卓有成效的管理者读书心得

卓有成效的管理者读书心得（精选9篇）

篇1：卓有成效的管理者读书心得

一口气把此书读完，深有感触，全书以提牵引与实际的管理实践联系甚为紧密，此书还非常确定的`回答了一个问题“卓有成效是否可以学会?”答案是肯定的。与此同时发现自身在管理实践中确有很多方面考虑欠周全。记录心得以备后鉴。

书中开篇向我们展示了什么是管理者，书中将“管理者”的定义扩大为能为组织作出贡献的知识工作者均可称之为“管理者”。我认为，现代意义的管理者可以有更为宽泛的理解，即拥有“管理需求”的人均可称之为管理者。这是一个泛概念。例如一个清洁工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎样的方式和时间来完成工作，只要自身有“管理”这方面的需求，那么，我认为他就可以称之为管理者，至少是自我管理者。

对于管理者真正的制约不是金钱或是其他资源，而是时间。所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的。但由于他的免费，很多人都忽视了、那么，对于这样真正稀缺和高价值的资源，我们应当给予绝对的重视和精确的管理。把自己的时间花在真正创造价值上，这里，德鲁克提供给了我一个方发，抽样记录自己一个月的时间消耗，不要事后回忆，要马上记录，这样可以不断查看自己的时间支出，以作出正确调整。此外，德鲁克还提出，时间应当整块运用而不是零散支出，比如一个报告，我花3小时写完要比我每天10分钟花18天写完质量高出许多，这点我深以为然，并在实际中应用。

管理者自身还应当准确定位自己在组织中的位置，想清楚，我能贡献什么。这是我作为SIFE队长和学生会副主席欠思考的问题，在SIFE，考虑的事项过于细节，求全责备。结果弄得自己比较疲惫，周边的伙伴也跟陀螺一样跟着我转;与此相比，在学生会我就不尽责了，很少主动策划事情，更多的是事来受命，虽能解决问题，但毕竟未能作到自己的最好(做到自己的最好也未必就是最好，人际关系等方面的考虑)，如此说来只是说明自身未能很好的给自己定位，以明确自己在组织中的“贡献点”在何处。想清楚这个，还需要重点花功夫的就是人际关系和有效会议了，通过这两者来控制组织的作为以及体现自身的贡献。

组织中的人不可能劝全是“通才”，往往是各种人才都有，这样的组织也才平衡。从我的角度来开展工作就需要明确他们各自的长处和需求是什么，然后关注他们的长处并发挥他们各自的长处来提高业绩，而不是把焦点放在短处，这样往往选出来的人是“不差的人”，而组织需要的是“优秀的人”哪怕只在一方面。但这并不是不考虑短板，这对于不同的工作或岗位来说有不同的标准和底线，这是我需要把握清楚的。同时，应该明确什么事情是重要的事情，可以按照“紧急”、“重要”来划分四个维度从而决定做事的先后顺序。

篇2：卓有成效的管理者读书心得

今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推荐的书，看起来却没有太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的地位。

其中最产生共鸣的部分，就是书中所说的“对时间的管理”。上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结20xx年一年的情况时，觉得自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在回想确实浪费了很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做该做的`事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最好让别人帮忙记录自己的时间，我想如果真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。

还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是迫于办公室嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时候都有力不从心的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。

另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很大的启发。在工作中，这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉人们怎样调整自己的心态，使自己能够保持一种激情，从而产生更高的效率。

篇3：卓有成效的管理者读书心得

谁是管理者?一所学校中, 是否校长才是管理者?彼得认为“管理者”泛指知识工作者、经理人员和专业人员, 无论其是否有下属, 不论职位的高低, 主要是因为其职位和知识, 他们必须在工作中作出影响整体绩效和成果的决策。管理者阵营的扩大有利于专业人员、知识工作者等生产力的释放与激发, 实质性地推动组织专业能力的根本性提升;同时, 也可以使“管理”褪去神秘的光环, 走下神坛, 成为一项被广泛掌握的能力。用这样的眼光看, 不仅仅是校长、中层, 教职员工也是管理者。

身为一名管理者, 重心不是该如何管理别人, 而是如何才能让自己成为有效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过, 但管理者却可以管理好自己。

谁都可以做到卓有成效吗?彼得指出, 在他认识和共事过的许多有效的管理者中, 有的讨人喜欢, 有的令人敬而远之;有超然世外、卓尔不群的, 也有遇人羞羞答答的;有的固执独断, 有的因循附和;有的能豪饮, 有的滴酒不沾;有的虽不是自私, 却始终以自我为中心, 有的却落落大方, 始终为人着想;有的专注于他的本职工作, 心无旁骛, 有的其志趣却全然在事业之外, 做社会工作、跑教堂、研究诗词、演唱流行歌曲;有的运用逻辑和分析, 有的靠他们本身的经验和直觉。但他们都有一个共同点:他们在实践中, 经历一段训练后, 人人都具有做好该做的事情的能力。而且, 不管他们是在什么地方, 做什么事情, 这些训练内容都是一样的。所以“有效”是可以学会的。

那么如何学会卓有成效呢?他指出, 作为一个有效的管理者, 必须在思想上养成以下的习惯:

1. 知道自己的时间用在什么地方

人人都是时间的消费者, 而大多数人同时也是时间的浪费者。“认识你自己”这句充满智慧的格言。对我们一般人来说, 是很难理解并做到的, 可是“认识你的时间”却是任何人只要肯做就可以做到的。记录自己时间的实际耗用情形。连续三四个星期为一个时段, 每天记录, 一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本, 便能自行检讨:

(1) 找出自身原因引起的浪费:什么事不用做, 做了也是浪费时间, 无助于成果;哪些活动可以由别人代劳而又不影响效果;哪些活动没效果但浪费了别人的时间。各类会议检查就是很好的例证。

(2) 找出那些管理不善和机构缺陷引起的浪费:由于缺乏制度或远见形成时间浪费。事实上时间浪费是可以预见的, 同一种浪费反复出现, 往往是疏忽和慵懒造成的:是否人员过多, 时间没有花在工作上, 而是在人际关系的协调上;是否会议太多;是否信息传递功能不健全。了解了时间用在哪里, 就可以着手安排可以自由支配的时间, 改良一些浪费。“你若不能管理时间, 便什么也不能管理。”所以时间管理, 更多的是时间的概念及做事习惯的养成。

