刘忠谈互联网企业产品研发的敏捷实践

刘忠谈互联网企业产品研发的敏捷实践（通用4篇）

篇1：刘忠谈互联网企业产品研发的敏捷实践

概要

在敏捷中国大会上，InfoQ中文站对FreeWheel的刘忠进行了采访，探讨了关于快速交付、质量控制、工作流程、量化评价等话题，

个人简介

刘忠，FreeWheel 研发中心应用软件部总监 现任FreeWheel研发中心应用软件部总监，有近的项目管理，研发团队管理经验。加入FreeWheel之前，曾任优酷网核心工程师、高级技术经理。无限融易公司系统架构师。 高级工程师。东方瑞科研发部，互联网部经理。开发并成功交付过如FreeWheel MRM Adversiting Platform, 中国网通/电信宽带计费系统，优酷网等高负载、高可用系统。对一个快速变化并且追求高质量的企业如何实践合适的软件过程和有深入的探索和体会。

关于会议

敏捷中国大会是国内敏捷技术领域最高水平的大会。今年的敏捷中国大会(AgileChina 2009)，以Pragmatic Agile为主题，参会者以高端开发者和技术管理者为主，融合管理和工程实践，推广全面敏捷之路。

FreeWheel研发中心应用软件部总监刘忠先生你好。我的第一个问题是FreeWheel大概是什么时间开始了解到敏捷开发的过程，又是什么时间开始着手采用敏捷开发的呢?

FreeWheel应该说比较新，从我们研发中心成立的第一天，我们的的老板就提出了一个要求说，我们要采用敏捷的方式去做我们engineer内部和PM之间的一个process，所以应该说我们从第一天就开始实施敏捷软件开发。

那我想问一下在你认为在快速交付过程中你感觉最重要的因素是什么?

快速交付因为本身就涉及到一个风险，大家没有特别多的时间进行思考，那么这里边就会涉及到一个由PM作为需求方，他提出要一些东西，而engineer作为一个执行方，我需要把这样的一些东西按照质量和时间把它做好，那么这里边双方的沟通是非常非常重要的。整个快速迭代的过程当中所有信息的透明，这个是非常非常关键的一个因素。

在实现快速交付的过程中是怎么样去保证项目的质量呢?

这个会分几个方面，因为每一次迭代所需要做的东西的重要程度或者对客户的影响的大小是不一样的，对于那些影响非常大的需求点，我们前期是要做非常多的密切沟通。那么同时你要能够在短时间内很快的做出一些改变或者说一些功能，测试本身的要求是非常高的。这个测试是指我们的开发人员自己写的单元测试，以及全自动化的这样的一些测试的覆盖，使得你在做一些修改或者增加一些新功能的时候，你对原来已经存在的一些功能做回归测试的这样的压力就会小非常的多。那么以及测试驱动开发，还有结对编程，这样一些敏捷的实践都能够帮助我们最大化强化这方面的一个考虑，让我们短时间内可以做得比较好。对于一些就是比较小的需求，对客户的影响可能没有那么的大，那么这一方面我们可能容错的这个程度就可能会比较高一点，那开发人员把它快速的做出来，然后PM review一下，可能就没有那么serious这样的一个process去做这个事情。

在FreeWheel内部一个典型的敏捷开发团队的规模是怎么样的?

FreeWheel现在研发中心一共有大概60个工程师，我们应该说整个研发中心都在实施敏捷的process，但是这60多个人是分两个大的部门，同时每个部门是分成不同的小组，根据业务来分，不同小组实施的一些具体的实践是有所不同的。并不是说所有的Team都完全一样，就是跟每一个不同的Team的人员组成、他们的知识背景是有关系的。那具体来说像董彬，刚才和我一起做演讲的那位同学，他是我们的一个senior的工程师。那么他带领的那个Team就在结对编程以及测试系统开发这方面会走在比较前面，那么同时会带动其他的Team来做，就不同Team他本身所输出的那个子系统对质量的要求也会有所不一样，所以他们focus重点都会不太一样。那基本上这个团队我们是希望保持在一个比较小的规模，这也比较适合做现代企业管理，就需要怎么样把一个大公司做到比较小，那一般来说一个小团队在比如说不超过八个人我觉得都还是比较好的Team。

刚才你提到了结对编程这样的方式，那您还能再详细描述一下典型的敏捷团队的一般的人员构成以及团队的日常工作流程吗?

