国企人力资源管理成效

国企人力资源管理成效（精选6篇）

篇1：国企人力资源管理成效

摘要：企业进行人力资源管理时绩效考核是常用的手段，绩效考核如果使用合理，员工的工作热情会得到很大的提高，企业的市场竞争力和凝聚力也得到提高。我国的国有企业的管理中很早的施行了绩效考核，但由于一些原因，绩效考核在管理实践上的应用存在着一些问题。

关键词：国企;人力资源管理;绩效考核

一、引言

我国计划经济向市场经济变形的过程中，特别是现阶段对社会主义市场经济体制完善的进程中，原有的人事行政管理模式在国有企业在改革中仍然起着影响，而要从旧的管理模式上完全转变到我们所说的人力资源管理，差距还很明显。在怎样迅速将与国企发展相适应的人力资源体系建立起来，很多专业学者进行了相关方面的研究，然而以绩效考核为着手点进行研究的学者却并不多见。人力资源管理政策要如何进行编制、绩效考核系统要如何实施、怎样与企业的发展相适应，这些都还需要结合国有企业的现状进行详细的探讨。

二、现阶段国有企业绩效考核中的不足之处1.绩效考核环境方面

(1)我国现阶段人才市场的发育

相对于国外先进国家来说相对滞后，人才市场的人员结构冗余，同时市场也取法社会发展所需的专业技术人才。这就带来了大量相同人才的积压以及需要人才匮乏的双重矛盾无法得到有效解决，缺乏有效的绩效考核，事的人才流动没有合理的管理，造成国有企业人力资源的整体开发的落后及战略发展的实施的拖延。我国人才市场的滞后发育主要的原因是人才的交易的滞后。物质流、技术流、信息流的流动速率比人才和劳动力的流动速率大很多，人力资源仍然属于粗放配置。市场中的价格机制、竞争机制、供求机制这些人才合理配置所需的机制还没有健全，人力资源的价值规律却没有发挥其应有的作用，从而造成市场的人才无法进行合理的配置。

(2)政府的职能没有进行及时的转变，与发展适应的社会保障制度

没有完善的建立。人才流动的市场的门槛太高，市场的机制不健全，致使国有企业缺少了大环境的支持更加无法在恶劣的外部环境下发展。政府职能的过慢转变导致人才配置的宏观调控缺乏执行力。政府对人力资源的管理功能的发展没有和社会人力资源功能的开发相同步，致使社会对人力资源流动的定位不准确，政府的调控手段不仅单一而且力度太小，人才流动与人才需求之间达不到平衡，导致人才的价值无法的到公平的机会去展现，绩效考核体缺乏平台的支持。而不完善的社会保障制度的对市场机制对人力资源配置、人力资源的管理的基础起到了抑制作用，人才的流动往往具有很大的风险。上述那些才是致使人才流动不合理、使得考核激励机制无法起到激发人才发挥作用的主要原因。市场人才流动的门槛太高，人才无法得到最优的配置。国内外众多学者的实践研究表明，在低风险、低成本、高收益时人才的流动，人才流动的意愿和有效性将有大幅度的提高。现阶段的我国处于计划经济体制下，人事的管理存在两个严重的问题，即人才的非价值性和人才的非流动性。这都给绩效考核的实施造成了障碍，造成市场对人才的任用上不能做出有效地调节，人才流动的活跃性和有效性收到了极大的影响。

2.绩效考核管理的问题

(1)人才的控制失调

国有企业由于发展不景气导致企业人员收入过低，加之国有企业现阶段的用人机制过于死板同时缺乏合理的奖罚机制，导致国有企业内部的人才大量流失，而这部分流失的人才，恰恰是企业发展所需要的技术人才和管理经营，严重影响了企业的发展。其次，国有企业发展所需要的优秀外部人才因为各种待遇和条件的而原因，不愿意进入国企，导致了国有企业在人员流失的同时，又不能及时对所需人才进行补充，带来企业人员的调配失衡。

(2)缺乏合理有效的考核措施

现阶段的国有企业，即便是了解了绩效考核的重要性，采取了一些相关的考核机制和手段，但是由于受到政府干预和人员分配机制的限制，绩效考核往往与市场和效益脱节，无法起到真正的效用。在现阶段的国企绩效考核中，通常会出现下列三类问题：第一、绩效考核难以维持公平性。由于绩效考核的评定人员的个人素质良莠不齐，加之国企内部体制化人际关系复杂，导致这些评定人员以来没有进过正规的绩效考核培训，而来评定时个人主观意识过强，影响评定结果;第二、考核机智的不科学，现行的考核标准不够科学不够完善，导致绩效考核的结果缺乏科学依据，难以令人信服;第三、对于绩效考核的结果无法合理的应用。绩效考核的结果是用来换取企业内部的稳定，使得企业更好地发展的，而现阶段我国国有企业的绩效考核结果往往起不到这种功效。结果不够公开透明，也没有相应的反馈程序，导致考核结果往往付之东流。

