做卓有成效的管理者

做卓有成效的管理者（共6篇）

篇1：做卓有成效的管理者

做一个卓有成效的管理者

——效果与效率

一、管好自己最重要

一般的管理著作通常都是讲如何管理到别人的。实际上，只有当管理者在管好自己的前提下才有可能管好别人，管好自己才是最重要的。

若想让一个不讲效果（effectiveness）的管理者来管好他们的下属，那几乎是不可能的，因为管理工作依赖行为榜样。

管理者的有效性（effective）,往往是决定组织工作有效性的最关键因素。

二、效果和效率是两个概念

国际管理学界的马谡们，常常误将仓促草率当做效率而大谈特谈管理，这真是荒唐可笑。德鲁克从不谈效率（efficiency）,他说“我又更重要的事要谈”。

作为管理者，他首先必须要把正确的事情做完（get the right things done），管理者必须要将工作效率，必须要交出工作绩效。当许多有才华的人常常将无谓的忙碌当做工作本身时，另一些埋头苦干者却一步一个脚印，最终还是他们先把事情干完。

所谓效果（effectiveness）就是强调做正确的事（do the right thing）；而效率（efficiency）强调的是把事情做好（do the things right）。

管理者首先清楚要做最重要最有价值的事，而不是最喜欢或最要紧的事情。不值得做的事情是不值得去做好的。而又效率地完成无需首要完成的事情是没有意义的，是南辕北辙的再版。

任何事情都可以由手下代劳，唯有两件事情，即自我思考以及按照事情的优先顺序执行。非要我自己做不可，这是一个卓越管理者的心声。

三、如何做到卓有成效

要做到卓有成效，光靠天资聪明，工作努力和知识渊博还是不够的。所有的卓有成效的管理者都是通过不断实践最后才变得称职起来的。

要想卓有成效，必须在思想上勤于练习，养成五种习惯：

（1）管理好时间。懂得如何有效利用自己的时间。利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。大部分的时间要投资于人。

（2）重视贡献。重视对外界的贡献。不满足于埋头工作，而是注意如何使自己的努力产生成果。不是一头钻进工作里，而是先自问：“别人希望我做出什么样的成果来？”

（3）利用长处。善于利用长处。不光善于利用自己的长处，而且善于利用上司、同事及下属的长处。

（4）要事第一。知道如何将自己的经历集中在一些重要领域，这样一来，上佳的表现便能结出丰硕成果。按工作的轻重缓急，制定先后次序，重要的事先做，不重要的事情放一放，除此之外，别无他法，否则，一事无成。

（5）善于决策。善于做出有效的决策。首先解决调理和秩序问题，按正确的次序采取正确的步骤。

篇2：做卓有成效的管理者

-----------读《卓有成效的管理者》有感

教学第一党支部张文有

仔细读完《卓有成效的管理者》后，有种豁然开朗的感觉。同时，一个强烈的愿望也出现在自己的脑海中，我必须成为一个卓有成效的管理者，我也完全有信心、有能力成为一个卓有成效的管理者。德鲁克老先生不愧是管理学大师中的大师，短短的167页，通俗易懂的语言，经典丰富的案例，生动、科学地讲述了对一个卓有成效管理者的要求，并指导我们如何实现这个目标。

书中指出：“管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。”没错，作为从事教育教学的协助管理人员，我们首先要意识到自己首要的职责是管理，应该成为卓有成效的管理者。如果没有意识到这一点，那对你来说是可惜的，对学校也将是一大损失。

2012年的暑期，我有幸参加了国盛集团科教投资公司举办的中青年干部培训班。在密集的培训中，我接触到了很多专家和领导。他们用鲜活的事例告诉我们学员，要成为一个优秀的教育管理工作者，就应该具备现代的职教理念，和有效的执行力。而这一切的前提，我认为是四个字------“卓有成效”。

“卓有成效”是可以学会的，因为一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联，这一观点本人十分赞同。那么，我们又有什么理由不让自己的工作充满成效呢？因此，通过平时的学习和锻炼，我们完全可以成为卓有成效的管理者。

“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”时间的供给，丝毫没有弹性，也完全没有替代品，可见它是多么的宝贵。经常听到一些管理者有这样的抱怨：“忙死了，整天都不知道在干嘛！”“一天下来，好像什么事都没干。”“老是在开会，太没意思了！”很明显，这就是没有管理好自己时间的典型表现。同样，我自己也存在类似情况，经常觉得时间不够用，做到哪儿算哪儿，想到一件做一件，这都是不会管理时间的表现。

在书的第5章《要事优先》中，彼得德鲁克说，“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first thing first）,而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。

要事优先。作为管理者必须具有这样的意识，而且要时刻铭记在心。一个人的精力是有限的，管理者要把这有限的精力，更多地投入到重要的事情上去，因为这些事情往往对学校的发展起到关键作用。但坚持“要事优先”是需要勇气的，因为被推迟的事情往往是另一个人甚至你的领导认为最重要的事。如果你承受不住这一压力，就很可能会去做一些无关轻重或可以推迟的事情，这将使你坐失良机。因此，作为管理者必须要有勇气，先做重要的事情。2006年的时候，我在管理英语教研室工作的同时，兼任了06商英1班的班主任。回到家里，要帮忙照顾刚出生的儿子。事情骤然增多，而且很多头绪繁杂。我每天在承担教学工作的同时，发觉自己在精力分配上出现了问题。很多事情要身体力行的完成，看来是有困难了。尽管事情已经过去了6年，可是当初的手忙脚乱还是让我印象深刻。现在看来，实际上是我在“要事优先”这一环节上没有做好。

