软实力决定项目管理成效（精选7篇）
篇1：软实力决定项目管理成效
软实力决定项目管理成效
摘要：项目管理是一项周密、细致全面的管理工作，项目的成功不仅有赖于资金、资源等硬件条件，团队士气、效率、执行力等难以量化的“软实力”更是项目管理团队高下之分的决定因素。本文首先对国家层面的“软实力”定义及含义进行介绍，通过国家层面引申到项目管理中来，从项目文化、管理制度、危机意识、执行力、沟通能力、共识力和管控力等无法量化的项目管理“软实力”进行分析。针对项目管理的特点，从规划与危机应对能力、项目制度建设与管控力、高效团队建设、有效沟通与执行力、项目文化与共识力五方面提升项目管理的“软实力”建设进行了分析，为如何提高项目管理成效提供参考和借鉴。
关键词：软实力；项目管理；成效
中图分类号：F270 文献标识码：A
前言
现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展，项目的复杂度较之以往呈指数级倍增，项目管理所面临的机遇和挑战也是越来越大，项目管理的实力高下之分亦趋明显，项目管理专业化被给予厚望，实力强大的项目管理团队显得越来越重要，尤其是团队士气、效率、执行力等难以量化的“软实力”更是决定项目管理团队高下之分的决定因素。
20世纪90年代初，哈佛大学教授约瑟夫?奈首创“软实力”（Soft Power）概念，他把软实力概括为导向力、吸引力和效仿力，是一个国家思想的吸引力和政治导向的能力。软实力能通过吸引力而非威逼或利诱达到目的，是一国综合实力中除传统的、基于军事和经济实力的硬实力之外的另一组成部分。这一概念明确了软实力的重要价值，它实质上具有超强的扩张性和传导性，超越时空，对人类的生活方式和行为准则产生巨大的影响。
一、项目管理软实力的构成
对于一个项目来说，通常是以四大控制指标即成本、进度、质量、安全来衡量一个项目管理的成效，而判断一个项目的实力，大家可能更关注容易量化（硬）的方面，如规模、技术和硬件设施的先进性、成员的经验、项目经理的能力等可以衡量的指标。但为什么往往在同一家企业中，拥有一样的硬实力，遵循相同的项目管理制度，使用相同的项目管理软件及设备设施，由不同的项目团队执行的项目成效高低有明显差异呢？那就只能从项目管理的软实力上来找原因了，从项目文化、管理制度、危机意识、执行力、沟通能力、共识力和管控力等难以量化的“软”的方面进行分析，看看这些方面是如何以直接诉诸心灵的方式，对外占领利益相关方的心灵，对内依靠运用项目成员心智能量以达到项目目标的。
1.管理制度
项目自身的管理制度构成项目共同遵守的规章制度，是保障项目合规合法运行的基础，是项目成员行动的指南和依据。在项目管理中，人是项目执行的重要资源、推动力，同时也是最大的风险因素。项目管理制度的完善对一个项目的管理是至关重要的，作为行为主体的人，存在着人性弱点以及行为能力的差异，这些差异，是会对项目管理带来冲击的，制度的作用就是要约束人性弱点。
2.危机意识
不谋全局不足谋一域，不谋万世不足谋一时，项目团队对未来形势的预见能力，对长远目标的系统规划和各种资源的整合能力，是项目识别风险和应对风险的基本保证。经济环境不断地发生着变化，需要项目团队灵活应对项目出现的问题并对项目发生的变化做出快速响应和应对。
3.项目文化
项目文化是感染和号召项目成员及相关利益群体为共同的项目愿景而前行的共同信仰和理念，在项目内部，它通过凝聚人心，驾驭人性，塑造成员行为，并以其强烈的感染力和号召力，促使项目成员自动自发的为实现项目共同愿景而努力的力量。通过项目文化形成一种凝聚力和团队精神，通过项目成员在项目运行过程中形成的项目理念，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。
4.执行力
项目执行力，就是项目成员贯彻项目战略意图，完成预定目标的操作能力，它是项目竞争力的核心，是把项目战略、计划转化成为效益、成果的关键。项目执行力水平直接反映了项目应对变化、融入竞争的综合能力，是项目软实力在竞争第一线的具体体现。项目执行力提升的关键在于项目对于人员基本功的培育和整体执行系统的搭建，两者的和谐匹配，迸发出高效的项目执行力。
5.共识力
项目通过组织行为，使团队成员对组织目标和决策消除分歧、达成共识，从而保障项目成员思想统一、行动同步，使大量的灰色“潜规则”转化成量化、透明的“显规则”。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制成员的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制成员行为，转向控制成员的意识；使各成员在心理上相互依赖和认同，在行为上相互配合和制约，对该群体都有一种归属感，由一共同目标聚集在一起，形成项目的共识力。
6.沟通能力
沟通就是信息交流，就是为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。项目方方面面加强沟通是至关重要的。保持一个开放的项目沟通机制，鼓励所有成员发表意见和建议。这样减少了反馈周期，从而降低出错风险，节省时间和金钱。
7.管控力
管理强调领导力，更多注重管理者的个人能力；管控讲求规则和制度的力量，更为注重体系的能力，而项目的运行不是依赖于团队某个人，而是依赖于项目文化和体制。因此，一旦管理和控制相结合形成一个完整的体系，将产生一种强大的合力，可以促使项目进入良性运营状态，当这种力量能持久地留在项目内部，便形成了管控力。管控力产生于项目运营中管理和控制的合力作用，它的形成是一个系统化的过程，一旦项目建立了一套完善的管控系统，其管控力将迅速提升，将大大减少管理的复杂性，同时迅速提高项目运行效率。
二、如何提升项目管理软实力
提升项目管理软实力，既要加强以项目理念、核心价值观、共同愿景、职业道德为主要内容的文化宣贯，又要尊重人、关心人，注重人文关怀和心理疏导，从规划与危机应对能力、项目制度建设与管控力、高效团队建设、有效沟通与执行力、项目文化与共识力五方面提升项目管理的“软实力”。
1.规划与危机应对能力
项目规划在项目管理环节中是关键的一环，它的好坏直接决定了项目的成败，项目管理规划确定了执行、监控和收尾项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。也是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。为实现项目前期规划所编制的项目实施策略的可行性，需要与项目运行过程中的相关单位充分沟通，就关键技术施工方案和各环节的实施策略广泛交流，上下贯通，形成优化的方案和最佳效益的策略。加强项目前期规划和管理，对项目整体风险进行识别、评估、审查，并在实施过程中加强阶段性风险审查，能有效规避风险。
2.项目制度建设与管控力