三、完善绩效考核的举措探讨

1.考核的制度环境营造

建立人力资源的绩效考核体系，不单单是将绩效考核的基础制度的建立，将制度得以实施的环境同时制造。而制度实施的环境一来是对绩效考核体系的完善补充，二来又可通过体系实施环境的营造，使人力资源配置得到优化，使人力资源的重要性观念深入人心。用员工本身的创新性去对绩效考核制度不断的完善。

2.经营者的选拔和管理机制的完善

国有企业的经营者负责整个企业的决策、领导及指挥，是发展的带头人，是一个企业的灵魂，因此国有企业的经营者是我国经济社会发展的中坚力量。成长在我国转型这一特殊时期的国有企业经营者，相比于其他市场经济国家的企业经营者承担的更大的压力和负担。国有企业的经营者担负着企业解困和发展的两方面压力，往往要付出常人几倍的精力，同时承担更多的责任和风险。因此，政府应切实认识国有企业经营者的重要性，将国有企业经营者的培养、选拔和使用机制建立起来，同时给予国有企业经营者合理的报酬、合适的发挥空间，让企业家经营企业时能够发挥自己的全部力量，杜绝政企不分、官企不分的不良现象。

3.研究完善人才的开发体系

我国的国有企业发展、改革走到今天，所出现的问题不单单存在于体制上，最根本的问题还在于人才的流失和缺乏。针对国企在绩效考核上存在的问题，人才的问题需要尽快的解决。将不合理的人才机构进行调整，扩充新的人才选拔机制，扩大人才选拔的范围。不单单吸收企业外部的高精尖技术人才，同时具有大量管理经验的人才也应该吸收到国企内部来。只有合理的人才构建，才能促使我国国有企业的发展，才能在国际化的市场竞争中处于不败之地。

参考文献

[1]钱毓锋，朱亦红.关于国有企业人力资源管理中绩效考核相关问题的探讨[J].经营管理者，2011，(20)：177.

[2]赵曙明.中国企业人力资源管理(第三版)[M].南京大学出版社，.

[3]姚裕群.人力资源开发与管理[M].中国人民大学出版社，.

篇2：国企人力资源管理成效

关键词：国企;人力资源管理;创新;变革

国有企业对于国民经济的发展具有主导性作用，会对经济稳定性产生巨大的影响。计划经济体制下导致国有企业人力资源管理上存在的弊端还没有得到根本上的解决，管理观念的落后、精细化管理的缺失、管理机制的不健全等问题严重制约着国有企业的发展。因而在新形势下国有企业必须意识到人力资源管理方面的不足，通过积极的改革与创新以适应当前社会发展的需求。

一、新形势下国企人力资源管理的要求

不同的经济形势和社会状况之下，企业的经营管理模式也应当有所差异。当前的国内外经济形势对于国企人力资源管理也提出了一些新的要求，这也是人力资源管理的创新与变革方向。首先要将计划管理与精细化管理进行结合。要意识到国有企业的特殊性，在减弱计划性的同时通过稳定的管理团队的建立和管理规划的制定保证国企的正常运行。善于抓住人力资源管理工作的重点和难点，细化管理目标和管理方式，实现人力资源管理规划实施的可控性。其次是国企管理与“中国梦”的结合。将“中国梦”理念作为国企人力资源管理的指导性原则，将国企发展、员工发展与国家发展结合起来，对企业发展长期发展的基本目标进行分割和细化，分阶段分时期地进行人力资源管理的改革与创新。最后是政治管理与人力资源管理的结合。思想政治教育在国企人力资源管理中具有重要的意义，国企人力主管部门可以通过政治思想文化的宣传教育，推动国企员工廉政思想与实际工作的相结合，需要注意的是政治思想教育必须要人力资源管理实践活动的基础之上，不可以脱离实际空谈政治。

二、国企人力资源管理创新变革的措施

1.更新人力资源管理观念

国企的管理者需要对人力资源管理观念进行更新，减少由于人为失误导致的人力资源管理不当，提高管理活动的实效性。人力资源管理部门结合国有企业的经营管理需求对人才需求进行系统的分析，再根据此进行招聘计划和方案的编制。在进行人力资源管理方案的实施时必须要与企业的发展规划相符，最后还需要对人才管理工作进行评估和反思，确保人力资源配置的合理性，使得每个人都有其合适的位置，充分发挥人才对于国企发展的推动作用。在满足企业经营发展需求的基础之上充分体现的个人意志，促进企业与员工的共赢，这是现代人力资源管理的重要理念。在新形势下要注重“中国梦”与企业发展的相结合，建立员工个人追求与企业发展共同的价值取向，激发国有企业的活力和创造力。

