卓有成效的管理者读后感600字

卓有成效的管理者读后感600字（通用13篇）

篇1：卓有成效的管理者读后感600字

要成为一个卓有成效的管理者，应当做到：

一、重视目标和绩效管理。通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。而现实中团队的目标，要通过组织来实现。这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。

二、做好时间管理。我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。

三、用人所长。如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。

四、进行有效决策。管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。

五、关注运营体系建设。达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。

篇2：卓有成效的管理者读后感600字

当然肯定很多同事不会像我这么粗鲁的想问题了，其实德鲁克想告诉我们的是一个组织的存在，就必须为社会做出贡献，提供有效服务。就像企业要服务于客户，医院服务于病人，政府服务于人民。而个人也一样，我们作为现代社会的知识工作者，我们的生产出来的创意和服务是要为别人所用的，要了解别人的需求，并且让别人了解自己在做什么，所以就不能闭门造车，强调的是贡献。追求卓有成效就是追求贡献。

反过来我们不追求贡献，一个企业的出发点就是为了钱的话，那是多么可怕的一件事，比如最近骇人听闻的过期疫苗事件，不管多大一家公司因为忘记了贡献而转眼可以从任何高点瞬间滑倒。一个人如果只追求个人利益，不强调贡献，那他眼里只有利益和金钱，那这个人眼界如此之低相信我们每个人都不想和这种只追求个人利益的人为伍吧。

越是追求卓有成效，就越强调贡献，我们做事情出发点就会想着事情本身，怎么帮助周边同事，怎么让自己做出来的东西收益于更多人，怎么让我们的客户更满意，更开心，如果真的这样做了我们是不是瞬间增加了自己人生高度，我们做事动力也更强一点。find something bigger than yourself,这是我们做事的起点，也应该是终身努力的终点。看来德鲁克强调的这个贡献观点是应该让我们反复思考和学习的。

篇3：卓有成效的管理者读后感600字

谁是管理者?一所学校中, 是否校长才是管理者?彼得认为“管理者”泛指知识工作者、经理人员和专业人员, 无论其是否有下属, 不论职位的高低, 主要是因为其职位和知识, 他们必须在工作中作出影响整体绩效和成果的决策。管理者阵营的扩大有利于专业人员、知识工作者等生产力的释放与激发, 实质性地推动组织专业能力的根本性提升;同时, 也可以使“管理”褪去神秘的光环, 走下神坛, 成为一项被广泛掌握的能力。用这样的眼光看, 不仅仅是校长、中层, 教职员工也是管理者。

身为一名管理者, 重心不是该如何管理别人, 而是如何才能让自己成为有效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过, 但管理者却可以管理好自己。

谁都可以做到卓有成效吗?彼得指出, 在他认识和共事过的许多有效的管理者中, 有的讨人喜欢, 有的令人敬而远之;有超然世外、卓尔不群的, 也有遇人羞羞答答的;有的固执独断, 有的因循附和;有的能豪饮, 有的滴酒不沾;有的虽不是自私, 却始终以自我为中心, 有的却落落大方, 始终为人着想;有的专注于他的本职工作, 心无旁骛, 有的其志趣却全然在事业之外, 做社会工作、跑教堂、研究诗词、演唱流行歌曲;有的运用逻辑和分析, 有的靠他们本身的经验和直觉。但他们都有一个共同点:他们在实践中, 经历一段训练后, 人人都具有做好该做的事情的能力。而且, 不管他们是在什么地方, 做什么事情, 这些训练内容都是一样的。所以“有效”是可以学会的。

那么如何学会卓有成效呢?他指出, 作为一个有效的管理者, 必须在思想上养成以下的习惯:

1. 知道自己的时间用在什么地方

人人都是时间的消费者, 而大多数人同时也是时间的浪费者。“认识你自己”这句充满智慧的格言。对我们一般人来说, 是很难理解并做到的, 可是“认识你的时间”却是任何人只要肯做就可以做到的。记录自己时间的实际耗用情形。连续三四个星期为一个时段, 每天记录, 一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本, 便能自行检讨:

(1) 找出自身原因引起的浪费:什么事不用做, 做了也是浪费时间, 无助于成果;哪些活动可以由别人代劳而又不影响效果;哪些活动没效果但浪费了别人的时间。各类会议检查就是很好的例证。

(2) 找出那些管理不善和机构缺陷引起的浪费:由于缺乏制度或远见形成时间浪费。事实上时间浪费是可以预见的, 同一种浪费反复出现, 往往是疏忽和慵懒造成的:是否人员过多, 时间没有花在工作上, 而是在人际关系的协调上;是否会议太多;是否信息传递功能不健全。了解了时间用在哪里, 就可以着手安排可以自由支配的时间, 改良一些浪费。“你若不能管理时间, 便什么也不能管理。”所以时间管理, 更多的是时间的概念及做事习惯的养成。

2. 重视对外界的贡献

重视贡献, 我觉得跟重视结果是一个意思。过程固然重要, 然而结果, 或者贡献, 才是真正说明一切的硬道理。并非过程无所谓, 而是, 以最终结果为导向。作为一个管理者, 只有重视贡献, 才会作出大的贡献。因为, 只有学校之外的外部世界, 才是产生贡献的地方。管理者重视贡献, 必然重视外部世界。这样, 管理者不会限制于其本身的部门和工作, 而是从整体绩效考虑, 从整个组织对于外部世界产生的成果来考虑。只有站在这样的思考高度, 一个管理者才是一个有效的管理者, 才会作出较大的贡献。对于教职员工来说, 通常只考虑, 我被分配了什么工作, 而不是考虑我能做什么。当然, 完成既有工作, 这是无可推辞的;但在此基础上, 如果能考虑我能贡献什么, 那么, 无疑进了一大步——不再是一个被动的员工, 而是成了自己的管理者。对自身能力的认识, 是激发自我潜力非常重要的一步。自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。即“跳出学校看学校”。例如, 我们现在提的如何提高学校的美誉度, 就是要激发每个教职员工的积极性, 从而达到发展学校的目的。

3. 善于利用长处

包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。善于抓住有利形势, 做自己想做的事, 不会把工作建立在自己的短处上, 也绝不会做自己做不了的事情。

有高峰必有深谷, 谁也不可能“十项全能”。所谓的样样皆通, 实际上可能是一无是处。才干越高的人往往缺点越多。世界上并没有真正全能的人, 最多只是有某方面特别有能力的人, 教师群体也是如此。一位管理者如果不能避其所短, 用人之长, 则本身就是一位弱者, 结果是既完不成任务, 又缺乏有效性。