项目只有具有完善的管控体制和透明的运行机制，才能最终达到责任明细化、制度文件化、管控和操作规范化、考核标准化。项目的目标执行力核心就是团队成员的自我责任，包括职权职责的定位和责任意识的培养，所以明确团队成员各自职责，培养成员的责任心是防止责任跳动的可靠保证，也是项目目标管控过程中的关键步骤。培养自动自发型项目成员，首先要运用项目制度和工作流程来规范成员的行为，使成员的行为标准化和科学化，才能逐渐培育起他们的主动性。
3.高效团队建设
组建一支基础广泛的团队是建立高效项目团队的前提，在组建项目团队时，除考虑每个人的教育背景、工作经验外，还需考虑其兴趣爱好、个性特征以及年龄、性别的搭配，确保团队队员优势互补、人尽其才。在项目成立时，应向项目组成员宣传项目目标，并为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益，公布项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划的标准和限制，使每个成员对项目目标有全面深入的了解，建立起共同的愿景。同时明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要求，帮助他们更好地理解所承担的任务与项目团队成员共同讨论项目团队的组成、工作方式、管理方式、一些方针政策，以便取得一致意见，保证今后工作的顺利开展。在项目磨合阶段，也是团队内激烈冲突的阶段，需要创造一个理解和支持的环境，允许成员表达不满或他们所关注的问题，依靠团队成员共同解决问题，共同决策。项目团队的工作效率依赖于团队的士气和合作共事的关系，依赖于成员的专业知识和掌握的技术，依赖于团队的业务目标和交付成果，依赖于依靠团队解决问题和制定决策的程度。高效项目团队必定能在领导、创新、质量、成本、服务、生产等方面取得竞争优势，必定能以最佳的资源组合和最低的投入取得最大的产出。
4.有效沟通与执行力
要分析决策干系人各自需求和影响，不同决策人的需求往往是不一致的，甚至是矛盾的。在项目实施过程中，最重要的就是沟通，沟通，再沟通。项目中的沟通以多种形式存在，包括面对面交流、电话、Email、汇报、会议、即时通讯工具等。针对不同的阶段、不同的人可以采用不同的方式。如何保证沟通后就能够达到目标了？这就需要对沟通进行管理，必须制定关于沟通的管理计划。具体来说，一份沟通管理计划应该包括项目组与客户方的组织架构图、项目组允许的沟通方式、沟通频率，冲突解决方案，也就是说这份计划要解决Who？How？When？What？这四个问题。另外在沟通管理中要知道如何预测冲突、如何识别冲突、如何化解冲突的方案，同时也要制定冲突爆发后的解决预案。
执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于项目而言，则是将项目管理目标一步步落实到位的能力。当项目的范围或计划已经确定时，执行力就变得最为关键。制度制定后，鼓励执行又显得越来越重要了，纪律严明有利于提高执行力。营造安全执行的氛围可以从改革项目会议入手。在项目会议中，可以强化项目计划的评审，计划与实际结果的偏差分析，改进措施的制定等，这样以业绩、数据和事实说话的方式，有利于项目绩效的改进，又避免由于利益挂钩而引起的责任推诿。跟进的本质就是加强过程管理，你既然布置了工作任务，就一定得有结果，员工下属作了月工作计划、周工作计划，就得执行，坚持追踪跟进执行力自然就能提高和保证。
5.项目文化与共识力
项目经理要为个人和团队设定明确而有感召力的目标，阐明实现项目目标的衡量标准，让每个成员明确理解他的工作职责、角色、应完成的工作及其质量标准。设立实施项目的行为规范及共同遵守的价值观，引导团队行为，鼓励与支持参与，接受不同的见解，珍视和理解差异，进行开放性的沟通并积极地倾听，充分授权，民主决策。营造以信任为基础的工作环境，尊重与关怀团队成员，同时强化个人服从组织、少数服从多数的团队精神。根据队员的不同发展阶段实施情境领导，正确地运用指导、教练、支持与授权四种领导形态，鼓励队员积极主动地分担项目经理的责任，创造性地完成任务以争取项目的成功。
三、结束语
项目管理的成败，很多时候取决于一些看不见的软因素。即使硬件如何优异，也离不开人的影响，项目管理更是如此。在项目管理中凸显的团队作风，以及对不同领域文化的开放包容，通过提炼、升华，形成新鲜的文化血液。从实践的角度出发，提升项目软实力，必须在加强项目理念引导灌输的基础上，更加注重项目理念与管理实践的融合。把项目理念、使命、愿景，转化为项目成员共同的思想准则、价值取向、共同理想和行为规范，体现在员工的精神风貌、意志品格、工作作风和工作绩效上，使每一个业主、利益相关方、每一个到过项目的人，都能够感受到成员昂扬向上的精神风貌，进而认同项目文化，并为之吸引和叹服。只有这样，企业才会产生强大的凝聚力和吸引力，员工的积极性、主动性和创造性才能得到充分发挥，才能创造更大的价值。
参考文献：
[1]李哲.谈项目管理成功的决定因素.市场周刊（理论研究），2011（04）.[2]邵雨.管控力.机械工业出版社，2010.[3]吴之明，卢有杰.项目管理引论[M].北京：清华大学出版社，2002.[4]白思俊.现代项目管理（上、中、下册）[M].北京：机械工业出版社，2002.
篇2：软实力决定项目管理成效
三鹿奶粉事件,一石击起千重浪.青啤、茅台也相继发表声明辟谣,最近甚至连出口欧洲的沙发也遭到质疑……在现代社会,企业危机四伏.
作 者：王吉万 作者单位： 刊 名：理财 英文刊名：LI-CAI 年，卷(期)： “”(12) 分类号： 关键词：
篇3：文化竞争力决定企业软实力
所谓文化竞争力,概括地说,就是各种文化因素在推进经济社会和人的全面发展中所产生的凝聚力、导向力、鼓舞力和推动力。对于企业而言,一个真正有价值、有魅力、能够流传的东西,不是产品,而是它的文化。随着经济的日益发展,企业竞争不仅是企业产品质量和科技含量的角逐,更深层次是企业文化竞争力的较量。惟有优秀的企业文化才能促进企业的变革与发展,才能全方位凝聚企业的优势资源,增强企业竞争实力。于是,越来越多的企业明白了这样一个道理:文化才是终极竞争力。
1 文化竞争力的各种表现
文化竞争力是企业可持续发展的关键因素,是企业竞争制胜的特殊能力。之所以如此,是由文化竞争力本身的特征决定的,其本身的特征表现为:独特性、不易复制和不可交易。
文化竞争力的第一个表现为具有独特性。企业文化通常是在一定的生产经营环境中,为适应企业的生存发展的需要,通过少数人的倡导和全体人员的实行,经过了较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。企业文化一般都要经历提出、完善、定型并深化这样的过程。一种新的思想观念需要不断实践,在实践中通过吸收集体的智慧,不断补充、修正,逐步趋向明确和完善。这样的形成过程就决定了企业文化竞争力具有独特性,不同的企业由于其面临的经营环境,所处行业发展历史等因素的差异,其企业文化必然不同。