那么，如何改变这一现象呢？首先要记录每天的时间分配，如工作日志，分析时间都花在哪些事情上了？这些事是重要的还是次要的？这些会议是否都必须亲自参加？哪些时间是可以压缩、节省的？通过分析，发现问题，并加以改进，我相信自己完全可以掌握时间。

还有，必须统一安排可以支配的时间，因为这段时间往往是最高效的。作为管理者，需要有一段时间集中处理一些重要事情。否则就会疲于应付一些紧急但并不重要的事情，而重要但不紧急的事情却往往先放在一边，导致工作进度缓慢，这就是一个缺乏成效的典型表现。

管理者要经常提醒自己重视贡献，扪心自问，我能为学校作出怎样的贡献？贡献什么？这样我们才有动力，才能不断地为学校作出贡献。结合自己从事的教育教学质量评估工作，虽然通过大家的努力，已取得了阶段性的成果。但这些毕竟代表过去，我们不能满足于已有的成果，还需要更大的目标，不断地鞭策自己，力争有朝一日得到这样的评价：“学校教育教学质量评估的顺利进展，当初张文有等人所做的大量工作发挥了重要作用。”这是我的目标之一，我会为之而继续努力。

管理学家汤姆彼得斯曾说过：“企业惟一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”既然人力资源如此重要，那么作为一个管理者就必须具备识人、选人、育人和用人的能力。“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”用人之道，是一门复杂精深的领导艺术，需要我们在实践中不断探索总结。因此，如何用好人，发挥人的长处必然是我们管理者成功的重要因素之一。我们很多中层干部都是从基层成长起来的，尤其是部门的管理干部，个人业务能力也很强，但成为管理者后往往不能很好地摆正自己的位置，管理意识不能及时转变，结果造成大树底下寸草不生的局面。不能用好人、培养人，有时甚至还排挤比自己强的人，这是很愚蠢的。要知道，成为管理者后，你不仅要对自己负责，更重要的是对整个团队负责，对信任你的学校负责。因此，要尽可能发挥团队中每个成员的能力，用其所长，避其所短。同时，相信他们，大胆地为他们提供各种锻炼机会，并不断鼓励下属超越自己。这样的团队才是有竞争力的团队，才有可能成为高效的团队。

有效决策。读完该书后我有两点很深的体会：一是作为管理者，决策一定要果断，并尽快付诸行动，且在执行过程中关注和重视反馈。如果犹豫不决，害怕得罪人，患得患失，虽然可能会少犯错误，但必然不会有大作为。因此，凭借自己专业的眼光和判断，只要对学校的发展有利，有助于实现学校的战略目标，即使开始时许多人不理解、不支持，但作为管理者，你也必须尽全力去推进。因为这是你的职责，否则你就不是一个称职的管理者。二是在决策过程中必须认真听取不同意见。兼听则明，既能防止片面性，也有助于自己作出正确的决策。文学大师泰戈尔曾经说过：“如果把所有的错误都关在门外，真理也要被关在外面了。”所以，有效的管理者对待反面意见，都采取冷静、客观、虚心的态度，否则将是一件非常危险的事情。想想自己，之前一直存在这个问题，有时听不进不同意见。这本书给了我一个很好的警示，督促自己尽快改变。

篇3：做卓有成效的管理者

德鲁克把“管理”的适用性扩展到了非常广泛的范畴。组织类型从企业/商业延展到了几乎所有的各种类型的社会组织 (如政府部门、大学、军队、医院、非盈利性组织等) , 只要有组织的地方就需要“管理”;同时, 只要需要做出决策, 那就需要管理者了, 管理者的存在不是为了显示特权和不平等, 管理者没有光环与虚荣, 而以责任为基础, 以卓有成效为目标, 致力于带领整个组织或者团队穿过不确定性的海洋走向成功的彼岸。

组织需要有效的管理者, 管理者都应该学会有效性, 这是成为一名有效的管理者的必经之路。

一、做到卓有成效管理的五个途径

在市场的竞争环境下, 每一位管理者都可能为自己能否胜任、能否有效而感到苦恼、担忧, 而德鲁克以他对管理的深刻理解给每一位管理者提出了切实可行的忠告与建议。要想成为卓有成效的管理者, 必须在五个方面养成习惯。

(一) 管理者必须学会管理自己的时间

德鲁克认为, 有效的管理者知道时间是一项限制因素, 也是非同一般的特殊资源。这种特殊资源还完全没有替代品, 在一定的范围内, 我们可以用一种资源来替代另一种资源, 但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。“只有时间, 我们租不到、借不到、也买不到, 也不能以其他方法取得更多的时间。”

在组织里, 管理者的时间常常不能自我支配, 进而导致更多时间的浪费。要做到卓有成效, 就要懂得利用自己的时间, 知道时间用在什么地方。一个人是不是有效的管理者, 最大的区别在于他们是否珍惜时间。

根据德鲁克的观察, 有效的经营者不从任务下手, 而是从认识自己的时间运用开始, 通过对时间的记录与分析, 将无效、没有生产力的时间区别出来, 然后设法减少或简化不必要的工作, 最后将零碎的时间重新组合, 集中出一整段不受干扰的自由时间, 从而使自己可以不间断地处理重要的工作。这个过程可以分为三个步骤:记录时间使用情况、管理时间和集中时间。这三个步骤是管理者有效性的基础。对时间安排做一番分析, 消除不必要的浪费现象。当然, 对于利用时间更为重要的, 问题的关键是有效提高时间的利用率, 是要善于集中可供支配的“自由时间”。要做的重要贡献非常多, 而可做贡献的时间却十分有限, 而管理者越是想做出重大的贡献, 那么他就越需要有一整段时间。