2. 重视对外界的贡献

重视贡献, 我觉得跟重视结果是一个意思。过程固然重要, 然而结果, 或者贡献, 才是真正说明一切的硬道理。并非过程无所谓, 而是, 以最终结果为导向。作为一个管理者, 只有重视贡献, 才会作出大的贡献。因为, 只有学校之外的外部世界, 才是产生贡献的地方。管理者重视贡献, 必然重视外部世界。这样, 管理者不会限制于其本身的部门和工作, 而是从整体绩效考虑, 从整个组织对于外部世界产生的成果来考虑。只有站在这样的思考高度, 一个管理者才是一个有效的管理者, 才会作出较大的贡献。对于教职员工来说, 通常只考虑, 我被分配了什么工作, 而不是考虑我能做什么。当然, 完成既有工作, 这是无可推辞的;但在此基础上, 如果能考虑我能贡献什么, 那么, 无疑进了一大步——不再是一个被动的员工, 而是成了自己的管理者。对自身能力的认识, 是激发自我潜力非常重要的一步。自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。即“跳出学校看学校”。例如, 我们现在提的如何提高学校的美誉度, 就是要激发每个教职员工的积极性, 从而达到发展学校的目的。

3. 善于利用长处

包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。善于抓住有利形势, 做自己想做的事, 不会把工作建立在自己的短处上, 也绝不会做自己做不了的事情。

有高峰必有深谷, 谁也不可能“十项全能”。所谓的样样皆通, 实际上可能是一无是处。才干越高的人往往缺点越多。世界上并没有真正全能的人, 最多只是有某方面特别有能力的人, 教师群体也是如此。一位管理者如果不能避其所短, 用人之长, 则本身就是一位弱者, 结果是既完不成任务, 又缺乏有效性。

如何发挥自己上司的长处呢?主要是如何有效和上司沟通的问题。我们能左右上司的渠道不多, 没有行政命令, 那么只能沟通。抱怨和建议是两种方式, 但是抱怨只能让你看到不足, 建议则能诱发前景, 并按照你设想的方式前进, 所以沟通方式很重要。如何提出建议, 应该不光是轻重是非, 而是陈述的先后顺序。就如在寺庙里, 对方丈说“可不可在念经时抽烟”和“可不可在抽烟时念经”, 得到的回答各异的效果是一样的。

至于如何发挥自己的长处, 前提条件是认识自己, 明白自己的长处在哪里。但是大多数人是“不识庐山真面目, 只缘身在此山中”。时刻地剖析自己必不可少, 也许痛苦但是必定有效。

4. 集中精力在少数重要领域

即要事优先, 有两个原则: (1) 摆脱昨天; (2) 先后次序。开始觉得奇怪, 为什么把摆脱昨天放在要事优先的章节中, 但是回过头看看, 什么对我们作的决定影响最大?是昨天发生的事情, 还是明天可能的结果?现实情况是, 大多数人是非理性动物, 不能很好地整理过去和未来。让自己的判断不受昨天事情的影响, 是很大的学问和能力。微软, 因为在操作系统和office软件上的成功, 而忽视了互联网热潮;因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前, 都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。所以过去是成功还是失败, 都应该暂时放到一边。如我们校长在前一个学校成功实施的信息技术和阅读教学就没有完全带到博爱小学来。当然, 生活中没有这么绝对的, 人也不是那么容易摆脱过去, 不像电脑重新开机一下, 就是崭新的未来。这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。

关于先后次序, 可能看上去蛮简单, 但是到了决策层面, 实际上很多东西都会影响我们的判断。书中提到一点:“被搁置的事情, 实际上等于取消。”所以很多管理者, 不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。而该工作可能占用关键资源, 问题相当矛盾。书中强调, 要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先, 而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的取舍。但有一点我们必须明白, 任何事情如果同时并进的话, 那么其结果可能是一事无成。比如, 这次博爱教育集团的成立问题, 如果博爱小学自身的问题都没有解决好, 就直接和怡康小学进行集团化操作, 那么其结果是优势资源不能整合, 还会使博爱小学“掺水”, 所以放缓了集团化的脚步。

5. 必须善于作有效的决策

决策的重点不是解决某一具体问题, 这一点必须谨记在管理者脑中。决策是需要解决一系列问题的, 如果仅仅关注某一个问题点的话, 那么相似的问题可能还会再犯。所以管理者要弄明白:什么问题是例行性的, 什么问题是策略性的。对于例行性的问题, 一定要搞清楚背后的产生问题的机理, 然后建立流程来避免例行性问题。策略性问题, 则宜用权变理论来对付。还有一类问题是战略问题, 战略问题要求在还没出现问题的时候, 来看问题可能产生的环境。一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。从B2B开始做, 市场铺垫, 诚信体系, 物流整合, 支付方案, 将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。然后选择合适的时候推出C2C的淘宝, 形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。每一步都走得踏实, 但是从来不失战略性眼光。所以决策者要分清楚什么是战略决策, 什么是例行性问题, 什么是策略性问题。战略性问题是高层必须时刻谨记的问题, 中层和基层可以建议的问题。例行性问题, 是需要规范和流程来规避的问题。策略性问题, 是执行层要考虑到权变问题。

决策的5个要素如下:

(1) 了解问题的性质, 经常性问题, 用规范和流程解决。

(2) 找出解决问题的边界条件。

(3) 仔细思考解决问题的正确方法。

(4) 确定的解决方案是必须可执行和贯彻的。

() 重视执行过程中的反馈。

对于第二个要素, 这里需要补充一下:解决问题的边界, 不是说解决到哪一步就可以了, 而是要确认, 什么样的答案是不可接受的!最简单的例子是:欠了信用卡的钱, 是赚钱还, 还是办另外一张信用卡来还这张卡!答案很明显, 后者只会让你成为卡奴, 但是如果仅仅从当前的问题来看, 这个手段也解决了该问题。对于第三、四个要素, 需要指出:先考虑解决问题的正确方法, 再考虑可实施性。如果在问题的一开始, 就考虑可实施性, 那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题, 从而排除在外, 实际上采用的是一个最差的解决方案。方案的实施, 有几个要素必须时时考虑: (1) 要做什么; (2) 怎么做; (3) 由谁来做; (4) 何时完成。执行反馈, 这个每位管理者我相信都深有体会, 没有反馈就是没有执行!

有效决策:书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。这一点我还是持保留意见。我仍然认为事实基础上的见解来得更有说服力。但是在事实基础上, 有效的决策是建立在不同意见的基础上的。我认为如果我举双手赞成, 而又没有反对意见的决策, 十有八九隐藏着更深的问题。这也是为什么领导者不能轻易发表意见, 一旦他发表意见了, 那么下属很可能就顺着他的意思说下去, 诤友很少, 更何况是下属!有效的决策还取决于有效地执行。如果一个决策作出, 那么必须执行。因为一些小问题而出现反对声音的时候, 管理者提出“让我们再研究研究”, 则说明要么管理者没有作出一个有效的决策, 要么管理者缺乏胆识, 因为小错误而停止全盘的策略。

篇4：甄选“卓有成效的管理者”

