互联网产品运营思路（共6篇）
篇1：互联网产品运营思路
一直做产品，从未做运营，但这并不妨碍我谈谈对运营的理解，因为在互联网领域，产品和运营都是相通的，产品是要给用户提供价值，运营是让用户认识这种价值，它们相互依存，战略目标是一致的。任何运营都围绕“用户”展开，包括“吸引用户”和“留住用户”，说白了就是：让用户过来，并留下。
1.吸引用户
说道吸引用户，不得不提流量来源。在任何第三方统计软件中，“搜索引擎”、“外部链接”、“直接登录”的流量划分已经标准化—搜索引擎来的通常是受到内容的吸引;外部链接来自于各种推广营销、以及软文和口碑;直接登录的通常都是忠实用户，这样的用户在后面的“留住用户”中再详细说明。补充一点，在 SEO中有句座右铭“内容为王、外链为皇”，对于运营中的吸引用户一样适用。
1.1.内容建设
内容是web1.0的精髓，也是互联网的基础。在web2.0时代，UGC类甚至SNS网站的内容依然离不开这个基础，不过运营的方式从“运营商创造内容”逐渐转变为了“运营商引导用户创造内容”。可以分为3个阶段：
1、在冷启动时，依然需要运营商创造内容，不过他们装成了用户;
2、运营需要鼓励用户创建符合社区定位的高质量的内容;
3、运营需要引导用户浏览希望看到的内容，并激励用户参与进来，形成用户与用户的互动;
这三者相辅相成，缺一不可，并且前者是后者的基础。有人说 也没有装用户啊?t.sina在208月14日内测起，就要求项目组内每人至少邀请20人注册，虽然这没有持续多久，但的确属于装用户的范畴，即便在现阶段，无数的僵尸水军 ，背后也站着sina的影子。阶段2是社区进入发展期的标志。微博在推迟公测后的9.10日，赢得了“李开复离职战役”后，才正式进入了公众视野，名人是新浪创造高质量内容的王牌。但对于大多数创业网站而言，这样的资源、机会是很难具备的。如何”鼓励用户“?何为”符合社区定位“?用户怎么才能”创造高质量内容“?这是web2.0产品运营的真功夫。比如白社会的积分体系，比如垂直社区的内容定位本身，再比如各种推荐、各种广场、各种认证…即便只有1个能够产生符合社区定位的内容产生，运营也要及时跟上，告诉作者：我们喜欢你这样的用户;同时告诉社区的其他人：这样的内容在我们这儿是受欢迎的，这就足够了，方式有很多，不再枚举。当第二阶段做好以后，引导推荐与鼓励参与将是水到渠成的事儿，想在加把火，除了产品本身提供的规则和功能外，依然可以动员阶段一中的幕后推手，或者玩玩专题和活动。大势已定时，三阶段的运营没有成败，只有效率的好坏。
本想说内容吸引用户来，谁知道这一说又说开了，不过可以确认的是，网站产品运营内容建设做好以上三点时，无论对吸引用户还是留住用户，都是非常有效的，留住用户在后面还会详细阐述。
1.2.外链建设
外链的种类有很多，对微博而言，门户本身就是最有效外链源;对SNS产品，口碑才是最大的外链;中小2.0网站和垂直社区，广告、软文的分量较重;个站和垃圾站，友情链接、交换链接、联盟等SEO手段带来的外链是不可忽视的。外链是一种结果，依托于渠道的选择，而非过程本身。很多SEOer把外链制 造当成了信仰，结果往往成了自己的墓志铭，根本原因还是把内容与外链的关系本末倒置了，这是短期利益的驱使还是浮躁心态的表露不得而知，但稳固的有价值的外链，一定是跟随产品成长步伐的。
重点说一下病毒营销。病毒营销是口碑的一种，但在web2.0时代又是最最重要的用户吸引的要素。虽然在第三方数据上，病毒营销的来源相当于”直接 输入“或各种邮件链接，但从内部数据依然可以分析出来一部分(邀请注册成功的用户量)。病毒营销对产品本身是无成本的，一旦开始受众数将以几何级增长。但病毒营销的隐性成本是由用户承担的，用户必须有足够充分的理由去传播和邀请，这个理由取决于产品或服务的价值。特别对于web2.0网站，目标受众与核心 用户的传播通道一致时，产品能够迅速取占领市场，并能够帮助用户建立稳固的关系，进一步提高网站的粘着度，Gmail是最典型的例子。记住，纯以利益驱使为基础的病毒营销，只能给你带来1秒的快感，然后就会毁了产品的未来。