德鲁克认为, 管理者要有效地管理自己的时间可以采取以下途径: (1) 记录自己的时间, 看自己的时间都花在了什么地方, 看自己到底有多少可以自我支配的时间; (2) 删掉那些根本不必做的事情和做了也无法达成结果的事情; (3) 学会授权, 不要事必躬亲; (4) 尽量少开会; (5) 看自己能在多长时间里集中精力, 将这段时间作为自己每次工作的时间限度; (6) 在集中精力办事时, 必须设法消除一切干扰因素; (7) 将零星时间集中成“整批时间”使用; (8) 每天早起, 做一些重要的事情, 而不要将这些事情放在晚餐后。

(二) 管理者必须把目光集中到贡献上

德鲁克认为, “重视贡献, 是有效性的关键。”。有效的管理者一定注重贡献, 他会眼光朝上, 使自己的工作朝向目标, 并常自问自己对组织的绩效和成果应有什么样的贡献;不会只知埋头苦干, 而是会不时地检验自己的工作是否和组织目标吻合, 进而从较高的层次及顾客的角度来进行思考。

“你应该怎么做才能对组织产生最大的贡献?”这个问题有助于个人将注意力从自身的才能、努力转移到对整体组织的贡献上。留意自己的成果与贡献, 可使经营者从狭窄的观点跳脱出来, 将自己的工作和组织目标、顾客价值产生连结, 接着才能知道自己应采取何种行动。德鲁克认为, 一个人不论其职位多高, 如果他仅仅是勤奋或老是强调自己的职权, 那么他永远只能算是别人的“部属”;相反, 一个重视贡献的、注意对成果负责的人, 尽管位卑职小, 他还是可以位列于“高阶层”, 因为他以整体的绩效为己任。

德鲁克认为, 每一个组织都应将其绩效集中于三个方面, 管理者若想做出贡献, 就必须在三方面下功夫。一、直接的成果即经济成果, 诸如销售与利润;二、价值的实现, 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;三、未来的人力发展, 培养与开发明天所需要的人才。同时, 管理者还应严于律己, 要明白自己必须做出贡献, 并懂得将自己的工作与长远目标结合起来, 再大幅度地提高机构的工作效益。

总之, 管理者把他的目光集中到贡献上, 就会促使他去考虑自己机构的目标, 更加关心工作所能产生的价值。更重要的是使管理者能够承担起责任, 而不再满足于单纯地执行命令, 只求“上司满意”就行。卓有成效的管理者很强调个人贡献、个人责任。因为重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来, 使其更加重视外部世界。外部世界才是产生效益的地方。管理者也许不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。在经过这么一番考虑之后, 管理者对自己该做什么、怎么做法, 也许会产生与过去不同的想法。

(三) 管理者必须重视人的长处, 善于发挥团队优势

德鲁克认为, 有效的管理者必须重视人的长处, 包括自己的长处、上司的长处, 同事的长处和下属的长处。有效管理者能充分发挥团队的优势, 使人的长处得到充分发挥。管理者充分发挥长处, 这也是管理者在行为上必须具备的一个根本态度。

1、用人所长。

管理者首先遇到的一个挑战就是如何配置自己的人员, 即我们通常所说的用人所长。卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时, 考虑的是这个人能干些什么, 他在做这种人事决策时, 考虑的是如何充分发挥他们的长处, 而不是他们的短处;同时, 若想利用某人的长处, 那你也要容忍他的短处。此外, 用人要着眼于机会而不要去考虑存在的问题, 这样不但会有利于创建一个有效的机构, 而且可以激发工作人员的热情和献身精神。

2、如何调动上司的积极性。

卓有成效的管理者还必须充分发挥其上司的长处, 德鲁克也认为, 协助上司展其所长是促使管理者有效的最好方法。“要使上司能展其所长, 并不能以‘唯命是从’的方式做到, 而应该从‘以是为是、以非为非’的态度着手”。就得从正确的事情着手, 应注意要“将自己的见地用一种上司所能接受的方式向上司提出”。

3、充分发挥自己的长处。

管理者必须从自己的优势和长处出发, 注意充分发挥这些优势和长处。卓有成效的管理者总是将人 (包括他自己) 看成是可以开发的。他懂得只有抓住长处, 才能产生效果。而抓住短处不放, 则只会带来令人头痛的问题。他也懂得如何发挥最大的个人优势来实现管理的目的。

为了使工作有所成效, 管理者必须运用团队成员所长——同事之所长, 上级之所长, 以及本身之所长。这些长处构成真正有利的机会。管理者的任务就是要让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥, 从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。

(四) 卓有成效的管理者必须做到重要的事情首先做

德鲁克认为, 在实际工作中, 要想提高管理者的绩效和成就, 惟一可行的办法, 就是提高有效性。有效性如果有什么秘诀的话, 那就是善于集中精力。管理者必须集中精力于少数主要的领域。这是因为, 管理者面对的事务太多太杂, 才特别需要专心。而集中精力做重要的事, 一次只做好一件事, 恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

