企业文化内部控制

企业文化内部控制（通用8篇）

篇1：企业文化内部控制

内部控制制度

——企业文化

第一章 总 则

第一条 为了加强某某公司（以下简称“公司”）企业文化建设，提升公司可持续发展的软实力，根据《企业内部控制基本规范》，制定本制度。

第二条 本制度所称企业文化，是指公司在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并倡导的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

第三条 公司在建设和提升企业文化过程中，至少应关注企业文化建设的下列风险：

（一）缺乏积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、为社会创造财富并积极履行社会责任的企业精神，可能导致员工丧失对企业的认同感，人心涣散，企业缺乏竞争力。

（二）忽视公司并购重组中的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。

第四条 公司应采取切实有效的措施，培育具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，打造主业品牌，形成整体团队的向心力，促进公司长远发展。

第二章 企业文化的培育

第五条 公司应重视企业文化建设在实现发展战略中不可或缺的作用，加大投入力度，健全保障机制，防止和避免形式主义。

第六条 公司应根据发展战略和自身特点，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼核心价值，确定企业文化建设的目标和内容。

第七条 公司总经理室应积极推动实施企业文化建设。公司主要负责人应在企业文化建设中发挥主导作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风带动影响整体团队，共同营造积极向上的文化环境。公司董事和管理人员应遵守董事和管理人员职业道德守则，公司员工应遵守员工职业道德守则，忠于职守，勤勉尽责。

第八条 企业文化建设应融入生产经营过程，确实做到企业文化建设与发展战略的有机结合，公司应加强对员工的文化教育和熏陶，增强员工的责任感和使

命感，促使员工自身价值在公司发展中得到充分体现，全面提升员工的文化修养和内在素质。

第三章 企业文化的评估

第九条 公司应建立文化评估制度，分析总结文化在公司发展中的积极作用，研究发现不利于公司发展的文化因素，及时采取措施加以改进。

第十条 企业文化评估，应重点关注公司核心价值的员工认同感、公司品牌的社会认可度、参与公司并购重组各方文化的融合，以及员工对公司未来发展的信心。

第十一条 公司应建立企业文化评估制度，促进企业文化建设效果在内部各层级的有效沟通，为改进企业文化提供依据。企业文化建设中的重大问题，应以适当的方式予以披露。

第四章 附 则

第十二条 本制度适用于公司及所属公司，包括公司总部、各分公司及全资子公司、控股子公司。

第十三条 公司及所属公司可以参照本制度制定相关实施细则或具体执行办法，实施细则或执行办法不得违反本制度相关规定。实施细则或执行办法经公司总经理办公会批准后执行，并由公司备案。

第十四条 本制度由公司董事会负责解释和修订。

第十五条 本制度自公司董事会审议批准之日起执行，修改时亦同。

篇2：企业文化内部控制

企业内部控制制度的建设和执行与企业文化密切相关。企业文化是一种企业的经营理念、经营制度依存于企业而存在的共同价值观念的组合。企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。因为企业文化是培养诚信，忠于职守、乐于助人刻苦钻研、勤勉尽责的一种制度约束。企业文化是将企业员工的思想观念、思维方式、行为方式进行的统一和融合，使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合。根据经验得知，各项制度都有失效的时候，而当制度失效时，企业经营靠的就是企业文化。在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度，必然会成为人们的行为规范，能够很好地贯彻执行，有效地解决公司治理和会计信息失真的问题。企业文化的内容包括四个部分：企业物质文化，企业行为文化，企业制度文化和企业精神文化。

企业文化与内部控制之间的关系日益受到企业的重视，但同时，在不少企业里出现了管理者要么强调内部控制，要么强调企业文化建设，企业文化建设与企业内部控制相脱节的问题。事实上，从公司治理的角度来看，内部控制和企业文化是相互依赖、相互补充、相互渗透、相辅相成的。企业文化是基础，内部控制制度是手段，只有将二者紧密地结合起来共同发挥作用，实施全过程管理，企业才会具有凝聚力和竞争力。

企业文化是内部控制建立和执行的基础。内部控制关系着企业的命脉。一个企业如果没有一个完善、科学的内控制度，并且在内部控制建立后没有有效的执行，其经济活动就不能取得预期效果，直接影响着企业的前途和发展。而内控制度的建立以及有效执行取决于这个企业是否有优秀的企业文化。企业文化是一种无形的力量，能够增强企业的凝聚力，提高企业内部控制的有效性。企业文化是一个企业的中枢神经，它支配着人们的思维方法和行为方式。内部控制自身存在的局限性决定了企业价值文化在企业发展过程中不可替代的作用。企业内部不相容职务的人员相互串通作弊，执行人员的粗心大意或判断失误，内部控制可能因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效。这些内部控制的局限性决定了企业文化在企业发展中是不可或缺的。要创造一个具有高度亲和力、凝聚力和竞争力的企业，必须要有优秀的企业文化作支撑。

内部控制制度是企业文化建设的手段。在企业管理过程中，把内部控制制度与企业文化建设加以结合，在企业内部控制活动中融合企业文化要素，强调以人为本思想，强调沟通和感情的交流，消除管理者与被管理者之间的隔阂，更有利于企业形成强有力的团队，调动每一个人的积极性，有效提升企业的管理水平，提高企业的经营效益，促进企业真正走上充满活力、良性发展的可持续发展道路。内部控制能促进企业文化的提升，有效的内部控制在实施过程中会推动企业文化的建设与发展，企业只有通过严格的教育培训制度，将企业的理念和企业精神灌输给每位员工，通过潜移默化的手段，将全体员工的思想和价值观念逐步统一到企业的经营目标上，这样企业文化才能真正建立起来。企业文化是内部控制可持续发展的基础。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。内部控制能够可持续发展的前提是内部控制设置完整，并且其执行是有效的，这样的内部控制必定不是僵化的制度，而是能够适应经济环境变化，并据此作出正确反映的一套机制。企业文化是企业的精神内核与灵魂，是企业内部控制的精神内核与灵魂，没有文化的企业是没有生命力、没有希望的。

