多年来，始终是作为一家本土化企业在运作。可口可乐中国公司的成功是其在人才、产品、品牌、广告、包装、公关等方面全方位实施本土化策略的结果。中国企业在全球化时不要仅在某一方面实施全球化，而要根据目标市场的特点全方位实施本土化，不断对产品和营销策略进行创新，使之真正符合目标市场消费者的需求。endprint

（二）入乡随俗，避免不同社会文化的对立

在国际化过程中，怎样跨越各国文化的差异性这一障碍是跨国企业的一个重要课题。可口可乐公司在中国的成功是入乡随俗，适应中国文化的结果。无论是针对中国消费者推出的果汁饮料、茶饮料等产品还是品牌命名、传播、包装等，都体现了中庸思想和集体主义价值取向等中国文化的内涵。文化差异也是中国企业海外拓展最大障碍。很多中国企业在进军国外市场上都遭遇过“水土不服”的问题，连全球化最成功的企业——海尔也不例外。海尔尽管在产品研发、广告制作、宣传等方面进行了本土化，却也在跨越文化障碍方面败走过麦城。例如海尔在国内有一套叫“6S“模式的负激励方法，每天让工作表现不佳的员工站在“6S”大脚印上当众高声检讨自己的不足，这种管理方式在中国取得了很好的效果。在海尔刚进入美国市场时，管理人员把这套管理模式照搬过去却由于冒犯了美国法律和文化的禁忌而惹祸上身：美国员工根本不愿意站在大脚印上充当“反面教员”。原来美国企业特别忌讳在职工中公开比较，老板喜欢谁属于隐私。优秀的职工，拿到工资单或年终奖金就明白自己得到了什么，别人都不知道。这样职工不仅得到了实际的奖励，而且和同事的关系也比较好相处。海尔当然不懂这些，让犯错误的职工公开检讨，这在美国人看来是当众羞辱，所以美国的工人受不了这一套，结果劳资双方产生了一定的矛盾。于是，中国管理人员迅速调整，改成让表现好的职工站在大脚印上介绍自己的工作经验，对不称职者则私下沟通，在一定程度上降低了因文化差异引起的冲突。因此中国企业在进军海外市场时一定要入乡随俗，避免不同社会文化的对立。

（三）保持特色，避免本土化陷阱

可口可乐公司在中国市场上取得巨大的成功主要是其传统特色饮料品牌如可口可乐、雪碧、芬达等，这也是其竞争优势。尽管公司为迎合中国消费者的口味曾投入巨资先后推出过“天与地”、“岚风”、“阳光”、“茶研工坊”、“原叶”等茶饮料品牌，但现在大多数已难匿踪迹。可口可乐在推广中国茶饮料失败的原因有很多，比如目标消费群体定位模糊，价格定位偏高、营销方面没有创新等，根本原因还是对中国茶文化了解不够深入，这点就不如康师傅、统一和娃哈哈等企业了。可口可乐中国茶失败的教训告诉中国企业：在进行全球化时不要仅凭以前成功的经验来操作，要因地制宜地进行创新；同时还要保持自己的特色和竞争优势，避免一味地迎合本土文化，陷入本土化的陷阱。

（四）回报社会，与当地经济共同发展