管理者学会集中精力的第一条办法就是善于摆脱已经不再有价值的过去, 首先就要忘记“那不再有任何生产性的昨天”。“一位希望自己有效、也希望其组织有效的管理者必会检视其一切方案、一切活动和一切任务。他会问:‘这件事现在还有继续做的价值吗?’如果认为没有价值了, 他便立即停手, 而将时间转移于别的任务”。卓有成效的管理者是善于集中精力、集中机构的一切资源以及他们自己的时间和精力, 坚持把重要的事情放在前面先做, 不重要的事放一放, 一次做一桩事情。办完一件事情之后, 他又会根据新的情况选择下一项需要他全力以赴的工作。

集中精力于少数重要的领域, 还必须按照工作的轻重缓急设定优先次序, 确定有效的工作次序。在管理者的面前, 摆着许多值得去做的工作, 但是管理者的时间却非常有限。明智的管理者给自己定出优先考虑的重点, 并坚持重点优先的原则。要集中精力、全神贯注于一项工作, 那就首先要有足够的勇气, 要敢于根据自己的分析和认识来安排工作的先后次序。其确定的原则是: (1) 重将来而不重过去; (2) 重机会而不重困难; (3) 选择自己的方向而不跟随别人; (4) 取法乎上, 以求有突出性的非常表现, 而不仅求安全和易做。

(五) 管理者必须善于做有效的决策

有效管理者必须做出有效的决策。决策就是判断, 就是在一些不同的可行方案中做出一种选择。虽然决策并不是管理者的唯一的一项任务, 但却是管理者所独有的一项任务。

卓有成效的管理者并不需要很多决策, 他们需要的是在重要问题上做决策, 并且他们会将决策当成一个有条理的处理过程、一个清晰的原则、有明确的顺序的处理过程。

在决策过程中, 就一般的决策方法, 德鲁克归纳了五个要素: (1) 要了解确定问题的性质, 看问题是属于一般的“常态”还是“例外”; (2) 找出解决问题必须符合的限定的规范, 也就是确定决策所需要的规范, 即各种“界限条件”; (3) 在规范的基础上, 认真思考什么是正确的, 也就是完全符合限定的规范的决策, 然后再考虑进行必要的妥协、适应和让步, 以便决策能被接受; (4) 在做决策时, 应同时做出贯彻执行决策的实施方案; (5) 决策执行时, 须注意搜集在贯彻执行决策过程中的各种反馈信息, 以检验政策的适用性和有效性。

管理者如何做有效的决策?德鲁克提出了以下建议: (1) 有效的决策, 首先必须解决决策是否必要的问题。不到非决策不可的时候, 不要轻易决策。德鲁克认为, “做一项决策, 就像动一次外科手术。外科医生不到非动手术不可的时候, 绝不轻言开刀;同样地, (管理者) 不到非另做决策不可的时候, 也不宜轻易另做决策。” (2) 有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始, 而不是从搜集信息开始。 (3) 有效的决策必须先有若干种不同的选择, 再从其中选择最适当的一种。也就是说, 有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生, 从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。卓有成效的管理者鼓励人们拿出不同的想法, 听取不同的意见, 坚持要求有各种不同的测试办法供他选择, 以便他能从中挑选出相应的一种方案, 从而做出有效的决策。德鲁克也特别强调了反面意见的重要。

上述五个方面是完善卓有成效管理者的必要条件, 同时也是一个卓越管理者的自我提高, 而这种自我提高是组织发展的中心环节, 这也是提高组织绩效的有效途径。这些方法看起来似乎有些平淡无奇, 只有那些有一定管理经验的人才会发现宝藏, 深入浅出的观点背后是入木三分的深刻, 反复咀嚼后更体会到甘甜无比回味无穷。德鲁克的观点仍是最深刻、最清醒的。

二、学做卓有成效管理者的启示

“有效性虽然人人可学, 但却无人可教。”, 德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会, 但不是可以教会的。有效性的学习是一种挑战, 一种实践, 既不挑战自己的目标又不去应对市场的挑战, 就不会有学习有效性的动力和压力。想学习有效性, 就必须在实践中去思考问题背后的问题是什么, 必须去探索创新的路径。成功的事业需要有效的管理者, 而卓有成效的管理本领只有通过努力学习和实践才能得到。

德鲁克认为“管理是一种实践, 其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑, 而在于成果;其惟一权威就是成就”。“管理学是一门艺术而不是科学”、“大多数情况下管理经验不可移植”。德鲁克也认为, 像中国这样的发展中大国, 很多东西可以引进, 资金、机器、先进的技术都可以, 惟有一样东西——管理者不能引进。即便有也是权宜之计, 而且引进的人数也将寥寥无几。应该是由中国自己培养属于自己的管理者, 他们熟悉并了解自己的国家和人民, 并深深植根于自己的文化、社会和环境当中, 只有中国人才能建设中国。因此, 我们在吸取西方管理思想精华的同时, 也要结合本国实际, 总结出具有中国特色的有效管理经验。这点对于中国现阶段的社会发展颇有意义, 中国的发展与强大, 离不开政府等各类组织“管理”水平的提升与发展。同时无疑需要拥有各种层次的管理人才, 但更重要的是, 怎样让各种管理成为卓有成效的。

现代社会的运转, 依赖于管理者的绩效与成果, 依赖于管理者的价值以及对自身的要求, 而这些需要管理者养成卓有成效的工作习惯, 这些是现代化大发展的一个要求。努力学做一个卓有成效的管理者, 管理学大师彼得·德鲁克就像一盏明灯, 指引着无数的后人前行, 指引着无数的组织走向成功。