对这个问题以前是有一些误解，认为敏捷他本身是一个对个体要求比较高的process，要求每个人各方面的能力都比较强，那对于在FreeWheel上确确实实我们在招聘的时候，就对我们所招聘的员工的挑选是非常严格的，各方面都会考察，

但是我们也会有一些实习，也会有一些并没有太多工作经验的member。每个人我觉得都能够在敏捷的这个process的框架下发挥他所独特的那一份价值，而且敏捷的process非常非常强调的一点是什么呢，就是一个沟通，通过沟通把整个信息的渠道给打通了，那么这样一些senior member他所有的经验很容易能够传递到刚加入的一些新member，大家都会很enjoy这样一个process，一起来贡献他们自己的value。

那么在敏捷团队内部采用的具体是哪些敏捷实践，在这些实践过程中有哪些经验和教训?

我觉得在FreeWheel目前实施的比较成功的一些敏捷实践排在第一位的当然是迭代，就是整个的发布会是比较短周期的这样的一个发布，比如说一个月，或者是五周，这个是第一位的。然后再往下，我觉得比较成功的一个是测试驱动开发和端到端的自动化测试，那么这两个是和FreeWheel的产品本身对质量的要求是密切相关的，我们在这方面的投入的精力比较大。然后就是结对编程这个对促使Team之间的人员直接的沟通这方面是有非常重要的意义。然后再会有一些辅助性的，比如说站立会议，然后还会有一些其他的──实际上和敏捷没有什么关系，但是我们也觉得非常非常重要，比如说做一个项目的时候，我们要有一些风险清单，那么这样的一些工具，可能会是在管理意义上的一些工具都能够帮助我们去实施敏捷。

那么FreeWheel在采用敏捷模型之后那是否可以去量化的评价这个敏捷模型所带来好处呢?

关于量化我觉得是整个管理界都在思考的一个问题，尤其是对于工程师的工作成果的量化考核我觉得这个是一个双刃剑，尤其是对于敏捷process，它所强化的那一部分恰好是我觉得是最难量化的。因为他强化的是什么呢?是一个工作点是在于人，而不是说流水线process。那么人和人之间的这个通过敏捷所带来的好处很可能是一些士气上面的改变、对文化的认同和其他Team之间的信任，那么这种东西很难去量化，但是当然最终在结果上面、在生产效率上面会有一些量化的指标。但是我觉得这确确实实是一把双刃剑，一旦量化能，你定下一个指标，这个指标很可能就是错的，我能够告诉你的一个就是我们团队在做同样的一个系统做了两年之后，他们的士气还都非常的高，基本上没有一个人员说提出辞职，因为我做这个事情很无聊，那么同样我们的QA member也是一样的，同样一个产品，这个在很多公司是做不到的。

在FreeWheel是如何去实现团队最终的自组织呢?

团队自组织这个我并不认为一定要实现这样的目标，那么这里边一方面管理层，我觉得是要适当的引导，尽可能的你的管理层要发现你下面每个member他的一些长处，要充分利用他们的一些长处，而且不断给他们一些挑战。那么把他们的一些长处经过一些结合，你可能这样的一个结构就自然而然的辐射出来了。那么这个我觉得是一个上下齐力的一个结果。

FreeWheel内部在实施敏捷的过程中是自上而下，还是自下而上这样的一个过程?