2.完善人力资源管理体系

为了确保国有企业人力资源管理体系的科学性，需要以现代人力资源管理理论作为指导，同时结合经济发展形式确保规划的战略性与具体性。国有企业的人力资源管理体系必须与企业的发展战略目标相符，于此同时还需要根据具体的经营策略确定管理改革和创新的关键点。国有企业管理层需要根据企业的发展状况制定合理的工作开展计划，对现有的人力资源管理体系进行完善和创新。需要注意的是企业发展的不同阶段工作的重心会有所变化，人力资源的管理需要在企业数据收集和处理分析的基础之上进行，结合经验分析人力资源管理需要注意的内容，提高人力资源管理规划的显示意义。此外还需要在有效规划的基础之上对管理内容进行不断的优化，例如强化廉政思想的培养、积极主动进行“中国梦”理念的学习等等，通过灵活多样的人力资源管理方法确保企业综合效益的最大化。

3.注重精细化管理的应用

精细化的人力资源管理机制可以使得国企工作人员的工作实现细化和可衡量化，通过绩效考核的实施可以实现对人力资源管理工作和国企员工的综合考评，从而发现管理机制中存在的不足并加以改进。国企需要提高绩效管理工作的精细化程度，将员工对企业的贡献率、日常表现、政治觉悟等可以反映员工工作能力的内容全部纳入考评的范围，提高国企员工考评的全面性。为了提高员工责任感和工作积极性可以将绩效考核结果与国企员工的薪资、福利、晋升等直接挂钩，通过奖惩机制的实施保证国企人力资源管理的公平性。对员工的福利管理除了物质奖励之外，还应当让员工在企业中感受到认同感和归属感，使其在精神层面得到满足。

4.提高人力资源管理的综合性与创新性

新形势下国有企业的人力资源管理需要符合经济市场的发展需求，于此同时还需要考虑到国有企业体制以及经营管理模式上的特殊性，将综合性人才的培养、人才竞争优势的提高以及人力成本的降低作为国企人力资源管理改革创新的主要目标。二十一世纪是知识经济时代，人才会直接影响企业的生死存亡。国企往往规模较大，且对国民经济的发展会产生较大的影响，因而更需要提高对于人力资源管理的重视程度，通过全面的人力资源管理机制和开放的人才采用心态，打破人力资源管理模式对于企业发展的限制。通过多种途径、多种方式寻找国企发展所需要的各类人才，将人力资源管理机制与企业经营发展战略结合起来，在人力资源管理工作中进行大胆的创新，通过创新带动国企的健康可持续发展。

三、结束语

在市场经济体制不断深化和完善的新形势下，人才竞争逐渐成为企业竞争的核心内容，为了国企自身的生存与发展，必须要打破传统的人力资源管理理念，对管理模式和管理手段进行创新和变革，同时优化人力国企人力资源配置，通过高素质综合性人才的引入和培养切实有效地提高国企的整体实力。

参考文献

[1]虞兆峰.国企人力资源管理基本问题探索——中国人寿集团总部人力资源管理改革与创新实践(下)[J].中国保险，，(1)：55-60.

[2]吴颖.新形势下的国企人力资源管理创新与变革[J].企业改革与管理，，(4)：102-103.

[3]李凤雷.构建人力资源的市场制度体系，营造和谐的劳动关系[J].经营管理者，，(6)：196.

篇3：完善国企人力资源管理的对策建议

随着社会主义市场经济体制的日趋规范,现代制度的逐步建立,多种经济成分的共存和发展,经济全球化的日以推进,国有企业面临着更为复杂多变的外部环境。国有企业的发展有很多优势,但也存在着不足之处,国有企业至今担负着离退休职工干部的养老费用,国有企业的人力资源管理需要进一步完善。

(一)改善业绩考核和培训评估方式

考核和评估是为了证明职工为企业所做的贡献。企业缺乏考核和评估,便无法判断员工的优劣,对员工来说是不公平的。因此,企业要建立完善的考核和评估方式。国有企业可以通过培训来保证人力资源管理的质量,企业本身只需要提出培训目标和配合工作,这样可以有效的提高员工质量。