参考文献

[1]创新、适用、思辨、务实——德鲁克的“有效管理理论”及其启示毛彩菊经济与社会发展2007/04[1]创新、适用、思辨、务实——德鲁克的“有效管理理论”及其启示毛彩菊经济与社会发展2007/04

[2]评德鲁克的有效管理思想张景平边疆经济与文化2005/11[2]评德鲁克的有效管理思想张景平边疆经济与文化2005/11

[3]值得“反刍”的经典好书——读《卓有成效的管理者》彭志强中国石油企业2005/09[3]值得“反刍”的经典好书——读《卓有成效的管理者》彭志强中国石油企业2005/09

[4]努力学做一个卓有成效的管理者薄冰湖北电业2007/01[4]努力学做一个卓有成效的管理者薄冰湖北电业2007/01

篇4：甄选“卓有成效的管理者”

按照德鲁克的观点，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思维方式”所决定的。“思维方式”是在日常的工作实践中逐渐形成的，并非天生的遗传基因。它本质上是一种思考问题的习惯，进而形成工作中处理问题的习惯与管理习惯。按照德鲁克的论述，管理者的有效性似乎跟他的学历、勤奋程度、性格与忠诚度等因素无直接关系，而与“能否”取得成果有直接关联，善取成果与善取业绩的“特性”与“素质”往往是由艰苦的经历与阅历炼成的，有能力的干部都是经过一线“炮火”的出生入死，都是在基层艰苦与平凡的工作中磨砺出来的。从这个意义上说，在一个可比较的大组织内，持续的经营数据与经营绩效是检验管理者“是否有效”的唯一证据，而除此之外的表现积极、忠诚与勤奋、附庸高雅的“学历”等，都不能作为是否“卓有成效”的关键检验指标。

根据笔者长期的企业管理经验，认为甄选“卓有成效的管理者”，要把握三个关键点：

第一，疑人不用，用人不疑——从成熟事业中，甄选新事业的操盘手。

很多企业在快速发展中，会周期性的遇到新事业与新市场操盘手“人选”的瓶颈，出现周期性的人才短缺与“骨质疏松”。

一个重要原因，是决策者缺少事业发展与组织成长的统一思考，缺乏系统的干部培养与选拔的规划。按照笔者管理的经验，成熟事业的“老干部”与“新苗子”应是新事业操盘手选择的主要来源，新市场的开拓应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。这就要求在老事业与老市场的经营过程中，决策者始终应将观察、甄选与培养干部，作为从事老事业的一项重要工作，通过分析业绩经历，验证其经营的有效性；通过研究其成长经历，破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察，决策者才能在新事业发展的关键时刻与转折时刻，自信的做到“疑人不用，用人不疑”。

从“老事业”中选拔“新事业”，管理者至少有三点依据：一是新人在老事业中的阅历，充分考验了其经营能力；二是老事业往往是个庞大的体系，在大体系成长起来的新干部，往往具有大型组织的人事感觉，在带队伍方面往往具备一定的人气与影响力；三是新事业操盘手的人选，应是较为苛刻的，选择本身就充满着冒险性，新人选拔的关键是，综合能力与平衡能力，既要具有业绩的拓展力与冲击力，又要具备带队的组织平衡感，这两大指标的比例与可变柔性，将决定新干部的“整体有效性”，或称“有效性指数”。

B企业是国内大型的工业品制造商，过去的市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区，但随着中国中西部市场逐渐成熟，公司欲分步骤分阶段开拓中西部市场，在选择河南省区经理和湖北省区经理的过程中，营销总监面临着多种选择；是选择空降兵哪？还是选择内部提拔哪？是侧重业务性人才哪？还是侧重管理性人才哪？是看重活力与激情哪？还是看重决策力与执行力哪？经过思考，营销总监与人力资源部经理与销售部经理反复交换了意见，系统研究了近两年来在老市场区域内，各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素，最后选拔出了两位经得起业绩与管理检验的年轻经理，这两位新人虽然年龄偏轻，但经过了近两年的业绩检验，在众多候选者中，他俩的业绩增幅虽然不是最大最快，但增长的连续性与稳定性较强，他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。新经理上任一年，的确不负众望，他俩在做业绩与带队伍两个方面，均创造了较为优异的业绩与成果。这为企业持续的开发新市场新区域，积累了一定的经验。

第二，疑人要用，用人要疑——重视过程管理，理性甄选。

“新人”走进新事业的前期过程尤为重要，此时的决策者，应将过程考核与过程培养有机的结合起来，在引导中考核、考察与考验，在考察中引导、培养、培训。新干部是否能适应新市场与新事业，前期考查、调整与引导是否得力，往往是甄选“能否成功”的分水岭。在实践中，可能会出现两个极端的现象，一种可能，新干部上任，三把火一烧，很快适应新环境与新事业，成绩立竿见影；另一种可能，新干部开局不利，业绩与组织很快都陷入困境。

此时的决策者，应及时引导新干部，首先是树立信心，其次是调整经营策略，合理配置资源，探索出新的盈利模式，尽快取得业绩。如果引导及时得力，“新人”可能会及时走出困境，从职业化用人的理性思路来看，就是“疑人要用，用人要疑”。

当然，过程管理也不是万能的，有效性的“柔性”可能需要时间的跨度，但是现实是残酷的，经营的周期局限将不得不淘汰新事业“无效的”操盘手。因此，前期的过程考核与引导，应是对“早期任命”的有效弥补。睿智的决策者，应既重视“早期算命”，又要重视过程考核与前期引导。建立过程考核与引导机制，需要企业不断提高自身职业化与专业化的管理意识与机制平台。