按照德鲁克的观点，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思维方式”所决定的。“思维方式”是在日常的工作实践中逐渐形成的，并非天生的遗传基因。它本质上是一种思考问题的习惯，进而形成工作中处理问题的习惯与管理习惯。按照德鲁克的论述，管理者的有效性似乎跟他的学历、勤奋程度、性格与忠诚度等因素无直接关系，而与“能否”取得成果有直接关联，善取成果与善取业绩的“特性”与“素质”往往是由艰苦的经历与阅历炼成的，有能力的干部都是经过一线“炮火”的出生入死，都是在基层艰苦与平凡的工作中磨砺出来的。从这个意义上说，在一个可比较的大组织内，持续的经营数据与经营绩效是检验管理者“是否有效”的唯一证据，而除此之外的表现积极、忠诚与勤奋、附庸高雅的“学历”等，都不能作为是否“卓有成效”的关键检验指标。

根据笔者长期的企业管理经验，认为甄选“卓有成效的管理者”，要把握三个关键点：

第一，疑人不用，用人不疑——从成熟事业中，甄选新事业的操盘手。

很多企业在快速发展中，会周期性的遇到新事业与新市场操盘手“人选”的瓶颈，出现周期性的人才短缺与“骨质疏松”。

一个重要原因，是决策者缺少事业发展与组织成长的统一思考，缺乏系统的干部培养与选拔的规划。按照笔者管理的经验，成熟事业的“老干部”与“新苗子”应是新事业操盘手选择的主要来源，新市场的开拓应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。这就要求在老事业与老市场的经营过程中，决策者始终应将观察、甄选与培养干部，作为从事老事业的一项重要工作，通过分析业绩经历，验证其经营的有效性；通过研究其成长经历，破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察，决策者才能在新事业发展的关键时刻与转折时刻，自信的做到“疑人不用，用人不疑”。

从“老事业”中选拔“新事业”，管理者至少有三点依据：一是新人在老事业中的阅历，充分考验了其经营能力；二是老事业往往是个庞大的体系，在大体系成长起来的新干部，往往具有大型组织的人事感觉，在带队伍方面往往具备一定的人气与影响力；三是新事业操盘手的人选，应是较为苛刻的，选择本身就充满着冒险性，新人选拔的关键是，综合能力与平衡能力，既要具有业绩的拓展力与冲击力，又要具备带队的组织平衡感，这两大指标的比例与可变柔性，将决定新干部的“整体有效性”，或称“有效性指数”。

B企业是国内大型的工业品制造商，过去的市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区，但随着中国中西部市场逐渐成熟，公司欲分步骤分阶段开拓中西部市场，在选择河南省区经理和湖北省区经理的过程中，营销总监面临着多种选择；是选择空降兵哪？还是选择内部提拔哪？是侧重业务性人才哪？还是侧重管理性人才哪？是看重活力与激情哪？还是看重决策力与执行力哪？经过思考，营销总监与人力资源部经理与销售部经理反复交换了意见，系统研究了近两年来在老市场区域内，各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素，最后选拔出了两位经得起业绩与管理检验的年轻经理，这两位新人虽然年龄偏轻，但经过了近两年的业绩检验，在众多候选者中，他俩的业绩增幅虽然不是最大最快，但增长的连续性与稳定性较强，他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。新经理上任一年，的确不负众望，他俩在做业绩与带队伍两个方面，均创造了较为优异的业绩与成果。这为企业持续的开发新市场新区域，积累了一定的经验。

第二，疑人要用，用人要疑——重视过程管理，理性甄选。

“新人”走进新事业的前期过程尤为重要，此时的决策者，应将过程考核与过程培养有机的结合起来，在引导中考核、考察与考验，在考察中引导、培养、培训。新干部是否能适应新市场与新事业，前期考查、调整与引导是否得力，往往是甄选“能否成功”的分水岭。在实践中，可能会出现两个极端的现象，一种可能，新干部上任，三把火一烧，很快适应新环境与新事业，成绩立竿见影；另一种可能，新干部开局不利，业绩与组织很快都陷入困境。

此时的决策者，应及时引导新干部，首先是树立信心，其次是调整经营策略，合理配置资源，探索出新的盈利模式，尽快取得业绩。如果引导及时得力，“新人”可能会及时走出困境，从职业化用人的理性思路来看，就是“疑人要用，用人要疑”。

当然，过程管理也不是万能的，有效性的“柔性”可能需要时间的跨度，但是现实是残酷的，经营的周期局限将不得不淘汰新事业“无效的”操盘手。因此，前期的过程考核与引导，应是对“早期任命”的有效弥补。睿智的决策者，应既重视“早期算命”，又要重视过程考核与前期引导。建立过程考核与引导机制，需要企业不断提高自身职业化与专业化的管理意识与机制平台。

C企业是一家生产黄酒的国内知名企业，新市场的发展速度非常快，企业出现了严重的营销类干部的短缺。为了根本解决这一问题，经过系统与策划，企业最终决定提拔一批有业绩的年轻的新经理，并采取了“老经理做新区，新经理做老区”的新策略。新选拔的经理年轻，虽然他们热情高涨，但能否稳住并保持老市场的持续增长仍存在着很多不测。为了“保护”并“历练”新干部在老市场的稳步成长，公司在适当缩小老区域市场的责任面积的基础上，明确提出六大考核指标：分别是业绩、同比增幅、费效比、回款、单员成果与客户满意度等；并对六大指标设计了有差别的权重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。

每次小考主管经理，进行个别谈话，并记录主要内容；每次中考，由业务、人事、财务与技术服务几条线的主管上级组成的专家小组，针对新经理阶段业绩进行综合评价，小组成员从不同的专业对其进行咨询与询问。通过一段时间新经理在市场策略团队管理与客户维护方面不断的积累了管理经验，职业能力有了稳步的提升，对于业绩较好的经理扩大其区域覆盖面，对于业绩偏差的稳定其资源配置总量使他们精耕细作，两次大考不合格的坚决予以淘汰。一年后，新经理队伍得到了整体的成长，惟有烈火才能检验金子，惟有一线的炮火与硝烟才能考验出“卓有成效”的管理者。

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第三，选人不疑，用人不忧——建立职业化的干部选育机制。

国内大量企业的案例说明，一家企业干部队伍的可扩展性与可复制度，往往决定了其发展的空间与速度。企业业务规模的扩展为干部队伍的成长创造了前提，而干部的成长又为企业的持续发展提供了动力与源泉。能否建立科学的可持续发展的人才培养机制，已成为企业发展的关键战略。在实践中，我们的方案可以概括为一句话，就是建立“选”、“育”、“炼”三位一体的干部培育“三步经”。

“选”即大范围的梯度选拔，是指管理者应从企业的基层与一线，去选拔与培养具有潜质的“种子”与“苗子”，通过实际业绩考验，考察种子与苗子的“有效性潜质”。企业越大层级越多，管理者应从各层级选择“种子”与“苗子”，持续观察考验，以实际绩效能力作为唯一有效性的测试标准。慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。

