8d工作方法培训资料

8d工作方法培训资料（共11篇）

篇1：8d工作方法培训资料

8D工作方法的介绍

8D又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。主要步骤包括： D1：小组成立 D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施 D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺

D1：小组成立 目的:

成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。关键要点:

成员资格，具备工艺、产品的知识 目标 分工 程序 小组建设

D2：问题说明 目的:

用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西出了什么问题” 方法：质量风险评定，FMEA分析 关键要点:

收集和组织所有有关数据以说明问题

问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 审核现有数据，识别问题、确定范围 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什

么问题”，而原因又未知

风险等级

D3：实施并验证临时措施 目的:

保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM 关键要点:

评价紧急响应措施

找出和选择最佳“临时抑制措施” 决策

实施，并作好记录

验证（DOE、PPM分析、控制图等）

D4：确定并验证根本原因 目的:

用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。方法：FMEA、PPM、DOE、控制图 关键要点:

评估可能原因列表中的每一个原因 原因可否使问题排除 验证 控制计划

D5：选择并验证永久纠正措施 目的:

在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。方法：FMEA 关键要点:

重新审视小组成员资格 决策，选择最佳措施

重新评估临时措施，如必要重新选择 验证

管理层承诺执行永久纠正措施 控制计划

D6：实施永久纠正措施 目的:

制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

方法：防错、统计控制 关键要点:

重新审视小组成员

执行永久纠正措施，废除临时措施 利用故障的可测量性确认故障已经排除 控制计划、工艺文件修改

D7：预防再发生 目的:

修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。关键要点:选择预防措施 验证有效性 决策

组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定

D8：小组祝贺 目的:

承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。关键要点:

有选择的保留重要文档

流览小组工作，将心得形成文件

了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献必要的物质、精神奖励。

篇2：8d工作方法培训资料

8D培训心得

上周刘总给我们部门进行了8D的培训及实际案例的应用分享，虽然以前接触过8D但只是停留在知道，了解的阶段，这次培训和应用，让我们深入探讨了8D的每个步骤及解决思考问题的思路，获益良多。

8D是原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。目前8D成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。用8D就是为了解决问题，那么了解问题，全面真实的描述问题就是解决问题的重中之重。问题是什么，问题就是实际与理想之间的差距，把问题视作冰山，一层一层深挖就能找到问题的根本所在，也就是真因。只有找到了真因，才能制定对策和措施从根本上解决问题。8D首先发现问题，然后就是真正的第一步建立小组，不就是找几个人帮忙吗？其实不是这么简单，小组需要有组长，然后组员应该是问题相关部门的人员，只要是相关的都应该让大家参与进来，让组员都有问题的归属感，有了归属感才与对待问题的使命感和责任感。组长，组员，记录员，促进员都各司其职才能让小组顺利的进行。第二个步骤就是介绍问题，这个步骤是解决问题的关键因素，可以用5W2H的方法来彻底的描述，这里就需要小组的组员们集思广益，尽可能全面真实的反应，只要能找到数据或图表、照片都应该采用。第三步根据这些描述和分析，结合头脑风暴、脑力激荡、5W2H、5M1E、鱼骨图等方法来确定和核实根原因。有时候真因并不只是一个，有两个或者是两个原因碰撞后产生。第四部就是采取短期纠正措施并验证所采取措施的有效性。这只是为了避免损失扩大而采取的临时性措施。第五步采取长期(永久)纠正措施，采用PCA计划、做、检查、验证。在这当中一定要有担当者，对策的完成期限，对策的效果确认。在实际工作中我认为制定对策时必须要有完成期限，如果没有制定完成期限或没有担当者去跟踪催促，很多事情就会时断时续，最后容易不了了之。而且期限一定要是明确具体的日期，这样也便于担当者跟进。第六步验证所采取措施(ICA和PCA)的有效性，多用一些图表或者数据来体现，这样有利于和之前的作对比。第七步，为了预防再次发生采取措施，并使之标准化、流程化。通常情况下都会制定文件、规范等使之标准化，在制定文件的时候各个部门通常都是依照有利于自己本部门的方向来制定，那么所有部门都是这样来制定文件和规范的话就会导致一些中间地带的问题暴露出来而且部门都说自己是按照文件执行都没有错误。我觉得在制定规范和文件的时候应该多以大局以公司的大利益来考虑来编制，然后由高层决策者最后去审核和签订。最后一步就是恭贺小组，承认做出的成绩并给予一定的奖励，这样下一次大家又会积极的参与进来。以上是我经过这次培训后的一些心得体会。