这个是我今天演讲的一个核心主线，有可能在演讲里边没有特别好的体现出来。我们觉得敏捷的实现,对它的这个思考你要采取什么样的实践，然后他能够给我们商务是带来一些什么样的价值，我怎么样一步一步的去做这个事，这个思考过程是需要从上而下去考虑它。那么这个考虑包括你对你的文化本身和敏捷的这个适应程度，你产品本身的特点，那么和敏捷里边的哪些实践会有更好的关联性，这些方面自上到下管理层要不断的去思考，而真正的变成大家可以去实践的一个东西，这个还是要自下往上慢慢的形成。因为这个你从上强制，跟大家说你们要绝对编程，这种事情根本就不管用。那么很多时候管理层会有一个这样的引导，通过一些training把这样的一些东西介绍给大家，然后培养一些骨干，然后他们在Team里边先小范围的去试行，然后慢慢的我觉得就会对公司会有一个自下往上的影响。

那您是否认为在FreeWheel每个人都比较适合在敏捷团队中工作呢?

目前看的话，我觉得是的，每个人都有他的贡献。

最后还想请您给准备实施敏捷的一些开发团队分享一些您的经验和需要注意的事项?

因为我的主要经验倒还不是一个大型的企业如何去转型到敏捷，而更多的经验是在一些Startup以及研发人员规模，比如说不到100个这样的一些经验。我觉得比较重要的一点，一个好的process，他本身绝对不应该成为一个所谓的变革，就是说对你的公司带来非常剧烈的振荡，而且process这种出发点你必须要从整个公司的目标、价值观去出发，然后具体的效益会体现在你公司的业务和产品上面，要从这个角度去考虑，然后具体到实施可以小范围的去做一些尝试，甚至可以在一开始的时候引用一些外力，比如说找一些咨询公司帮你迈出第一步，这么去做。

谢谢刘忠先生接受我们的采访。

谢谢。

原文链接和视频地址：www.infoq.com/cn/interviews/agilechina2009-liuzhong

篇2：刘忠谈互联网企业产品研发的敏捷实践

有一件事是可以肯定的，即敏捷方法并不能解决业务中的根本性问题，尤其是当业务本身不能决定如何做，或无法决定优先级时，敏捷方法根本帮不上忙。

几乎同时，JavaEye出了一个题为“XP or not” 的帖子，提出了几乎同样的观点。这位作者说“XP isn"t suitable for every type of software development, it has its own suitable area”，显然这是毋庸置疑的事实，我们甚至用不着为此进行讨论。我们应该做的是，找出敏捷方法(具体说，XP)为什么和如何不适合产品开发，并且找出改进的方向。正如我在InfoQ那篇新闻下面回复的:对于产品研发，只有敏捷是不足够的。敏捷能做出你想要的，但没办法保证做出好的或者正确的或者受欢迎的。而且作为从内部IT项目衍生而来的敏捷方法，它本身有一种趋势：把功能做到能用而非完美。对于内部IT项目，这很好，两个能用的功能往往能提供比一个完美的功能多得多的价值;但对于面向公共用户的产品，你麻烦了，因为不完美的功能很可能根本就没人用。

王晓明显然经过和我在飞机上的讨论有了很多想法，并且这些想法看起来相当靠谱，

问题的根源就在于：面对企业内部用户和面对公众用户，概念完整性的估价(priority)是完全不同的;同样，还有可用性——千万不要误会，我并不是打算说敏捷项目一定忽视概念完整性或者可用性。只是很多敏捷团队的经验来自类似C3项目这样的企业内部IT项目，他们的经验蒙蔽了他们的双眼，让他们看不到各种软件特性估价的变化。这个问题是比较容易解决的，只要意识到不够好用的功能将没有人用因此无法创造任何价值，他们就会重新调整自己对于各种软件特性的估价，因为敏捷的核心就在于价值驱动。

不那么容易解决的问题是方法和工具的欠缺。这也就是为什么我说“只有敏捷是不足够的”。譬如说为了提高可用性我们就需要交互设计。还有很多类似这样的、适用于产品开发的方法和工具，它们从不同角度影响软件特性。敏捷能做出你想要的，但如果只有敏捷而缺乏这些方法和工具，很可能你永远不知道自己究竟想要什么。然而更严重的问题是看待这些方法和工具的态度:

交互设计是改进的办法之一。但很多敏捷的组织对此认识并不充分，他们只是在项目进行中让交互设计师来做一 次评估和设计。这是不足够的，就好像在软件项目的交付之前才进行QA工作是不足够的一样。质量来自整个流程，同样好的交互设计也来自整个流程。

敏捷团队都充分地意识到，质量保证必须贯穿整个流程进行，这是敏捷方法带来更高软件质量的根本原因所在——测试驱动和持续集成当然是很好的实践，但这些实践能够得以工作，是因为我们在流程层面对质量的重视。而对于概念完整性、可用性和其他软件特性，我们有类似这样的流程层面的重视吗?正如我在InfoQ的回复里说的，有了敏捷方法，还要有一套全流程的产品设计方法支持，才可能做出好的产品。这就是我们要去学习和探索的方向。

篇3：刘忠谈互联网企业产品研发的敏捷实践

1物联网教学现状分析

在目前的物联网教学中, 存在着以下问题。

(1) 现有的物联网专业教学大多采用“任务驱动、项目引领”的教学模式。教师引入项目教学的模块, 布置任务, 学生按照老师的操作步骤, 按部就班地学习。在项目教学实施的过程中, 普遍存在学生缺乏压力和动力的现象, 学生感受不到真正的、企业化的物联网氛围, 因此不愿意自主地动手操作。

(2) 自2010年国内各高职院校开始开设物联网专业至今, 经历了六年的实践, 但是学校在教学方面积累的经验还不是很丰富, 其课程大多是演示型和验证型的[1], 缺少在真实的物联网环境下面操作的经验, 其教学过程也不能激发学生的主动性和创造性。

(3) 教师缺乏物联网工程的实践经验, 在目前我国教育体制的大背景下, 教师职业的一项重要内容就是职称评定, 因此, 高职院校的教师大多是科研型的, “双师型”的教师严重缺乏。任课教师缺少物联网工程的实践经验, 将过多的学时用于理论教学, 使得培养出来的人才与物联网的实际需求脱节。

2基于敏捷开发中Scrum模式的教学改革

针对目前物联网教学中存在的问题, 将敏捷开发中的scrum方式引入物联网实训课程中, 根据敏捷开发的思想, 在物联网教学改革中应用Scrum模式旨在体现以学生为核心的教学理念, 提高学生的学习兴趣, 培养学生的团队协作能力[2], 让学生感受真实企业中物联网的氛围。

2.1根据Scrum开发模式划分物联网实践教学阶段

Scrum开发模式将软件开发分为5个阶段:确定项目内容与实施方案, 制定项目实施计划并召开计划会议, 每日站会 (日常例会) , 召开项目评审会议, 召开项目反思会议。

根据Scrum开发模式, 将物联网教学阶段划分为5个部分:明确教学内容并制订方案, 编写教学大纲及授课计划, 根据计划进行日常授课、阶段性教学效果评议、教学效果总结。

2.2具体实施过程

根据物联网教学阶段的5个部分, 具体实施过程如下。

(1) 第一部分:明确教学内容并制订方案。由教师制订物联网专业的实施性教学方案、学生分组方案。教学实施周期为一个学期, 每周为一个教学小周期, 由任课教师将物联网教学项目分解为多个子项目, 并且标注项目的优先级。

(2) 第二部分:编写教学大纲及授课计划。教师召开讨论会议, 根据教学内容和实施性教学方案编写物联网课程的教学大纲和授课计划, 这两项内容由物联网教师团队共同完成。

每学期初召开教师讨论会议制定教学大纲和授课计划, 由课程负责人告知团队该课程中重要且优先级较高的项目模块, 教师团队共同探讨, 一起决定如何合理地安排授课进度, 并合理地安排课时, 形成教学大纲和授课计划的标准文档, 保存备用。

(3) 第三部分:根据计划进行日常授课。教师团队成员各自按照授课计划进行日常授课, 并为接下来的一堂课制定计划。在日常授课部分, 每个教师要回答3个问题:上一堂课我做了什么?今天的这堂课我要怎么做?我有哪些需要改进的地方?