“育”即计划性的周期培养，是指营销组织应与人力资源部门应紧密配合，在营销体系中设计出年度预算与培训计划。应落实以下三项工作：第一项是通过每季、每月或每周持之以恒的组织生活，要求全体干部无一例外的进行理论学习。经营与管理的理论是提高干部队伍综合素质的基础，这也是是促使管理团队建立统一追求与达成共识的前提。第二项是通过定期的经理会议，通过交流、争论、沟通与引导，使绝大部分干部统一在经营宗旨与经营策略的方向上。第三项是个别交流，针对个别干部的特点与典型问题对症下药，辩证实治，有效的引导特色人才的成长。

“炼”即关键时刻的重点励练与考验。真正有能力的干部都是在事业的熔炉中“考验”出来的。新事业熔炉的“考验”，不仅要“考验”其经营能力与组织能力的单项指数，考核其“业绩成果”与“组织成果”，更重要的是考验新干部面对新形势、新问题与新困境的变通性与柔性，考验经营与带队两项能力的协同性，检验新干部的自我调整与自我创新的能力。这需要企业建立专业性与系统性的绩效考核与人才评估制度，在“实践”中验证干部的“有效性”。

D企业为一小型的专业服装的制造商，创立5年后业绩已达3亿元，但在近3年中业绩一直徘徊不前，直销类的营销体系一直处于人员变动的状态，周围区域的竞争对手来挖墙角，形成了周期性的人才流失，企业患上了短期的骨质疏松症，营销总监整天焦头烂额，对于新市场的开发，经常是蜀中无大将，廖化作先锋，大意失荆州和挥泪斩马谡的情况屡屡发生，企业在发展中出现了严重的组织短板。企业班子参加过多次培训后，痛定思痛，逐渐认识到，当前的人力资源体系已无法支持企业持续的做大做强，必须强化人力资源部的配置，提高人力资管部的级别，加大其年度与季度预算，将人力资源部提升到企业战略的层面与高度。

人力资源部强化后，在营销体系的新干部选拔、培育与考核上三管齐下。首先加大招聘预算扩大招聘面，提高招聘水平。例如突破原先专业瓶颈的局限，将相关行业作为招聘的选择对象；其二，加大培训预算，提高了选择培训老师与培训教材的水准，周期性与连续性的强化了对新干部的培训；其三，优化与在创新考核制度，根据梯度市场容量，规划出了高中低三个不同的增长区，设立了不同的考核指标，分区分级考核，奖忧罚懒，在实践中持续探索，逐步摸索出了一套适合本行业本企业的较为系统的考核制度。通过一年多的努力，营销组织的终于建立起了较为职业化的人力资源体系，新经理的层层选拔与持续的培养，有力的支撑了业绩的持续增长，两年后C企业稳健突破了6亿销售大关。

篇5：《卓有成效的管理者》读书心得

这本书入手已经5个月了（琼姐赠送），但是真正开始认真阅读此书是在9月初开始的，那个时候我正被理综组大大小小的事务烦的头脑发胀。9月算上正式接手理综组的事情，彼时，“老人”心态动荡，新人羽翼未成，学科组学生数有相当少的，种种事情挤压的我快爆炸了，周老师又提起让我读读管理学书籍，并再次推荐了几本书，就包括《卓有成效的管理者》，于是我在承受着每天忙忙碌碌却毫无成果的同时迫切地希望能在此书中找到解决困惑的答案。

或许是已读过《一分钟经理人》，对管理还有一点点了解，所以刚读第一章，里面的几句话立刻吸引了我的注意。德鲁克指出有些人误以为忙碌就是有干劲的表现（我当时确实有此种思维，以为每天马不停蹄的忙碌就是对我工作的负责，不忙碌就是对工作的亵渎）却不如一些有效的勤勉人士脚踏实地，一步步达成自己的目标。智力，想象力及知识都是资源，但是只有通过卓有成效的工作才能将这些资源转化为成果。成果才是唯一检验知识工作的标准。我的思维就点亮了，我知道我再这样下去每天依然忙碌却做不出公司要求我做的贡献，拿不出甜点，得不到成果。我必须仔细阅读此书，分析现在存在的问题然后总结出解决方案。

说实话，很少正式得写此类读书笔记（打字比较慢~~~），如果是自己的书，我最常做的就是：某一句或某段文字我感觉比较好，在旁边写上自己的想法。

所以在此，也不想长篇大论的去写对整本书的看法和收获，就简述几个小点。

第一章主要说卓有成效是可以学会的。顺带着说了下为什么管理者需要做到卓有成效。在第一章结尾，列出了五项想成为一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯，结合我目前工作中存在的问题和自己的心得来主谈几点：

一、掌握自己的时间。从记录时间、管理时间、统一安排时间三个步骤着手。诊断好自己的时间，消除那些浪费时间的活动，最后统一安排可以自由支配的时间是第二章的主要内容。但是目前自己这一项还没有做好，也是目前比较要紧的一件事，在慢慢规划和变好。

二、我能贡献什么。公司对我的贡献要求表现在三个方面：

1、直接成果（我的教学能够带来多少课时生产，理综组能够给校区完成多少课时生产指标）

2、树立新的价值观（通过我的教学能力和理综组的教学能够让多少学员进步，能够让多少家长满意，从而提升校区的口碑乃至公司品牌）

3、培养带教人才（公司要发展，需要更多的人才，名师、管理者等等，如果我能复制临摹出许多人才那远比我自己做事要好很多很多）。

三、如何发挥人的长处。这一章我读完有两点感觉，1、如何给上司提建议。要考虑轻重是非，更要考虑陈述的先后顺序，要有理有据，也要有条有理。

2、充分发挥自己的长处。了解自己的类型，配合自己的习惯行动，问问自己哪些工作别人做起来费九牛二虎之力，我做起来却轻而易举。管理者的任务在于运用好每一个人的才干，这也是目前我最需要转化成现有能力的方面！！

四、要事优先。有效的管理者知道要集中精力，一次只处理一件事，此事毕才去做下一件事，这需要足够的勇气去决定真正该做和真正先做的工作。此章重点：

1、摆脱昨天，推陈出新。

2、先后次序的考虑。重将来不重过去；重视机会，不能只看困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。这一章对于现在的我也非常重要，每天事情不断，但是究竟该把那些事情放在第一位来解决是我需要考虑的事情，要从上面几个要素来好好分析，把每天需要做的事列出表，然后以要事优先的原则集中精力一件一件处理是个可行的方法。

五，第六章和第七章都在讲有效的管理者要善于做有效的决策。鉴于目前我的工作做决策的时候还比较少，阅读过后还没有得出太多切身的心得体会。第八章第八章属于总结，强调了卓有成效确实是必须要学会的。《卓有成效的管理者》对我而言更像是一本工具书，虽然没有确切的工作方法的介绍，但是如果能够掌控好自己的时间，通过要事优先的原则来处理问题，在工作中充分发挥自己和他人的长处，坚持以成果贡献为导向的思路最终一定都能成为卓有成效的管理者。这样才使千里马课程要求我们阅读此书并且上交心得变得务实有效，使我们自己能有效的管理自己，管理组员乃至日后管理一个校区、更大的区域！