如何发挥自己上司的长处呢?主要是如何有效和上司沟通的问题。我们能左右上司的渠道不多, 没有行政命令, 那么只能沟通。抱怨和建议是两种方式, 但是抱怨只能让你看到不足, 建议则能诱发前景, 并按照你设想的方式前进, 所以沟通方式很重要。如何提出建议, 应该不光是轻重是非, 而是陈述的先后顺序。就如在寺庙里, 对方丈说“可不可在念经时抽烟”和“可不可在抽烟时念经”, 得到的回答各异的效果是一样的。

至于如何发挥自己的长处, 前提条件是认识自己, 明白自己的长处在哪里。但是大多数人是“不识庐山真面目, 只缘身在此山中”。时刻地剖析自己必不可少, 也许痛苦但是必定有效。

4. 集中精力在少数重要领域

即要事优先, 有两个原则: (1) 摆脱昨天; (2) 先后次序。开始觉得奇怪, 为什么把摆脱昨天放在要事优先的章节中, 但是回过头看看, 什么对我们作的决定影响最大?是昨天发生的事情, 还是明天可能的结果?现实情况是, 大多数人是非理性动物, 不能很好地整理过去和未来。让自己的判断不受昨天事情的影响, 是很大的学问和能力。微软, 因为在操作系统和office软件上的成功, 而忽视了互联网热潮;因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前, 都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。所以过去是成功还是失败, 都应该暂时放到一边。如我们校长在前一个学校成功实施的信息技术和阅读教学就没有完全带到博爱小学来。当然, 生活中没有这么绝对的, 人也不是那么容易摆脱过去, 不像电脑重新开机一下, 就是崭新的未来。这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。

关于先后次序, 可能看上去蛮简单, 但是到了决策层面, 实际上很多东西都会影响我们的判断。书中提到一点:“被搁置的事情, 实际上等于取消。”所以很多管理者, 不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。而该工作可能占用关键资源, 问题相当矛盾。书中强调, 要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先, 而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的取舍。但有一点我们必须明白, 任何事情如果同时并进的话, 那么其结果可能是一事无成。比如, 这次博爱教育集团的成立问题, 如果博爱小学自身的问题都没有解决好, 就直接和怡康小学进行集团化操作, 那么其结果是优势资源不能整合, 还会使博爱小学“掺水”, 所以放缓了集团化的脚步。

5. 必须善于作有效的决策

决策的重点不是解决某一具体问题, 这一点必须谨记在管理者脑中。决策是需要解决一系列问题的, 如果仅仅关注某一个问题点的话, 那么相似的问题可能还会再犯。所以管理者要弄明白:什么问题是例行性的, 什么问题是策略性的。对于例行性的问题, 一定要搞清楚背后的产生问题的机理, 然后建立流程来避免例行性问题。策略性问题, 则宜用权变理论来对付。还有一类问题是战略问题, 战略问题要求在还没出现问题的时候, 来看问题可能产生的环境。一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。从B2B开始做, 市场铺垫, 诚信体系, 物流整合, 支付方案, 将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。然后选择合适的时候推出C2C的淘宝, 形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。每一步都走得踏实, 但是从来不失战略性眼光。所以决策者要分清楚什么是战略决策, 什么是例行性问题, 什么是策略性问题。战略性问题是高层必须时刻谨记的问题, 中层和基层可以建议的问题。例行性问题, 是需要规范和流程来规避的问题。策略性问题, 是执行层要考虑到权变问题。

决策的5个要素如下:

(1) 了解问题的性质, 经常性问题, 用规范和流程解决。

(2) 找出解决问题的边界条件。

(3) 仔细思考解决问题的正确方法。

(4) 确定的解决方案是必须可执行和贯彻的。

() 重视执行过程中的反馈。

对于第二个要素, 这里需要补充一下:解决问题的边界, 不是说解决到哪一步就可以了, 而是要确认, 什么样的答案是不可接受的!最简单的例子是:欠了信用卡的钱, 是赚钱还, 还是办另外一张信用卡来还这张卡!答案很明显, 后者只会让你成为卡奴, 但是如果仅仅从当前的问题来看, 这个手段也解决了该问题。对于第三、四个要素, 需要指出:先考虑解决问题的正确方法, 再考虑可实施性。如果在问题的一开始, 就考虑可实施性, 那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题, 从而排除在外, 实际上采用的是一个最差的解决方案。方案的实施, 有几个要素必须时时考虑: (1) 要做什么; (2) 怎么做; (3) 由谁来做; (4) 何时完成。执行反馈, 这个每位管理者我相信都深有体会, 没有反馈就是没有执行!

有效决策:书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。这一点我还是持保留意见。我仍然认为事实基础上的见解来得更有说服力。但是在事实基础上, 有效的决策是建立在不同意见的基础上的。我认为如果我举双手赞成, 而又没有反对意见的决策, 十有八九隐藏着更深的问题。这也是为什么领导者不能轻易发表意见, 一旦他发表意见了, 那么下属很可能就顺着他的意思说下去, 诤友很少, 更何况是下属!有效的决策还取决于有效地执行。如果一个决策作出, 那么必须执行。因为一些小问题而出现反对声音的时候, 管理者提出“让我们再研究研究”, 则说明要么管理者没有作出一个有效的决策, 要么管理者缺乏胆识, 因为小错误而停止全盘的策略。

篇4：甄选“卓有成效的管理者”

按照德鲁克的观点，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思维方式”所决定的。“思维方式”是在日常的工作实践中逐渐形成的，并非天生的遗传基因。它本质上是一种思考问题的习惯，进而形成工作中处理问题的习惯与管理习惯。按照德鲁克的论述，管理者的有效性似乎跟他的学历、勤奋程度、性格与忠诚度等因素无直接关系，而与“能否”取得成果有直接关联，善取成果与善取业绩的“特性”与“素质”往往是由艰苦的经历与阅历炼成的，有能力的干部都是经过一线“炮火”的出生入死，都是在基层艰苦与平凡的工作中磨砺出来的。从这个意义上说，在一个可比较的大组织内，持续的经营数据与经营绩效是检验管理者“是否有效”的唯一证据，而除此之外的表现积极、忠诚与勤奋、附庸高雅的“学历”等，都不能作为是否“卓有成效”的关键检验指标。