篇3：基于企业文化的企业内部控制建设

随着经济的不断发展, 很多行业已经由起步阶段进入发展的成熟阶段, 而随着行业的不断成熟, 企业间的竞争性也在不断增强。但为什么一些企业可以在激烈的竞争中站稳脚跟、赢得不断发展的契机, 而另一些企业却呈现出完全不同的命运、逐渐消失在视线里?这和企业的内部控制制度是分不开的。企业的内部控制是企业通过建立相关制度对企业的生产、销售、经营等在内的各个因素进行全面规范管理, 以达到控制企业生产经营风险、保障企业信息真实有效的目的。其实质上是一种管理手段, 企业进行有效的内部控制对提高企业利润水平、实现企业发展战略等方面都具有重要意义。而符合企业价值观的企业文化是企业能够进行有效企业内部控制的最后一道防线。企业文化大多提倡诚实守信、忠于企业、勤奋努力于工作, 负责认真于事业, 而这些思想观念和行为方式可以将企业的目标和企业员工实现自身价值的目标一致化, 使得企业员工可以为企业而努力工作。根据经验得知, 各项制度都有失效的时候, 而当制度失效时, 企业经营靠的就是企业文化。任何制度都存在着一定的漏洞, 而在内控制度失效时, 企业文化将成为内部控制的最后一道防线。

二、基于企业文化视角的企业内控失效的现状

(一) 企业内控制度建设和企业文化契合度低

在仔细研究可以进行有效内部控制的企业后发现, 这些企业都有共同的特点, 即企业内控制度和企业文化之间的联系程度较高, 企业内控制度合乎企业价值观。而我国现有大多数企业虽然建立了内部控制制度, 但很少有企业按照本企业的价值观及企业文化进行内部控制制度的建设。很多企业的管理人员认为企业内部控制制度就是多个制度的简单堆砌, 而没有考虑到企业文化在这些制度中的粘合作用。企业文化在企业内控方面的作用被忽略, 而这也导致了很多企业在企业内控制度存在缺陷时, 企业出现严重危机, 生产经营受到严重威胁。而著名企业海尔由于对企业文化的极其重视, 最终良好的企业文化成功助力该企业的腾飞。海尔的首席执行官张瑞敏, 把企业文化和中西方文化中的精华进行融合, 创造了充满朝气的海尔文化:“敬业报国、追求卓越”的“海尔精神”, “人人是人才, 赛马不相马”的用人之道, “先卖信誉, 后卖产品”的营销理念, “全员内控”的内控理念等。而正因为海尔企业拥有优秀的企业文化, 且该企业文化受到了大多数员工的认可, 因此海尔的内控体系运行顺利, 最终企业不断发展成为中国制造的骄子。

(二) 企业管理层不重视企业文化的建设宣传

对于一个企业而言, 企业高层管理者是引领企业发展的关键因素。而目前我国大多数企业高层管理者并不注重企业文化的建设宣传, 企业文化的重要性并没有受到企业管理者的重视。而如果企业管理者都不重视企业文化的建设与宣传, 企业普通员工是不可能对企业文化进行深入了解与体会的。俗话说“上梁不正下梁歪”, 企业文化如果只被企业作为装点门面的饰品, 而没有发挥其在企业生产经营中的引导性作用, 企业内部控制将一直存在隐患。良好的企业文化也正是企业管理者人格的体现, 管理者只有言传身教才能起到企业文化的“稳落地”, 企业员工才会逐步认同企业文化。我国现在中小企业较多, 企业经营规模不大, 管理者不关心企业文化的建设, 这造成了企业很难扩张规模, 扩张后没有办法继续盈利, 最后走向消亡的深渊。这种情况在餐饮业极其普遍, 例如A餐饮企业主要特色是制作炭火烤鸭, 最开始只有一家门店, 之后由于广受好评决定进行扩张, 但是由于该企业的管理人员廖某没有管理经验和基础管理知识, 认为企业文化建设“费时费力不讨好”, 因此完全忽略了企业文化的建设。企业在开分店时, 虽然建立了原料采购等方面的内控制度, 但由于企业文化缺失, 员工谭某为了拿取回扣, 购置了低廉的包装袋, 最终事情被媒体报道, 导致企业遭遇“滑铁卢”, 且原企业的老店生意也遭到了严重影响。

(三) 企业员工文化素质不高, 难以理解企业文化的作用

内部控制需要全体员工参与, 只有明确企业内部各部门各员工的职责与权力, 才能维持内部控制的有效顺利进行。而在我国, 大多数行业均为劳动密集型行业, 企业劳动者素质较低, 受教育程度较差, 无法认识企业文化的作用。并且, 大多数企业文化都盲目追求企业文化的形式, 而忽略了企业文化的内涵, 实用性、指导性不强。因此, 很多企业员工对于企业文化的认可度低, 甚至不知道企业的企业文化是什么。而这种情况的大面积存在也为企业进行内部控制带来了一定难度, 很难做到进行全员控制, 最终导致内部控制失效, 企业生产经营出现问题。

三、通过企业文化建设促进企业内控建设的举措

(一) 提高企业文化与企业内控制度的契合度

企业文化具有神奇的力量可以增强企业员工的凝聚力, 内控的有效性。同时只有适合企业文化的内控制度才是良好的、可以有效运行的内控制度;只有良好的企业文化才能促进企业内部控制的正常进行。因此, 提高企业文化与企业内控制度的契合度应作为企业进行内部控制制度建设的关键点。企业需要了解本企业的价值观及发展取向, 将企业文化体现在企业经营的方方面面。重视企业文化在企业中的地位的同时还需要对企业内部控制制度进行完善。严防某些企业照搬其他企业的内部控制制度, 只是对部门的内部控制制度进行简单堆砌。企业内部控制制度一定需要合乎企业价值观, 这样才能在内部控制制度存在漏洞时, 发挥企业文化的作用, 减少企业内部控制失效情况的出现。企业可以聘请专业的管理咨询团队进行适用于该企业、符合企业文化的企业内部控制制度的建设;也可以通过绩效激励等方式放权与员工进行企业内控制度的建设与完善, 对发现企业内控制度问题的员工进行嘉奖。

(二) 提高企业管理者对企业文化的认识度

企业管理者对企业文化的态度将直接影响企业员工对企业文化的态度。因此, 只有企业管理者重视企业文化的建设, 企业文化才能在企业的各个方面有所体现。针对某些企业管理者不重视企业文化建设的问题, 可以通过聘请高素质管理人才加盟企业, 引进先进的管理技术, 建设符合企业价值观、企业员工愿意接受的企业文化;寻求专业的管理咨询公司帮助, 根据管理咨询公司建议, 建立较为合理的企业文化;企业创办人传授多年经营的遵循道理, 最终总结出企业文化和企业精神等方法来最终建立较为良好的企业文化。针对某些企业管理者不重视企业文化宣传的问题, 可以通过对管理者进行培训, 让他们意识到企业文化对一个企业进行内部控制的重要性。这样, 他们将会利用各种方式宣传企业文化, 增强企业文化在企业中的存在地位。