(4) 第四部分:阶段性教学效果评议。在每一个教学项目完成以后, 教师团队成员要向课程负责人汇报教学情况, 展示教学效果, 并说明下一阶段的执行计划, 由课程负责人评价其教学质量[4]。

(5) 第五部分:教学效果总结反思。在整个物联网教学项目完成之后, 教师团队的成员要向课程负责人汇报整个教学情况, 学生的学习情况、考核情况, 演示经典的教学案例, 展示教学成果, 总结教学经验, 反思不足之处并提出改进方案。

2.3项目分工与角色扮演

在Scrum模式中, 其项目团队由产品负责人、项目主管和开发团队组成。产品负责人的职责是保证产品效益的最优化和开发团队工作价值的最大化。项目主管的职责是确保团队中的每个成员都能够正确地理解并实施项目计划。开发团队是自发组织的团队, 通常人数在3至9人。敏捷开发方式认为, 团队人数少于3人则不能进行有效的互动、沟通, 团队人数大于9人则需要协调的事务过多, 影响执行效率, 因此, 3~9人的开发团队能够最好地完成项目工作, 而不需要依靠团队以外的人员指导。

在具体的教学过程中, 应考虑学校实际的教学环境, 产品负责人由任课教师担任, 项目主管和开发团队由学生担任。开发团队由6名同学组成, 其中1名同学兼任项目主管。6名同学中2名同学完成物联网感知层的安装与调试, 2名同学完成物联网应用层软件的安装与配置, 还有2名同学完成物联网移动应用开发 (Android) 和PC应用开发 (.net和WPF) 。

2.4考核评价

根据Scrum模式的特点, 将物联网课程分为若干个项目模块, 考评时采用过程性考核方式对学生的表现进行评价, 每次完成一个项目教学时, 任课教师要以产品负责人的身份参加考核评价, 每个项目的综合得分取决于每个学生的个人贡献和项目团队的整体得分, 这样既锻炼了学生个人的能力, 又培养了团队合作精神[3]。

3结语

通过在物联网教学过程中引入敏捷开发和Scrum模式, 对物联网教学在教学阶段的划分、具体的实施过程、教师和学生的角色分工以及成绩考核方式4个方面进行了改革探索。实践证明, 以敏捷开发模式进行物联网专业教学, 明显地提高了学生的实践能力, 教学效果相比于传统的教学模式有了显著的改善, 通过这样的人才培养方式, 使学生能够胜任“物联网”相关岗位工作。笔者相信, 随着教学改革的深入开展, 敏捷开发模式将会在物联网教学中发挥更大的作用, 将会涌现出越来越多的优秀的物联网专业人才。

参考文献

[1]吴治海.“物联网技术导论”课程的教学内容探讨[J].中国电力教育, 2013 (31) :70-71.

[2]黄伟, 徐新黎.开放式教学法在物联网导论教学中的运用[J].计算机教育, 2015 (2) :68-72.

[3]吴衡.基于敏捷开发的高校网络评教系统[J].计算技术与自动化, 2011, 30 (4) :118-121.

[4]郑一力, 张军, 国韩宁.基于物联网技术的“科技创新训练”课程实验改革[J].中国林业教育, 2014, 32 (4) :76-78.

篇4：研发导向下敏捷型组织的预算管理

在以知识化、信息化、人性化为主要特征的新经济环境下, 顾客的需求日益凸显个性, 从而敦促企业的价值创造方式和创新模式进行全面变革——由“规模”创造价值走向“速度”创造价值。由此, 美国经济学家Alfred Chandler提出“敏捷型组织”的概念, 即因迅速满足客户个性化的需求而带来超额利润的微观经济单元。知识经济下敏捷型企业具有以下特征:

1. 产品个性化, 服务柔性化。

产出直接面对个性化的客户需求, 带有定制化色彩。敏捷型企业以核心能力为依托, 根据特定需求快速组建小型制造单元 (Small-Sized Unit) 或称之为“虚拟团队” (Visual Team) 。研发、设计、制造、营销、物流及售后行为均在小型制造单元内完成, 从而打破了传统的程式化生产模式。