2.留住用户
能让用户留下是运营的精髓，也是衡量网站的核心指标之一。我们针对”有效用户“、”活跃用户“、”核心用户“详细谈一下留住他们的运营策略：
2.1.有效用户
有效用户区分与垃圾用户和活跃用户，通常产品为这类用户创造了潜在价值，但是价值还不足以吸引其成为活跃用户;或者用户通过各种吸引手段进来又离开的用户。留住这样的用户策略上可以从三个地方着手：刺激他过来;给他好处;展示网站的核心价值。
战术上，刺激有效用户过来其实只需要一个理由。一个理由还找不到么?无论是好友呼唤、活动邀请、问题求助，还是劲爆热点、热门精选RSS订阅，或者各种节日各种庆典各种活动，运营只需要告诉他即可。邮件不错，短信更好，如果有个声音甜美的MM电话唤醒一下最好不过了，当然成本会几何级上升。人家来了能得到什么好处呢?对刺激理由履行承诺是最起码的底线。帮助或引导用户使用刺激他过来的功能或内容，使用户流畅完成操作，舒舒服服的离开，运营的目的就达到了，
不要忘了展示网站的核心价值，这直接关系到有效用户是否能够转换为活跃用户，通知、提示、引导广告或者精准推送的内容会放大这个用户创造的价值，甚至给你惊喜。
2.2.活跃用户
活跃用户的运营是留住用户的重中之重。通常活跃用户对网站的认知与网站的定位是匹配的， 他们每周甚至每天都来网站，获取内容是他们的主要目的，包括有趣的内容(媒体属性)和关系产生的内容(关系属性)。另外，活跃用户更容易使用产品的附加服务或增值服务，是核心用户的主要来源。留住活跃用户的方法很多，几乎每种运营手段都能派上用场，但不同网站的着重点不一样，不同产品生命周期的运营策略也不一样。虽然这是”正确的废话“，但在KPI的驱动下，能做到为产品”量身定做“并考虑长远的运营真的少之有少。活跃用户的运营目标有两个：提高健康度;提高活跃度。
2.2.1.提高健康度
首先，运营需要贴近用户。相对于有效用户很少来和核心用户都会用，活跃用户在使用产品的过程中会产生大量的问题，遇到各种的困惑，运营需要建立和完善帮助体系，让用户不至于因为”不知道怎么用“这种低级问题而流失。几乎所有的成功网站都有完整的帮助中心、Q&A、问题反馈、客服电话、会员论坛甚至解决问题的邮件和意见采纳感谢信，新版本推出时最好有新旧版本转换，重要功能或易误操作的功能需要加个贴心的小提示……这些不仅能够避免活跃用户的退化，更能体现产品”以用户为中心“的思想。
其次，运营需要指导产品更新。 从细节看，产品的使用情况和用户反馈都能够明确产品各个功能的优缺点，需要及时改进升级;从宏观看，运营需要紧盯政策变化、市场发展趋势和竞争性产品，结合产品战略，不断调整方向和节奏。在互联网，特别是中国的互联网，死的不明不白的产品太多了。产品的升级换代和优胜劣汰是产品运营的硬功夫，也决定了产品能达到什么样的高度。学习、创新甚至模仿速度都可能成为成功的决定因素，需要运营与产品紧密配合，最好运营本身就是做产品的，或者做产品的再搞运营，这有助于跳出自己的框框，更有远见的看待自己的产品。
最后，运营需要紧抓内容建设与社区氛围的营造。在吸引用户—内容建设中有详细的说明，但这在强调一次，内容是一切网站的基础。在web1.0时 代，雅虎拿起免费的内容缔造了互联网的规则;在web2.0发展期，从blogger到wiki，从 到twitter，创造内容的方式变了，但内容依旧是他们成功的基石;在web2.0的成熟阶段，SNS的崛起也可以理解为关系内容化，内容依托关系进行扩散，这两者相互促进，缔造了今天的 facebook。在互联网发展的主旋律中，运营的方式从创造内容逐步向制定规则过度，为用户创造更好的交流平台，通过产品机制和运营定位，让内容淘汰遵循自然法则，使优质内容能够有效传播并鼓励相关用户参与，这种梦幻般的未来，不正是你想要的么?