篇3：8d工作方法培训资料

关键词：“8D“方法,质量,纠正措施

有效地确定纠正措施计划的基本要素既简单也不难以理解,但是要把这些基本要素与纠正措施计划结合起来并非易事。常常会出现因遗漏基本要素或是基本要素不完整而导致确定的问题解决方案不得力,或是针对了错误的对象而采取了措施。在没有程序的情况下,可能会解决问题,但如果建立并遵循一个可靠的纠正措施管理流程,就一定会有一个一致有效的解决方案。

一、纠正措施的定义

根据问题的严重程度和影响范围等因素可以相应地采取纠正、纠正措施和预防措施。纠正是为消除已发现的不合格所采取的措施。纠正措施是为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。预防措施是为消除潜在的不合格或其它潜在不希望情况的原因所采取的措施。

纠正措施是一系列积极更改或变更体系的行动。它是一种过程改进的文件化方法,根据具体项目的目标不同,纠正措施可能是短期或长期的。任何希望改进某一具体状况或过程的人都可以要求纠正措施。

无效纠正措施表现如下:只针对个人失误和缺点的纠正措施很少能对体系的运行产生深远的影响,改进结果一般不会长久保持,或者只对少数人产生影响,这类纠正措施会引起抱怨并且会长期起着负面影响。无记录体系的纠正措施是短命的。人员变动可能会导致纠正措施的依据越来越不清楚以至于最终丢失。基于过程改进的纠正措施,如果没有详尽的实施计划则很难成功,拙劣的计划经常是导致项目失败的主要原因。纠正措施方案必须被实施部门加以控制,或在实施部门的能力范围内进行,如果落实解决方案所需要的资源超出了负责单位的能力范围,也注定会失败。

二、纠正措施的提出

我们可以通过多个渠道获得信息以确定是否需要采取纠正措施,通常的信息来源是产品拒收报告、内部及外部评审中发现的问题报告、来自体系内部工作人员的反馈等。多数情况下,纠正措施的提出都是针对那些必须立即解决的问题。此外,质量信息的分析结果、顾客抱怨等信息也是提出纠正措施的输入。

纠正措施计划的组织确定和落实必须交给那些能独立行使职权,且能与有关管理层一起解决问题的那些曾经受训过的人员去完成。常见的错误是将纠正措施计划指派给不合适的人员执行。通常纠正措施会被分配给出现问题的部门领导,如果这些人员恰好同时要应付多个发现的问题,自然的自卫反应便会引起互相指责,推卸责任。其结果是将问题原因归咎于人员的粗心或失误。只基于改变员工工作业绩的纠正措施不会从根本上解决问题。

三、“8D”概要及实施步骤

“8D”最早是福特公司使用的分析原因和解决问题的经典方法,后经空客公司引入我国的航空制造业。“8D”又称团队导向问题解决办法,它提供了一套符合逻辑的问题解决办法,引用DOE、SPC、FEMA、检查单、鱼刺图等管理工具。“8D”主要用于解决一直没有解决的重复发生问题、比较重大的质量问题、顾客抱怨或要求解决的问题,主要包括以下8个步骤:D1建立小组、D2问题描述、D3临时对策、D4原因分析、D5长期对策、D6预防再发生、D7效果确认和标准化、D8小组祝贺。D1建立小组阶段:召集了解产品和工艺知识,并具备解决问题和实施纠正措施能力的人员成立小组,这些人有时间并得到授权。D2问题描述阶段:用量化的术语详细说明与问题有关的信息,如发生了什么、时间、地点、影响范围和频次等。D3临时对策阶段:评价紧急响应措施,选择最佳遏制措施限制或隔离问题,并做好记录。D4原因分析阶段:解决问题起因的所有原因,包括直接原因、有贡献的原因和根本原因。将问题描述中提到的导致偏差的一系列事件、环境或原因相互隔离和测试,并确定产生问题的根本原因。D5长期对策阶段:在纠正措施实施前评审方案以确保所选择的整改措施能够有效解决问题,并对其它过程不会有不良影响。如需要应重新确定整改方案。D6预防再发生)阶段:验证长期对策执行的有效性,通过各项措施有效性的验证结果来确定最终执行的长期措施。D7(效果确认和标准化)阶段:以数据等客观证据证明措施有效,确定整改后的过程控制方法并纳入到相关的文件中加以固化。D8(小组祝贺)阶段:承认小组的集体努力成果,对小组工作进行总结和表奖。