(三) 提高企业员工素质, 加强其对企业文化的理解

企业文化较为抽象, 其本身并不是一条简单的指令, 但企业文化的存在却会对企业发展产生重要影响。某些企业员工素质不高, 没有理解企业文化的内涵, 甚至不知道自己所处企业的文化, 这样会影响企业内部控制的效果, 增大企业处理问题的难度。因此, 企业需要通过多种手段提高企业员工素质, 加强其对企业文化的理解, 以促进企业内部控制的正常运行。企业可以通过在企业内建立企业文化纪念厅的方式给予员工了解本企业文化的来源及发展;可以通过对弘扬企业文化、禀照企业文化工作的员工进行嘉奖, 起到激励员工发扬企业文化的效果。增强企业员工对企业文化认识的方式有很多, 但最重要的是企业文化具有良好的价值导向, 符合企业发展规划, 并且可以使得企业员工和企业具有共同的目标和利益, 只有企业和员工具有了共同奋斗的目标, 才能激发员工的工作热情, 提高内部控制的效率, 降低企业生产经营方面存在的各种风险。

四、结论

如果将企业的制度建设比作建造一幢高楼, 那么企业的文化建设就是这幢大楼的地基, 企业的内部控制制度建设则是这幢大楼的每一块砖, 只有地基打得深, 企业才能屹立不倒, 而只有砖砌的齐, 企业才能焕发新的生机。作为一个企业, 只有构建了良好的符合企业价值观的企业文化, 企业内部控制制度才能有效的运行。当前我国各企业, 在建设企业内部控制制度时, 需要特别注意企业文化的弘扬, 提高企业员工的存在感和责任感。只有这样才能不断促进企业发展, 减少企业所面临的风险, 在企业内部控制制度出现盲区时, 企业依然可以按照企业文化正常运行, 最终实现企业的可持续发展。

摘要：我国各行业都已经进入了高速发展的时代, 企业也都开始陆续引进内部控制等新型管理方法, 进行内控制度的建设与完善。而有些企业建设内部控制制度并没有考虑企业自身特点, 一味照搬其他企业的内控制度, 对内控制度进行简单的堆砌, 这造成了内部控制失效问题严重。同时很多企业并没有注重企业文化在企业内部控制中的重要作用, 企业文化存在缺失的问题。因此, 建设良好企业文化成为企业进行内部控制制度建设的关键点。

关键词：企业文化,内部控制,建设

参考文献

[1]张立火, 胡本源, 周小敬.企业文化视角下内部控制的优化研究[J].会计之友.2014 (28) .

篇4：论企业文化与企业内部控制建设

加强和完善企业内部控制制度，是当前理论界和实务界最为关注的话题，同时也是当前上市公司完善内部治理的重要内容。健全的内部控制对提高会计信息质量，保证企业资产的安全完整，提高企业的核心竞争力具有重要意义。

一、内部控制与企业文化的关系

内部控制作为一项复杂的企业运作保障机制，其有效性则直接关系到企业经济效益的提高、企业资产的安全完整性和会计信息质量的改善等重大问题。因此，美国COSO委员会在其《内部控制—整体框架》的报告中指出：“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程”。内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。COSO报告提出的这个由“三个目标”和“五个要素”组成的内部控制的整体框架，是迄今为止被国际社会所普遍认可的最具权威性的内部控制定义。我国目前的内部控制还是建立在会计控制的基础上的，虽然与COSO委员会提出的内部控制框架体系还存在差距，但已是异曲同工。内部控制是企业的一种系统管理工程，它是通过一整套详细、具体的操作规范来约束企业各个环节、部门人员的经济行为，是一种规范的操作系统。

没有规矩不能成方圆。企业的内部控制制度就是企业经营运转的基本规矩，是检查管理者、各部门员工工作质量的尺度，也是衡量企业经济效益和管理水平的标准。由此可见，加强和完善企业内部控制制度是企业管理的客观需要。但是，当前我们看到的一个事实是，我国很多企业内部的各种控制制度不可谓不多，也不可谓不严，特别是我国的国有商业银行系统，经过几十年的建设，内部各种控制制度非常多，也很健全。然而，我国的银行系统几亿，乃至几十亿资金被挪、被偷、被转移、被盗的案件则时有发生，震惊海内外。这不得不让我们思考。我们常说“钥匙是防君子的，小人用钥匙是难防的”。一个人道德沦丧，成心想占公家和别人便宜的人，其实再严格的制度也难防，这个时候靠什么呢？应该靠道德约束，靠基本价值观的建立和落实，靠企业的文化建设，即靠COSO框架所说的控制环境问题。

企业文化是一种企业的经营理念、经营制度依存于企业而存在的共同价值观念的组合。企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。因为企业文化是培养诚信，忠于职守、乐于助人刻苦钻研、勤勉尽责的一种制度约束。企业文化是将企业员工的思想观念、思维方式和行为方式进行的统一和融合，使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合。根据经验得知，各项制度都有失效的时候，而当制度失效时，企业经营靠的就是企业文化。企业文化是一个企业的中枢神经，它所支配的是人们的思维方式和行为方式。在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度，必然会使之成为人们的行为规范。好的行为规范将使制度得到很好的贯彻执行。因此，内部控制制度是企业正常运营的行为标准，而企业文化则是统一员工思想、价值观念的粘合剂。内部控制是“法治”，企业文化是“德治”。通过二者的有机结合，能够从根本上解决企业经营中的不协调、不统一的问题，能够有效地提升企业的管理水平，提高企业的经营效益和效率。

二、关于企业内部控制制度建设

企业的内部控制是企业内部各个经营环节的协调约束机制，它是一种制度建设。因为“好的制度可以使坏人变成好人，使好人变成更好的人；坏的制度可以使好人变成坏人，使坏人变成更坏的人”。当然制度设计要公开、公平和公正。上述这些是内部控制制度建设的基本原则和理念。

每个企业都有自己的经营特点和独特的环境条件、发展目标、经营管理方式，其控制的关键点不同。因此，在制定企业内部控制制度时，也应注意解决好以下问题：

（一）明确内部控制目标。美国COSO报告中规定的内部控制的目标有三点：一是保证财务报告的可靠性；二是提高企业经营的效果和效率；三是保证相关法律法规的遵循性，即可靠性、合规性和效益性。我国所确定的内部会计控制目标则是：一是规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整；二是堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位资产的安全完整；三是确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。每个企业应根据自身经营特点客观地分析企业的内部控制目标，把握内部控制的重点和难点，建立科学合理的企业内部控制制度。