(二)建立科学的管理模式

人力资源是一个全面的概念,国有企业不能长期用固定的模式对人力资源进行开发管理,应该用科学的管理模式完善国企的人力资源管理。首先,加强人力资源管理工作的研究和设计,人力资源并不是一项简单、固定的工作,它具有极大的灵活性和应对性,这项工作本身就值得钻研。其次,要加强人力资源管理的标准化。标准化建设不是固定不变的,这些标准之前是存在差异性的,这些标准制定的依据也应当是清晰合理的。再次,建立科学的岗位管理准则。人力资源管理的对象是所有员工,但是也应当管理人力资源管理这项工作。各种岗位的集合,形成了人力资源管理体系。所以,建立科学的岗位管理,是完善人力资源管理的重要内容。

(三)完善培训转化机制

目前,由于缺乏支持、缺乏合作、缺乏激励机制,导致很多国企的人力资源培训结果转化率不高。国企高层应当对培训给予更多的关注和支持,相关负责部门应通力合作,共同参与,建立长期有效的激励机制, 从而促进员工在培训后将成果有效运用到实际工作中。

二、国企人力资源管理的思路和方针

国企人力资源管理中仍然存在一些问题,薪酬体制不够合理,业绩考核体系不完善,人力资源管理者的水平有限。基于我国国企人力资源管理中存在的问题,提出以下管理思路和方针。

落实以人为本的理念。人力资源管理的核心就是以人为本,在国企的运行中,应当对员工进行仔细分析,了解各自的特长,发挥其在企业中最大的潜质。人力资源管理要尊重关心每一位员工,让员工以积极的心态投入到工作中。

提高人力资源管理者的水平和综合素质。一批高素质的人力资源管理团队,在企业的人力资源管理水平上会有很优秀的表现。提高人力资源管理者的水平,首先通过公开招聘,选拔能力出众的人力资源管理者,在人才选拔中,必须做到公平公正。其次,对于现有的人力资源管理者必须进的培训,让他们不断充实新的管理知识。最后,对于人力资源管理者也要参与业绩考核,才能有效提高人力资源管理者的水平和综合素质。

把企业愿景和员工目标相结合。鼓励员工积极主动的参与企业的经营目标战略中去,同时也要注重员工的个人目标,为员工做好职业规划,这样才能保证企业和员工同时发展。只有不断完善国企人力资源管理的方法,才能有效的保证国有企业的可持续发展。

三、国企人力资源管理的对策

国企人力资源管理在逐渐发展,但是在人力资源管理上仍然存在一些难点,人力资源在企业上扮演的角色不明确,许多国企对于人力资源的管理规划上缺乏认识,人力资源管理策略不易被理解运用,在结构调整上出现困难,人力资源信息化管理受到国企本身信息化水平的影响。

国企人力资源管理问题的对策,首先要正确把握好人力资源管理问题的关键,加以重视,从根本上转变人力资源管理的观念,形成科学的人力资源管理体系,树立以人为本的核心理念。

要建立科学的人力资源管理培训,针对实际情况,因材施教。形式上要敢于创新,灵活多变,让员工积极的投入到企业工作中,要尽量满足员工的需求。管理者应该一同参与到培训过程中去,只有切身体会到员工的工作情况,才能更好的做好人力资源管理工作。企业高层要以身作则,不断提高自身,员工的培训可以大幅度的给企业带来发展。

要为员工做好职业规划,为人才的发展提供平台;要创造合适的发展环境,落实以人为本的核心思想;要用优越的发展环境留住高层次人才;还要关心员工的生活情况,多和员工进行沟通过交流,晓之以理,动之以情,建立和谐的人际关系,逞强企业凝聚力。

我国国企的组织结构需要进行适当的调节,要优化人才资源配置。国企应当有计划、有秩序的建立健全的社会主义市场经济,效益占其中的核心地位。要跟据人力资源的配置,建立合理有效的原则。要进行管理体制的改革,制定适应现代化社会发展的管理体制;实行专业化管理,强化管理原则,提高执行效率;实施创新型管理,创造更好的经济效益,合理调动内部人力资源配置。

建立完整的薪酬体系,改进业绩考核和激励机制。把业绩管理作为重点来看待和处理。要把岗位评价和岗位设计作为基础,按岗定薪。要将员工的业绩考核和员工的薪酬挂钩,两者之间相互联系。

越来越多的国有企业意识到人力资源管理的重要性,并采取有效措施去完善,从而实现国企人力资源管理的可持续发展。

参考文献

[1]王冰.中小型国有企业人力资源管理存在问题探讨[J].商场现代化,2007

篇4：浅析国企人力资源管理

我们的国有企业脱胎于旧的计划经济体制，随着对外开放和市场经济的发展，表现出越来越多的与现在社会经济不相符的弊端，其中，人力资源问题已经成为现在国企的危机问题。

企业把人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，人力资源管理的科学合理运用也成为企业成功的关键。