通过完成“8D”报告可以清楚地知道不合格/不符合项是否被识别、根本原因是否已确定、纠正措施计划是否针对根本原因、是否确定了纠正措施的验证等问题的答案。合理地完成8D的流程后,除了能够确定问题的根本原因并确定适当有效的纠正措施,防止相同或类似问题的再发生外,还可以通过小组训练内部团队成员合作的技巧、摸索出有效解决问题的方法、提高顾客满意度。

四、“8D”使用阐述

1. D0(0问题初步了解阶段。

这是“8D”过程启动的准备阶段,对问题进行初步的调查和了解,并进行定性、定量的分析,以确定“8D”工具是否适用于此问题解决。这一阶段可以使用趋势图、柏拉图、检查单等质量工具。在此阶段必须分析所怀疑的不符合项的有效性。此步骤只是确认所述状态是否是不符合项。

在此阶段可以询问以下问题:问题是否是因省略要求导致的?是否是零件或标准件被置于错误的位置?尺寸是否超出公差?要求的程序是否完全或是一个或多个错误数据超出规范?是否没有遵循书面程序?是否是由于问题经常出现而不能将其分类为独立事件?在解决问题前,必须确定已记录的故障的有效性。如果证实故障存在,在此步骤中收集的信息才可被视为对随后的调查工作是重要的。保存此信息的最佳方式是将其记录在此阶段还应采取紧急反应措施,例如立即停止产品交付或生产,制止问题继续发生或蔓延。应将问题通报给所有相关方。

2. D1建立小组阶段。

只要有可能,就应成立小组,集思广益,每个人从不同的角度和经验分析和解决问题更能保证所有可能的情况/状态都能被考虑到。小组是由不同职责部门的人员组成的团队,一般应包括工艺员、检验员、质量工程师、操作者、相关主管领导、项目负责人。与问题直接相关的人员必须加入到小组内。小组中应有具有权利的领导人员参加,能够协调、调动各方资源并对关键问题决策。它不应过于庞大。否则对小组的管理将无法控制。一个合适的工作小组是3至5人,最多不超过8人。交叉职能工作组的纠正方案比个人更能够成功解决问题。团队成员应集体协作,群策群力为问题的解决提供知识、技术、事实等支持,避免主观臆断、单兵作战。

3. D2问题描述阶段。

问题描述时尽量用数据、图片等方式来清晰地描述问题,例如正确、错误的图片对比、正确要求与实际错误情况的对比等。确定问题是突发问题还是一直以来就存在的说清楚。应说明问题发生的地点以及影响范围,这将决定我们采取措施的力度大小,团队成员等。对于复杂问题可增加更为明确的说明,如用表,或博拉图,将问题描述得更清楚。对于不合格的产品,必须包含总数,不合格数,不合格比例,必要时,需要说明是什么条件下产生或发现的。

这一阶段可以使用是/否分析、柏拉图、流程图、因果图等质量工具。在此阶段可以询问以下问题:问题描述是否使用了顾客可移植性理解的术语?是否说明了故障率?是否说明了应符合的规范?问题的范围是什么(时间和地点)?问题影响了哪些方面(结果)?对公司的实际影响是什么(影响)?多长时间问题发生一次(频率)?

4. D3临时对策阶段。

立即纠正不只是使问题恢复到可接受或符合的状态,而且要指出直接原因,从而预防问题再现。此阶段应保证问题的影响不会再扩大,如不继续流到下道工序或客户,增加更多损失。一般需要立即采取不合格品隔离,向客户发出质量逃逸通知,如果在公司内部,应发出内部通知隔离或召回不合格品。当问题没有在根本上解决时,如果临时措施得当,允许在短时间内继续生产。但这项措施必须有强有力的证据能够保证问题不会继续发生或流入下到工序或客户。如果问题涉及到客户,应事先与客户做好沟通。在客户允许的情况下继续生产、交付。这一阶段可以使用PPM、控制图、DOE等质量工具。

5. D4原因分析)阶段。

该阶段顺着问题找根本原因,从不理想的状态或影响作用开始,倒回去查看已经发生的事件或影响作用,直到最终查明根本原因。其中一个最有用的分析系统的工具是程序流程图。这期间,数据是有效解决问题的核心,问题报告中的信息将指导原因调查沿着引起问题的事件的前后顺序进行调查。