根据笔者长期的企业管理经验，认为甄选“卓有成效的管理者”，要把握三个关键点：

第一，疑人不用，用人不疑——从成熟事业中，甄选新事业的操盘手。

很多企业在快速发展中，会周期性的遇到新事业与新市场操盘手“人选”的瓶颈，出现周期性的人才短缺与“骨质疏松”。

一个重要原因，是决策者缺少事业发展与组织成长的统一思考，缺乏系统的干部培养与选拔的规划。按照笔者管理的经验，成熟事业的“老干部”与“新苗子”应是新事业操盘手选择的主要来源，新市场的开拓应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。这就要求在老事业与老市场的经营过程中，决策者始终应将观察、甄选与培养干部，作为从事老事业的一项重要工作，通过分析业绩经历，验证其经营的有效性；通过研究其成长经历，破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察，决策者才能在新事业发展的关键时刻与转折时刻，自信的做到“疑人不用，用人不疑”。

从“老事业”中选拔“新事业”，管理者至少有三点依据：一是新人在老事业中的阅历，充分考验了其经营能力；二是老事业往往是个庞大的体系，在大体系成长起来的新干部，往往具有大型组织的人事感觉，在带队伍方面往往具备一定的人气与影响力；三是新事业操盘手的人选，应是较为苛刻的，选择本身就充满着冒险性，新人选拔的关键是，综合能力与平衡能力，既要具有业绩的拓展力与冲击力，又要具备带队的组织平衡感，这两大指标的比例与可变柔性，将决定新干部的“整体有效性”，或称“有效性指数”。

B企业是国内大型的工业品制造商，过去的市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区，但随着中国中西部市场逐渐成熟，公司欲分步骤分阶段开拓中西部市场，在选择河南省区经理和湖北省区经理的过程中，营销总监面临着多种选择；是选择空降兵哪？还是选择内部提拔哪？是侧重业务性人才哪？还是侧重管理性人才哪？是看重活力与激情哪？还是看重决策力与执行力哪？经过思考，营销总监与人力资源部经理与销售部经理反复交换了意见，系统研究了近两年来在老市场区域内，各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素，最后选拔出了两位经得起业绩与管理检验的年轻经理，这两位新人虽然年龄偏轻，但经过了近两年的业绩检验，在众多候选者中，他俩的业绩增幅虽然不是最大最快，但增长的连续性与稳定性较强，他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。新经理上任一年，的确不负众望，他俩在做业绩与带队伍两个方面，均创造了较为优异的业绩与成果。这为企业持续的开发新市场新区域，积累了一定的经验。

第二，疑人要用，用人要疑——重视过程管理，理性甄选。

“新人”走进新事业的前期过程尤为重要，此时的决策者，应将过程考核与过程培养有机的结合起来，在引导中考核、考察与考验，在考察中引导、培养、培训。新干部是否能适应新市场与新事业，前期考查、调整与引导是否得力，往往是甄选“能否成功”的分水岭。在实践中，可能会出现两个极端的现象，一种可能，新干部上任，三把火一烧，很快适应新环境与新事业，成绩立竿见影；另一种可能，新干部开局不利，业绩与组织很快都陷入困境。

此时的决策者，应及时引导新干部，首先是树立信心，其次是调整经营策略，合理配置资源，探索出新的盈利模式，尽快取得业绩。如果引导及时得力，“新人”可能会及时走出困境，从职业化用人的理性思路来看，就是“疑人要用，用人要疑”。

当然，过程管理也不是万能的，有效性的“柔性”可能需要时间的跨度，但是现实是残酷的，经营的周期局限将不得不淘汰新事业“无效的”操盘手。因此，前期的过程考核与引导，应是对“早期任命”的有效弥补。睿智的决策者，应既重视“早期算命”，又要重视过程考核与前期引导。建立过程考核与引导机制，需要企业不断提高自身职业化与专业化的管理意识与机制平台。

C企业是一家生产黄酒的国内知名企业，新市场的发展速度非常快，企业出现了严重的营销类干部的短缺。为了根本解决这一问题，经过系统与策划，企业最终决定提拔一批有业绩的年轻的新经理，并采取了“老经理做新区，新经理做老区”的新策略。新选拔的经理年轻，虽然他们热情高涨，但能否稳住并保持老市场的持续增长仍存在着很多不测。为了“保护”并“历练”新干部在老市场的稳步成长，公司在适当缩小老区域市场的责任面积的基础上，明确提出六大考核指标：分别是业绩、同比增幅、费效比、回款、单员成果与客户满意度等；并对六大指标设计了有差别的权重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。

每次小考主管经理，进行个别谈话，并记录主要内容；每次中考，由业务、人事、财务与技术服务几条线的主管上级组成的专家小组，针对新经理阶段业绩进行综合评价，小组成员从不同的专业对其进行咨询与询问。通过一段时间新经理在市场策略团队管理与客户维护方面不断的积累了管理经验，职业能力有了稳步的提升，对于业绩较好的经理扩大其区域覆盖面，对于业绩偏差的稳定其资源配置总量使他们精耕细作，两次大考不合格的坚决予以淘汰。一年后，新经理队伍得到了整体的成长，惟有烈火才能检验金子，惟有一线的炮火与硝烟才能考验出“卓有成效”的管理者。

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第三，选人不疑，用人不忧——建立职业化的干部选育机制。

国内大量企业的案例说明，一家企业干部队伍的可扩展性与可复制度，往往决定了其发展的空间与速度。企业业务规模的扩展为干部队伍的成长创造了前提，而干部的成长又为企业的持续发展提供了动力与源泉。能否建立科学的可持续发展的人才培养机制，已成为企业发展的关键战略。在实践中，我们的方案可以概括为一句话，就是建立“选”、“育”、“炼”三位一体的干部培育“三步经”。

“选”即大范围的梯度选拔，是指管理者应从企业的基层与一线，去选拔与培养具有潜质的“种子”与“苗子”，通过实际业绩考验，考察种子与苗子的“有效性潜质”。企业越大层级越多，管理者应从各层级选择“种子”与“苗子”，持续观察考验，以实际绩效能力作为唯一有效性的测试标准。慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。

“育”即计划性的周期培养，是指营销组织应与人力资源部门应紧密配合，在营销体系中设计出年度预算与培训计划。应落实以下三项工作：第一项是通过每季、每月或每周持之以恒的组织生活，要求全体干部无一例外的进行理论学习。经营与管理的理论是提高干部队伍综合素质的基础，这也是是促使管理团队建立统一追求与达成共识的前提。第二项是通过定期的经理会议，通过交流、争论、沟通与引导，使绝大部分干部统一在经营宗旨与经营策略的方向上。第三项是个别交流，针对个别干部的特点与典型问题对症下药，辩证实治，有效的引导特色人才的成长。