文化竞争力的第二个表现为具有不可复制性。企业文化竞争力作为企业在长期经营中所形成的一种战略资产,这种战略资产的开发具有相当的难度。一方面,从企业文化形成的时间上来看,企业文化的形成需要相当长的一段时间,加之企业文化形成一旦确定,其具有一定的稳定性,所以其他企业要在较短的时间内效仿、复制这种企业文化是不可能获得成功的。另一方面,从企业所产出的经济效益上来说,拥有文化竞争力的企业创造的产品一经问世便可能取得市场领先地位并获取丰厚的利润。而其他的企业,即便仿制成功,新产品也很可能已进入饱和期,势必会面临价格的劣势。因此,企业文化一旦形成,就难以被竞争对手模仿和复制的,具有相当严格的企业独占性。
文化竞争力的第三个表现为不可交易性。企业所开发、生产的任何产品都可以通过市场来进行交易、实现其价值。而文化作为企业所固有的东西,是不能拿到市场上来进行买卖的。任何企业中优秀的文化,只能去借鉴、学习,但却不能交易。因此,在激烈的市场竞争中,谁能形成一种强有力的企业文化,谁就抢占了市场,就获得了持续发展的市场竞争优势。
2 企业的软实力源于文化竞争力
表面看来,企业的持续增长是依靠市场规模、人员数量、资产金额等这些硬件的扩张来实现的;实际上,在企业的发展壮大过程中,由价值观、创新机制和社会责任意识等构成的“软实力”则是企业的核心竞争力。而文化竞争力作为“软实力”中的最主要的构成因素,直接关系到硬实力的运用和有效发挥,最终决定企业是否能可持续发展。在某种程度上讲,谁开始喜欢你的文化,你就开始拥有了谁。当法国的香水、瑞士的手表、意大利的时装成为一种时尚、品味的时候,文化竞争力的概念逐渐被人们所普遍接受。
3 文化竞争力对企业软实力的决定作用
3.1 企业文化能够提高企业效率
企业追求的是效率,企业的效率就是企业的生命。而员工作为企业生产的主体,会对工作效率起到一定程度的推动作用。但能够将员工的这种推动作用实现的是良好的企业文化。企业文化是员工工作的激情,能够引导和塑造员工的态度和行为为朝同一方向而努力。企业文化所塑造的良好的心理态度有利于减少企业中制度带来的强制性所引起的抵触心理,增强广大员工对制度的理解和执行制度时的自觉性和主动性。这种和谐的企业氛围会激励员工努力工作,创造更大的经济效益。
3.2 企业文化能够激发企业凝聚力
企业文化不但是一种制度的吸引力,行为的感召力,更是一种集体的形象力。良好的企业文化,对内能够录用和留住高水平的管理、技术人才,并且凝聚员工,建立团队式的企业文化,形成良好的人际关系,这样有利于促进生产经营活动,获得较好的经济效益;对外能够树立良好的企业形象,直接提升其产品的价值,促进产品的销售,为赢得目标市场做好强有力的铺垫。这样内外兼修,提高了企业的市场竞争力,而企业的市场竞争力是企业生存、发展的关键因素。
3.3 企业文化能够增加企业的市场竞争力
优秀的企业文化,是产品质量、服务水平持久保持在高水准状态的根本保证。因为对产品质量、服务水平永不满足精益求精的精神本身就是企业文化的一个重要组成部分。企业能够在巨大的市场中形成自己的品牌的原因是什么?这实际上取决于企业所具有的独特的企业文化。纵观市场经济的大潮,这样凭借优秀的企业文化而在激烈的市场竞争中站稳脚跟的企业也比比皆是。花旗银行凭借其“扩张、领先、自主、实力、自信”的企业文化在金融界独树一帜;而福特汽车则因为“源泉、终端、衡量、正值”领跑汽车制造业;惠普公司依靠“贡献、尊敬、共享、负责”在高科技技术领域崭露头角。由此可见,建设充满个性、积极向上的企业文化,是企业在激烈的市场上获取并保持形象竞争优势的重要因素。
综上所述,文化在企业的发展过程中起着举足轻重的作用。可以说,文化竞争力是未来的经济,是实行品牌战略取之不尽的资源,谁能保持文化上的自信和优势,谁的未来发展机会就是无限广阔的。总之,文化竞争力决定企业软实力。
摘要：每个企业都渴望长盛不衰,永久经营。企业能够长久发展固然与硬实力有关,但更在于是否拥有强大的软实力——先进的企业文化。本文就从文化竞争力的各种表现这一角度来探讨文化竞争力对企业软实力的决定作用。
关键词：文化竞争力,企业,软实力
参考文献
[1]王敏凤,左守秋.提升企业软实力的着眼点[J].消费导论.理论广角2009,1.
[2]高昆,汪浩.软实力——企业持续增长的核心动力[J].上海企业,2006,6.
篇4：企业软实力决定企业走向
所谓软实力，是一种方法，是指可以辅助打击力量或抵御对手攻击的有效方法，具体来讲有三种方法，分别是：承诺、表现和吓阻。我们很多有实力的企业，每年花重金参加瑞士巴塞尔国际钟表、珠宝展，期间还能多次打赢来自国际有影响力的钟表企业的侵权投诉官司。参加展会赚钱并非首要的，向全世界展示中国企业的风采和综合实力才是一个重要的原因，这种观念叫做“表现”。现在国内很多有影响的大商场拒绝我们有自主知识产权的品牌企业的产品进入，原因是国外大牌企业警告商场，如果你让他进入，我们就撤出。商场只能从眼前的经济利益出发，暂时对民族品牌“忍痛割爱”，这种观念就叫做“承诺”。“吓阻”，是体现软实力最重要的方法，就是使对手不敢轻易地进来。对于一个企业来讲，吓阻的内涵：第一，任何一个企业进到你的市场，都要付出很大的代价，这个代价就是他的成本和损失。第二，如果有人敢轻易地进入你的市场，一定说明没有什么可靠的朋友承诺过你，你也没有什么表现让别人害怕。总之，软实力就是你能够用承诺、表现和吓阻的方法来镇住对方，但软实力一定是建立在硬实力基础上的。
现代企业愈来愈重视企业软实力的建设。不少企业把优秀文化注入企业生命体，内强凝聚力，外增影响力，提升美誉度，软、硬实力相得益彰，不断提升，使企业又好又快发展。对软实力的认识绝不是增加文化设施，活跃活跃文化生活，编几句“团结拼搏”、“争创一流”之类的口号，发几篇报导。有位国内的企业生存管理专家形象地将企业文化划分成四种类型：一流企业做人，二流企业做事，三流企业做秀，四流企业做假。先进企业文化有着共同的特点：美国兰德公司花了20多年时间，跟踪了世界500多家大企业，结果发现，其中100年不衰的企业不再以追求利润视为唯一目标，而是有超越利润的社会目标，即坚持人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值。这些企业真心做到以人为本，追求企业与员工价值共享，激发员工的责任感、使命感和创造力，与企业同命运、共发展。这些企业拒绝成为单纯的赚钱机器，对社会有着感恩的责任意识。
回到现实，我们常常有一些困惑：为什么有的企业苦心经营多年，却总也长不高、长不大？为什么有的企业忽上忽下，不能稳健发展？为什么有的企业稍遇风浪，就呛水翻船？为什么有的企业鼎盛一时，后来风光不在？用上述标准解释、考量我们的企业，很多疑问会迎刃而解。
随着改革的深化、开放的扩大，我们企业的竞争对手将愈来愈国际化，而面临的挑战将空前严峻，稍有丝毫懈怠就有被淘汰的危险。如何在新一轮发展中赢得主动，如何保持企业强大的生命力以至长盛不衰，发展先进的企业文化，不断提升企业的软实力，显然是一个必须重视的课题，只有更多的企业拥有强大的软实力，整个行业才能拥有软实力。
篇5：软实力决定项目管理成效
冯印澄绘
2007年以来，河南中烟工业有限责任公司南阳卷烟厂以国家局在全行业开展“创新年”活动为契机，大力开展理念创新、制度创新、机制创新，不断完善创新管理体系，进一步增强了企业自主创新能力。