在此阶段的调查中可使用许多不同的方法,但最简单的和最有效的是“5个为什么”。这个方法是问为什么一个影响作用或事件会发生并将结果答案放入原因链中。询问为什么可使原因与已知结果联系起来,并最终将不合格状况或问题同根本原因事件或影响作用联系起来。在每一个原因事件或影响作用被确定之后,应询问以下问题:“为什么这件事或影响作用会发生?”,连续询问,直至答复成为多余的,循环的或无价值的。该方法可使原因调查最终反查到可被称为问题根本原因的事件或影响作用。根本原因分析的基本原理是确定事件链中最早出现的事件或影响作用。

初始原因调查确定了潜在根本原因事件或影响作用后,结论必须要验证。验证所确定的根本原因的一种方法是重复分析。重点放在对链中每个影响作用或事件的其它可能的原因进行评定,这可能会发现一个新的根本原因或提供一个独立的线索找到真正的根本原因。若发现有第二根本原因,必须第三次重复此调查过程,以确定哪个根本原因是最有可能的。如果不能把根本原因缩小范围到单一事件上,有可能会有多个根本原因和解决方案,每个都必须独立制订。在原因分析过程中可能会分析出多个原因,但我们需要从多个原因当中找出真正的原因。一般需要用实际模拟+数据图表验证来完成真因的确定。

这一阶段可以使用5W、是/否分析、直方图、分布图、关联图、层别法、集思广益、柏拉图、流程图、因果图等质量工具。

6. D5长期对策阶段。

在确定根本原因之后,小组必须制订可行且有效的长期对策。对于发现的问题通常不止有一个正确的解决方案。有可能有多个不同的解决方案,摆在我们面前的难题是如何在公司有限的资源中找到最有效,最可靠的解决方案。制定解决方案时要考虑以下几个问题:可行性、有效性、预算、员工参与、着重于体系、应急计划。

要想纠正措施计划有价值就必须要赋予实施。实施计划应明确地说明如何将解决方案纳入公司程序的行动项目,并确定对有关人员所需的培训。它必须是综合的和及时的,任务分配给那些具有为完成任务所需的责任和权力的人员。为确保成功实施,实施进度必须包含足够的检查节点以便跟踪实施的进展状况。在计划被有效和封闭之前,必须定期进行监控。

永久性措施一定是针对根本原因来确定的,注意针对一个原因可以有多条解决措施。制定的措施必须具体、有输出物并限定完成期限、验证要求等。整改方案是由团队成员共同制定的,可能会出现多条不同方向的方案,这个时候需要团队对所有方案进行整理,并详细的考虑各方案的优缺点,通过过滤评价,团队成员达成共识以确定最佳方案。

这一阶段可以使用集思广益、流程图、FEMA、因果图等质量工具。

7. D6预防再发生阶段。

在此阶段要取消临时措施,执行长期对策。这一阶段可以使用FEMA、控制图、流程图等质量工具。

在此阶段可以询问以下问题:工艺规程/管理文件更改了吗?进行了风险分析吗?纠正措施经过了评审吗?

8. D7效果确认和标准化阶段。

纠正措施程序中的最后一步是验证方案实施的有效性。结束8D之前,一定有一些能与问题的表面特征相关联的可定量定度的结果。新验证过程所确定的度量方法应有目标,可用它与实际结果作比较。对验证的结果必须按事先规定的时间进行收集和评估。

此阶段应确认每项措施实施结果。实事求是、以数据以及其他相关的证据来证明措施有效,例如改善前后对比分析等。举一反三,将问题整改过程中积累的技术、经验、最佳实践分享到其他领域并按需完善到公司相应的流程中。

这一阶段可以使用防错、SPC等质量工具。在此阶段可以询问以下问题:纠正措施是否按要求执行完毕?纠正措施是否按时完成?纠正措施是否有效?纠正措施引发的文件更改是否落实?

9. D8小组祝贺阶段。

完成“8D”报告和工作总结,并将工作进展通报给相关方。感谢团队成员的努力工作,对问题成功解决一同祝贺。

在此阶段可以询问以下问题:“8D”报告更新了吗?所有需要通知的部门/管理层是否都知道报告的状态?所有未完成的业务是否已有计划跟踪?相关人员是否得到了肯定/表扬与奖励?