C企业是一家生产黄酒的国内知名企业，新市场的发展速度非常快，企业出现了严重的营销类干部的短缺。为了根本解决这一问题，经过系统与策划，企业最终决定提拔一批有业绩的年轻的新经理，并采取了“老经理做新区，新经理做老区”的新策略。新选拔的经理年轻，虽然他们热情高涨，但能否稳住并保持老市场的持续增长仍存在着很多不测。为了“保护”并“历练”新干部在老市场的稳步成长，公司在适当缩小老区域市场的责任面积的基础上，明确提出六大考核指标：分别是业绩、同比增幅、费效比、回款、单员成果与客户满意度等；并对六大指标设计了有差别的权重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。

每次小考主管经理，进行个别谈话，并记录主要内容；每次中考，由业务、人事、财务与技术服务几条线的主管上级组成的专家小组，针对新经理阶段业绩进行综合评价，小组成员从不同的专业对其进行咨询与询问。通过一段时间新经理在市场策略团队管理与客户维护方面不断的积累了管理经验，职业能力有了稳步的提升，对于业绩较好的经理扩大其区域覆盖面，对于业绩偏差的稳定其资源配置总量使他们精耕细作，两次大考不合格的坚决予以淘汰。一年后，新经理队伍得到了整体的成长，惟有烈火才能检验金子，惟有一线的炮火与硝烟才能考验出“卓有成效”的管理者。

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第三，选人不疑，用人不忧——建立职业化的干部选育机制。

国内大量企业的案例说明，一家企业干部队伍的可扩展性与可复制度，往往决定了其发展的空间与速度。企业业务规模的扩展为干部队伍的成长创造了前提，而干部的成长又为企业的持续发展提供了动力与源泉。能否建立科学的可持续发展的人才培养机制，已成为企业发展的关键战略。在实践中，我们的方案可以概括为一句话，就是建立“选”、“育”、“炼”三位一体的干部培育“三步经”。

“选”即大范围的梯度选拔，是指管理者应从企业的基层与一线，去选拔与培养具有潜质的“种子”与“苗子”，通过实际业绩考验，考察种子与苗子的“有效性潜质”。企业越大层级越多，管理者应从各层级选择“种子”与“苗子”，持续观察考验，以实际绩效能力作为唯一有效性的测试标准。慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。

“育”即计划性的周期培养，是指营销组织应与人力资源部门应紧密配合，在营销体系中设计出年度预算与培训计划。应落实以下三项工作：第一项是通过每季、每月或每周持之以恒的组织生活，要求全体干部无一例外的进行理论学习。经营与管理的理论是提高干部队伍综合素质的基础，这也是是促使管理团队建立统一追求与达成共识的前提。第二项是通过定期的经理会议，通过交流、争论、沟通与引导，使绝大部分干部统一在经营宗旨与经营策略的方向上。第三项是个别交流，针对个别干部的特点与典型问题对症下药，辩证实治，有效的引导特色人才的成长。

“炼”即关键时刻的重点励练与考验。真正有能力的干部都是在事业的熔炉中“考验”出来的。新事业熔炉的“考验”，不仅要“考验”其经营能力与组织能力的单项指数，考核其“业绩成果”与“组织成果”，更重要的是考验新干部面对新形势、新问题与新困境的变通性与柔性，考验经营与带队两项能力的协同性，检验新干部的自我调整与自我创新的能力。这需要企业建立专业性与系统性的绩效考核与人才评估制度，在“实践”中验证干部的“有效性”。

D企业为一小型的专业服装的制造商，创立5年后业绩已达3亿元，但在近3年中业绩一直徘徊不前，直销类的营销体系一直处于人员变动的状态，周围区域的竞争对手来挖墙角，形成了周期性的人才流失，企业患上了短期的骨质疏松症，营销总监整天焦头烂额，对于新市场的开发，经常是蜀中无大将，廖化作先锋，大意失荆州和挥泪斩马谡的情况屡屡发生，企业在发展中出现了严重的组织短板。企业班子参加过多次培训后，痛定思痛，逐渐认识到，当前的人力资源体系已无法支持企业持续的做大做强，必须强化人力资源部的配置，提高人力资管部的级别，加大其年度与季度预算，将人力资源部提升到企业战略的层面与高度。

人力资源部强化后，在营销体系的新干部选拔、培育与考核上三管齐下。首先加大招聘预算扩大招聘面，提高招聘水平。例如突破原先专业瓶颈的局限，将相关行业作为招聘的选择对象；其二，加大培训预算，提高了选择培训老师与培训教材的水准，周期性与连续性的强化了对新干部的培训；其三，优化与在创新考核制度，根据梯度市场容量，规划出了高中低三个不同的增长区，设立了不同的考核指标，分区分级考核，奖忧罚懒，在实践中持续探索，逐步摸索出了一套适合本行业本企业的较为系统的考核制度。通过一年多的努力，营销组织的终于建立起了较为职业化的人力资源体系，新经理的层层选拔与持续的培养，有力的支撑了业绩的持续增长，两年后C企业稳健突破了6亿销售大关。

篇5：卓有成效的管理者

这学期利用学习之余拜读了《卓有成效的管理者》一书，让我感到受益匪浅。此书作者彼得·德鲁克曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问，管理学是他一生主要的研究对象。此书是彼得·德鲁克40多年前写的一本著作，但是书中的思想和观点，现在读起来也仍然让人感到那么实际有效，感觉对自己的学习甚至是整个的人生规划都具有非常重要的指导意义。