“炼”即关键时刻的重点励练与考验。真正有能力的干部都是在事业的熔炉中“考验”出来的。新事业熔炉的“考验”，不仅要“考验”其经营能力与组织能力的单项指数，考核其“业绩成果”与“组织成果”，更重要的是考验新干部面对新形势、新问题与新困境的变通性与柔性，考验经营与带队两项能力的协同性，检验新干部的自我调整与自我创新的能力。这需要企业建立专业性与系统性的绩效考核与人才评估制度，在“实践”中验证干部的“有效性”。

D企业为一小型的专业服装的制造商，创立5年后业绩已达3亿元，但在近3年中业绩一直徘徊不前，直销类的营销体系一直处于人员变动的状态，周围区域的竞争对手来挖墙角，形成了周期性的人才流失，企业患上了短期的骨质疏松症，营销总监整天焦头烂额，对于新市场的开发，经常是蜀中无大将，廖化作先锋，大意失荆州和挥泪斩马谡的情况屡屡发生，企业在发展中出现了严重的组织短板。企业班子参加过多次培训后，痛定思痛，逐渐认识到，当前的人力资源体系已无法支持企业持续的做大做强，必须强化人力资源部的配置，提高人力资管部的级别，加大其年度与季度预算，将人力资源部提升到企业战略的层面与高度。

人力资源部强化后，在营销体系的新干部选拔、培育与考核上三管齐下。首先加大招聘预算扩大招聘面，提高招聘水平。例如突破原先专业瓶颈的局限，将相关行业作为招聘的选择对象；其二，加大培训预算，提高了选择培训老师与培训教材的水准，周期性与连续性的强化了对新干部的培训；其三，优化与在创新考核制度，根据梯度市场容量，规划出了高中低三个不同的增长区，设立了不同的考核指标，分区分级考核，奖忧罚懒，在实践中持续探索，逐步摸索出了一套适合本行业本企业的较为系统的考核制度。通过一年多的努力，营销组织的终于建立起了较为职业化的人力资源体系，新经理的层层选拔与持续的培养，有力的支撑了业绩的持续增长，两年后C企业稳健突破了6亿销售大关。

篇5：《卓有成效的管理者》的读后感

这本书主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。而其中，掌握基本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有效决策是至关重要的环节。

通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到：

1.具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，也就是做好OEC，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组织的目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。

2.做好时间管理：书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。

3.用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待;学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。

4.关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策：管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。学习那位医药公司能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高-瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局，非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。

5.大事讲原则，小事讲方法：责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。

结合本书对照自身，我将采取以下措施来争取有效管理：

1.积极推行绩效管理：把握公司的战略、目标，做好店铺定位，抓好店铺的宏观决策，把公司战略、店铺目标有效结合，在全员中实施绩效管理的办法，加强过程监控，关注员工绩效，以时段、天、周、月、季度等为单位做好跟进，并最终达成年度绩效。

2.营造高效的团队氛围：利用好公司的培训系统，通过高效率的培训和学习掌握知识。合理分配任务，责任到人，工作制定预定计划时间，总结方法高效完成。

3.利用好管理日志:做好周工作计划和日清工作的实施和指导，抓好现场管理和细节管理，做到日事日毕，日清日高。

4.抓好核心工作的督办：每个人的时间和精力是有限的，采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，明确核心工作的进展节点和完成时限，要求定期反馈，掌握核心工作的日常进展，关注核心工作的绩效，是保障目标实现的基本措施。

书中的管理理念，许都让我受用，工作中时常会出现的问题，通过德鲁克先生的总结、分析变得条理分明，曾经出现的难题，全部可以通过“训练”，得以解决。

篇6：卓有成效的管理者的读后感

一直以来，我在很大程度上认为管理是需要天分的，而书本的知识更多的是纸上谈兵，无法真正在管理实践中发挥作用。但是《卓有成效的管理者》一书却改变了我的想法。德鲁克讲到“知识工作者的生产力，就是做好该做的事情的能力，也就是有效性。”而“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。”这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到有效性才是管理者所应追求的目的。

所有管理者在日常的工作都明显感觉时间紧张，工作永远做不完，犹如歌词中所唱：时间都去哪里了?所以在书中深入剖析了作为一名管理者要学会善用时间，合理安排时间，学会“抓大放小”，分清“轻重缓急”，选择关键的事情去做，要将碎片化的时间集中进行去处理某一件事，在进行工作安排的时候要谋定而动，而不是被牵着鼻子乱走。要学会做工作计划，重要的事情要优先，不能眉毛胡子一把抓，乱了章法，乱了分寸，乱了阵脚。

同样令我改观的还有德鲁克对管理者一词的定义。在书中作者将管理者的范畴扩大到了更宽的领域，不仅仅是企业、政府、军队、医院也都需要管理，而管理者并不都是经理人，而是“泛指知识工作者、经理人员和专业人员。”他们可以下属众多，也可以没有下属，可以职位崇高，也可以职位低微，但是他们必须有一个共同点，就是要在工作中作影响整体绩效和成果的决策。这一概念的提出，改变了我对管理者的传统理解，在我看来，在一定程度上，日常生活中的我们也都是管理者，我们许多时候要为自己的未来决策，因此，学会使自己的工作卓有成效是极为重要的。

书中在人员的使用方面强调：管理者要有胸襟，要学会容忍他人短处。人之“短处”与“长处”就像高峰与低点，同时存在且无法改变，所以管理者在用人之时不要企图使人成为“完人”、“全才”，要充分发挥个人的长处、优势，包容其短处。苛求的管理者并不能成就一支完美的团队，却往往让人变成“孤家寡人”。在人员的安排上要打破以往“因事用人”的理念，学会“因人设事”，摒弃所有的客观因素，公平公正、严格地去设置岗位，将人安置于某岗位之前，仔细考虑此人的条件，而不是局限于这个岗位要求做什么，否则容易按既定的模式去考量他人，使得他人只暴露缺点却无成绩，同时降低人员对职务未来的期望值。在今后工作中，作为一名管理者要想方设法发挥部门员工的长处、优势，推动部门工作有序高效完成。

篇7：《卓有成效的管理者》读后感

但怎样才能成为卓有成效的管理者呢?通过阅读这本书，我认为关键有以下几点：

首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值，投入的热情越多，效率也会越高，将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。