以理念创新为先导
加强思想引导。通过宣传，全厂干部职工理解了“管理创一流、创新是出路”的管理理念，并认识到这一管理理念对企业发展的重要意义。通过开展形势任务教育和解放思想大讨论，干部职工敢于不断否定自我，主动适应外部环境的新变化，积极投身于企业改革发展当中。通过相互交流和学习，干部职工的创新意识、竞争意识得以增强。培养团队精神。在各个生产车间、管理部门、班组中开展团队教育和创新型组织创建活动，在全厂范围大力弘扬团队精神和创新精神，着力塑造创新团队，使全厂干部职工有和企业荣辱与共的使命感，有精诚团结和相互协作的集体感，实现思想统一、行动统一。
构筑共同愿景。以烟草行业文化、价值系统和公司的企业文化纲要为参照，以已形成的一些管理理念为基础，充分结合行业形势发展需要，提炼升华出“和谐凝聚力量、超越成就梦想”的核心价值理念和“超越是我们的责任，创新是我们的追求”的核心管理理念。通过组织开展企业文化落地等培训活动，增强干部职工对实施一流管理、打造优秀卷烟工厂这一企业共同愿景的认同感，形成共同的理想信念和价值体系。
健全创新管理机制
建立创新培训教育机制。开展“订单式”创新知识培训，与上级创新管理部门建立长期培训合作关系，定期邀请省市企联的创新管理专家、教授到厂，为管理人员、班组骨干讲授创新知识，现场指导创新实践。以建立企业管理学院和推进学习型组织建设为载体，坚持“走出去”和“请进来”相结合的培训方式，全面开展创新知识培训，提高干部职工创新能力。
建立季度创新亮点评价机制。在部门总结、提炼、申报的基础上，组织厂创新推进组织的相关评委，从创新、实用、科学和经济等方面，对每季度部门申报的创新亮点项目进行评审。对涉及面广、创新性突出的项目，及时组织评委开展现场指导验收。通过组织季度创新亮点评价，促进各部门全面开展创新活动，形成创新管理经常化和制度化的工作机制。
建立创新成果交流转化机制。对评定的部门季度创新亮点项目，及时在厂网站上发布，并组织各部门开展交流学习。对推广效果较好的创新项目，通过标准化管理，及时使之转化成生产力。组织季度优秀的创新亮点项目参与年度创新成果交流发布；筛选年度优秀创新成果项目参加省市企联等行业外评审、交流活动。
建立创新管理激励约束机制。加大创新成果奖励幅度，对及时完成创新项目、创新成果突出的团队或职工，不仅进行经济奖励、增加职工的奖金系数，还视其情况使其享受岗级晋升等待遇。增加创新管理责任目标考核指标，年初对各部门下达创新目标计划，年末组织综合考评。实行干部业绩创新能力分级管理，依据部门创新成果多少、优劣等情况，将干部创新能力和年度业绩考核分为创新类、改进类和一般类3个等级，按照“3∶2∶1.5”的比例分配薪酬。
建立厂内创新竞赛新机制。以开展目标挑战和争创省级、厂级卓越绩效金牌榜活动为载体，搭建创新竞赛舞台，建立厂内创新竞赛竞争机制。鼓励广大干部职工在竞赛中提出各类创新突破举措，以竞赛促创新。
建设包容失败的创新管理文化。通过强化激励措施、建立帮扶机制、搭建合理化建议转化平台等，积极培养、建立容许失败的创新管理文化。对能够如期实现的创新措施，按照规定对相关部门和职工及时兑现物质上的奖励和精神上的激励。对不能够如期实现的创新措施，由相关的职能部门积极帮助职工分析失败原因，鼓励他们继续努力、大胆尝试。
完善创新保障体系
完善创新管理组织保障体系。成立由厂长任组长，主管副厂长、相关部门负责人为成员的创新推进领导机构，并在各部门和一线班组成立相应的推进组织，即建立和完善厂、部门、班组三级创新推进机构。在日常工作中，三级创新推进组织一级带一级，层层促落实，充分发挥组织协调职能，为活动顺利开展提供强有力的组织保障。
建立创新舆论引导体系。利用班子会、部门一把手会议、班组晨会，以及网络媒体、开设专栏等形式，开展对创新重要性和必要性的宣传，建立创新舆论引导体系，在全厂范围营造出人人参与、人人重视创新的良好氛围。
建立管理评价体系。以提升生产厂管理软实力为目标，探索建立管理评价体系，强化持续改进管理。同时，把创新管理工作与对标管理工作有机结合起来，利用管理评价分析平台，建立管理反思平台，并及时将先进企业完成的目标、成功经验与本厂的做法、指标进行对比。鼓励干部职工通过对比和反思，看到本企业与先进企业在生产管理、设备管理、质量管理等方面的差距，并积极进行创新改进。
篇6：软实力决定项目管理成效
提升油田文化软实力
基业长青，文化制胜。胜利文化作为油田最重要的无形资产和管理创新的特殊武器，越来越成为油田凝聚力与核心竞争力的源泉，在企业管理中发挥着不可替代的重要作用。在胜利文化建设的长期实践中，油田探索积累了许多行之有效的管理经验做法，突出表现为以下“六个强化”：
一、强化组织规划管理，确保胜利文化建设扎实有序推进 企业文化作为一种先进的现代的管理理念和管理方式，首先是一种企业领导者的文化。局党委历届领导都高度重视和大力倡导企业文化，从2001年起在每年的局党委扩大会议和职工代表大会上，都对胜利文化建设工作做出安排部署，每年都有新思路，每年都有新举措，发挥了核心主导作用。
一是建立健全组织机构。2003年油田成立了企业文化建设工作领导小组，由油田党政主要领导任组长，分管领导任副组长，机关有关处室负责人为成员。同时，在机关机构人员压缩精简的形势下成立了企业文化处，增设企业文化科，作为油田企业文化建设职能部门，负责对胜利文化建设的组织、协调、综合和指导。2006年又成立了胜利油田企业文化研究会和35个分会，针对企业文化建设的重要理论和实践问题，进行立项研究。各二级单位也都建立相应机构，落实企业文化建设工作部门，配备专兼职人员负责做好工作的协调、指导和组织实施，从组织上保证了胜利文化建设工作的强势运行。
二是制定实施文化建设规划。“着眼长远抓规划，立足眼前出成果”，是多年来胜利文化建设的重要做法和基本经验。从2003年起，油田已先后制定实施了2003—2005年、2006—2008年、2009-2011年三个胜利文化建设规划，明确了胜利文化建设的指导思想、基本原则和主要任务，规定了实施步骤和保证措施。同时，油田每年还专门出台一个工作实施意见，各单位也都结合实际制定具体计划和落实措施，增强了规划的可操作性。
三是连年组织开展文化建设主题活动。从2003年起，油田每年确定一个企业文化建设主题活动，通过开展活动增强和保持胜利文化建设的发展活力。2003年组织开展“企业文化建设年”活动，营造氛围，全面铺开；2004年开展“胜利文化建设深化年”活动，深化思想认识，深化课题研究，深入基层实践；2005年开展“胜利品牌建设年”活动，用无形资产增值有形资产，促进胜利文化成果转化；2006年开展“胜利品牌提升年”活动，持续提升胜利品牌形象；2007年开展“和谐文化建设年”活动，大力弘扬“百年创新，百年胜利”共同愿景，推动油田“和谐向前进”；2008年以来，深入开展“和谐文化建设年”活动，大力宣贯油田“共建共享”理念，营造“心齐气顺劲足家和”生动局面。油田还每年组织召开一次企业文化建设经验交流会，盘点成果，总结经验，表彰先进，确保主题活动取得实效。