一、国企人力资源存在的危机

1.用人机制存在问题

人力资源管理的核心，是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性，

2.激励措施不到位

在物质激励方面，没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面，国企的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要，而是认为企业的发展是领导的事，换句话说，就是企业的凝聚力不够，没有良好的企业文化氛围。

3.缺乏严格、科学的绩效考核标准

很多人尤其是大学毕业生选择去国企的真实想法是：“到国企工作压力小，混工龄、混经验”。有的员工总有干不完的工作，而有的人整天无所事事，人际关系复杂，考评方法不得当，这些都致使国企出现人不少，活干的不多，效益不明显，制约了国企的发展。

4.人力资源部门的作用发挥不够

国企从事的仍然是档案人事管理，仍是企业的权力部门。缺乏对人力资源的科学认识，只顾资的开发，而没有重视人的研究，没有真正把人力资源提高到企业发展的重要推动力的层次上。

培训效果较差，企业引进人才是为了使用，并没有实质性的员工培训计划，培训目标不明确，缺乏长远规划。有的培训就像是完成任务，有的培训就像是休假，效果极不明显。这样致使国企员工整体素质技能与外资企业相比缺乏竞争力。

二、国企人力资源管理策略分析

1.建立动态薪酬制度

对人力资源的管理，薪酬激励占有非常重要的作用，是企业吸引、留住人才的主要手段。国企目前应该建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，做到使企业的薪酬水平既具有市场竞争力有具有动态激励作用。首先，报酬分配应合理拉开距离，克服平均主义。施行不同职位不同薪酬，以能力和业绩为导向，业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略，充分体现出人才的价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。对内使员工感到公平，发挥出薪酬分配制度的激励功能；对外具有一定的竞争力，达到吸引留住人才的目的。

2.建立严格科学的考评体系

绩效评估是个系统工程，是企业正确评价员工、制定薪酬计划和决定员工升迁的重要依据。国有企业要用好人才、留住人才，就一定要建立科学严格的绩效考评体系。第一，在评估中要降低人为的主管因素，强调参与，进行互动式考评。第二，考核指标尽可能做到量化，具有可操作性，增加评估的透明度。第三，要有侧重，不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。

3.建立良好的用人制度

改变人力资源管理理念，树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源，因此开发人力资源，重新定位人力资源在社会经济发展中的地位，塑造适合于企业发展的人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。企业要搞活，就要将“人”视为企业发展的动力，重视人力资源的管理，人才的得失关系到企业的兴衰，对待用人的问题上，国企首先应该在思想上彻底清除论资排辈的观念，重视人才，创立人才大观。另外，要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则，做到制度规范，透明公正，运行有序，广开进贤渠道，造就让人才脱颖而出的环境。同时，引入竞争制度、监督体制，使人才能上能下，尽量做到人尽其才。

4.建设有特色的企业文化

企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力。所形成的文化氛围和价值导向，应该能调动和激发员工的积极主动性和创造性，挖掘出员工的潜能。而不是简单的“企业＋文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色，这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性，企业才能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象，才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。因此，国有企业要根据企业的需要，从企业的切身利益出发，量身订作，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式，而起不到任何激励作用的空头文化。

企业作为一个功利组织，在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益，在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。这就是说，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征，同时也是人力资源管理体系的基本框架。我们国企人力资源管理的价值体系也应向这方面发展。我们要利用科学理论成果，从多渠道探索人力资源管理的新办法，创建科学的人力资源管理模式。

参考文献：

[1]美马斯洛等人著：《人的潜能与价值》，华夏出版社，1987年.

篇5：国企人力资源管理中的薪酬管理

【摘 要】对于一个企业的经济发展而言，薪酬和福利的管理制度是决定一个企业取得效益的关键。因此，要想使得企业能够高效的运行发展，在人力资源管理中，制定出合理而有效地的薪酬和福利制度是非常必要的。文章就国企中的人力资源管理中的薪资管理进行分析研究，并提出了相应的薪资管理激励制度，来科学有效的实施薪酬管理。

【关键词】国有企业；人力资源管理；薪酬管理

在国企的人力资源管理中，薪酬管理是企业发展中的重要环节，科学的薪酬管理制度可以激励人才、吸引和留住更多对公司有用的人才。相反，不恰当的薪酬管理制度除了会使公司丧失优秀的人才外还一定会直接影响公司企业的健康发展。因而，企业想要在竞争激烈的经济环境当中生存，除了在知识、技术方面加以提高之外，更重要的则是在人力资源管理方面的管理，尤其是对于薪酬的管理。