参考文献

[1]武振林(导师:白恩俊).民用飞机供应商质量保证和制造能力评价与控制.西北工业大学硕士论文,2002.7

篇4：8D报告

一、8D的来源

8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。

二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。

二、解决问题8步法

8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

Discipline 1.成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2.描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3.实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 的立即而短期的行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline 4.原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。

Discipline 5.选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify

Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。

Discipline 6.改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。

Discipline 7.预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out)、作业标准化、产出BKM、执行FCN、分享知识和经验等。

Discipline 8.恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。

三、8D的适应范围

 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题

 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标  8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很

有用的工具；

 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；

 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。

8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。

四、8D工作方法的8个步骤

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：

 D0：征兆紧急反应措施

 目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或

是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。

 关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问

题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。 D1：小组成立

 目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授

予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

 关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标;分工;程序;小组

建设

 D2：问题说明

 目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。

“什么东西出了什么问题”

 方法：质量风险评定，FMEA分析

 关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。 D3：实施并验证临时措施

 目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯

一可选步骤，但发展至今都需采用）

 方法：FMEA、DOE、PPM

 关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决

策;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）

 D4：确定并验证根本原因

 目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说

明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5W1H法

 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验

证;控制计划

 D5：选择并验证永久纠正措施

 目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够

解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。

 方法：FMEA

 关键要点: 重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时

措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划 D6：实施永久纠正措施

 目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以

确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 方法：防错、统计控制

 关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用

故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改

 D7：预防再发生

 目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这

一问题与所有类似问题重复发生。

 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定

 D8：小组祝贺

 目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。

 关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了

解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。

五、对8D工作方法的评价

 优点

 发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行

永久性矫正措施。

 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。

 预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。

 缺点

 8D培训费时，且本身具有难度。

 除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所

篇5：8D报告案例[范文]

1、因更换品种，20序及40序作业指导书没及时挂在机床上。

2、控制计划上加热时间为其他加热炉所用，未及时更改，实际加热时间应为1-1.5分钟。Discipline 4

责任单位 ××车间

责任人員 ××

永久改善对策及纠正措施（推荐采用防错法、力场分析法、加权打分法、5W1H对策表法）

1、每天监督检查作业要领书的使用情况。见附件 1 負責人 预定完成日 Discipline 5

2、完善控制计划，使之与实际生产相符。见附件 2

3、修复已坏的测温仪，并新购置一台用于比对。
审核： 效果追踪日： 审核员 张春燕 效果追蹤日 2011年9月18日 ×× 2011.8.30 2011.12.30

Discipline 6

效果验证

遏制措施已经实施，永久改善措施已落实。

Discipline 7
体系文件已修改 DFMEA 已修改

再发防止（标准化推广）巩固措施的固化，标准化，把相应方格涂黑 Yes□ Yes■ Yes□ Yes□ No□ No□ No□ No□

已经更改完毕作业要领书。
控制计划已更改 Yes□ No□ 不涉及 ■ 作业指导书已更改 Yes□ No□ 不涉及 ■ 工程图已更改 培训计划已更改 Yes□ No□ 不涉及 ■ PFMEA 已修改 培训计划已实施 Yes□ No□ 不涉及 ■ Case close(結案)□YES/ 是 □NO/ 否 Discipline 8 完成后，将该报告与下列文件一同归档：（列出该纠正预防措施所涉及到的文档清单及编号，以便追溯）

不涉及 ■ 不涉及 □ 不涉及 ■ 不涉及 ■

1、作业要领书（c01-JL-05-031-00）（4页）

2、控制计划（c01-JL-05-037-00）（1页）

篇6：8D报告通用格式

即处理投诉的八项原则

１．组建团队

２．问题描述:顾客的结论可能是对的,也可能是错的.要得出最终缺陷是什么 ３．及时反应:当出现投诉后，顾客产品怎么办?我们的库存怎么办?