二、强化制度行为管理，促进胜利文化管理水平持续提升 制度行为文化是企业文化建设的重要基石，其最大的特点就是把硬性的制度加以软化，使刚性的制度富有弹性，让强制和外在约束变成自觉和自主管理。油田一贯重视企业制度行为文化的研究与建设，以制度的形式把刚性要求与人性化管理有机结合起来，努力实现文化管理“物化于制、融化于企”。
一是以理念创新推动管理制度创新。文化是制度的灵魂，制度是文化的载体。油田坚持把胜利文化理念渗透和融入到具体的规章制度和行为规范中，结合管理体制、组织形式和队伍结构的新变化，积极学习应用ISO9000、HSE等国际通行的管理标准，不断完善和调整油田的管理体制和运行机制，建立起具有胜利特色的制度体系。同时，各单位也积累形成了具有独创性和切实有效的管理模式，如孤东采油16队探索实施的“3141”价值形态管理，河口采油厂的“员工价值管理”，纯梁采油厂的“系统节点”管理，供水公司河口水厂“把每台设备当作工艺品”亲情化管理，东胜高青公司“视温馨为高薪，视人格为资本”的人本化管理等，都强调管理中的“软要素”，使文化管理通过制度发挥作用，在激励约束中实现价值导向，把文化理念植入企业的肌体，融入职工的血液，变成举手投足的行为习惯。近年来，油田以先进的企业价值理念为引导，以修订完善岗位责任制为重点，创新和完善各项制度标准，使规则与其传递的价值和谐一致，并通过定期开展岗位责任制大检查，不断细化岗位职责和操作规程，做到事事有标准，岗岗有规范，人人有专责。
二是深入研究胜利特色制度文化。油田专门成立了特色制度文化课题研究组，对在油田生产经营、企业管理、改革发展、党群工作及其它各项工作中积累形成的许多具有独创性、切实有效并发挥重要作用的制度规定、管理模式和经验做法，进行深入研究和总结提炼，反映胜利油田独特的生产经营和管理方式，体现胜利文化价值理念的本质内涵，2006年形成了《胜利特色制度文化》创新成果，由中国石化出版社正式出版，作为指导油田生产经营与各项工作的重要工具和教材，推进油田管理制度的创新和完善。
三是积极培育干部职工的良好行为规范。制度的最高境界是习惯。油田各行业各单位把胜利精神、优良传统、职业道德与岗位责任制、职工行为规范等结合起来，制定印发了《职工道德规范》、《职工岗位职责》、《职工文明公约》等，分层次规定了党员干部、职工群众、社区居民的行为规范，教育和引导干部职工在社会做个好公民，在单位做个好职工，在家庭做个好成员。特别是近年来，局党委以宣传贯彻中国石化《员工守则》、10大安全禁令为契机，提出了“人人遵章守纪，事事讲求精细，时时注重创新，处处体现和谐”的共同行为规范，把先进的文化理念变成了具体的行为准则，把制度约束和习惯养成结合起来，培育了油田职工的良好行为习惯。井下作业公司、物探公司等单位“走出去”的队伍坚持实行准军事化管理，每天升队旗、唱队歌、列队上岗，统一着装、统一作息、集体就餐，出门都是两人一排、三人一队，被当地群众称为“不穿军装的解放军”、“真像当年的老八路”。
四是探索研究胜利文化测评考核体系。2007年7月，油田专门成立了胜利文化测评研究课题组，在学习借鉴国内外先进经验的基础上，本着定性评价与量化考核相结合的原则，以“四个要素”为主要内容和考核标准，探索建立胜利文化建设的测评体系和考核机制，取得重要的阶段性成果。2008年研究制定了油田系列品牌和基层“家文化”示范点的考核条件和评选标准，并初步形成了《胜利文化测评体系课题研究报告》，有力地促进了油田企业文化建设的制度化运行和规范化操作。
三、强化载体阵地管理，拓宽胜利文化建设目标任务的落实途径
有效的载体阵地和丰富的文化活力，是推进企业文化建设的重要途径和机制保证。为此，油田充分利用各种载体形式和文化阵地，广泛开展宣传教育活动，持续实施“意志化”工程，努力使胜利文化理念“内化于心”，成为广大职工群众的自觉意志。
一是规范视觉形象标识的使用。1998年设计了胜利油田标志。2003年聘请专业公司设计制作了《胜利油田视觉形象识别规范手册》，油田专门下发文件，要求各单位严格执行，规范使用。胜利文化标志性语言确立以后，油田专门下发了《关于启用胜利文化标志性语言的通知》，对胜利文化标志性语言的规范使用作了明确的规定。
二是利用各种媒体广泛开展文化宣传。在《胜利日报》、胜利电视台、局域网和胜利新闻网上开辟“胜利文化”专栏专版，开展征文活动，宣传典型经验，及时动态地反映油田和各单位加强企业文化建设的情况，形成舆论强势。2003年创刊的《胜利文化》杂志，以“宣传胜利文化、弘扬胜利精神、打造胜利品牌、提升胜利形象”为办刊宗旨，不断提高办刊质量和水平，成为胜利文化建设的一个重要阵地、重要载体和重要窗口。成立“胜利文化丛书”编辑委员会，先后编辑出版了《胜利文化手册》、《构筑胜利文化体系》、《胜利文化建设读本》、《胜利故事》、《胜利特色制度文化》、《胜利风范》、《胜利魂》等书籍，集成了胜利文化建设的主要成果。同时，油田在《人民日报》、《经济日报》、《中国石化报》、《大众日报》和《瞭望》、《中国经济周刊》、《中国企业文化》、《企业文化》等全国性媒体上不断加大宣传力度，进一步扩大了胜利文化的影响力。
三是大力开展企业文化教育培训活动。油田注重挖掘和利用传统的教育资源，加强传统教育基地的建设和管理。多年来，不仅建起了油田科技展览馆、王为民事迹展览馆、华八井、营二井、坨11井、孤东海堤、广南水库、油田党风廉政教育中心等一大批胜利文化教育基地，而且投资兴建了一批规模较大的文体骨干设施，先后建成了100多座图书馆和体育馆，3400多个基层队普遍建起了“职工之家”，并配备了微机、彩电、DVD和各种活动设施及健身器材，在油城繁华地段改造和扩建了胜利文化广场、油城广场和街心花园，许多单位还建起了文化长廊、文化一条街、文化一面墙等。同时，油田以创建学习型组织为载体，不断强化干部职工的教育培训，每年举办各种层次的学习培训班。2004年在胜利油田党校举办了10期处级干部轮训班，每期都把企业文化作为重要内容，聘请孟凡驰、刘光明、邹广文、王成荣等企业文化专家来油田作专题报告。各二级单位也都举办以企业文化为重要内容的科级干部、基层干部培训班，聘请专家讲课。近年来，以胜利品牌、廉洁文化、基层家文化等为重点，对各级领导干部特别是基层干部进行了系统的培训轮训。
四是广泛开展丰富多彩的胜利文化活动。油田经常性地组织开展各种群众文化活动。“百里油区，千场电影”，消夏晚会、歌咏比赛、书画展览、集邮沙龙和篮球联赛、乒乓球联赛、体操、健身等丰富多彩的表演和展示，“长流水，不断线，露天搭舞台，四季有戏看”。黄河钻井的威风锣鼓、胜中社区的元宵社火，河口社区的文化艺术节，胜东社区“火红的五月”等，都已成为群众喜爱的文化活动，丰富了职工的精神文化生活。2006年底，局党委命名表彰了12个文化活动品牌，展示了群众创造的优秀文化成果，促进了群众文化活动的蓬勃开展。2008年以来油田上下深入开展的“两讲”活动，以讲“工人伟大，劳动光荣”、讲“优良传统，胜利精神”为主要内容，综合运用专家教授巡回宣讲、征文比赛、故事演讲等形式，进一步弘扬了胜利精神和石油石化的光荣传统。