刚读第一章，里面的几句话立刻吸引了我的注意。德鲁克指出有些人误以为忙碌就是有干劲的表现（我当时确实有此种思维，以为每天马不停蹄的忙碌就是对我工作的负责，不忙碌就是对工作的亵渎）却不如一些有效的勤勉人士脚踏实地，一步步达成自己的目标。智力，想象力及知识都是资源，但是只有通过卓有成效的工作才能将这些资源转化为成果。成果才是唯一检验知识工作的标准。读到我的思维就点亮了，我知道我再这样下去每天依然忙碌却得不到成果，无论是学习上还是学生工作上。我必须仔细阅读此书，分析现在存在的问题然后总结出解决方案。

要想了解本书，我们必须先掌握德鲁克对以下四个词语的准确含义，才能真正理解作者的思想。

一、管理者。德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果做出自己的贡献。”

二、卓有成效。就是以正确的方法做正确的事情。

三、贡献。指的是提高组织整体的绩效，而并不仅仅是经理人自己部门的绩效，也不仅仅是提高他个人的技能。

四、专注。指的是在一定时间内，只专心做好一件事，不会动摇、分心，而是完全专注于任务本身。这需要极强的自律、不断地练习实践，以及对本任务的极大兴趣。

管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。

那么，什么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效；只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。第三、作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？第四、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。第五、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。第六、他只做有效的决策。

管理者不能仅执行命令，还必须能做出决策，并承担做出贡献的责任，不能推脱，要愿意承担全部责任，为自己所做决定引起的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更需要的是你对问题的见解和解决方案！因此作为一个有效地管理者，需要从多方面考虑做出正确决策，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。管理者的职责就是把该做的事情做好，就是要进行有效地决策。决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。在做出决策时，要确实了解问题的性质，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再做出决策；决策的同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。此外，管理者还需主宰时间和任务。集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正现做的工作。只要这样，管理者才能成为时间和任务的‘主宰’，而不会成为它们的奴隶”。对自身而言，从自己的职责、使命出发，合理确定目标，安排个人的时间资源，是一个比较良性的做法。要提高时间利用率，必须记录、分析、诊断、提高个人时间安排，并进一步提高团队时间使用效率。

管理是实践，管理不在于“知，而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。“管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名言，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。一个人的知识10%是培训中得到的，20%来自向有经验的人学习，剩下的70%是在实战中获得，因此只有不断的学习-实践-再学习，才能使自己的能力得到提升。“管理的核心是管理好管理者自己”。管理者只有首先把自己管好了，才谈得上去管理别人，管好别人。彼得.德鲁克提出的自我管理是一场“个人革命”，他希望每个人对自己都有一个完善的，有计划的管理。而我在这本书中获得的不仅仅是知识和工作方法，更重要的是，它让我开始思考自己的不足，该如何坚持正确的理念，形成好的工作习惯，提升成效。使自己成为对广电物业有贡献的人，成为真正的管理者。

德鲁克最后强调：“一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情以后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。

总之，《卓有成效的管理者》这本书告诉我，一个优秀的管理者首先是自己的管理者。将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。管理者在内心上和实际工作中的有效性训练很重要，要有一种倾向性的意识去自我提高，发展自己的有效性，这样才能成为一名真正的卓有成效的管理者。

篇6：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》一文论述了一个管理者如何才能做到卓有成效，作者彼得·德鲁克是现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。同时，这本书也是德鲁克最著名的管理学名著之一。德鲁克先生之所以被称为“大师中的大师”，不仅因为他是现代管理学的奠基者，目标管理的创建者，而且他在市场、创新、变革、战略、知识管理和21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也令人受益匪浅。

通览全文，我觉得文章主要论述了以下事项：  谁是卓有成效的管理者？

 为什么需要卓有成效的管理者？  怎样才能成为卓有成效的管理者？

一、谁是卓有成效的管理者？

管理者就是对组织负有责任，能影响组织经营结果的人。同时，“一个重视贡献，为成果负责的人，不管他职位多么卑微，他仍属于高层管理者”。而且，管理者也必须卓有成效。一个卓有成效的管理者，一般具有以下特征：

首先，负有很强的责任心。正所谓“在其位，谋其事”，作为一个管理者，就有责任不断改善机构的运作能力。现代社会是个有组织的大机构社会，在每个大机构内，重心已转向知识工作者，需要更多的智慧。这正是管理者展示自我的机会，运用自己所掌握的知识，不断地去贡献，让公司变得更加具有竞争力，以便获得更多的市场份额。

其次，重视目标和绩效，只做正确的事。德鲁克认为，管理者一般分为两种类型。一类管理者总是忙忙碌碌，但是通常没有什么绩效。他们总是公务缠身，总是有很多想法，浪费了自己大部分的时间和精力却一事无成；另一类管理者，他们冷静而深入地思考问题，然后埋头完成那些重要的工作任务。他们工作踏实而有条理，做事情，总是能在一段时间内，全身心集中精力去完成，然后再着手去干另一件事。他们只做正确的事，而不会在一些无谓的事情上浪费时间精力，他们才是卓有成效的管理者。

再而，作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献在于：创在新思想、远景和理念。他的原则是：我能做哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人作出自己的贡献？贡献，换一种说法就是管理者的价值。在一个公司，有了一个管理者可以有什么好处，能为公司带来什么效益，这恰恰就是一个管理者要做的——他的贡献。因此，卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得要将自己的工作与长远的目标结合起来。长此以往，也可以提高工作效率。