产品要不要召回要不要隔离要不要重验

以上三项要在24小时完成4．根本原因分析:这是8D报告中最主要部分,写到最后只能分析出人机料法测量这几方面原因。

原则:循序渐进.(报告中描述不清楚的问题可提供照片)分析要深刻、到位,如：员工操作不当，不能当做原因,要分析是没有进行培训还是别的原因.前四项为5个工作日内完成.５．纠正措施:

确定纠正措施是什么.６．结果的验证:

７．预防再发生

篇7：不良8D报告

1、成型控制发生措施暂时未知有效，下批生产时确认；

2、外观全检可防止不良流出；

7 对策确认： 对策已经确认是有效的吗？

最
平；增加了缺料的风险

终

原

因
请附上相关数据，如：尺寸测量结果，过程能力，特性数据等。

1、因此款产品端面无倒角，尖锐部位比较多，下端面也凸凹不 2 因产品出模后，成型收料不极 时，导致产品产品在下

篇8：8D报告知识

8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。

二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。问题解决8步法 8D（8 Disciplines）问题解决8步法

8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。Discipline 1.成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2.描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3.实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline 4.原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。

Discipline 5.选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可

以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。

Discipline 6.改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the

Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。

Discipline 7.预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再

次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out)、作业标准化、产出BKM、执行FCN、分享知识和经验等。

Discipline 8.恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完

成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。

8D适用范围

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；

8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。

8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工

具；

亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；

面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。

8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。

8D工作方法的8个步骤 8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：D0：征兆紧急反应措施

D1：小组成立

D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施

D4：确定并验证根本原因

D5：选择和验证永久纠正措施

D6：实施永久纠正措施

D7：预防再发生

D8：小组祝贺

D0：征兆紧急反应措施

目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适

合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反

应。

关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。

D1：小组成立

目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标;分工;程序;小组建设D2：问题说明

目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西出了什么问题”

方法：质量风险评定，FMEA分析

关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。

D3：实施并验证临时措施

目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）

方法：FMEA、DOE、PPM

关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）

D4：确定并验证根本原因

目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法

关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划

D5：选择并验证永久纠正措施

目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。

方法：FMEA

关键要点: 重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划

D6：实施永久纠正措施

目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

方法：防错、统计控制

关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改

D7：预防再发生

目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定

D8：小组祝贺

目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。

关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。对8D工作方法的评价

1.优点发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。

能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。

篇9：8D报告中英文版

CTV-85-001-0114 Jun 2011

Process for Approval.(CAR)Quality Engineer to set up meeting with Approval team.通过过程（纠正预防措施）质量工程师召集通过小组，举行会议of 2

篇10：8D项目质量整改任务单.

1、印刷色差,与样卡之间的色差、同批之间的色差;

2、卡面划伤、签名条划伤;

3、卡基表面污渍、芯片表面手印;

4、嵌卡封装过程造成的卡基凸起。STEP1:成立小组

一、小组组成

二、小组活动方式(√ 会议(√

电话(传真(√ 现场分析改进(√ E-mail

三、小组活动记录表 小组成员 部门 分工及职责 联系方式

王乐天 质量部 全面负责电科院 IC 卡质量控制工作 ***宋晓燕 层压品检 全面负责印刷至品检的质量改进工作 ***刘广景 印刷部 主要负责并

解决印刷色差及外观工作 ***李雪 封装部 主要负责封装生产过程的质量改进工作 ***韩建平层压品检车间 主要负责层压与品检工序的质量改工作 ***韩建文 封装车间 主要跟踪、监督并落实封装车间的相关改 进内容

***张亮 质量部 全面跟踪、监督并落实相关改进内容 ***徐威

质量部

全面跟踪、监督并落实相关改进内容 *** 活动日期 参加人员 工作内容

2011-1-29小组全体人员、厂长 工作具体分工,并责任到人,立即展开改进工 作。

2011-1-31 小组全体人员

8D 项目 项目质量整改任务单 质量整改任务单(表二 表二 STEP2:说明问题

一、改进主题

1、印刷色差,与样卡之间的色差、同批之间的色差;

2、卡面划伤、签名条划伤;

3、卡基表面污渍、芯片表面手印。

4、嵌卡封装过程造成的卡基凸起。

二、问题严重性

1、客户要求后期不再出现同样问题;

2、客户对不合格的卡片进行退货。

三、质量改进目标

1、色差值控制在△E≤5;

2、减少卡片划伤,达客户标准;

3、杜绝芯片面手指印和封装后卡基凸起。

四、成本收益目标

1、减少客户投诉

2、卡基成品率达到 92%以上

五、工作进程计划表（版本：A.3 保密级别：★★★★★ 编号：BJYC/QR-20110115 STEP8:总结评价 STEP8 通过本次改进，已初步见效，但需要一个过程。北京意诚信通智通卡股份有限公司 质量部 2011-1-31 拟定：张亮 保存部门：质量部 审核：汤远华 保存期限：5 年 批准：王乐天 公司内抄送部门：公司领导层、印刷部、合成品检