（二）关于内部控制的内容。应对企业经营管理的重要方面和重要环节实施全方位的控制，明确控制的关键点。内部控制的重点：一是对企业资金进行的控制，因为货币资金是企业流动性最强，安全性最差的资产，企业各项资金的收支业务必须按照手续制度办事，按预算计划执行，要合理调动资金，讲究资金的使用效率和效果，避免财产物资的损失浪费；二是加强各环节责任人的监控管理，避免权利滥用造成经济损失。要根据企业的实际情况，按照控制的关键点制定业务处理的具体规则、程序和要求，按工作对象所具有的数量特征的精细化确定岗位的操作规程，实现工作过程的标准化和制度化，用量化标准来约束员工的行为。

（三）建立合理的授权控制机制。内部控制实质上是对企业经营过程中，员工行为的规范约束，是对人的行为要求的控制管理。这种控制管理要解决两个关键问题，一是从事该业务活动人员资格的认定问题；二是合理委托授权问题。要通过合理的授权和责任界限的严格划分，实现用一个人的工作可以证实另一个人工作的准确性，还要通过定期轮岗制，保持员工的工作热情，防止有关人员之间的相互勾结和共谋，避免违法违规事件的发生。

（四）企业内部控制应关注员工的培养和教育，要相应地建立健全员工培训和教育制度。内部控制制度是靠人去执行的，再好的制度如果没有高素质的人去执行也不会产生好的效率和效果。加强对员工的培养和教育，应是内部控制建设中的重要内容。

（五）应制定严格的责任追究制度和惩罚规定。责任追究制度是企业内控制度贯彻执行的根本保证，如果没有严格的责任追究制，就会使各项合理的规章制度形同虚设，这个企业也就没有什么凝聚力和战斗力可言。惩罚规定是责任追究制度的补充，它既是治理违法违规、偷懒、弄虚作假的直接手段，又是树立正气、打击歪风邪气的有力武器，这种制度规定是必需的，也是有效的。要让“以身试法者付出足够的代价，承担足够的成本”，对违规违法者的处理要对后来者有足够的“警示”作用。在内控制度面前人人平等，全体员工都应是内部控制制度的执行者和维护者，在企业内部不应有特殊员工。尤其是对违法违规的处理，必须坚持公平、公正性原则，要一视同仁，一碗水端平；要严防企业内部的“司法腐败”。如此，内部控制制度才是有效的，并具有权威性。

三、关于企业的文化建设

泰勒曾指出：“在引进最好的制度之后，获得成功的程度同管理人员的能力、言行一致及其职权受到的尊重成正比例。”即好的环境条件是内部控制制度得到贯彻执行的关键，也是企业成功的基础。要创造一个具有高度亲和力、凝聚力和竞争力的企业，必须要有内部环境条件的支持，即企业文化的支撑。

（一）企业文化应关注的主要问题。企业文化是一种价值观念，它通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，尽管不同的企业文化其表现形式不同，但这些文化的内容都包含着公正、诚实、勤奋、正直、自尊等特征，它是企业精神的再造，形成企业的一种共识。笔者认为现代企业文化的建设应重点关注以下问题：

1.在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面实现一种统一，不是简单的命令式和形式上的认同。要想企业能够持续发展，必须要使企业员工在价值观上达到一种统一，要对统一的行为标准有着强烈的认同感。这种潜移默化所塑造的企业风格，才能形成一种无形的力量，推动企业的进步。

2.企业文化建设中的实质和形式要有机结合。既要注重内涵，又要注意形式的多样性。

3.强调协作和团队精神。作为一个企业，各个部门之间经常需要团结协作，具有团队精神是力量的象征，充满竞争力的表现。任何个人的自我价值都可以通过这种集体的力量得到发展和实现。企业要创造保护、倡导协作精神和团队精神的良好氛围。

（二）企业文化建设的方式。企业文化建设实际是一种制度建设，它与企业内部控制制度相辅相成、互为补充、相得益彰。它所包括的内容应以文字形式确定下来，以便组织企业职工学习、掌握和遵循。一般可以采取员工手册的方式，让全体员工人手一册，并定期学习和培训；还可以举办内部刊物，墙报、标语来强化员工对共同价值观的认同。比如在广州本田汽车总装厂，我们会看到很多“改善文化”的标语：“小改善，大提高”，“今天改善一小步，明天进步一大步”等。

（三）广州三汽公司企业文化的实践。广州市第三公共汽车公司是1995年8月成立的。作为从原广州一汽公司分立出来的国有企业，很自然的，她传承了老公交企业的企业文化与人文特色，党、政、工、团机构齐全。年轻的三汽人紧紧围绕“团结、创新、优质、高效”的企业方针，本着“别人行一步，我们走两步”的创业精神，已使三汽成为拥有5000多名在职员工，公交业务年收入近6.5亿元的大型公交企业，成为广州市公交行业中最具竞争力的企业。 “三汽风格，真诚为客”的服务理念不仅是每一个三汽人牢记的服务宗旨，也早已为广大乘客所熟悉。十多年来，三汽公司不仅十分重视企业物质文明的建设，也非常注重精神文明的建设。三汽公司党委率先成为广东省的“固本强基”示范点；2005年5月，三汽工会荣获“全国模范职工之家”的光荣称号，涌现出了以全国劳模甘榕立为代表的先进职工代表。长期以来三汽公司形成了“真诚和谐、活力三汽”的企业文化，这种企业文化为三汽公司内部控制制度的建设与有效执行打下了良好的基础。

（四）企业文化建设的过程，是一个信仰、道德、理念、规则和行为不断强化的过程，不是一朝一夕所能实现的，它是一种历史的积累和沉淀所凝聚的力量。因此，企业内部的文化学习、宣传和鼓励就显得极为重要。

在企业文化的建设中，领导者的言行对文化的建设起着至关重要的作用，他的言行将决定着企业文化建设的方向和内容，决定着企业文化建设的形式和内涵。因此，企业内部控制制度的建设和企业文化建设都受到企业领导人的个人意志和素质的影响。企业负责人在内部控制制度的执行上要以身作则、率先垂范，严格要求自己，要珍惜国家、投资者和职工给予自己的工作机会，踏实敬业，一切从企业发展着想，自觉遵守企业内部控制制度和企业价值观念的规范要求。只有这样，才能把企业办好。