四、强化协调共建管理，形成胜利文化建设的强大合力 胜利油田行业众多，门类齐全，各行业各单位的情况有很多不同，需要在统一性的前提下充分发挥各方面的积极性、主动性。同时，胜利文化建设作为一个提高企业整体素质的系统工程，也需要方方面面的共同参与才能取得成功。为此，油田党政工团分工负责，上下联动，左右配合，在全油田形成了合力推进胜利文化建设的工作格局。
一是纵向上加强子系统文化建设，发挥油田机关处室的积极性。油田先后成立了勘探、开发、科技、安全、质量、社区、人力资源、经营管理、廉政、青年、群众等11个子系统文化课题组。每个课题组都由局机关有关处室牵头，处室主要负责人任组长，发挥职能优势，从纵向上和深度上对油田各行业系统的价值理念和制度规范进行研究提炼，形成局部优化和提升。“廉洁树胜利形象，勤政促油田发展”的胜利廉洁文化，营造了良好氛围，取得了显著成效。2006年7月份，国务院国资委在胜利油田召开了中央企业廉洁文化研讨暨观摩会议，与会代表对胜利廉洁文化给予了高度评价。安全文化着眼于提高全员的安全文化素质，狠抓安全第一教育，构筑牢固的安全思想防线，认真落实安全环保责任制，广泛开展“我要安全”主题活动，确保油田安全生产、清洁生产，2008年11月在物探公司召开了安全文化现场会。社区文化以“为民、便民、利民”为宗旨，积极倡导精细化、规范化、人性化管理，以优良的管理和服务影响居民行为，同创和谐环境，共建美好家园，集中体现了和谐油田建设的成果，成为油田职工群众安居乐业的精神家园。
二是横向上加强子文化建设，发挥下属各单位的主动性。胜利油田所属二级单位70多个，各单位从各自的实际需要出发，大胆探索，勇于创新，在横向上和广度上总结提炼体现自己行业性质和单位特点的具体生产经营管理理念，培养基层团队精神，形成了点高面广、亮点纷呈、各具特色的胜利子文化。如胜利采油厂“钢铁群体、艰苦勤奋、认真精细、创新汲取、追求奉献”的“采油树”文化，现河采油厂“家为根，油为业，人为本，和为魂”的家和文化，胜利发电厂“激情燃烧，铸就胜利”的“全胜”文化，海洋采油厂“为海油拼搏，为胜利超越”的海油文化等，都体现了胜利文化的多样性和蕴涵的丰富内涵。特别是地质研究院全力打造“国内领先，国际一流”的品牌文化，形成了先进的品牌理论和品牌技术，打造了一批品牌队伍和品牌专家，被中国企业文化研究会授予首家“全国品牌文化示范单位”。
三是加强内外部交流，发挥外部专家的作用。胜利油田积极组织参加全国企业文化年会、中外企业文化峰会等高层论坛，以及山东省有关部门组织的企业文化系列活动，展示文化成果，学习交流经验，并与中国企联、中国企业文化研究会等权威部门机构和一些企业文化知名专家建立了广泛的联系，借助外脑和专家学者的作用，促进胜利文化研究与建设。2002年5月，聘请山东省社科届专家来油田考察论证，帮助提炼胜利文化的价值理念。中国企联副会长陈兰通、常务副理事长尹援平、宣委会常务副秘书长祝慧烨，国资委宣传局副局长曾坚、企业文化处长李世华，中国企业文化研究会秘书长孟凡驰、副秘书长华锐，中国企业文化促进会会长张光照、秘书长郭丽伶等领导和专家先后来油田考察指导胜利文化建设。胜利油田与中央党校联合组成课题组，研究编写的胜利文化案例被编入全国党校教材《现代企业管理》，并由中央党校出版社出版了《传承与创新——胜利油田企业文化研究》。同时，大庆油田、辽河油田、中原油田、神华集团、新兴铸管集团、山东电力集团等20多家全国企业代表，陆续到胜利油田进行指导调研和参观考察，使胜利文化较好地发挥了“全国企业文化示范基地”的品牌作用，持续扩大了胜利油田的美誉度。
五、强化基层家文化管理，推动胜利文化建设在实践落地 胜利油田点多、线长、面广，3400多个基层队居处分散，队伍管理难度大。多年来，局党委一直把基层家文化建设作为油田凝心聚力的基础工程和胜利文化执行落地的重要途径，通过开展创建活动，召开现场经验交流会，宣传表彰先进，推进了基层家文化建设的蓬勃发展。
一是在基层全面开展“家文化”创建活动。“家文化”是油田基层职工传承以油为业、以队为家优良传统，在艰苦的野外工作环境中创造的文化范式，以人性化的管理，亲情般的关爱，家庭式的温暖，极大地增强了团队的凝聚力和向心力，对于激发和调动职工的积极性、主动性和创造性，促进职工安居乐业，发挥着独特的重要作用。油田坚持把基层家文化创建作为“三基”工作与文明建设的重要内容与考核标准，以“达标、创优、争银、夺金”基层创建活动为载体，以创建学习型团队为突破口，在基层广泛开展团队精神、管理理念征集以及文化征文、故事演讲等活动，充分激发了基层职工文化创建的热情与活力。现河采油四队管理的王家岗油田地处偏僻，在30多年的开发建设过程中，形成了四队独特的父子同队、夫妻同队、姐妹同队现象，这种血缘亲情构成了四队建家的基础。他们弘扬“我靠家生存，家靠我发展”的团队精神，确立了“知家事，议家情，创家业”的建家宗旨和“情感聚家、诚信立家、民主管家、知识强家”的建家理念，干部职工亲如一家，和谐奋进。近年来，油田各基层单位总结推广现河采油四队的建家经验，纷纷制作“全家福”照片和“我爱我家”影集、举行“全家乐联欢会”和“集体过生日”活动，通过建立团队愿景，培育团队精神，完善制度规范，养成行为习惯，基层“家文化”呈现出百花争艳、深化推进的发展态势。
二是着力打造基层家文化建设的领军方阵。适应各基层单位家文化建设水平差异较大的实际情况，油田在整体推进的同时，注重以先进文化典型为引领，局部提升，重点突破。2006年12月，在现河采油厂召开基层家文化建设现场经验交流会，命名表彰了30个基层文化品牌。2008年11月，又命名表彰了20个基层家文化建设示范点。这些文化品牌或示范点，代表了油田家文化建设的较高水平和先进成果，形成了基层家文化建设的领军方阵，为基层家文化建设树立了标杆与旗帜。黄河钻井五公司“钻头、人头、床头、灶头”的钻头文化，河口采油四矿“大气概战胜大困难，以大家爱建设大家庭”的大北文化，钻井技术定向井公司“定向人生，爱队如家”的定向文化，孤岛采油201队“鹰一样的个人，雁一样的团队”的雁行文化，胜采四矿9队“团结聚家，爱心暖家，安全护家，环境美家”的家和文化，电力公司南区运行八队“让家更温馨，让成员更幸福”的小站文化，桩西采油4队“温暖凝聚队伍，辉煌成就未来”的北极村文化，纯梁采油三矿“让油井永葆青春，使团队活力无限”的芦湖同舟文化等，都营造了浓厚的亲情氛围，增强了职工以队为家的归属感和爱岗敬业的责任心，让职工在平凡中享受快乐，细微中显示精彩。同时，油田充分发挥基层文化品牌的影响、带动和辐射作用，在单个文化品牌的基础上着力打造具有行业特点和地域特色的基层文化链，形成了许多个性化的基层文化品牌集群。
三是以“四聚”理念规范提升基层家文化。把局党委提出的“四聚”理念，即“聚情爱家，聚力建家，聚心管家，聚智兴家”，作为油田基层家文化的共同理念，对各单位基层家文化建设进行规范提升。抓住基层硬件维修改造的有利时机，对“四聚”理念标牌的制作、悬挂等作出统一要求，并利用简报、黑板报等形式广泛宣传，融入到生产经营和日常管理工作中，使基层干部职工在潜移默化中“心相通、情相融、力相合”；以“四聚”理念为指导，在基层广泛组织开展团队精神征集评选活动，进一步总结提炼富有个性特色的团队精神，培育和打造凝心聚力的优秀基层团队；立项成立了基层家文化课题小组，对20个家文化建设示范点深入开展调研总结，编写典型案例，分行业和队种提炼形成可供借鉴的模式和样板，努力推进基层家文化建设再上新台阶。