然后，讲效率。与现代大多数的人患有严重的“拖延症”不一样，卓有成效的管理者十分重视高效率的办事。因为只有讲工作效率，才能使工作产生效益。也许你才华横溢，智力超群，但若是你工作效率低下，你一样无法拥有良好的业绩。在一定程度上，效率是和时间挂钩的，在这样一个快节奏的世界里，我想没有一个老板会容忍自己有一个办事拖拖拉拉的管理者的。不断提高工作效率也是大幅度改善管理者工作绩效、取得更大成绩、是工作达到令人满意程度的唯一可行的办法。

最后，他知道增进沟通的重要性。管理者，他所管理的对象就决定了他必须学会有效地、恰当合理地和所属于自己的员工沟通。当工作中作出现一些问题时，管理者就应当在第一时间和当事人进行沟通，了解事情的起因、过程等，然后再针对问题寻找相应的对策去解决、应对，从而提高解决事情的效率。

拥有以上特质的人才能被称为“卓有成效的管理者”。

二、为什么需要卓有成效的管理者？

虽然智力，想象力和知识都是重要的资源，但是，只有通过管理者富有成效的工作，才

能将这些资源转化为成果。当我们走进图书馆时，不难发现，关于管理学的书籍可谓是汗牛充栋、不计其数，可是却少有人关注管理者的效率问题。

知识工作者与体力劳动者不同，衡量体力劳动的效率有界限分明的数量和质量标准，但是，要用体力劳动的尺码来衡量脑力劳动是绝对行不通的。我们无法对知识工作者进行严密和细致的监督，他们需要有自我管理的能力，因为他们的职责本来就是管理别人，所以他们必须做好表率，自觉完成任务，自觉做出贡献，自觉追求工作效益。

知识工作者的工作动力取决于他的工作效益，取决于他在工作中是否能有所成就。如果一个人的工作缺乏效益，做什么事情都像一拳打在棉花上一样毫无影响，那么他的热情肯定会慢慢消散，只会浑浑噩噩打发时间混工资。所以，卓有成效的管理者善于集中精力。他们总能把最重要的事情放在前面先做，一次做好一桩事情。

如何集中精力？首先，要学会摆脱已经不再有价值的过去，对那些过去遗留下来的，对现在已不再有什么积极意义的活动和任务，我们可以不必再投入过多的时间和精力。有一句话我觉得很好，如果你一直回首过去，那么你将永远止步不前。其次，做事情要确定优先次序。要看将来，不要只看过去；要重视机会，不能只看到存在的问题；要选择自己的方向，不能只赶浪头、人云亦云；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。再而，卓有成效的管理者会把主要精力集中在正在办的工作上，而不会再去兼办其他事情。要想集中精力、全神贯注于一项工作，那就首先要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识来安排工作的先后次序，只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不是只当他们的奴隶。

三、怎样才能成为一个卓有成效的管理者？

通过浏览全文，我觉得作为一个卓有成效的管理者，应该做到：

首先，重视目标和绩效。在网上看到这样一个故事： “请你告诉我，我该走哪条路？” “那要看你想去哪里？”猫说。“去哪无所谓。”爱丽丝说。“那么走那条路也就无所谓了。”猫说。

这是摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》。这个故事充分说明了目标的重要性。首先，一个人要有明确的目标，天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化为自己的有效行动，其次，目标要切合实际，看得见、摸得着，第三，目标不是孤立存在的，一个人的目标要和组织相关联，第四，目标与计划密不可分，第五，目标要进行分解落实，第六，领导要在目标管理中起到率先示范的作用，第七，领导要关注目标的执行情况，并提供支持。

其次，一个卓有成效的管理者应该做好时间管理。卓有成效的管理者懂得，要使用好他的时间，首先必须要知道自己的时间实际上是怎么花掉的。因为，时间的供应室没有伸缩性的，不管需求有多么强烈，时间的供应就是这么多，时间失掉之后是无法补偿的。所以，要使管理工作卓有成效，第一步是将他实际使用时间的情况记录下来，第二步是对时间进行有序的管理，找出浪费时间、不产生效果的活动，并尽可能将这些活动从时间表上排除出去。第三步则是统一安排时间。

再而，卓有成效的管理者懂得用人所长。

用人所长是卓有成效的管理者所必须具备的一种素质，它也是一个单位工作是否有效的 关键。如果想让机构工作有效，我们就应该采取“创立机会、扼制问题”的态度，卓有成效的管理者总是将人（包括他自己）看成是可以开发的，他不仅充分发挥自己的才能，而且还用善于发现的眼睛去寻找他人的长处并引导他们去利用、去发挥。正如德鲁克所讲，管理者的任务不是去改变人，而是让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥，从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。

进而，卓有成效的管理者会进行有效的决策。善于做出有效的决策，首先要解决条理和秩序问题，即如何按正确的次序采取正确的步骤，卓有成效的管理者会集中所有精力在正在进行的工作中，而不会再去兼办其他事情，这样就需要有足够的勇气，根据自己的分析和认识来安排工作的先后次序，只有这样管理者才能有希望成为事件和任务的主宰。同时，思想明确、划定界限、反复推敲、落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动，重视反馈，已验证决策的正确性和有效性。

最后，卓有成效的管理者关注运营体系建设。

管理者需要关注因管理不善或机构有缺陷而产生的问题并着力解决，观察是否缺乏制度或远见卓识，是否存在机构臃肿、人浮于事的现象，又或者是机构功能不健全，信息功能不健全，这些都是导致一个机构不能健全运营的主要原因。