篇11：8d工作方法培训资料

8D报告

6-1.8D格式制作说明：

8D格式计有八个部分，范例如附件二所示。其中若是客户有开

SCAR(Supplier corrective action request)文件者，对于处理上有时效的限制，如防堵计划须于收到起24小时内处理完毕，整个异常处理须于1周内完成(有关Intel SCAR写作指引详细请参考附件三)。对于一般未开SCAR之客户抱怨，处理时线上相同，若同时发生时，则需评估严重性，依照优先顺序排序进行处理。以下针对每个部分进行说明。

6-1-1 Team Approach

成立问题解决团队，解决该问题。其成员为来自与该问题有相关之领域或问题之发生单位的专家或业务执行单位。并由理级以上之人员担任Owner。

6-1-2 Problem Description

问题描述：问题描述需基于客户所开的SCAR及遭剔退的缺点板加以分析，将问题发生的时间、发生问题的内容如Failure Mode为何？影响的广度与深度为何？受影响的料号、批号为何？发生客户是谁？缺点率等相关问题陈述的内容加以说明，明确说明真正的问题。

6-2-3 Analysis & Finding

分析与发现：分析相关的异常资讯，确认缺点或问题的形成过程，进行问题的澄清与验证。确认问题所影响的制程范围，如回溯问题批号之生产纪录，关参数资料如管制图有无异常，L/A 检验资料有无异常。

6-2-4 Containment Action

防堵行动计划：防堵计划应列出防堵对策结果有效的时间点，保证异常物料发生的期间内所有的物料皆已纳入并回溯确认该异常物料，以区隔正常与异常的物料。计划中应列出确保其他的板子受到的影响程度减到最低。若有重供货sorting的计划(e.g.screen, source inspection etc.)，应列入在计划中。

6-2-5 Root Cause

真正原因分析：真正原因分析应将确认真正原因的实验或对策法列出，定出时程表及附相关数据分析之结果，作为真正原因的分析。

6-2-6 Corrective Action

改善对策：改善对策应包括对策执行与完成的时程表，能通过系统化的方式将真正原因加以防止，利用永久改善对策来避免再发。

6-2-7 Verification

效果确认：改善对策的有效性应经由数据收集作确认，资料可来自制程管制的数据、出货品质保证的数据、进料品质检验数据或与问题相关的数据，利用数据加以验证改善对策的有效性。

6-2-8 Prevention

防止再发：经确认用于永久改善之对策以避免再发之相关具体做法，可列于此作为对策实施之有效性验证，可附数据加以证明。

七、查核作业

反应客户之改善对策8D文件需列入文件管制，存贮于蓝图室。CQE完成8D的报告后，经客户同意结案，8D文件需附上文件签核单(如附件一)，依照该流程完成文件归档。

品保工程师依照客户抱怨处理作业办法进行客户抱怨相关事务的处理。汇整来自与客户相关之会议、改善小组或SCAR之改善对策，附制程改善工程师(JE)之改善报告提出off spec「参考off spec 作业规范」并定出稽核频率及实施期间，经CCB核准后执行改善行动(Corrective Action)。透过对策稽核，依照稽核频率进行稽核，并将稽核结果回应给CQE，CQE依照实施之效果提出评估报告，判定是否结案或转入厂内稽核系统「第三类稽核」继续进行改善稽核，CQE则需将稽核结果分析汇整后评估改善行动的效果，提出评估报告检讨并回应客户品质改善成果。

八、核准及施行

1.核准施行程序：本项规范由品保部品保课负责制作，经行政系统核准后实施，修订时亦同。

2.保密措施

2-1.保密等级：『SCAR回覆8D制作作业规范』的保密等级区分，属于全厂可公开讨论，但不可泄漏于厂外人员，因此属于密级资料。

2-2.规范保管方法：本规范经过制订、审核、核准程序后，由蓝图室负责登录于电脑，个人仅能依特定权限于终端机查阅，而且不得列印或复制。分配给蓝图室与相关单位的规范，禁止擅自复印并列入管制文件保管。

九、其他

A.SCAR及客户抱怨处理文件分成两类：A类：SCAR，B类：一般客户抱怨。