篇5：企业文化内部控制

1.企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。

2.没有优秀的企业文化，就不能统一董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想和意志，就不能激发其潜力和热情，就不能培育对企业的认同感，就不能形成卓越的执行力。

3.打造优秀的企业文化，是一个长期而复杂的系统工程。

4.核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条。

5.企业价值观和理念是一个企业的文化核心，凝聚着董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想观念，从而使大家的行为朝着一个方向去努力，反映出一个企业的行为和价值取向。

6.企业产品或劳务的品牌与企业的整体形象联系在一起，是企业的“脸面”或“标识”。7.以人为本是企业文化建设应当信守的重要原则。企业应当尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。努力为全体员工搭建发展平台，提供发展机会，挖掘创造潜能，增强其主人翁意识和社会责任感，激发其积极性、创造性和团队精神。

8.企业并购完成后，应当特别注重文化整合。9.如果企业并购采用的是控股合并方式，则应在根据公司法组建企业集团时体现文化整合。在坚持共性的前提下体现个性。

10.企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节。

11.自我创新是事物发展的持续动力，所以企业要推进企业文化创新。

12.在建设优秀的企业文化过程中，领导是关键。13.著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。可见，企业文化对于企业发展壮大的关键作用。

14.企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。

15.打造以主业为核心的品牌是企业文化建设的重要内容。

16.企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观，经营理念，企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。17.企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用表现在企业文化建设可以为企业提供精神支柱，企业文化建设可以提升企业的核心竞争力，企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。

18.品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称，术语，象征和记号或者设计及其组合。19.企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。

20.企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要明确企业文化建设的主管部门，安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。与此同时，企业要深入调研、制定规划，认真梳理整合各项工作任务，分清轻重缓急，扎实推进。

21.企业并购失败风险主要发生在两个阶段，即企业并购交易开始前可研阶段, 并购完成后整合阶段。22.打造优秀企业文化的过程中要强调着力挖掘自身文化，着力博采众长和创立了核心价值后，应当在实践中应用几个方面。

23.在建立企业文化评估体系过程中，应当把握全面评估与重点评估相结合，定性与定量相结合，注重评估方法的科学性，内部评价与外部评价相结合的原则。24.在并购后的企业中进行文化整合时的方式有以并购方的文化进行整合；以并购双方的文化为基础创建全新的优秀的文化；以并购方的文化为主体、吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合。

25.企业的软环境，事关企业形象，人心向背，当前和长远。

26.企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。27.北京同仁堂，之所以历经300多年而不衰，不可否认的是其拥有“核心技术”，但同样重要的在于历代同仁堂人前赴后续、不懈追求，始终恪守和培育“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”、“修合无人心，存心有天知”的文化传承。

28.没有优秀的企业文化，就不能统一董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想和意志，就不能激发其潜力和热情，就不能培育对企业的认同感，就不能形成卓越的执行力。

29.打造优秀的企业文化，是一个长期而复杂的系统工程，不能一蹴而就。

30.要重点打造以主业为核心的品牌。品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产 31.一头狮子带领一群绵羊，久而久之，这群绵羊就会变成“狮子”，说明领导的重要性。

32.我国企业在进行企业并购尤其是境外并购过程中，应当重视并购相关风险，尤其应防止忽视企业间文化差异和理念冲突，确保并购重组成功。33.企业文化形成并用以指导领导和全体员工行为后，应当保持相对稳定，防止朝令夕改。

34.在复杂多变的后危机时期，既有前所未有的挑战，也有机遇。

35.为防止文化冲突，既要在治理结构层面上强调融合，也要在内部机构设置层级上体现“一家人”的思想，务必防止吸收合并方员工与被吸收合并方员工“分拨”现象。

36.要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。37.企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要明确企业文化建设的主管部门，安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。

38.企业在并购前，应当重视对并购双方的企业文化调查研究和分析评估。

39.品牌之所以能够增值，并非主要来自于生产者对其产品和服务的看重。

40.正像一个人的所有行为都是由他的价值观所决定的那样，一个企业的行为取向也是由企业的价值观所决定的。

41.企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性影响的外在因素。

42.当企业内外部环境和条件发生变化时，企业的发展战略可能发生改变，企业文化也应进行相应的调整，实现文化的创新与发展。

篇6：企业文化内部控制

内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、社会责任等。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，包括日常监督检查和专项检查，以此评价内部控制的有效性，针对发现的内部控制缺陷，及时加以改进。

摘要：2015年，李克强总理在政府工作报告中提出：“大众创业，万众创新”。在中国经济进入新常态的大背景下，中小企业将如雨后春笋般大批出现，遍布全国。但是，内部控制作为保护中小企业经济资源的安全和完整的重要制度，在中小企业中普遍比较薄弱，因此完善中小企业的内部控制就显得非常必要。本文将从中小企业内部控制存在的问题着手，分析问题存在的原因，并提出解决对策，探讨如何更好的建立我国中小企业的内部控制体系。

关键词：中小企业;问题;对策;内部控制

一、中小企业内部控制存在的问题

(1)缺少良好的内部控制环境——企业文化论文写作需要帮助的请搜论文斧正老师扣号1550116010 等你咨询！横扫竞争，实力说话，一次牵手终生相伴。

内部环境是中小企业建立内部控制体系、实施内部控制的基础，它直接关系到企业内部控制程序的贯彻和执行，决定着其他内控要素能否发挥以及怎样发挥作用，还影响着企业经营管理目标的制定和能否实现控制目标。我国中小企业有很大一部分来源于早期的个体经济和私营经济，这类企业的投资者通常同时也是企业的经营管理者，企业内部重要岗位多数是企业主的朋友、亲戚或者其他裙带关系的人，他们不具备专业的管理知识，也不愿意被内部控制制度所约束，他们只重视短期内的经济效益，认为加强内部控制，需要增加人力物力，新增办事程序，会影响办事效率，从而忽略了因为控制不当而产生的隐性成本。