说是简写，一不小心又写这么多，因为阅读此书后确实很有体会，虽然现在转化出来的东西还不是很多，但会让我在后期的工作中在卓有成效的道路上越行越远。希望自己也希望星极和北辰的伙伴们可以发现工作中存在的问题，并在以后的工作中可以慢慢改正。

篇6：《卓有成效的管理者》读书心得

近日，再次阅读享誉世界的著名管理学者——德鲁克先生50年前的经典著作《卓有成效的管理者》，收益颇深。

管理是企业发展、社会进步的动力和源泉，管理是有方法和技术的。要成为对组织有贡献、能为组织创造效益的管理者，不仅要学习管理的技术和方法，更需要把学习到的管理技术和方法运用到工作实际中并在工作实际中不断地总结、创新。观念决定命运，思路决定出路，思想决定行动，作为生产管理者要从管理方向和渠道中寻求成功的方法，从时间、效率和资源有效利用等方面做工作。

《卓有成效的管理者》围绕着“管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的”的核心观点，从节省时间，提高生产效率、发挥人员优势等方面阐述了管理的方法技巧。

时间是最稀有的资源，对于管理者而言，决定工作能否有成效，不只是人力资源、物质资源，也包括时间。所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的。利用好有限的时间，把握时机才能创造无限生机，若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。“认识你的时间”是任何人只要肯做就能够做到的。卓有成效的管理者不是一开始就从工作本身着手的人，他们往往会从时间的安排上入手，他们善于管理和利用自己的时间，他们将可以自由支配的零星集中成大块连续性的时段，并通过记录、管理等手段进行科学地分配和规划，减少对工作开展无实际效能的事务所占用的时间。牢固树立时间观念，把握每一分钟，利用好时间是通向贡献和效率的路径。“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。重视贡献是有效性的关键，主要表现在两个方面：

1、自己的工作、行为、采取的方法或措施对组织是否有所贡献或影响；

2、自己的行为对他人，包括上司、同事和下属的贡献是消极或是积极的影响。卓有成效的管理者是注重团体和长远利益的，他们所作出的每一决定或行为都是站在组织的立场进行的。站得高，才能望得远，卓有成效的管理者之所以卓越，是因为拥有更高的视野，他们注重自己的贡献，更注重组织的整体绩效和组织的长远目标。一个人如果只局限于自己的本质工作，为完成工作而工作，只考虑自己或短期的利益，那不论其现在职位有多高，最终也可能成为别人的下属。

德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”、“组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和，发挥每个人的所长，也就是善用人才。“，任何人都必定有很多缺点和短处，而这些几乎是不可改变的，但是我们可以设法让其不发生作用。充分发挥人的长处，是管理者的责任，也是管理的目标。管理者的任务，不是改变人，而是要充分运用每一个人的长处，“八仙过海，各显神通”，如果能让每个人的才智、健康以及灵感都得到充分的发挥，就能使组织的整体效益得到成倍的增长。作为管理者，需要充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，要充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使组织效率得到有效提高。德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件；三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受；四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生，它决不会是一致意见的产物，这是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。作为管理者，在做决策时要容得下异己意见的存在，并充分考虑不同对象提出异己意见的真实原因。

冉

刚

篇7：《卓有成效的管理》读书心得

读书使人进步，读书使人睿智。近期，在学习闲暇之余再次拜读了《卓有成效的管理者》一书，让我受益匪浅。此书是管理学大师彼得·德鲁克的一本管理经典之作，出版于1966年，本书已成为全球管理者必读的经典之作。经典之所以经典，在于历久弥新，在于经历了四十年后书中鲜活的思维，敏锐的观点，到现在依然切合实际，依然有效。

管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。有效决策应该是至关重要的，读后深受启发和教育。

本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的。在书中德鲁克将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业/商业延展到了几乎所有的各类社会组织。只要有组织就需要管理，同时只要需要做决策就需要管理者。“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。而不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求工作有效。公司的核心工作是整合各种社会资源，最大化有效利用各种社会资源创造价值，其从业人员的工作，绝大部分是计划、组织、整合、协调、沟通及管理。

卓有成效的管理者有什么共同点呢？如何才能使管理者卓有成效呢?对于这些问题，书中都有很明确的回答：卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。反之，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的，而且必须靠学习获得。从哪些方面进行学习并养成习惯呢?在短短的175页，八个章节中，作者提出了五个重点，依序是时间、贡献、发挥人的长处、要事优先及有效的决策。很简单的几项内容，只要你掌握了时间，重视贡献，发挥人的长处，学会要事优先以及做有效的决策，就可以卓有成效，成为一个卓越的管理者。

那么，什么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？第四、在选用高层管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。

作为管理者怎样才能做好管理？怎样养成好的管理习惯呢？通过学习感受到，一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的五个习惯：第一、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会系统的工作，来善用这些时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，决定了个人的成就。第二、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。他们会首先自问“别人会期望我做出什么成果？” 这一点要求个人把目标放在心里头，大到人生的目标，小到一件事的目标。并做到以始为终，不断地向下一个目标进发。第三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。还善于抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼，古人言 “知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点。第四、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。第五、有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤，决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。

篇8：卓有成效的管理者读书心得

德鲁克把“管理”的适用性扩展到了非常广泛的范畴。组织类型从企业/商业延展到了几乎所有的各种类型的社会组织 (如政府部门、大学、军队、医院、非盈利性组织等) , 只要有组织的地方就需要“管理”;同时, 只要需要做出决策, 那就需要管理者了, 管理者的存在不是为了显示特权和不平等, 管理者没有光环与虚荣, 而以责任为基础, 以卓有成效为目标, 致力于带领整个组织或者团队穿过不确定性的海洋走向成功的彼岸。

组织需要有效的管理者, 管理者都应该学会有效性, 这是成为一名有效的管理者的必经之路。

一、做到卓有成效管理的五个途径

在市场的竞争环境下, 每一位管理者都可能为自己能否胜任、能否有效而感到苦恼、担忧, 而德鲁克以他对管理的深刻理解给每一位管理者提出了切实可行的忠告与建议。要想成为卓有成效的管理者, 必须在五个方面养成习惯。

(一) 管理者必须学会管理自己的时间

德鲁克认为, 有效的管理者知道时间是一项限制因素, 也是非同一般的特殊资源。这种特殊资源还完全没有替代品, 在一定的范围内, 我们可以用一种资源来替代另一种资源, 但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。“只有时间, 我们租不到、借不到、也买不到, 也不能以其他方法取得更多的时间。”

在组织里, 管理者的时间常常不能自我支配, 进而导致更多时间的浪费。要做到卓有成效, 就要懂得利用自己的时间, 知道时间用在什么地方。一个人是不是有效的管理者, 最大的区别在于他们是否珍惜时间。