其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域。如何管理时间是管理者必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，决定了个人的成就。在我们的日常工作中，总会有许多琐事占用了大量的时间，使我们总是感觉每天都处于忙碌中，但效率却不高。因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。就如在江西办事处的日常工作中，围绕着任务目标，制定轻重缓急的销售事宜，紧急的事先处理，然后重要的事情先做，不重要的事情放一放。

再次要知人善用，善于利用各人的长处。除了要充分发挥自己的长处外，还要懂得同事的长处。把合适的人放在合适的岗位之上，懂得放权，让他们各司其责，充分利用他们的长处做好各项工作，不苛刻他们是完人，重视他们的专长和优势，才能最大化的做好工作，提高效能。

汉高祖说过，“夫运筹策于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房;镇国家、抚百姓、给饷馈、不绝粮道，吾不如萧何;连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人者，皆人杰也吾能用之，故吾所以有天下。”知人是善任的前提，善任是知人的目标，只有真正的知人善任才能够真正提高组织的绩效。

篇8：《卓有成效的管理者》读后感

作为一个卓有成效的管理者，首先应该考虑的是:我能做什么?我所能创造的成果是什么?要成为一个卓有成效的管理者，必须首先在思想上具备以下5个方面的素质：

一是要使工作卓有成效首先必须对自己的时间进行分析和管理;包括整理时间、管理时间、统一安排时间。

二是卓有成效的管理者重视贡献，包括自己和他人的贡献，他所追求的管理是:如果管理不能产生成果和贡献，管理就是失败的;如果客户对生产出来的产品或服务的价值不认同，管理者所提供的管理就是失败的。如果管理者不能培养他人，发展自我，他所提供的管理也是失败的。有效的管理者对成果负责，而不是结果，并不是完成了工作就完了，而是要达到成果和绩效的要求，简而言之，就是内部的贡献和价值要被外部环境所认同和接受。

三是充分发挥自己和他人的长处;这是管理者在用人时首要考虑的问题，着眼于长处而非短处，有效的管理者必须时刻问自己，他能做什么?他能贡献什么?他适合其他岗位吗?

四是要事优先原则，卓有成效的管理者在处理工作时会分出事件的轻重缓急，并会针对事件进行适当的分类和排序，因为他们非常清楚，自己不是天才，能同时处理好两件甚至几件重要的事件的人屈指可数，所以，他们会着眼于一件重要的事情，并脚踏实地的把他们做好，然后再进行第二件要事。

五是有效的决策，卓有成效的管理者都非常清楚，他们随时都会面临着决策，决策是每个管理者面对的工作，卓有成效的管理者所做的决策一般都是重大决策，所以决策的信息、要素、环境、内容、风险等都是决策所要考虑的因素。

企业和岗位不一定需要天才，有效的管理者如果能让平凡的人做出不平凡的事，他的工作一定是卓有成效的。过去人们总是追求卓尔不凡，我的理解是，卓越如果是由平凡的人创造出来的，那才是管理的最高境界。

卓有成效的管理者，最重要的是对自己的管理。你学会记录时间了吗?你分析过这些时段所做的工作哪些是有效、哪些是无效吗?你学会管理时间吗?每个人的精力和时间都是非常有限的，你要学会将重要的事件用一整块时间去处理。要想卓有成效，就必须对时间进行分析和管理。

篇9：《卓有成效的管理者》读后感

掌握好时间才能聚焦做好一件事。这是书中两个章节阐述的两个方面，我觉得是相通的。每天我们会面对很多琐碎的工作，像财务工作都是细枝末节、不断反复发生，但是时间是有限的、人的精力也是有限的。既然我们不是“八爪鱼”，就要结合工作排好顺序。从重要程度和时间要求去排序，合并同类项，甚至做取舍和替代。只有安排好时间，才能在特定时间里把一件事高质量的做好，而不仅仅是完成。当然，聚焦做好一件事不单一代表某个时间做好某一件事，我觉得是一个阶段聚焦一个目标，努力把这个目标相关的事情有计划、有步骤的去完成。俗话说，不是什么都想做，可能什么都做不好。要避免四处撒网，一无所获。结合自己的工作，需要去努力的方向很多，但要给自己和部门设定一个目标，最迫切解决的问题是人员素质的提升和操作的规范，那么就按这个方向去努力，到年底就把这件事情做好。

管理必须要有成效。这本书里的案例很多，有些都是老品牌创立初期中期的案例，历史虽久远，但似乎一点不过时，如果管理者下达了指令和任务，没有人去执行，谈何成效。这样的管理是毫无意义，就如同制度制定了，没有人执行。对于我们而言，就是要深入了解实际工作和员工工作的难点，这样管理才能发挥作用。记得小组做课题，有次我想省事一些，就直接把近期落实到每个人的工作安排发到群里，我心想，有目标、有具体工作、有参加人员，一个不少。没有人提出反对意见，有人在推进、有人在等待，可想效果如何。后来仔细了解，发现有的人有困难但是并没有说。我想实际工作也是如此，布置工作可能没有回复、甚至没有执行。我们不必懊恼于此，要回顾工作安排是否符合实际情况，是否充分发挥个人的长处。更重要的是，我们要摒弃曾经的习惯，去适应新的变化，改变自我。

组织的绩效与个人的价值是紧密联系的。作为管理者，必须提升自己的格局观和明确自己的职责。学习管理绝非易事，以前经验不一定能在新问题上派上用处，因此需要不断地学习，提升效率快速转换成效果。以“结果第一、理由第二”、“结果提前、自我退后”的心态，给自己加码，充分发挥团队每个人的价值，实现组织绩效最大化。

篇10：《卓有成效的管理者》读后感

一、管理者的工作必须卓有成效

二、卓有成效是可以学会的

人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则对不起他的组织。那么为了变得卓有成效，管理者该做什么呢?书本以这个问题为内容主体进行了自己的思考阐述。

为了变得卓有成效，第一步要做的是记录分析时间：认识清楚自己的时间用在什么地方是管理者变得卓有成效的起点，认识之后他们会管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，最后再将“可自由利用”的时间，由零星而集中成大块连续性的时段，用于攻克难关，持续创新。

第二步要做的是管理者应该将眼光集中在贡献上，管理者对公司的承诺是自己必须要知道自己能为组织贡献什么。因为重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身部门所限，才能看到整体的绩效，同时才能使他更加重视外部世界，外部世界才是产生成果的地方。因此他会考虑自己的技能，专长，作用以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样，它才会凡事想到顾客、服务对象和病人等。

第三步要做的是充分发挥人的长处，这是管理者在价值观上的体现，是一种行为的态度问题，是对人的尊重，尊重自己也尊重他人。有效的管理者懂得利用长处，包括自己，上司，下属，同事等，不会把工作建立在这些人的短处上，只有这样才能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。