一、国有企业薪酬管理的总体概况

国有企业最大的特征就在于它创造的一切资产归全民所有，与企业人员并没有直接的利益关系。在国有企业当中，企业的高层负责人员均是由国家直接任命，因而在薪资管理上也并不是按照市场的运行规则来分配管理。面对现今我国国有企业薪酬管理的现实情况，也为了能够解决更多的现实问题，总书记在薪酬改革方面所提出的：水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的改革标准将成为未来我们在国有企业薪资管理方面的努力方向。

国有企业薪资改革的关键在于建立科学有效的绩效评价体系，然而不同行业的绩效要求的差异性，在经济、市场与社会因素的共同作用下，同时既要考虑企业的短期发展因素，也要考虑长远的发展，复杂程度加强的同时也加大了创建的难度。因此，在综合了各方面的条件因素后，最为有效科学的方法就是将国有薪酬改革与国有企业的改革紧密结合起来。

二、建立科学有效的国有企业人力资源薪酬管理机制的策略

（一）国有企业人力资源激励机制中的薪酬制度

1、激励性的薪酬政策的制定

薪酬是企业人员的基本收入，是保证企业人员绩效成就与基本生活的基础。然而，如果科学的规划薪酬管理，薪酬也将起到激励员工，加强企业竞争力的作用。因此企业应当在人力资源的管理上积极促进激励性的薪酬管理制度的建立。

①在保证公平的前提下提高薪酬水平

薪酬管理的激励机制需要在企业薪酬分配的公平原则上建立，才能够保证企业内部的协调运行，避免矛盾的滋生。公平公正的薪资标准是保证国有企业健康平稳运行的重要条件。

②薪酬要与绩效挂钩

薪酬的激励标准需要将其与绩效挂钩，这样不仅能够得到企业人员认可，同时促进国有企业工作人员的工作积极性，也能够公平公正的对绩效优秀的企业人员加以奖励的同时激励员工们提高工作积极性，加强竞争力，共同促进公有企业的发展。

③适当拉开薪酬层次

适当的拉开薪酬的层次，区分薪酬等级，有利于将各个阶段的薪酬标准清晰化，同时也将薪酬范围明显的区分开来，使得企业员工从中找到自我奋斗的动力与标准。也能够公平的实施能者多劳，多劳多得的分配标准。

2.设置具有激励性质的福利项目

薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。采取弹性福利制度。采取对不同的员工运用不同的激励制度，满足他们自我的内心的不同需求。不要一味的采取同一种福利制度，这样将会大大减小激励的作用，甚至会起到反作用。

3.股权激励制度

股权激励制度是一种现代化的激励手段，是一种更为先进的激励手段。它弥补了传统激励手段的不足，将员工与企业紧紧联系到一起，充分调动了员工的积极性。据统计，美国500强中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。

国内外最常见的有：用于激励高层领导人、核心员工的付酬形式的股票期权；带有中国特色激励形式的期股，是指通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。所以引用股权激励，就需要我们汲取各方面的经验教训，研究学习国外的成功案例，创新继承，才能将其发挥最大的作用。虽然关于薪酬和福利激励制度的方法多种多样，但我们不应将他们隔离开来。而应将他们综合使用，以达到最佳的效果。

（二）深化企业工资制度改革，接应市场工资对企业内部分配的调节

国有企业制度创新和劳动力市场培育都需要时间，所以，国有企业工资改革只能是一个逐步向目标模式逼近的渐进过程。企业要不失时机地抓住主客观条件的可能，积极深化工资制度改革，主动接应市场工资的幅射、调节。建立健全现代企业制度，废除“工效挂钩”使得企业能够自主决定薪酬标准。实施国有与市场相结合分配标准，建立适合现代国有企业与职工特点的薪酬标准。建立新型的福利、保险等除基本薪酬之外的配套改革，扩充工资容量，使得劳动力能够最为真实的反应的价格当中，优化人力资源配置。

（三）把按劳分配同按要素分配结合起来

国家在“按劳分配为主体，多种分配方式并存的制度，把按劳分配同按要素分配结合起来”的分配方式的同时，也应将多种分配方式同按要素分配联系了起来。今后，国有企业对其成员个人的收入分配要坚持居主体地位的按劳分配外，还将在以下一些方面积极推进按要素分配原则。

1.积极鼓励职工人员参股、持股以股份带动企业与个人发展，特别是在国有企业中有条件地发展股份合作制，实现劳动联合与资本联合相结合，劳动分红与资本分红相结合的薪酬管理标准。

2.将技术于经营能力等作为生产要素参与收益分配，扩大薪酬分配的范围，同时激励企业员工加强技术与经营能力的学习培养。

3.在国有企业中，将按劳分配于按要素分配逐步有效的协同结合，激励企业人员“各投所有”的积极性，激发各方面的生产要素的积极性，实现资源的最优配置，增强国有企业活力。