六、强化品牌经营管理，努力把胜利文化优势转化为市场竞争优势
现代市场竞争已经进入了以品牌魅力大小为主要特征的文化竞争时代。企业文化作为一种国际语言和走向外部市场的通行证，是构成品牌的本质要素，是支撑品牌的核心力量。为此，油田坚持“品牌制胜”的文化定位和发展理念，制定实施了“打造胜利品牌，实现持续发展”的经营战略，创造形成了知名度高、竞争力强的胜利知名品牌，努力用无形资产增值有形资产，不断提升企业品牌形象和市场竞争能力。
一是深入挖掘和组织评选胜利系列品牌。早在2002年，油田就专门成立课题组，形成了《胜利油田品牌建设研究报告》，系统提出了胜利品牌建设的思路和建议。2004年研究制定了胜利技术品牌、服务品牌和名优产品系列品牌的评选标准，并分别评选出“胜利十大技术品牌”、“胜利十佳服务品牌”和“胜利十大名优产品”。2008年结合胜利文化测评课题的研究，修订完善了胜利系列品牌标准条件，分行业品牌、技术品牌、人才品牌、服务品牌、文化品牌、管理品牌和文化阵地（活动）品牌7类，并组织评选出10个行业品牌、16个技术品牌、10个服务品牌和10个文化品牌。有些二级单位也立足科研生产实际，开展技术品牌、人才品牌等项目的评选活动，形成了良好的品牌创建氛围。
二是依托胜利品牌优势不断强固油田外闯市场的竞争力。对评选出的胜利系列品牌，油田通过广泛开展品牌征文活动、召开现场经验交流会、编印《胜利品牌画册》等一切有效的品牌传播途径和方式，强化认知认同，狠抓执行落地，在油田内外部市场进一步打响了胜利品牌。油田每年外闯市场队伍达2万多人次，不仅走出了胜利本土，进入国内20多个省市，而且打入了中东、中亚、非洲等国际市场，胜利的名牌队伍依靠“独有的技术优势，独有的攻坚能力，独有的质量信誉”，干一项工程，树一块丰碑，拓一方市场，打出了胜利人的威风，赢得了“胜利铁军”的美名，使“胜利井下”、“胜利油建”、“胜利物探”、“胜利设计”、“胜利测井”等行业品牌享誉全国。滩浅海高精度地震、精细油藏描述及剩余油研究、胜利定向井、胜利修井侧钻等先进技术，在油田生产和外部市场上发挥了巨大威力，成为油田在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的制胜法宝。绿色供水、钻井培训、胜大超市、烟疗健康查体等服务品牌，不断深化服务内涵，提升服务品质，在业内市场上赢得了良好信誉。
篇7：软实力决定项目管理成效
敬荣华
加强文化建设是时代发展的要求，是社会进步的必然，也是企业立足市场、做大做强做优的基础。21世纪是文化繁荣发展的时代，也是文化致富的时代。做好项目文化建设将成为增强企业核心竞争力的重要手段，也将成为企业管理最为重要的内容。建筑业作为国民经济的支柱性产业，在社会发展和文明进步中起着举足轻重的作用，工程覆盖领域多、项目使用周期长、社会就业面广、使用功能影响大等一系列独有的特点直接关系到国计民生。建筑业项目文化建设是全社会文化建设的重要一环，应通过加强项目文化建设，逐步提升项目管理水平，增强企业软实力。
在讲求“和谐”，追求可持续发展的新形势下，企业如何加强项目文化建设、提升项目管理水平进而打造企业软实力呢？从开工至今我项目部一直坚持将项目文化建设与项目管理紧密结合，把项目文化建设作为提升项目管理水平的重要举措，作为搞好施工生产的重要支柱，实现了项目文化建设和项目管理的良性互动，实现了项目经济效益和社会效益的双丰收。
一．坚持“以人为本”文化理念
21世纪什么最重要？人才！项目部牢固树立发展用人、发展靠人观念，时时处处体现以人为本、和谐友爱的人本理念，发挥项目文化的凝聚、导向、激励和转化功能，最大范围、最大程度发挥员工的技能和潜力，为员工施展才华提供最广阔舞台。
项目部从扭转员工“打工族”观念入手，提高员工对企业、对项目部的认同感、归属感和忠诚度，增强员工的主人翁意识。项目部领导班子定期或不定期组织员工召开座谈会，认真倾听员工群众的心声，尽最大能力帮助他们解决困难，实实在在为员工办看得见、摸得着、得实惠的实事。在条件允许的情况下，项目部在生产、生活方面最大限度地改善员工的工作、生活环境。项目部为项目每个员工宿舍都配臵暖气设施，冬季能让员工保暖，夏季能让员工防暑；24小时为职工开放洗澡水，夏季为职工发放防暑降温费，提供各种防暑降温用品；尽心竭力地办好职工食堂，让员工在辛勤工作之后能吃上可口的饭菜；丰富职工娱乐生活，项目部花费10余万元建设了篮球场、乒乓球场、羽毛球场等健身设施，在元旦、春节、五一和国庆等重大节假日定期统一组织大型比赛活动，并不定期组织员工走出去体验生活，经常组织员工开展娱乐活动，恰当安排员工的业余生活，保证员工的职业健康，做到以人为本。
项目部从尊重员工、关心员工入手，积极营造和谐的项目文化氛围。为促进施工生产更好开展，指挥部组织开展的“六比六创”劳动竞赛，项目部积极配合，全体施员工团结一致、上下一心，获得“六比六创”竞赛活动全年综合评比第一名。项目部还注重从思想、情感、待遇、个人发展等方面关心员工，坚持定期谈心制度，把员工的职业生涯设计、个人爱好与项目实际结合，努力使员工在干好工程的同时，个人才能也能得到显现和发挥。特别是见习生，项目部除了为每一名见习生配备了经验丰富的专业指导老师外，项目部党政领导还亲自担任思想行为指导老师，对见习生思想品德、工作作风、生活态度等方面给予指导和帮助。在劳务工管理上，项目部全面推行农民工与项目员工同学习、同劳动、同管理、同生活、同报酬的“五同”管理，建立和谐稳定的劳动关系，受到农民工的称赞。项目部努力从细节上关爱员工，竭力构筑和谐的施工环境。如严格落实公司“三不让”承诺、大病互助、金秋助学等各项困难帮扶政策，最大限度为困难职工争取经济补助。对有特殊困难的员工，项目部实施特殊倾斜政策。对经济较为困难的职工，项目部除了在日常生活和工作中给予困难补助外，还向公司工会申请了10000元救济金，分别给予了两个4000和一个2000元不等的慰问金。今年遇到了一个劳务工家庭困难，项目部积极开展为其募捐活动，捐款2000多元。虽然是针对个别职工的特殊活动，但却温暖了项目所有员工的心，换来了广大员工的理解和支持，使大家紧密团结在一起，也换来了全体员工奋发努力、为项目争光的自觉意识，换来了全体员工“保安全、促进度、争一流”的实际行动，保证了项目施工生产沿着良性轨道平稳快速向前推进。项目部深知学习对于员工进步、对于企业发展的重要性，努力在干好项目的同时，树立“博取众长”的学习观念，激发员工自觉学习、主动学习的激情，全力培养学习型员工，努力创建学习型项目部。项目部在项目部内部营造学习氛围，从技术到管理、从安全到质量、从思想到行为加强各层次人员的全方位培训学习，确保员工综合素质的提高。项目部组织开展“创建学习型组织、争当知识型员工”活动，大力培养、选树专家型员工、金牌员工、首席员工等，积极开展一系列劳动竞赛、技能比武，激励广大员工敬业爱岗、主动奉献、精研业务的积极性和热情，发现和培养了一大批技术标兵和岗位能手，为施工生产的安全、快速推进做出了巨大贡献。项目部还开办了职工夜校，设立了阅览室，方便每一个乐于学习、主动学习的人。为提高教学水平和学习质量，项目部打破了教室里自学自授的局限，大胆采取“走出去”——现场观摩学习和“引进来”——邀请权威专家讲座，把课堂搬到施工现场和专家讲座。项目部坚持短期培训和长期学习相结合，充分考虑员工的个人喜好、性格特点，充分挖掘每一个员工的内在潜质，使员工在项目中成长、在培训和学习中进步。