(2)风险评估体系不完善，缺乏评估手段和评估机制

在市场经济环境下，中小企业面临各种风险，包括经营风险、财务风险、信息风险、环境与法律风险、自然灾害风险等等。然而，这些风险并不是中小企业自身能控制的。2008年金融危机爆发后，我国珠江三角洲一带出现了中小企业的“倒闭潮”。根据有关部门的统计，2008年l月至2008年9月广东省一共有7148家企业倒闭，其中绝大部分是中小企业。资料表明，中小企业普遍欠缺风险控制意识，对各种风险的控制能力较弱，无法对企业面临的风险进行及时的科学评估，缺乏完善的风险评估体系。风险评估是企业内部控制的重要要素之一，为了使内控制度得到更好地发挥，中小企业必需建立完善的风险评估程序，及早识别各种风险并对其进行定性或定量的评估，及时采取应对措施，做到未雨绸缪。

(3)内部控制制度不标准，未形成理想的示例模式

中小企业的内部控制制度不标准，大部分中小企业没有完整系统的内部控制制度来指导员工如何行动，往往依靠经验办事，其内部管理极不规范。大部分中小企业存在内部控制，但其内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，也没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，制度的设计也停留在内部会计控制，参与内控管理的也仅仅是财务人员。

当前，大众创业、万众创新的理念正日益深入人心。在中国经济进入新常态的大背景下，中小企业如果想要持续稳定的发展，就离不开成熟的管理方式和政府健全的制度保障。而建立规范的内控体系就是其中一个重要的保障。权威部门应当出台相关政策，帮助中小企业建立和完善一套符合自身实际情况的内部控制管理体系。

二、中小企业内部控制的改良对策

(1)改善中小企业内部控制环境

作为内部控制的要素之一，内部环境是基本，直接关系到其他要素。一个良好的内部环境，直接决定着内控目标能否实现。所以完善企业内部环境是关键的第一步。

首先要更新内控观念，塑造良好的企业文化。中小企业船小好调头，企业管理人员的能力直接决定了企业发展的上限。管理层的思想首先要达成一致，从内心接受内部控制，树立现代管理思想，不断地革新，提升经营能力，不断用科学的方法创造和积累经验。除此之外，企业要创造一种适合本企业实际、健康向上尤其是重视内部控制的企业文化，逐步培养员工对内部控制的认同感，使内部控制成为员工的习惯，而不是压力。

其次要完善企业的组织结构，明确各部门的权限职责。中小企业在制定内部控制制度时，首先要考虑其内部架构和各个机构的职能以及相互间的关系，对每个部门定岗定责，完善各个业务流程，但切记过于繁琐，本末倒置。从企业内部控制的角度出发，确保组织框架设计合理，职责明确，信息传达流畅，使企业的各项经营管理活动能有效开展，实现预期的企业经营管理目标。

有效的人力资源管理对于更好地实施内部控制有很大的推动作用。员工的招募与选拔是企业人力资源管理中的重要环节，企业应该把专业胜任能力和职业道德修养作为选拔、聘用员工的重要标准，要做到因岗设人，有的放矢，可以节省人力财力和时间。切忌为了安插不需要的员工而重新设立岗位，这样会造成组织结构臃肿，人浮于事。对于中小企业而言，员工的忠诚度、向心力和创造力，是企业持续发展的动力所在。科学的内部控制体系与员工的素质密切相关，因此企业还应增强员工培训，不断提升员工的素质能力，要使员工认识到，内部控制不是哪一个人的事情，而是员工的集体行为，从而达到整体提高员工素质的目的。

(2)建立健全风险评估机制

中小企业应当树立和强化风险意识，建立风险预警和防范机制，将风险管理的思想融入到内部控制的设立中。企业的管理者对自己所从事经营活动所涉及的风险要做到心中有数，同时，要将这种风险意识传达给企业的员工，通过宣传和培训使员工意识到，风险管理涉及到企业内部的每个层面，而不仅是某一个部门的事情。使企业对风险具有很强的敏感性和认知度，面对风险能及时的应对和处理。

企业应建立健全风险评估机制，制定有效的应对策略。企业应针对各种风险，设立有效的风险评估管理系统，通过对各种风险的识别、分析、评估等措施，选择科学的风险应对策略，全面防范和控制企业的财务风险和经营风险。

(3)设置科学有效的内部控制制度

内部控制制度是一个动态的系统，随着外部环境的变化，企业业务的拓展，原先完善的内控已不再适应企业的发展，当其出现问题时管理者应当及时加以纠正。在了解自身情况的前提下，企业要学会借鉴其他企业的内部控制制度，必要时，可以考虑向社会专业机构求助，聘请专业人士为企业量身打造适合企业自身的企业结构和流程设计，为企业实施内部控制进行指导。

(4)拓宽信息来源渠道，增强信息沟通的有效性

中小企业要及时、完整、准确地收集与企业管理有关的各种信息。确定信息与沟通建设的总目标和规划、明确沟通方式和渠道、制定信息披露制度和流程、建立信息系统总体控制、建立信息系统应用控制。信息的有效沟通和传递，是实施中小企业内部控制的重要条件。

企业管理层应定时召开会议，及时与各个部门的负责人就经营情况进行沟通与交流。企业各部门应尽力扩充有效沟通渠道，营造一个和谐温馨信息畅通的工作氛围，为员工提供各种不同的正式或非正式沟通渠道。比如会议、培训、面谈、春节联欢等，鼓励员工主动地参与公司管理，对公司经营管理、发展战略等各方面提出建议，并采取奖励机制。通过有效的沟通方式，保证沟通渠道畅通保证沟通顺利进行。

(5)建立监督体系，强化内部监督检查力度

中小企业应当建立监督机制并加强中小企业内部控制的监督。只有建立监督体系才能确保内部控制制度被切实地执行并取得良好的成效。通过对内部控制的监督找出其不足之处并及时进行修正，最大程度降低控制成本和提高控制效率。

企业应选择独立性强、业务素质高、具有生产、经营、管理相关知识和经验的专业人员作为内部审计工作的人员，充分利用内部审计人员熟悉财经法规制度、精通财务管理的优势，以监督企业内部控制的健全性和有效性。

三、结语

由于中小企业规模不大、组织结构简单、人才贫乏，这些因素的制约使他们面临着巨大的风险，而其内部控制的缺失严重制约了企业的发展。随着全球经济一体化进程的加快，我国企业尤其是中小企业要在世界市场中获得发展，就必须注重管理，而内部控制体系的建设正是提高企业管理水平的现实需要，是各项管理工作的基础，建立完善中小企业内部控制制度已经势在必行。

参考文献：

篇7：企业文化内部控制

完善的内部控制由五个相互关联的要素组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控的实施。其中，控制环境是内部控制体系的基础和核心，决定着其他控制要素能否发挥作用。但良好的内部环境离不开优秀的企业文化。企业文化作为内部环境中的重要组成部分，是企业长远持续发展的不竭动力和有力保证。海尔集团的发展历程则鲜明地阐明了企业文化的重要性，以海尔为例进行内部控制中企业文化的分析：