2.“时间”的稀缺性取代“资源”的稀缺性成为敏捷型组织价值的源泉。

面对差别化的市场需求能否做出快速反应, 成为知识经济时代企业打造核心竞争力的重要元素。实体性资源可以共享、再造, 但时间却无法复制。速度与价值之间的正相关性日益凸显。

3.“速度经济”拓展了“规模经济”内涵。

“规模经济”认为规模创造价值, 然而, 在多元化的生产环境下, 它却无法解释为何产出的增加反而导致收益的递减。实际上能力和速度才是规模之所以具有经济性的本质所在。面对新型的竞争环境, “预则立, 不预则废”。从相对静止的层面而言, 预算给定企业一个既有的行为方向与指南;从动态层面而言, 企业又需要根据瞬息万变的竞争环境进行预算的调整与创新。

二、传统预算管理模式对敏捷型组织的冲击

在现代管理环境下, 企业被视为一个大系统, 各个子系统在整体战略的指导下分工协作, 而这种协作需要一条主线进行组织、协调与控制, 才能使多层委托代理关系下的累加代理成本最小。实践证明, 这条主线就是预算管理。预算管理反映了“市场中的计划”与“计划中的市场”的有机结合, 一方面, 当企业面临市场的瞬息万变, 企业对风险的态度是以预算管理方式来以变应变;另一方面, 预算管理不是任意主观的, 而需以客观存在的交易或经济事项为基础。由于传统的预算管理以“预测”为基础, 而敏捷组织的某些行为本身就突破了可预测性。那么, 在这种基础上编制预算、执行预算、检验预算结果等一系列工作就缺乏一个可参照的基准, 从而给敏捷组织的内部会计控制乃至绩效评价增加了难度。因此, 总体而言, 动态化、个性化、实时性以及“经济性与工程性相融合”成为知识经济时代敏捷型组织预算管理内在要求。

1. 个性化的顾客需求增强了销售预算的不确定性。

全面预算通常以销售预算为起点, 由此倒推出生产预算、成本预算、期间费用预算、现金预算、资本预算等。传统的销售预算在不排除个别非常规影响因素之下, 主要建立在一种相对稳定或常规的销售预测基础之上。与此类预测相匹配的市场环境通常为非个性化的或具有趋同性的消费意愿、大规模重复生产模式和固定的销售渠道。从深层次而言, 此类要素与经济资源 (物质资源) 的相对有限及由此而形成的消费者心智模式紧密相关。而在“速度经济”下, 物质资源的极大丰富和资源获取渠道的变革促使消费者的消费心理发生了前所未有的变化, 即多元化、个性化的市场需求取代了整齐划一的大众化需求, 销售预测亦不再单纯地体现为销量与单价的简单相乘, 而涵盖了以高端技术、服务创新及信息平台为支撑的快速反应能力以及由此而形成的核心竞争力。销售预算的不确定性被大大提高了, 首先, 未来可能出现的销售数量及其概率都是难以预知的;其次, 由于“速度经济”下企业的价值源自对市场变化的敏捷捕捉与快速反应, 而这种能力的释放本身就含有高度的不确定性。当然, 这种“不确定性”本身就是一把双刃剑, 能够自如应对“不确定性”的企业在新的竞争环境下能有效地将“规模经济”下的竞争力延伸至“速度经济”下。更进一步说, 销售预算的制约因素由传统物质层面的因素等, 逐步转向精神层面的因素等。此类非货币度量的指标无疑给预算管理带来了挑战, 也突破了传统预算信息的容量。