二．在企业文化建设过程中强化制度保证，提高管理水平“没有规矩，不成方圆”。加强项目文化建设，提升项目管理水平，打造企业软实力，必须加强制度建设。对工程单位而言，制度是确保项目工程质量、安全、工期和生产顺利推进 的重要保障，有利于从行为规范层面更好地保证各项措施、决策、方案的细化落实。无论是项目部管理层，还是劳务工、架子队作业层，无论是思想观念的统一，还是言行举止的规范，项目部都通过制定科学、合理、健全的制度体系来加以保证。
为了使企业文化建设紧贴项目施工生产，项目部坚持从施工生产的实际出发，不断完善各项规章和管理制度，充分发挥企业文化对于项目管理的辅助功能，促进企业文化建设与项目管理的全方位结合。
在企业文化建设中，项目部根据公司制定的“理念识别规范手册”“员工行为规范手册”，从集团公司标识、宗旨、核心价值观、企业理念、质量观到职业道德、工作纪律，都进行了严格的细化，作了严格的规定，让广大员工有规可依，有规必依。项目部坚持用制度管人、用制度管事，制定了严格的奖惩制度、学习制度、安全生产管理制度、质量管理制度、文明施工管理制度、标准化管理制度等各项制度20余项，力图做到用制度保障施工生产顺利运行，促进项目文化建设。
项目部通过完善各个岗位的岗位职责，确保各个岗位职能的实现。项目部在各部门办公室、作业班组内、各个作业点悬挂了岗位职责牌，在施工现场悬挂各种操作规程，使各个岗位员工明确自身岗位职责、技术要求、操作流程和所要实现的目标和所要担负的责任。同时，项目部根据各岗位承担责任的大小、工作业绩等内容，细化奖惩措施，让员工的付出与所要实 现的施工生产目标相结合、物质奖励与精神激励相结合，在严格考核的基础上，确保各项奖惩措施的实现。为了规范员工的行为，项目部将各种管理制度、岗位职责、奖惩规范、行为准则和礼仪规范等内容制定成方便易携带和翻阅的《项目员工工作手册》，发到各个员工手中对照执行，让员工明确什么该做、什么不该做、该怎样去做、会得到怎样的奖励和惩罚等，在实际工作中收到了良好的效果。
安全是项目部头等重要的大事，对于实现安全生产、保障员工身体健康和生命安全具有重大意义。因此，项目部结合施工生产实际，从制度的制定和落实，认真抓好安全文化建设。项目部深知思想观念对于安全生产的重要性，首先从思想观念上让员工树立安全文化理念，在各重要位臵悬挂各种安全生产标语，并在每年的6月份开展了安全生产月活动，所有员工均在“关爱生命，安全发展”活动条幅上签名，并庄严宣誓，承诺确保实现“人人抓安全、时时讲安全、事事要安全”的安全目标。其次是从安全文化制度建设层面强化安全文化管理。项目部在成立之初就建立健全了各种安全生产组织、保证体系和各项安全管理制度，签订各种安全生产责任书；为了确保安全生产，项目部成立了农民工夜校，对劳务工进行各种岗前安全教育培训；制订了安全生产奖惩考核制度，加大安全生产奖惩力度，努力为员工改善劳动条件，力争为员工创建一个健康、安全、优良的施工生产环境。项目部还对施工生产中各种危险 源进行了标识，并对重大危险源建立了数据清单，建立了完整的应急体系，制订了各项应急预案。花费了近10余万元在项目部财务室、职工和民工驻地、工地加工车间均安装了视频监控探头。为了营造安全生产文化氛围，项目部在施工现场设臵各种安全警示标牌几百块，并不定期举办各种安全知识竞赛。每个月，项目部领导班子和群众安全监督员都会去现场进行各种安全专项检查和巡查，纠正各种安全违章行为，并通过严格的奖惩来加大重视的程度，有力地推动了项目部安全文化建设。
三．精心塑造企业形象，展示品牌力量
品牌就是软实力。品牌的力量是无穷的，对工程单位而言尤其如此。从某种程度上讲，品牌影响成败，甚至直接决定企业的生存和发展。项目部牢固树立“百年大计、质量第一”的思想，努力打造工程品牌。坚持按照兰渝公司施工理念：安全兰渝、科技兰渝、绿色兰渝、品牌兰渝施工生产。对建筑企业而言，企业品牌的核心是项目，项目品牌的主体体现在施工现场，施工现场如何体现品牌？关键在于项目的先进管理和先进文化。因此，项目部通过抓好现场管理，规范员工现场行为，保证施工过程安全有序可控，最终建成优质文明工程来保证品牌的树立。项目部领导班子深知，社会大众认可企业，会通过他所看到的企业施工项目，而企业施工项目的认可，主要是通过现场来实现。项目部通过现场人员的文明行为、文明语言、文明标识、文明宣传和给周围民众带来施工影响的有效处理、工程周边的环境保护以及实实在在的工程质量来定位企业和项目的品牌，在整个施工中始终坚持“干一个项目，树一座丰碑，创一个品牌，占一方市场”的经营理念，从长远发展的角度和高度干好施工中的每个环节，确保项目品牌形象的树立。从开工至今项目的施工产值和形象进度都一直名列全线各个标段的前列。
项目部深知质量安全对于品牌形象树立的重要性，通过建造保质保量工程、安全工程和优质工程，来彰显企业品牌、项目品牌。项目部采取各种措施对员工加强教育，使全体员工树立“今天的质量是企业明天的生命”的理念，形成人人关心质量、人人重视质量的良好氛围。项目部大力实施精品工程战略，全面推进技术创新，经常开展技术比武和科技攻关活动，力图以卓越的文化、先进的技术、创新的管理，树立中铁隧道集团的品牌形象。
项目部通过统一企业形象标识来展示企业品牌。从办公场所到施工现场、职工住地，从宣传画册到名片、胸卡，从工程机械到工作服、安全帽，规范使用“中国中铁隧道集团”标识，全面整合、全方位统一企业形象、展现品牌形象。工地是展示企业形象、彰显项目风采的窗口。项目部根据集团公司《工地宣传手册》要求，设计了施工区域平面布臵图，统一筹划、统一规格、统一制作，合理设臵项目驻地，使整个工地条块分明，功能清晰，互不干扰，充分展示企业形象。项目部根据规范要 求，因地制宜建设工地文化，项目部球场设臵了旗坛；围墙四周插上“中国中铁”、“中铁隧道集团”标志的刀形彩旗；办公区设有一系列图、表、栏、牌；施工现场有以抢工期、保安全、抓质量为主要内容的宣传横幅和醒目的安全质量警示、标志牌，给人以强烈的视觉冲击，留下深刻的印象。
项目部通过各种方式扩大宣传，提升品牌知名度。项目部着力拓展品牌宣传途径，通过集中宣传项目部先进典型人物、施工生产亮点等方式，对内凝聚人心、激发活力，对外展示形象、扩大影响，全面提高品牌的影响力。日常工作中，项目部充分利用网站、二处梦龙办公平台、项目简报、宣传栏等载体，大力宣传项目管理、职工文化生活和优秀员工先进事迹，在宣传企业品牌形象上，收到了良好的效果。