第四步要做的是要事优先，将自己的精力集中在少数重要的领域，及时摆脱无效的昨天，多为未来有效的事情做思考，做选择。

第五步关于决策，管理者如何做出合理的决策与行动。书本并没有介绍具体的提出有效的决策的步骤，但是书本提供了一些明确的标准与要素，比如管理者应该厘清问题的“例行公事”性质，找出问题的边界条件，坚持正确而不折中，化决策为行动并建立合理的反馈机制等等。通过一系列标准，尽量使决策变得更有效。

2、如何让“读书”这件事变得卓有成效

书本里介绍到管理者的定义是一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，能实质地影响组织的经营能力与成果，那他就是一个管理者。以这个标准看，在我涉及的一些公司中，每个人都是企业的管理者，他们的日常的有效性，能主动被动地影响到组织的成果。同样，每个人都是自己的管理者，自己的人生能否走得更高更远，也与自己日常工作的有效性，决策的有效性息息相关。因此，我自己的“读书”要想变得更加有效，也有必要进行了一番分析，决定抛弃一些有害的决策，坚持一些正确的决策。

第一步，记录和分析自己的读书时间，我粗浅地将自己的读书时间分为四种时间，在我认为应该读书的时间里：

第一种：每日或者每周的固定的半小时至数小时不等的读书时间;

第二种：在乘地铁时，乘火车时，乘出租车时，空闲的10分钟，半小时甚至数个小时的读书时间;

第三种，写读后感时，3―5小时持续的思考与读书时间;

第四种，在本该读有益的书的时候，选择了读爽文。

分析一下，这样子的读书时间分配，现在的我出现了几个问题：

1、没有坚持每日或者每周的固定读书时间，只是想到了就读一下;

2、将阅读益书的时间用于阅读爽文了;因此，这么看来我需要给自己一个固定的目标，每周阅读五小时以上，每个月出一本书的读后感，同时强迫自己不去看爽文，必须看益书，这样下来能基本保证阅读的时间和成果。

第二步，关注于贡献，不能做应付式的阅读。这一步需要自己思考，自己是为了什么而读书，希望产出什么成果。肉眼可见的成果已经写在上面了，但是在阅读质量，书评读后感质量上面也必须要有标准，否则就只是注重于形式，而不是注重于读书最后能带来的贡献，因为应付式的阅读与花心思的阅读的收获是完全不一样的。

第三步，充分发挥自己的长处。关于阅读，自己能发挥的长处不多，有一点我现在已经默认是自己的长处了，那就是朋友之间很少有人花时间精力在固定的阅读上面，或者说显式可见的比较少，因此我心理上有优势，这是我的目前的一个长处之一，需要保持。其他的，我对于这种能占据信息不对称的优势的事件有强烈的进取心，也就是说如果我知道阅读能得到信息不对称的优势，我会自己不自觉地，主动地去阅读。这也是我的长处之一，可以通过有效地选择阅读的书籍来让自己能更加主动的学习。

第四步，要事优先。要事优先也就是说要选择一些事情优后，书本告知了我们一些优后选择的标准。这一步的衡量是在读书的外部，关于自己的行为的选择，有时候会因为一些紧急事件让自己面对是否要坚持阅读与读后感的书写的选择，比如想着这个月是不是可以先放一放不阅读。通过这一步，我想自己的回答是不会，理由很简单，书里的标准，重未来不重过去，不能只看到困难，不求安全与方便，不能优后。

第五步，关于决策，最近自己关于阅读的一个决策，是暂停读后感向票圈的发放，因为票圈的发放只能收到很少的反馈，同时会给自己一种错觉，自己好像学到了很多，这种感觉不踏实。也就是说这种不踏实的感觉变成了一个经常性事件，而且阅读的边界条件是自己希望确实学有所获，基于此我做了这个决策，但是也有后果，后果就是反馈几乎为零了。

篇11：《卓有成效的管理者》读后感

《卓有成效的管理者》读后感

我拿到的选读书目是美国管理大师德鲁克的《卓有成效的管理者》（珍藏版），这本书不长，167页，我花了零零散散大约10个小时的时间阅读了这本书，现将读完这本书的感受向大家做一些粗浅的分享，不足之处，还请批评指正。

本书主要是围绕管理者的有效性展开论述，包括时间管理、管理自身、管理团队以及有效决策。在上述管理维度中，本书一直强调的主线就是“有效性”这个落脚点，而有效性的核心，就是——是否对组织的发展产生绩效与贡献，不管是在时间的运用上、对自己能力的发挥上、对团队的协调上、还是参与决策的过程，如果无法输出绩效，则管理的有效性即存在折扣。

本书对“管理者”的定义做出了详

细界定，不仅仅指组织中一般意义上的“计划、组织、整合、激励和考核”的管理人员，还泛指一切知识工作者等专业人员，这类人才具有较强的不可替代性，对组织绩效和结果输出的影响度较大，也被称为管理者。管理者范围的延展，也意味着组织管理边界的延展，尊重更专业的人才，发挥知识对组织绩效的输出，也是有效管理的范畴。

而所谓的组织的绩效，在本书中也论述了，“在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外，即组织的成果，是通过客户产生的，企业付出的成本和努力，必须通过客户购买产品或者服务，才能转变为收入和利润。”这也明确界定了组织绩效有效性的目标导向，如果组织内部通过一系列人、财、物的资源调配，均无法转化为外部的购买力，则组织的有效性是存疑的。

时间管理

在时间管理上，核心轴也是有效性，在判断一项事物是否需要花时间倾

注的时候，首先问一问自己：是否对组织、本人或者对方的组织有贡献，如果没有，则果断拒绝或者授权别人去做。在时间管理上，本书着重提到了人员和会议。人员过多也会造成时间浪费，而判断人员是否饱和的一个重要衡量标准是——“如果一个管理者，不得不将他工作时间的1/10花在所谓处理‘人际关系问题’上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那这个组织的人员就过多了”，人数过多，难免彼此侵犯，成为绩效的阻碍，在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。

另外，会议也是反映时间有效性的重要维度，本书将“会议过多”视作组织不健全的表现形式，因为“开会”与”工作”是矛盾的。管理学上认为：在理想化的组织体系中，应该没有任何会议，因为每个人都能了解他工作所必须了解的事情，也能随时获取工作所必需的资源。而会议过多，意味着日常工作中：信息