根据德鲁克的观察, 有效的经营者不从任务下手, 而是从认识自己的时间运用开始, 通过对时间的记录与分析, 将无效、没有生产力的时间区别出来, 然后设法减少或简化不必要的工作, 最后将零碎的时间重新组合, 集中出一整段不受干扰的自由时间, 从而使自己可以不间断地处理重要的工作。这个过程可以分为三个步骤:记录时间使用情况、管理时间和集中时间。这三个步骤是管理者有效性的基础。对时间安排做一番分析, 消除不必要的浪费现象。当然, 对于利用时间更为重要的, 问题的关键是有效提高时间的利用率, 是要善于集中可供支配的“自由时间”。要做的重要贡献非常多, 而可做贡献的时间却十分有限, 而管理者越是想做出重大的贡献, 那么他就越需要有一整段时间。

德鲁克认为, 管理者要有效地管理自己的时间可以采取以下途径: (1) 记录自己的时间, 看自己的时间都花在了什么地方, 看自己到底有多少可以自我支配的时间; (2) 删掉那些根本不必做的事情和做了也无法达成结果的事情; (3) 学会授权, 不要事必躬亲; (4) 尽量少开会; (5) 看自己能在多长时间里集中精力, 将这段时间作为自己每次工作的时间限度; (6) 在集中精力办事时, 必须设法消除一切干扰因素; (7) 将零星时间集中成“整批时间”使用; (8) 每天早起, 做一些重要的事情, 而不要将这些事情放在晚餐后。

(二) 管理者必须把目光集中到贡献上

德鲁克认为, “重视贡献, 是有效性的关键。”。有效的管理者一定注重贡献, 他会眼光朝上, 使自己的工作朝向目标, 并常自问自己对组织的绩效和成果应有什么样的贡献;不会只知埋头苦干, 而是会不时地检验自己的工作是否和组织目标吻合, 进而从较高的层次及顾客的角度来进行思考。

“你应该怎么做才能对组织产生最大的贡献?”这个问题有助于个人将注意力从自身的才能、努力转移到对整体组织的贡献上。留意自己的成果与贡献, 可使经营者从狭窄的观点跳脱出来, 将自己的工作和组织目标、顾客价值产生连结, 接着才能知道自己应采取何种行动。德鲁克认为, 一个人不论其职位多高, 如果他仅仅是勤奋或老是强调自己的职权, 那么他永远只能算是别人的“部属”;相反, 一个重视贡献的、注意对成果负责的人, 尽管位卑职小, 他还是可以位列于“高阶层”, 因为他以整体的绩效为己任。

德鲁克认为, 每一个组织都应将其绩效集中于三个方面, 管理者若想做出贡献, 就必须在三方面下功夫。一、直接的成果即经济成果, 诸如销售与利润;二、价值的实现, 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;三、未来的人力发展, 培养与开发明天所需要的人才。同时, 管理者还应严于律己, 要明白自己必须做出贡献, 并懂得将自己的工作与长远目标结合起来, 再大幅度地提高机构的工作效益。

总之, 管理者把他的目光集中到贡献上, 就会促使他去考虑自己机构的目标, 更加关心工作所能产生的价值。更重要的是使管理者能够承担起责任, 而不再满足于单纯地执行命令, 只求“上司满意”就行。卓有成效的管理者很强调个人贡献、个人责任。因为重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来, 使其更加重视外部世界。外部世界才是产生效益的地方。管理者也许不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。在经过这么一番考虑之后, 管理者对自己该做什么、怎么做法, 也许会产生与过去不同的想法。

(三) 管理者必须重视人的长处, 善于发挥团队优势

德鲁克认为, 有效的管理者必须重视人的长处, 包括自己的长处、上司的长处, 同事的长处和下属的长处。有效管理者能充分发挥团队的优势, 使人的长处得到充分发挥。管理者充分发挥长处, 这也是管理者在行为上必须具备的一个根本态度。

1、用人所长。

管理者首先遇到的一个挑战就是如何配置自己的人员, 即我们通常所说的用人所长。卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时, 考虑的是这个人能干些什么, 他在做这种人事决策时, 考虑的是如何充分发挥他们的长处, 而不是他们的短处;同时, 若想利用某人的长处, 那你也要容忍他的短处。此外, 用人要着眼于机会而不要去考虑存在的问题, 这样不但会有利于创建一个有效的机构, 而且可以激发工作人员的热情和献身精神。

2、如何调动上司的积极性。

卓有成效的管理者还必须充分发挥其上司的长处, 德鲁克也认为, 协助上司展其所长是促使管理者有效的最好方法。“要使上司能展其所长, 并不能以‘唯命是从’的方式做到, 而应该从‘以是为是、以非为非’的态度着手”。就得从正确的事情着手, 应注意要“将自己的见地用一种上司所能接受的方式向上司提出”。

3、充分发挥自己的长处。

管理者必须从自己的优势和长处出发, 注意充分发挥这些优势和长处。卓有成效的管理者总是将人 (包括他自己) 看成是可以开发的。他懂得只有抓住长处, 才能产生效果。而抓住短处不放, 则只会带来令人头痛的问题。他也懂得如何发挥最大的个人优势来实现管理的目的。

为了使工作有所成效, 管理者必须运用团队成员所长——同事之所长, 上级之所长, 以及本身之所长。这些长处构成真正有利的机会。管理者的任务就是要让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥, 从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。

(四) 卓有成效的管理者必须做到重要的事情首先做

德鲁克认为, 在实际工作中, 要想提高管理者的绩效和成就, 惟一可行的办法, 就是提高有效性。有效性如果有什么秘诀的话, 那就是善于集中精力。管理者必须集中精力于少数主要的领域。这是因为, 管理者面对的事务太多太杂, 才特别需要专心。而集中精力做重要的事, 一次只做好一件事, 恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

管理者学会集中精力的第一条办法就是善于摆脱已经不再有价值的过去, 首先就要忘记“那不再有任何生产性的昨天”。“一位希望自己有效、也希望其组织有效的管理者必会检视其一切方案、一切活动和一切任务。他会问:‘这件事现在还有继续做的价值吗?’如果认为没有价值了, 他便立即停手, 而将时间转移于别的任务”。卓有成效的管理者是善于集中精力、集中机构的一切资源以及他们自己的时间和精力, 坚持把重要的事情放在前面先做, 不重要的事放一放, 一次做一桩事情。办完一件事情之后, 他又会根据新的情况选择下一项需要他全力以赴的工作。

集中精力于少数重要的领域, 还必须按照工作的轻重缓急设定优先次序, 确定有效的工作次序。在管理者的面前, 摆着许多值得去做的工作, 但是管理者的时间却非常有限。明智的管理者给自己定出优先考虑的重点, 并坚持重点优先的原则。要集中精力、全神贯注于一项工作, 那就首先要有足够的勇气, 要敢于根据自己的分析和认识来安排工作的先后次序。其确定的原则是: (1) 重将来而不重过去; (2) 重机会而不重困难; (3) 选择自己的方向而不跟随别人; (4) 取法乎上, 以求有突出性的非常表现, 而不仅求安全和易做。