案例：

海尔集团是在1984年成立的引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，1984年12月张瑞敏临危受命，担任厂长，那时，厂里生产混乱且缺乏秩序，1985年，海尔出现工人工资发不出的局面，同时，生产的一些冰箱发生质量问题，引发“砸冰箱”事件，正是这次事件砸响了海尔人的质量意识。经过多年的艰苦奋斗和卓越创新，海尔从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。其发展经历了四个阶段：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。

案例分析：

海尔集团从濒临破产到较早走出国门并在国外享有很高知名度，正是得益于健全的内部控制和优秀的企业文化，其才能持续发展。

1、诚信和道德价值观规范的制定执行和高层基调的建立

管理层应该在公司范围内传达对诚信与道德价值观规范的遵循，使员工感觉被督促做正确事的压力，并且完全执行。

1985年顾客反映工厂生产的电冰箱有质量问题、张瑞敏进行检查发现仓库中还有有缺陷的冰箱76台时，做出了有悖“常理”的决定：由生产这些冰箱的员工亲自来砸工厂生产的电冰箱，强制的手段让海尔树立了深深的质量意识。通过“砸冰箱”这一行为，公司对诚信和道德价值观进行了有效地宣传推广；且通过张瑞敏的践行建立了质量意识的高层基调。

2、与利益相关者的关系

内部控制中的企业文化关注管理层与员工、供应商、客户、债权人等利益相关者进行交往时，是否采用高的道德标准。

海尔将员工的管理摆在第一位，根据实际情况制定管理规章制度，注重以绩效为基础的激励机制，使其各尽其能，各司其，化压力为动力，在自己不断进步的同时推动企业的进步。此外，树立“用户永远是对的”的服务理念，做到“零距离’服务，在家电行业竞争激烈的环境中，以优质的服务取胜，这正是其优质企业文化的体现。

3、文化控制建设

海尔文化高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂：

（1）核心：创新

创新是被全体海尔员工认同的价值观。为了创造有价值的订单，海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，最终使其走向世界。

（2）文化固本

二十几年来，海尔一直把企业文化建设看成是与企业高科技发展并存的软件工程和系统工程。海尔文化包括企业理念和管理两个部分。这两部分有机结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营管理中。具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、环境建设等。

4、重视并购重组后的文化建设，促进文化融合海尔通过吃“休克鱼”来实现其多元化发展战略。从20世纪90年代初开始，海尔先后兼并了18家企业，其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，但最终扭亏为盈，盘活的资产增至14.2亿元。

通过并购进行扩张不乏失败的案例，其很重要的一个因素便是企业文化未能很好的融合。每个公司在其发展的过程中形成了独特的企业文化，在企业整合的过程中如果发生互斥，便不会产生一加一大于二的效应。海尔首先将其自身的企业文化打好扎实的基础，然后进行输出扩张，注重并购后双方文化的融合，最终实现盈利。

5、公司及战略层面的风险考量及业务风险的接受程度

风险偏好反映了公司对于风险的态度，影响企业的文化和经营风格，进而影响管理者的决策。

海尔的经营特点可以看作是略带保守型的企业文化，以适应高不确定性的市场环境。但这不是否认创新，而是在创新中不行险着，诠释了海尔经营商偏稳和相对于其行业地位低调的特点。当其它家电企业抓生产促销售时，海尔砸冰箱提出质量口号；在其它家电企业大力发展网络渠道时，海尔建立了遍布全国的服务体系，以服务抓住消费者；在某些家电企业试图行业垄断时，海尔选择多元化的道路，降低企业经营风险；在海尔向海外发展时，选择走欧美自创品牌难路而非发展中国家或加工制造这些易路。

低风险的运行文化，使海尔能够对决策结果和市场环境的变化迅速做出反应，处于对决策的良性应对状态中。

综合上面对海尔集团的企业文化分析可以看出，企业文化建设对建立和完善企业内部控制制度有着重要作用。企业应采取正确措施培育符合企业发展战略的企业文化，完善内部控制：管理人员发挥示范作用，营造积极向上的文化氛围。同时，增强开拓创新和风险防范意识，规范员工行为，将文化建设融入生产经营全过程，与发展战略有机融合，增强员工使命感和责任感，实现自身价值。

篇8：浅谈国有企业内部控制与企业文化

(一) 企业文化

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神, 以及在此基础上形成的行为规范的总称。它是企业凝聚力和向心力的来源, 是企业职工的精神支柱。企业文化往往通过组织机构、规章制度、各种活动等载体表现、发挥出来。

企业文化的内容包括四个部分:企业物质文化, 企业行为文化, 企业制度文化, 企业精神文化。企业物质文化是指企业文化以物质为载体, 优秀的企业文化是通过产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业的生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业生产经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现, 也是企业价值观的折射。企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化, 它是企业文化的中坚和桥梁, 能够把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。企业的精神文化是整个企业文化系统中的核心。它是在企业生产经营过程中, 受到一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念, 包括企业精神、企业伦理、价值观念、企业目标和行为准则等, 是企业意识形态的总和。

(二) 内部控制

所谓内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略等控制目标的过程。

按照COSO框架, 企业内部控制系统包括五个组成要素:内部环境, 是企业实施内部控制的基础, 一般包括治理机构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等;风险评估, 是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险, 合理确定风险应对策略;控制活动, 是企业根据风险评估结果, 采用相应的控制措施, 将风险控制在可承受度之内。信息与沟通, 是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息, 确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通;内部监督, 企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查, 评价内部控制的有效性, 发现内部控制缺陷, 应当及时加以改进。

二、企业文化与内部控制的关系

企业文化与内部控制之间的关系日益受到企业的重视, 但同时, 在不少企业里出现了管理者要么强调内部控制, 要么强调企业文化建设, 企业文化建设与企业内部控制相脱节的问题。事实上, 从公司治理的角度来看, 内部控制和企业文化是相互依赖、相互补充、相互渗透、相辅相成的。企业文化是基础, 内部控制制度是手段, 只有将二者紧密地结合起来共同发挥作用, 实施全过程管理, 企业才会具有凝聚力和竞争力。