传递不顺畅、资源调配不充分、流程设计不合理、人员职责界定不清晰。一个管理者的时间，不应被开会占用太多。

管理自身

管理者在对自身的管理方面，最重要的衡量尺度是重视贡献，这也是以责任为导向的评价维度。不以绩效为导向的勤奋毫无意义。书中有一个观点，我觉得很好，即“一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是高层管理人员，因为他能对整个组织的经营绩效负责。”这句话点出了管理的精髓与本质。

另外，本书强调知识工作者更应该有责任让别人了解自己，因为很多知识工作者很少与多数人主动沟通，认为他们只要能够和同行少数专业人员沟通就可以，或者普通工作者应该做出努力去理解他们所想，这种态度会使得专业的

知识工作者的工作丧失价值。如果想成为一位合格的管理者，或者更准确的说，真正以组织贡献为目标，必须使自己的产品——即知识能为别人所用。这一点认识非常重要，只有知道别人需要什么、能理解什么、能发现什么，知道别人对组织的贡献需要借助我做出怎样的贡献去达成时，才能说知识工作者作为管理者是合格和有效的。

关于良好的人际关系，本书也提到了，“能在自己的工作上和人际关系上重视贡献的管理者，往往具有良好的人际关系，”忠诚待人、密切合作、凡事能设身处地替别人着想，把人际关系建立在“贡献”的基础之上，这也是良好的人际关系的真义所在。

管理团队

管理团队的核心要义是发挥别人的长处，并能容人之短。这里的团队不光是指下级，还包括上级。有效的管理者知道用人的本质是用人来做事，并不是用人来投其所好，所以有效的管理者

从来不问：他能跟我合得来吗？而是：他贡献了什么？下属越是能干，越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要也越与他们的上级不同。所以，在日常管理过程中，我认为：针对内驱力较高、具有较多工作想法的人员，应尽可能减少过程管控，给予充分的空间，以结果为导向；针对内驱力较弱、思路不清晰的人员，应强化过程指导以及进度监控，从而不断提升个人在组织中的绩效贡献。

在管理团队中，卓有成效的管理者还要设法发挥上级的长处，而这一点，在日常工作过程中，却常常被我们所忽视，主要的方法论在于：要使上级发挥其所长，不能靠唯命是从，而是从正确的事情着手，以上级能够接受的方式向其提出建议。

有效决策

关于有效决策方面，本书提到了简单的方法论，即首先：要了解问题的性质，是经常性的还是偶发性的，如果是

经常性的，那就只能通过建立规则或者原则的决策才能解决。其次：仔细思考解决问题的正确方案是什么，即找出问题的“边界条件”，以及为了满足这些条件，需要的妥协和让步。再次：兼顾执行措施，让决策可以被贯彻。最后：在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。这在四点方法论中，我认为最后一点是点睛之笔。不重视反馈的决策无法验证真伪及合理性，而收集可靠的反馈不是依靠外部的汇报或者沟通，而在于管理者的亲自观察或检查，因为“报告或沟通”不一定靠得住。

结语

本书通篇都在围绕管理“有效性”展开探讨，而作者也提到了，有效性人人可学，但却无人可教，有效性不是一门课程，而是一种自我训练，需要我们在日常工作中不断积累和感受。

本书中给我印象最深刻的一句话是在提到如何发挥人的长处的章节时，提到“正直的品格本身并不一定能成就

什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事，人在这方面的缺点，不能仅视为对组织绩效的限制，有这种缺点的人，没有资格做管理者。”

篇12：卓有成效的管理者读后感

很早以前就在电脑上下载了《卓有成效的管理者》的电子书，却没有花时间去看。今天看完这本，感觉为什么没有早点读呢。书中讲到的很多方面，正是自己一直所困惑的地方，同时可以看到自己平常工作中不足的地方。特别是谈到时间管理的那几张，做好时间管理不仅让工作更有效，而且还可以对抗拖延的行为。读完本书后记录了书中对自己岗位工作有帮助的一些知识点：

开篇讲到：管理者的工作必须要卓有成效。

只要身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。

但是我终于明白了世上并无所谓的“有效的个性”。我认识许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。

下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯： 1.知道他们的时间用在什么地方。2.重视对外界的贡献。3.善于利用长处。

4.集中精力于少数重要的领域，在其中有优秀绩效。要事第一。5.关于做有效的决策。掌握自己的时间：

1、记录时间（有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。）

2、管理时间（要做有系统的时间管理）

3、统者一安排时间（对时间控制的管理不能一劳永逸，不断的记录，定期分析，给一些重要活动定下完成日期）

如果你真想影响别人，那至少需要花一小时以上的时间，如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。

“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。

消除浪费时间的活动：

1、首先，找出缺乏制度或远见而产生的时间浪费。

2、人员过多，刀常造成时间浪费

3、组织不健全，会议很多。这点我们现在确实面临这个问题，每周有很多会议和效果不好的培训。

4、信息功能不健全。目前我们工作中沟通造成的浪费也很多呀。存在信息交接遗漏，信息沟通工具不满足等。

5、有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。

组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对人事的问题决定得太快，很容易铸 成错误。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。

有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列 出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：

1、哪方面的工作他确实做得很好？

2、因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

3、为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

4、如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？a.如果愿意，理由是什么？b.如果不愿意，理由是什么？

要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点足以阻碍其长处的发挥，则另当别论。

确定优先次序的重要原则： 1.重将来而不重过去 2.重视机会，不能只看到困难 3.选择自己的方向，而不盲从

4.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便 重视贡献是有效性的关键，所谓有效性三方面：

1、自己的工作，包括工作内容，荛水准及其影响。

2、自己与他人的关系对上司、下属和同事

3、各项管理手段的运用，例如会议或者报告。有效决策的五个要素： 1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则 的决策才能解决。

2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。PS：我们目前就存在这种现象，会议一团和气达成共识，会后又是另一番风景了。大家都避免冲突，似乎有冲突就等同于别人质疑我们工作和管理能力。在这种情形下，有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面的两项原则就够了：

1.如果利益远大于成本及风险，就该行动。2.行动或不行动；切忌只做一半或折中。

篇13：卓有成效的管理者读后感

2014年度整体的感觉是公司更加注重对人才的培养，前段时间读了《请给我结果》，这次更读了《卓有成效的管理者》一书，又一次让自己感到受益匪浅。这本书，仿如良师益友，虽然面对的是相同的事实，却能从不同的角度说出大多数人不曾想到的理念，常有茅塞顿开之感。《卓有成效的管理者》一书中的思想和观点使我认识到，卓有成效是可以学的，而且也是必须学的，因为卓有成效的管理思维会要求我们“善用时间、重视结果、善用人才、要事第一、注重沟通、有效决策”。今天的社会有两种需求，对组织而言，需要个人对其作出贡献，对于个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的平台，而只有管理者的卓有成效，才能使这两种需要相辅相成。所以，卓有成效的思维是我们一定要学的，这种思维能对我们的学习甚至是整个的人生规划都具有非常重要的指导意义。