(五) 管理者必须善于做有效的决策

有效管理者必须做出有效的决策。决策就是判断, 就是在一些不同的可行方案中做出一种选择。虽然决策并不是管理者的唯一的一项任务, 但却是管理者所独有的一项任务。

卓有成效的管理者并不需要很多决策, 他们需要的是在重要问题上做决策, 并且他们会将决策当成一个有条理的处理过程、一个清晰的原则、有明确的顺序的处理过程。

在决策过程中, 就一般的决策方法, 德鲁克归纳了五个要素: (1) 要了解确定问题的性质, 看问题是属于一般的“常态”还是“例外”; (2) 找出解决问题必须符合的限定的规范, 也就是确定决策所需要的规范, 即各种“界限条件”; (3) 在规范的基础上, 认真思考什么是正确的, 也就是完全符合限定的规范的决策, 然后再考虑进行必要的妥协、适应和让步, 以便决策能被接受; (4) 在做决策时, 应同时做出贯彻执行决策的实施方案; (5) 决策执行时, 须注意搜集在贯彻执行决策过程中的各种反馈信息, 以检验政策的适用性和有效性。

管理者如何做有效的决策?德鲁克提出了以下建议: (1) 有效的决策, 首先必须解决决策是否必要的问题。不到非决策不可的时候, 不要轻易决策。德鲁克认为, “做一项决策, 就像动一次外科手术。外科医生不到非动手术不可的时候, 绝不轻言开刀;同样地, (管理者) 不到非另做决策不可的时候, 也不宜轻易另做决策。” (2) 有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始, 而不是从搜集信息开始。 (3) 有效的决策必须先有若干种不同的选择, 再从其中选择最适当的一种。也就是说, 有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生, 从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。卓有成效的管理者鼓励人们拿出不同的想法, 听取不同的意见, 坚持要求有各种不同的测试办法供他选择, 以便他能从中挑选出相应的一种方案, 从而做出有效的决策。德鲁克也特别强调了反面意见的重要。

上述五个方面是完善卓有成效管理者的必要条件, 同时也是一个卓越管理者的自我提高, 而这种自我提高是组织发展的中心环节, 这也是提高组织绩效的有效途径。这些方法看起来似乎有些平淡无奇, 只有那些有一定管理经验的人才会发现宝藏, 深入浅出的观点背后是入木三分的深刻, 反复咀嚼后更体会到甘甜无比回味无穷。德鲁克的观点仍是最深刻、最清醒的。

二、学做卓有成效管理者的启示

“有效性虽然人人可学, 但却无人可教。”, 德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会, 但不是可以教会的。有效性的学习是一种挑战, 一种实践, 既不挑战自己的目标又不去应对市场的挑战, 就不会有学习有效性的动力和压力。想学习有效性, 就必须在实践中去思考问题背后的问题是什么, 必须去探索创新的路径。成功的事业需要有效的管理者, 而卓有成效的管理本领只有通过努力学习和实践才能得到。

德鲁克认为“管理是一种实践, 其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑, 而在于成果;其惟一权威就是成就”。“管理学是一门艺术而不是科学”、“大多数情况下管理经验不可移植”。德鲁克也认为, 像中国这样的发展中大国, 很多东西可以引进, 资金、机器、先进的技术都可以, 惟有一样东西——管理者不能引进。即便有也是权宜之计, 而且引进的人数也将寥寥无几。应该是由中国自己培养属于自己的管理者, 他们熟悉并了解自己的国家和人民, 并深深植根于自己的文化、社会和环境当中, 只有中国人才能建设中国。因此, 我们在吸取西方管理思想精华的同时, 也要结合本国实际, 总结出具有中国特色的有效管理经验。这点对于中国现阶段的社会发展颇有意义, 中国的发展与强大, 离不开政府等各类组织“管理”水平的提升与发展。同时无疑需要拥有各种层次的管理人才, 但更重要的是, 怎样让各种管理成为卓有成效的。

现代社会的运转, 依赖于管理者的绩效与成果, 依赖于管理者的价值以及对自身的要求, 而这些需要管理者养成卓有成效的工作习惯, 这些是现代化大发展的一个要求。努力学做一个卓有成效的管理者, 管理学大师彼得·德鲁克就像一盏明灯, 指引着无数的后人前行, 指引着无数的组织走向成功。

参考文献

[1]创新、适用、思辨、务实——德鲁克的“有效管理理论”及其启示毛彩菊经济与社会发展2007/04[1]创新、适用、思辨、务实——德鲁克的“有效管理理论”及其启示毛彩菊经济与社会发展2007/04

[2]评德鲁克的有效管理思想张景平边疆经济与文化2005/11[2]评德鲁克的有效管理思想张景平边疆经济与文化2005/11

[3]值得“反刍”的经典好书——读《卓有成效的管理者》彭志强中国石油企业2005/09[3]值得“反刍”的经典好书——读《卓有成效的管理者》彭志强中国石油企业2005/09

[4]努力学做一个卓有成效的管理者薄冰湖北电业2007/01[4]努力学做一个卓有成效的管理者薄冰湖北电业2007/01

篇9：沟通让管理卓有成效

沟通对公司、个人尤其是各级管理人员的工作都有重要的意义，现在管理学上有一种说法称管理就是沟通，任何问题都可以通过有效的沟通来解决或改善。如何将沟通贯彻到管理当中以发挥其神效呢？那些拥有畅通、有效沟通机制的标杆企业又有何沟通技巧呢？本刊记者专访了北京电通董事、副总经理赵和平先生，作为拥有畅通、有效沟通机制的标杆企业，他们会有哪些异于他人的沟通技巧呢？

搭建平台，打造畅通交流环境

在中医学上有一个通俗的说法叫做：“通则不痛，痛则不通”，这不仅仅是人体生理机能的特性，也是一个企业是否能保持整体技能良性运转的写照。随着企业的规模越来越大、内部的组织结构越来越复杂，企业员工之间的利益也呈现出多元化的特征。有效的沟通不仅仅是企业经营管理中的润滑剂，更是企业落实经营管理思想的重要工具，是各级员工有效工作的基础。沟通不畅，则有可能造成盲人摸象，相互掣肘的情况，运转低效进而影响公司运转。只有全方位的沟通和均衡的发展才能够做到身体机能的协调性，柔韧性。

在赵总看来，企业内部的有效沟通在实现公司的健康良性运转方面尤为重要。访谈的过程中，赵总强调公司的可持续发展主要分为两个层次，一是公司能为员工做什么，二是员工要为公司做什么。这就需要沟通和相互的认可。

首先，公司对员工的态度，是要创造自由豁达的企业文化。具体来讲，公司要为员工创造成长的机会、倾听员工的声音、为人才投资、公平的评价、回报员工的贡献、更多地创造学习的机会等。