(一) 企业文化是内部控制建立和执行的基础

内部控制关系着企业的命脉。一个企业如果没有一个完善、科学的内控制度, 并且在内部控制建立后没有有效的执行, 其经济活动就不能取得预期效果, 直接影响着企业的前途和发展。而内控制度的建立以及有效执行取决于这个企业是否有优秀的企业文化。企业文化是一种无形的力量, 能够增强企业的凝聚力, 提高企业内部控制的有效性。企业文化是一个企业的中枢神经, 它支配着人们的思维方法和行为方式。内部控制自身存在的局限性决定了企业价值文化在企业发展过程中不可替代的作用。企业内部不相容职务的人员相互串通作弊, 执行人员的粗心大意或判断失误, 内部控制可能因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效。这些内部控制的局限性决定了企业文化在企业发展中是不可或缺的。要创造一个具有高度亲和力、凝聚力和竞争力的企业, 必须要有内部环境条件的支持, 即企业文化。

(二) 内部控制制度是企业文化建设的手段

在企业管理过程中, 把内部控制制度与企业文化建设加以结合, 在企业内部控制活动中揉入企业文化要素, 强调以人为本思想, 强调沟通和感情的交流, 消除管理者与被管理者之间的隔膜, 更有利于企业形成强有力的团队, 调动每一个人的积极性, 有效提升企业的管理水平, 提高企业的经营效益, 促进企业真正走上充满活力、良性发展的道路。内部控制能促进企业文化的提升, 有效的内部控制在实施过程中会推动企业文化的建设与发展, 企业只有通过严格的教育培训制度, 将企业的理念和企业精神灌输给每位员工, 通过教化的手段, 将全体员工的思想和价值观念逐步统一到企业的目标上, 这样企业文化才能真正建立起来。

三、国有企业文化的特点

(一) 企业领导人的价值观和管理作风, 直接影响着国有企业文化的形成

国有企业的领导人和包括高级管理人员在内的管理人员, 对内部控制缺乏正确而全面的认识, 有的认为内部控制制度只是会计稽核制度, 有的认为内部控制等同于内部审计, 甚至认为注重内部控制建设, 只是浪费人力物力, 反而会造成企业发展效率低下。为了逃避制度约束或满足企业局部利益的需要, 管理层不惜铤而走险, 故意弄虚作假, 如此的领导作风与管理现状, 严重阻碍了国有企业文化氛围的形成。

(二) 内部控制元素未能在国有企业文化中得到体现

目前除上市公司由于受外界监管而增加了对内部控制体系的管理和宣传外, 私营企业和国有企业在这方面还相对欠缺。内部控制制度的本质是行为导向, 用来规范企业员工的行为。而成熟的企业文化和价值观也会影响员工的行为。企业成员的行为会自觉地, 甚至不自觉的受到这些价值观和行为准则的影响。国有企业需要将内部控制元素融合到建设企业文化当中, 使企业文化的发展不再流于形式, 而是在规范制度的保驾护航下, 日益成熟。

(三) 企业员工对企业文化缺乏深入的理解、宣传和教育, 致使企业文化难以深入人心

一些员工认为建设企业文化只是管理者的职责, 跟自身无关, 没有认识到形成良好的企业文化氛围需要企业上下一心, 团结一致。企业员工未将企业组织目标作为员工个人的努力目标, 以自我为中心, 不注重团队协作, 缺乏共同的核心价值观。

四、对策建议

建立符合国有企业实际情况的企业文化, 需要从多方面考虑, 不能盲目效仿, 更不能直接照搬。

(一) 改进管理者的管理哲学、思维定式

加强内部控制建设, 把内部控制建设当作一项制度来执行, 不是流于形式。管理者要从自身做起, 改变管理理念, 充分认识到建立良好的企业文化氛围对实施内部控制的积极作用, 树立现代管理理念, 培养管理者良好的道德操守, 使其价值取向和行为追求受到公司内部控制的道德约束, 自觉带头执行内控制度。同时, 又使组织和个人具有内在学习动力和创新精神的理性管理模式。

(二) 要将企业文化建设当作一种制度建设来进行

企业文化形成以后要保持一定的持续性和稳定性, 使其逐渐成熟和发展, 这就需要通过形成一定的制度使其得到保障和巩固, 企业文化建设实际是一种制度建设, 它与企业内部控制制度相辅相成, 互为补充, 相得益彰。其内容应以文字形式确定下来, 以便组织企业职工学习、掌握和遵循。一般可以采取员工手册的方式, 让全体员工人手一册, 并定期学习和培训。需要注意的是, 企业文化建设是一种道德、信念、准则和行为不断强化的过程, 是经过积累和沉淀所凝聚的力量, 并不是一朝一夕所能实现的, 因此, 要重视和加强企业内部的宣传和学习。

(三) 要注重塑造企业核心价值观

核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、全体员工共同信奉的信条, 体现了企业核心团队的精神, 往往也是企业家身体力行、始终坚持的理念。因此, 应从企业特定的外部环境和内部条件出发, 把共性和个性有机结合起来, 着力挖掘自身文化, 在此基础上, 紧紧把握先进文化的发展方向, 从而形成适合本企业, 并为全体员工所认同的核心价值观, 并以此知道企业的经营发展。

(四) 在企业文化建设中, 坚持以人为本的观念, 强调团队协作的精神

职工是企业的主人, 要想推进现代企业制度的建设, 加强现代企业管理, 创新企业文化, 就必须坚持以人为本的观念, 使职工最大限度地发挥其主观能动性, 以促进企业管理、推动企业发展为己任;同时, 还要强调团队协作精神, 强调团队精神的认同感, 如果没有这种价值观上的认同, 就会出现企业内控制度难以执行, 盲目突出自己的现象。企业的力量最主要就是来自于企业内部的协作和团队精神, 这是现代市场经济条件下的客观要求。

另外企业文化建设要注重创新。企业文化创新的实质在于企业文化建设中突破与企业经营管理实际脱节的僵化的文化理念和观点的束缚, 实现向贯穿于全部创新过程的新型经营管理方式的转变。Z

摘要：建立良好健全的企业文化制度, 对国有企业内部控制的执行起到至关重要的作用, 国有企业应该从管理者、制度建设、塑造核心价值观等多方面着重建设企业文化, 优化内部控制体系。本文从内部控制与企业文化的关系出发, 通过阐述国有企业文化的特点, 突出了加强建设国有企业文化对内部控制执行的重要影响, 并提出了行之有效的对策建议。

关键词：国有企业,企业文化,内部控制

参考文献

[1].鲍晖.加强国有企业内部控制的对策研究[D].首都经济贸易大学.2008.