2. 柔性制造单元的建立拓展了成本预算与费用预算的外延。

为迅速满足市场需求, 扁平化的组织结构逐步取代级层式的结构。在生产制造领域, 柔性的小型制造单元应运而生, 它应特定需求而建立, 随特定需求的满足而解散, 打破了传统意义上工厂、车间、生产线等固定的空间界限, 涵盖了“需求信息采集与整理→研发→采购→制造→物流与配送→售后服务→废弃”等价值链上一系列作业的协同与合作。因此, 生产预算不再局限于一个有形空间内 (车间等) , 而反映为产品全生命周期上作业量的预测。直接材料、直接人工与制造费用的预算也不再囿于制造领域, 它包含了处于价值链上游的研发、供应以及处于价值链下游的营销、物流、废弃等支出。并且, 制造成本的比重明显下降, 而间接支出比重逐步扩大, 这种支出结构的变化也正反映了速度经济与规模经济的一个本质区别:智力资本而非物质资本构成了企业价值的源泉。因此, 有必要按小型制造单元来重组成本预算及期间费用预算, 以全面反映产品成本结构变化对于预算管理的影响。

3. 传统的现金预算方法在“敏捷型”制造系统中容易导致短视行为。

传统的现金预算侧重于反映现金流量的规模及与此相关的融资行为, 但忽略了现金流入与流出的时间分布以及该分布与企业研发活动、创新能力的匹配性问题。在“速度经济”下, 知识型企业的生产模式由重复大规模生产转向满足特定需求的敏捷性生产, 产品的规格、数量及附加值因需求而异。这种生产能力背后的支撑则表现为强大的自主创新能力及快速的研发行为。若遵循传统现金预算中“期初现金→现金收支→现金溢缺→融资行为→期末现金”这一思路, 则极易导致预算管理中的某些短视行为, 即现金预算仅仅局限于满足当期的特定市场需求以及当期的研发支出, 而忽视持续不间断的后续研发活动对自由现金流的需求。毋庸置疑, 知识型企业之所以具有快速的市场反应能力而获得超额利润正是基于持续的研发能力, 而该项能力的培育与大规模的现金投入密切相关。“知识型公司必须保持大量的净现金来维持其无形资产的价值”, 而该项支出可能与预期收益无直接关系而被排除在预算管理的视野之外。这种预算理念无形中削弱了企业研发能力的持续培育, “敏捷型”制造模式亦将成为无源之水、无本之木。

三、基于研发导向的敏捷型组织预算管理创新

1. 构建“消费委员会”与“预算委员会”的信息交换平台以提高销售预算的质量。

传统的消费预算是自下而上的单轨模式, 即每一团队的销售人员提供一份销售预测交由预算委员会审核, 预算委员会对其中过于保守或过于乐观的因素加以干预、修正, 从而形成最终的全面预算。如前所述, “速度经济”下个性化的市场需求使得销售预测本身就具有较高的不确定性, 依据这种单轨信息所编制的销售预算, 其质量难有保障。鉴于此, 可尝试建立一种双轨信息交换平台, 一方面, 借助于先进的信息技术和网络资源, 建立一个代表消费者消费预期的组织——消费委员会。该组织并无固定的空间限制, 将其定位为一种虚拟组织 (Virtual Organization) , 有需求意愿的消费者通过电子公告的形式将预期的消费意向传递给预算委员会, 为其制定销售预算提供一个方向, 尤其是为后续的成本、费用预算提供一个较为现实的依据。另一方面, 基于企业和消费者之间的信息不对称, 预算委员会并非盲目地迎合销售者提出的任何要求。毕竟, 不同于“消费主权”主义, 知识型企业应根据技术变革及要素变革, 适时地通过信息交换平台推行“教育营销”, 在经济快速发展的背景下倡导符合社会承载能力的环保的、文明的、理性的消费价值观。通过上述组织信息的互动, 以不断修正既往的销售预测。上述信息交换与知识型企业销售预算的关系如图1所示:

2. 以小型制造单元为空间范围来编制研发预算。

在工业经济时代, 大规模批量式的生产模式及单一化的市场需求为销售预测的相对稳定性和便捷性提供了可能, 销售预算被公认为全面预算的起点, 研发因素在很大程度上遭到漠视。究其原因, 是受“规模是超额报酬的唯一源泉”这一经营理念的驱动。在“速度经济”下, 涵盖隐性资本的智力资本要素成为知识性企业成败的关键。以“研发”为导向的全面预算将成为知识型企业的必然选择。具体而言, 以小型制造单元为空间界定, 研发预算表现为针对特定市场需求在特定时空范围内的一种行为。依据我国现行企业会计准则, 研究支出应进行费用化处理, 开发支出可予以资本化。这一处理将影响到经营预算中的期间费用预算和资本预算, 并引导其后的现金预算。那么, 从企业内部管理的角度而言, 可根据敏捷型组织具体研发行为的特征差异处理“资本化”与“费用化”的问题。对于“技术发现”、“客户调查”、“调研诊断”等行为, 由于仅仅处于概念与信息的搜寻、整理、筛选阶段, 与新产品开发尚存在一定距离, 因此该类支出可予以费用化。而对于“方案设计”、“内部论证”、“外部检验”、“跟踪评估”、“方案试制”等活动, 由于直接与创新成果相关, 因此可予以资本化。

3. 以无形资产融资为基础编制现金预算。

在知识型企业里, 无形资产往往占有相当高的比重。从连续的会计年度来看, 只有持续不断地对无形资产给予投入, 知识型企业才有可能保持着部分资产的实际价值。如果经营性净现金流量大幅度下降, 则有可能导致后续研发的断裂。因而, 即便是在可行性研究阶段极具价值的项目, 也可能因为净现金流量的约束而丧失原有的意义。实际上, 知识型企业未来的收入在很大程度上取决于待开发的产品, 而非那些早已面市销售的产品。而这些无形资产的真实价值只有企业自身或少数业务伙伴知道, 外部投资者鲜有了解。正是由于知识型企业产品技术 (潜在价值) 上的隐蔽性, 在资本市场上无形资产融资阻力重重, 这是限制此类企业扩张的一个重要原因。因此, 知识型企业应充分考虑研发行为及无形资产融资对当期现金流的影响。

如图2所示, 有必要以预算为切入点, 根据其相应的资本化和费用化的处理结果, 预测无形资产融资规模;然后结合预期一般经营性现金净流量 (在很大程度上受无形资产融资规模的影响) 及财务资本融资状况, 测定期末现金余额。该余额又将成为下一轮研发活动的一个“资本储备”。不难看出, 无形资产融资、研发活动、一般经营性现金流之间存在着紧密内在关系, 三者之间的良性互动成为知识型企业保持财务弹性、赢得快速反应能力的一个关键因素。

四、结论

预算管理中的市场导向表明, 预算管理是“反风险性”的。这一点在敏捷型组织中得到了完美的印证, 即当敏捷型组织面对变化万千的市场竞争时, 它们应对风险的态度应该是以预算管理来以变制变, 而不是被动地受制于风险。从组织结构变革的视角来看, 敏捷型组织本身就是巨型航母式企业在速度经济下的“华丽转身”, 而实现这一转身的平台即市场, 支撑力量即创新能力。因此, 不论是销售预算、现金预算还是资本预算, 敏捷型组织均应以外部市场与内部研发的有机整合为切入点, 实施动态预算管理模式。

摘要：面对个性化、多元化的市场需求能否作出快速反应, 成为“速度经济”下企业获取超额报酬的关键所在。新型的制造环境给传统预算管理带来了种种冲击:个性化的顾客需求增强了销售预算的不确定性;柔性制造单元的建立拓展了成本预算与费用预算的外延;传统的现金预算方法在“敏捷型”制造模式下容易产生短视行为。鉴于此, 敏捷型组织有必要应构建“消费委员会”与“预算委员会”的信息交换平台, 以提高销售预算的质量;以小型制造单元为空间范围来编制“研发预算”;以无形资产融资为基础来改进现金预算的编制。

关键词：敏捷组织,预算管理,研发导向

参考文献

[1].王斌.企业预算管理及其模.会计研究, 1999;11

[2].张云亭.顶级财务总监——战略、资源、理财与控制.上海:上海财经大学出版, 2002