在公司的经营中，充分考虑了全体员工共享经营这一主题。在2011年，北京电通的愿景（VISION）实现计划中，北京电通的管理层将充分展开与员工的对话，向各分公司、各本部的员工进行VISION说明会，定期实施员工问卷调查并向经营层反馈，同时反映到VISION中。在评价员工贡献的架构中，活用考核制度、企业VISON、部门目标以及员工业绩目标。对于为实现VISION作出的贡献，制定考核体系，表彰奖励制度等，将公司的经营与每个人的业绩联动起来，贯彻执行。这样，公司将两者之间的互动结合起来，以实现更好的全方位的沟通。

访谈过程中，赵总与我们谈起了电通员工相互学习、彼此沟通的一个典型事例——“电通五汇”。

“电通五汇”是北京电通在每周五下午举办的公司内部培训课程。此项由公司所属部门共同举办的活动已纳入电通内部的培训机制之一，是一个员工间现场信息互动和观点交流的平台，培训内容多与业务有关。主办部门会提前一个月的时间公布下期“五汇”将要讨论的选题，同时也会提前邀请公司各部门领导或员工作为演讲嘉宾，为大家分享他们的心得及工作技巧。公司的任何一位员工，只要你有一些自己的想法或者是建设性的意见都可在“五汇”中与大家一起分享或是互动，亦可在“五汇”中与演讲嘉宾进行现场互动讨论。每月的“五汇”都在当月的每周五举行，每周的演讲嘉宾都不相同，各个部门的员工可以自由参加。

至2010年年末，“电通五汇”已经成功地举办了四十场以上的培训，内容涉及企划、数据库、创意、媒体、营业、公关、促销、案例分享、网络营销、体育营销等方方面面，几乎包含了所有电通工作的内容。2011年年初，“电通五汇”在选题方面制定了更加明确的主题，内容设计更加贴近实际业务。全年的五汇选题及演讲嘉宾都一次性设定，使得嘉宾及员工有了充足的时间去装备自己，从而带来更为精湛的内容分享及互动。

此外，除了“电通五汇”，北京电通还在公司新开发的内网办公平台上设置“充电吧”、“问卷调查”等内部员工可以参与的互动内容。“充电吧”主要上传的是一些企业内部的研究成果资料以及培训演讲的文件，方便一些因为各种原因错过自己想要参与的“五汇”演讲或者是想要查阅一些其他文件素材的员工进行线上充电。大家可以借助这个平台去了解公司的业务，及时与同事进行思想交流和意见探讨。

在广告公司，消费者调查是广告工作人员一项经常接触的业务。为方便公司员工作业，内网办公平台还专门设置了面向公司员工的“问卷调查”栏目，员工可以自主发起面向公司内部的消费者调查。管理部门则可以针对公司管理过程中所遇到的问题进行调研，如关于员工外语掌握情况之类的调查。通过这些调查，为公司员工初步了解市场情况提供了便利，也帮助管理部门去知晓员工的想法以及员工的需求，以便针对不同的情况做出相应的处理措施，例如为提高员工的外语水平开办一些外语补习课程等。

沟通不仅是管理者应具备的技巧，也是企业最需要具备的基本体制。增加工作透明度将有利于加强沟通、增加亲和力。培养员工做善于倾听的人，并从倾听开始学会交流。只有无阻力的沟通，才有企业无阻力的未来。公司内部沟通平台的搭建，为员工之间的交流以及公司员工之间顺利沟通，提供了有效的条件。它们的出台为不同工作部门员工之间的沟通提供了一个便利的舞台，同时让大家对彼此的工作性质有了更深一层的了解，互通的工作关系，使得员工在彼此的配合作业中又多了一层默契。

聆听的艺术，巧用沟通优先秩序

美国著名未来学家约翰•奈斯比特曾说过：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于各个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。也就是说，有效的管理是培养企业核心竞争能力的焦点，而有效沟通是有效管理的基础。

说起内部员工的沟通，赵总不禁回忆起当年的一段往事。当时赵总牵头一个团队做空调业务，当时营业与CD（创意总监）在创意表现上有着较大的分歧。如果方案迟迟不能定夺，将影响整个作业进度。一天临近午餐时间，赵总拨通了创意部CD的电话，约其共进午餐。中国人喜欢边吃边聊，赵总一边为CD夹菜一边听着CD的想法和意见，20分钟过去了，赵总没说一句话，只是温和地笑着、听着。待CD语毕，彼此沉默了几许，赵总顺手指着对面橱窗里的一盏华丽的玻璃灯问道：“这灯真华美，你要不要买回去？”CD诧异了一下，回道：“是啊，真美，不过买回去就算了，与我家里的装潢风格太不搭调了。”赵总笑了笑说：“是啊，我看着你的创意也很完美，突出了品牌的塑造，只是与客户总强调的产品力和推动一线销售不太协调。”说完这话，两人都默然地笑了，彼此的坚持顷刻领悟，彼此的纠结也豁然开朗。工作中创意确有坚持自己的主张，不为人云亦云的硬朗风格，但有一点万万不能忽略，那就是在塑造品牌形象的同时，不能忽略产品的销售力，两难的决策中必须考虑客户市场的因素。一盏灯再美，但不是你想要的，不是你所适合的，你不会去买。客户想要的，才是他们觉得最好的，而公司的主要使命，是为他们提供他们眼中的最美。

广告公司的营业部需要有把控和驾驭团队的能力，对客户要求的理解以及对整个团队的作业方向需要有共识性。如果策略的判断和部门的沟通有误，就会造成整个作业方向的偏离而导致事倍功半。电通也曾出现过因为沟通有误而造成CD没有理解客户的要求，从而致使连续提案26稿也未获得客户通过的尴尬事件。公司的努力和客户的耐心都为彼此奠定了一定的信任基础，约请客户最终找出问题点后进行调整。终于在第27稿的提案当中，北京电通的提案获得客户一致通过，最终赢得客户的认可。

作为拥有畅通渠道、有效沟通机制的标杆企业，电通有一句经典的名言：“凡是有沟通的地方就是电通的活跃领域。”电通的沟通不仅仅是局限于客户间的沟通，消费者的沟通，内部之间的沟通，还要涉及政府部门、媒体及众多的合作商的沟通。一个企业完善的管理制度的制定和执行，需要公司各个层面的理解和支持才能实现，而这些事情的良性发展都离不开有效的沟通技巧。

赢在“用心沟通”

美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：智慧、专业技术和经验只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。抓住每一个沟通机会，利用每一个传播方式，充分利用一切可以利用的机会与员工进行沟通与交流。

人不仅具有自然属性还有社会属性，在实际的社会生活中，在满足其基本生理需求时还要满足其精神需求。每个人都希望得到别人的尊重、社会的认可和自我价值的实现。一位优秀的管理者，就要通过有效的沟通影响甚至改变职员对工作的态度、对生活的态度。