管理大师德鲁克在书中重点阐述了如何成为一个卓有成效管理者，主要包括：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。德鲁克认为，管理者必须是在工作中影响整体绩效、成果、决策的知识工作者，如何让一群平凡的人，做不平凡的事，将取决于组织成员是否能够对自身进行有效的管理，要想完成组织目标，使工作达到满意的程度，唯一的办法就是提高有效性，因此，在组织中管理者的作用比以前要重要得多，这些知识工作者，把实践与真理结合起来，进一步推行决策。在书中，德鲁克把“管理”的适用性扩展到了非常广泛的范畴。组织类型从企业、商业延展到了几乎所有的各类社会组织，只要有组织的地方就需要“管理”；只要需要做出决策，那就需要管理者了，“管理”不再是高层经理的特权，管理者队伍被扩大了。德鲁克从来不将“管理者”等同于“经理”，他认为管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，无论其是否有下属，无论其职位高低，只要他们在工作中需要做出影响整体绩效和成果的决策。管理者阵营的扩大有利于专业人员、知识工作者等生产力的释放与激发，实质性地推动组织专业能力的根本性提升，使“管理”成为一项应该被广泛掌握的能力。

通过读《卓有成效的管理中》，我们知道有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，而且必须靠学习获得。接下来德鲁克告诉我们，要成为一个卓有成效的管理者必须要在思想上养成的六个习惯，分别是注重贡献和工作绩效、善于利用有限的时间、善于发挥人之所长、做到要事优先、注重沟通及善于做有效的决策。这六个习惯是此书的精髓部分，全书也是围绕这六点来展开说明的。

第一点：卓有成效的管理者重视目标和绩效只做有贡献的事，并只做最重要的事情。

可以简单的归位四个字：要事第一。孔子曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。每个人都注重绩效、结果，就会形成长期有效的自我管理，人人都会依靠自己的知识和技能或者是贡献意识，有效第促进企业的工作发展成果，自我管理的有效性，就是使员工定位自己的位臵，知道不是他们自己要做什么，而是他们自己能做什么，并且把能做的做到最好。而管理者要做的就是集中精力于少数领域，选择正确的事情去做，绝不是眉毛胡子一把抓。当然，作为管理者，我们在为组织作出贡献的同时，更要注重对外界的贡献，要以整个组织为基点，放眼于外部世界，工作的同时更是为了挖掘组织工作中尚未发挥的潜力。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。

第二点：卓有成效的管理者必须善于利用好自己有限的时间。读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。放下那些次要的，不重要的，才能抓住主要矛盾，才能做最重要的事情，做卓有成效的管理者，一定要合理利用时间，坚持“优先次序”原则，如文中举例的罗斯福总统的机要秘书霍普金斯就善于利用有限的时间处理最重要的事情。记录好自己的时间，管理好自己的时间，然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。

第三点：卓有成效的管理者善于使人发挥其长处。

我们知道：古往今来，得人才者兴旺，失人才者衰亡；有人才者昌盛，无人才者衰退。大到一个国家，小到一个企业都是如此。如何使企业始终拥有人才，德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样整个组织才能得以卓有成效。组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。先有伯乐，然后有千里马，人人都有所长，人人都是人才，如何发挥其才，这才是作为管理者的难题，我们要关心每一个人的知识、技能以及性格，利用上司之长，利用同事之长，利用下属之长，利用自己之长，然后对这些优点进行排列组合，达到组织的目标。

第四点：卓有成效的管理者先做重要的事情，而且一次只做好一件事。德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。我们不能以有没有下属来判断是不是管理者，衡量工作是要看结果，然而结果的产生就是我们抓住了主要矛盾，解决主要矛盾的成果，在一个团体里，其行事的标准取决于领导者的表现，卓有成效的管理者会在团体中找出典型，树立表率，起到到头作用，自己要做的就是把握整体，及时找出主要矛盾，做最重要的事情，一次性地做好一件事，这样才能卓有成效，才能在管理者有限的时间里做出最重要的结果。我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。

第五点：卓有成效的管理者必须善于做有效的沟通。

只有说清楚、讲明白，才能事办好、心踏实，德鲁克告诉我们，信息绝不是个被量化的东西，作为一个卓有成效的管理者，我们必须选择性地去收集信息，有目的地去发出目标指令。在《老子》一书中，李耳提出了“无为而治”，无为不是什么也不做，而是有所为，有所不为，通过有所为，达到无所不为，无为”包含了两层意思，一是顺应自然，即所定目标必须符合事物发展的内在规律；二是学会放弃，要有选择性而为之。对管理者而言，每一次的管理行为都要通过语言来完成，沟通在此中显得极为重要，说出的每一句话，我们都要考虑是否说清楚了，讲明白了，别人是否听明白，这句话的时间、地点是否符合，会产生的效果，要用什么样的方式说话，别人才能更好去执行，才能达到自己想要的结果等等。所谓“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”的道理，充分体现了一个管理者如何利用语言来实现胜利目标的重要性。

第六点：卓有成效的管理者必须善于做有效的决策。

德鲁克先生告诉我们，一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生，它决不会是一致意见的产物。这也是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。这点启迪了我们，在做决策时要容得下异己意见的存在。德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件；三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受；四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。接下来德鲁克先生对这五大特征分别进行了详细说明。其决策的重心在于合理的行动。有效的决策有赖于一定的步骤，但是更有赖于决策者的分析能力和随机应变能力，即决策者能够根据外界环境变化来制订出最适合于目前状况的有效决策，只有正确的决策才是真正的有效的决策。总之，《卓有成效的管理者》这本书告诉我，一个优秀的管理者首先是自己的管理者，让自己成为优秀的人。只有将自己有效管理起来，才能能进一步去影响、指导他人。我更知道要想成为一个优秀的管理者，也不是一朝一夕的事情，在内心上和实际工作中的有效性训练非常重要，要有一种倾向性的意识去自我提高，发展自己的有效性，在工作中更要利用好理论知识，对照自己的工作成效，用实践来检验真理，这样才能成为一名真正的卓有成效的管理者。

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