（四）政府加强实行对收入分配的间接宏观调控

国有企业的薪酬分配应将市场调节、企业自主与政府的宏观调配相结合，有间接深入到直接。在运用财政、货币、信贷等政策外，还要借助高、中、低三条控制线。

低线：是保证薪酬的最低标准的控制线，政府需要定期结合国有企业的现实情况与社会的现实状况发布保障居民最低生活保障的最低薪酬保准。

高线：是对高收入者进行局部调节的分水线，也是个人所得税起征线。

中线：工资指导线。是政府结合各方面的现实条件所指定的基本工资的指导。国有企业应当适当的应用政府的调控同时结合市场，科学有效的规划薪酬管理。

薪酬管理制度对于企业的发展起着重要的作用。在国有企业的发展上能够建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义，同时对于协调企业各行业之间的发展与国有企业与非国有企业的协同促进有着先进意义。所以，面对当前国有企业薪酬状况的诸多问题，改革和完善薪酬制度成为当前企业面临的最为重要也最为急迫的任务。

【参考文献】

篇6：国企人力资源管理成效

中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。

中粮集团拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。中粮集团在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下拥有“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等知名品牌；中粮集团是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料；中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷；中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。

“中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等4家上市公司。

中粮之变

2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任新董事长。

2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。

在此，有必要首先回顾一下中粮集团的发展史。1952年9月，中粮的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年1月，中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。在中粮接下来数十年的发展中，公司先后更名为“中国粮油食品进出口总公司”（1965）、“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”（1998）、“中国粮油食品（集团）有限公司”（2004）、“中粮集团有限公司”（2007）。

1987年底，中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮集团开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。原来的中粮集团控制着全国粮油出口的计划、销售等关键环节，其他各地粮油公司只是负责供货。与中粮总公司脱钩后，各地粮油食品分公司独立开展业务，与总公司形成了竞争关系。而总公司也不再具有原来的管理身份，其业务运营也都要按照市场机制进行。

从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革，多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。

而今，中粮集团在“有限相关多元化、业务单元专业化”的战略定位下，业务覆盖粮油食品贸易及物流、农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业、酒店与旅游业、零售业、金融业、包装业，用宁高宁的话说，“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链”。中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。

中粮人力资源管理的定位也从最初的“计划经济下的组织人事管理”、“市场经济初期的人事管理”到现在的“新国企体制下的人力资源管理”。集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线，整合中粮集团人力资源管理逻辑和管理体系，致力于通过持续的人力资本投资，使人力资本迅速增值，并积极推动企业的发展。人力资源部的组织机构设置也由原来的干部人才部、薪酬激励部、培训部、劳动人事部，相应地转变为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部。

目前，国资委确定了10家企业（中央企业和地方企业各5家）作为2007年典型国企宣传，中粮集团便是5家中央企业之一。那么，新国企的人力资源管理到底是怎样的呢？在对中粮集团人力资源部总监迟京涛的采访中，中粮集团人力资源的选、育、用、留体系逐渐在记者脑海中清晰了起来„„

注重校园招聘，培养内部人才

中粮集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅，所以，目前中粮集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

过去中粮集团人力资源部的职责范围相对较窄，特别是招聘方面，仅仅限于集团总部的人员招募。最近几年，人力资源部加强了对集团范围内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在中粮施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。

宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

对于中粮集团来说，招聘人才一直不是什么难题。由于企业自身的飞速发展和不断增强的影响力，中粮集团对于优秀人才一直保持着较好的吸引力，根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解新国企背景下的中粮，打破其对传统国企的旧有印象，中粮集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟中粮集团充满了期待与憧憬。比如，2005年以来，中粮集团开始跟中华英才网进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

中粮集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。比如对于中文、法律等方面的人才偏重于去中国人民大学或北京大学招聘，国际贸易方面的人才需求偏重对外经济贸易大学，而地产建筑类的人才则会偏重去清华或同济大学招聘。

笔试重在综合素质，面试追求高效公平

收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。与其他公司不同，中粮集团在笔试中没有安排英语考试，只要求提供大学英语六级证书。中粮认为，筛选进入笔试的学生均为重点大学的优秀毕业生，本身英语素质不错；而且英语作为一门工具，重点在于运用，在未来的工作中都有机会获得锻炼和提高。

笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。过去面试时常用的方式是面试小组对应聘人一个一个地单独面试，在招聘岗位候选人较多的时候，面试的效率不仅不高，而且容易混淆对不同学生的印象，也容易使部分应聘者产生公司存在“暗箱操作”的误解。而现在则采取集体面试的方式，面试小组对几个候选人一起进行面试。集体面试既节约了时间，提高了效率，又保证了整个面试的公平性。

KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

中粮集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略指导思想，如何管理好集团有限相关的多元化产业和分布在不同行业和企业的经理人队伍，给中粮集团的管理层提出了挑战。在这样的背景下，中粮集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

2005年4月，中粮第一期高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景等进行了反思和研讨。其中，中粮经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

KAAPP：全面的评价指标

中粮集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来中粮集团采用了“KAAPP体系”，它是在董事长宁高宁的亲自参与下，高层经理人经过研讨共同得出的一套体系。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。

中粮集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。

中粮集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。

除了前四个字母“KAAP”之外，对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。

KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。

科学的评价操作程序

中粮集团从2006年开始运用“KAAPP体系”对全体中高层经理人进行评价，累计超过80%以上的人员接受过KAAPP评价，评价结果为集团高层领导了解、评价和任用经理人提供了系统全面的信息支持，有效地改进了原来经理人使用开发中“重学历、看身份、凭印象”的方式，逐步形成了适应“新国企”变革转型需要的新型人力资源管理评价体系。

KAAPP体系在制定和操作执行的过程中，并不是一成不变的，会根据实际问题进行针对性的调整。在经理人评价实施初期，中粮集团在对所有经理人采用同样的行为标准进行评价时，发现一把手在许多项目上的得分都明显高于副职，其实企业对一把手的要求和副职是有很大不同的，如果都按相同的标准评价，一把手自然会占有优势，这样就缺乏公平性。基于这样的分析和思考，人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。

在具体的评价环节当中，中粮集团一开始使用的是“均值”和“标准差”的概念，但由于原始得分难以用统一的标准进行划分，故在分析结果和汇报时不易清晰表述。为解决这个问题，企业最终引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体中粮经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

对于像中粮这样的大型企业集团来说，由于被评价人员数量众多，信息的录入、分析成为一项非常耗时耗力的工作，KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，中粮集团人力资源部开发出符合中粮特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。

评价与经理人职业发展紧密结合KAAPP评价体系的实施，对于中粮集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，中粮集团还将二者的评价结果跟奖金分配挂钩，奖金的发放根据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

“评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。

中粮集团构建的KAAPP体系对企业人力资源管理的修正和完善具有极强的推动作用。KAAPP体系将中粮对于经理人各方面的评价进行了系统性的整合与集成，通过这个平台，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。

让培训成为员工发展的核动力

在中粮集团人力资源部总监迟京涛看来，中粮的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

培训，重在统一思想、融炼团队

中粮集团的培训不是传统意义上请老师讲课，学员在台下听，而是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。董事长宁高宁认为，培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。现在中粮的很多培训课，宁高宁都会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

中粮集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。中粮集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。

《企业忠良》和“忠良书院”

中粮集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是中粮集团的一种独特培训方式。中粮集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长宁高宁对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟中粮发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，中粮的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

现在，中粮集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在中粮原来的培训中心龙泉山庄建立了具有深厚中粮文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合中粮经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，中粮集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为中粮经理人的摇篮，成为中粮思想的发源地。

薪酬绩效逐步与市场接轨

以岗定薪，按绩取酬，注重公平

中粮集团虽然是一个国企，但其业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到中粮未来的可持续发展。中粮集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

业绩评价纵横兼顾

过去中粮集团在进行业绩评价时，主要是将实际完成情况与年初的预算进行比较，这使得每年的预算会成为“吵架的预算”：总部倾向于为单元制定一个较高的预算目标，而单元为了在年终业绩评价获得高分，倾向于将预算压低。每年的预算其实是在一个总部与单元的博弈中达成。现在由于业绩评价中，预算在评价中的权重仅占20%，而更多是强调与历史值的比较，更加强调业务的成长，而并非与预算的比较。

中粮集团目前除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。

最终，中粮集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

充满阳光的“新国企”文化

阳光文化下的主人翁精神

现在中粮集团的员工，只要是在上班时间打他们的手机，首先就会在手机中听到一首《阳光》的歌曲，歌曲由高晓松作曲，董事长宁高宁作词，这首歌是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。过去传统国企的文化特点之一就是人际关系复杂，但目前中粮集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。

在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。就像宁高宁在文章《高境界》中提到的，“ 永远用感恩的心态看待你的周围，就不会特别地挑剔别人，也不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

“新国企体制下的人力资源管理”的特征就是保留国有企业人事组织化管理优点的基础上，加入外资和合资企业人力资源管理方面的市场化机制。比如在国有企业人事组织化管理当中，大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在中粮服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。

客户导向，追求完美