但是，提高产品健康度一切都要基于数据说话。在现实中，苦逼的产品调研后无论是用户访谈还是角色建模，无论是装用户还是设计User Story，都建立在一个虚拟的规划中，整个产品都是基于这个想当然的规划通过项目实施做出来的，无论规划看起来多么美好，都需要事实的证明。因此，运营需要搭建一套完整的数据分析办法，无论是Google Analytics还是专业的Adobe Omniture，或者自己开发一套基于数据库的统计分析工具，运营需要使用这些工具监控用户对产品的使用情况，并发现其中的问题或亮点，包括但不限于分析用户行为、分析产品使用情况、分析运营策略是否成功等。让数据说话，也是运营的硬功夫，需要下狠心去抓。
2.2.2.提高活跃度
活跃度是个很让人纠结的指标，有很多维度，什么样的活跃度是让人满意的取决于产品的定位，就像linkedin不指望他的用户跟myspace的用 户那样天天泡在上面一样。另外，需要注意的是，促进活跃度需要掌握火候，纯KPI导向的只看活跃度就是在玩火，那样也会毁了你的产品。提高活跃度的办法任何做内容运营的同学都能随口蹦出一大堆，最典型的就是活动。在用户普遍寂寞难耐的情况下，活动能够吸引眼球，让用户参与进来，形成互动，这个活动的目的就达到了。
广义的活动可以切分为内容型、功能型、烧钱型三种。顾名思义，内容型活动就是对话题、争论以及事件、人物等进行包装后的产物，从自动化的热门推荐到人工创造的投票、观点PK以及访谈等等，都是内容型活动的表现方式。内容型活动也是成熟社区产品的主打牌，玩法多，限制少，见效快，也给各种闷骚苦逼宅男 腐女排舒缓了压力排解了寂寞。功能型活动，通常是产品功能的伴生品，小到提醒大到引导教程(这已经成了移动端产品的潜规则了-_-)，目的都是帮助用户使用，同时为该功能的KPI指标打基础。当然，最常见的功能型活动是能够给用户带来虚拟或实际的利益的，要么能涨积分，要么能让产品更好玩(比如邀请朋友)，要么结合烧钱型活动一起Happy一下。烧钱型活动通常有自己的目标，要么带来用户，要么带来流量，最次也要提高一下活跃度冲冲指标，这样老板烧得爽，用户玩的high，其乐融融。
2.3.核心用户
最后，说说留住核心用户。核心用户的运营，一定要围绕产品的核心价值展开。当然，做好核心价值，是产品的硬功夫，对所有用户都适用，但对核心用户， 在做好本质产品的基础上需要给他们更多功能或内容的差异和特权。这与产品的定位和运营策略密切相关，也是成长体系的重要组成部分。另外，对待核心用户，需要做好服务和增值。在服务上需要更贴心，更有效率，比如1对1专属客服经理，比如7×24小时在线救援，让用户毫无后顾之忧;在增值上，更多积分、更多优先体验、更多活动抽奖号都是很好的方式，高端点渠道返点，或送高尔夫球卡或者古巴雪茄，人性点邀请来公司参观交流或参加个年会等等，做到极致就是拉拢腐蚀，让核心用户跟你穿一条裤子，做到这份上，神马宣传推广神马病毒营销都是浮云了。
说了很多，贴个思路图，期待与做产品运营的同学进一步交流探讨
篇2：互联网产品运营思路
作为新媒体的媒体运营平台，现价段的产品运营分上线前和上线后两个阶段：
一、上线前
现有三个频道产品结构设置、内容安排，在没有经过上线测试检验情况下，暂时不做调整。但上线前要做好相关准备工作：
1、与广电及电信运营商确定项目合作，及上线时间。（重要）
2、丰富产品内容，根据现有频道板块，根据需求增添视频或服务内容。（重要）
内容片源的渠道：前期为加快进度可以考虑购买，中期合作栏目，运营成熟
时自己制作相关栏目及主办相关活动。
3、现有产品与运营商及广电对接的准备工作，包括技术接口、EPG各项匹配、各项内容操作的商用前调试等。
4、人员安排。现有三个频道分别需要一个策划，一个运营执行。（重要）
5、企业及业务包装，无论是针对上游的广电或运营商，还是针对下游的合作企业，均可以有效的助力拓展市场。
二、上线后
现有频道内容板块，根据观众使用及观看行为进行数据分析，优化重组节目内容。
1、内容为王，细分市场
在尊重观众看电视的传统习惯中树立品牌，在每个频道打造1-2款精品栏目或活动，吸引用户观看、参与、使用。内容本着：实用、有趣、可重复观看、可分享的原则。
2、关联节目，相互推广
在节目A中有对节目B及C的宣传推介。（如：节目A中的幸运观众名单在节目B中公布，或相关信息在节目C中更加详细等，根据具体形式确定）
因IPTV是采用宽带传输，所以栏目或活动有必要采用微博等新兴工具裂变式推广，同时增加观众的可参与性。
3、与社会企业合作制作节目
片源自己制作及合作制作的优势：与广电或运营商合作分成比例及收益来源固定，我司独立制作或参与制作可以灵活的加入软性植入广告内容，提高收益来源。
弊端：需要资金及人力投入，有风险。但在成本可控的优质节目可以避险。
合作形式可分为：
（1）我司提出需求，对方制作，双方共同植入招商，按合作比例分成。
（2）社会企业已经制作完整的节目（有植入式软性广告），付我司播出费合作。
（3）双方共同出资制作，共同招商，按比例分成合作。
4、线上增值服务
本部分指在电视播出过程中，除了正常观看节目以外的服务内容。
（1）在当地IPTV技术及设备条件允许的条件下，增加新兴应用融入节目中。（如：甩信，手机、电视、电脑三屏联动）
（2）增加互动游戏节目，形式可为PK博弈、收视有奖、竞猜有奖等。
5、线下增值服务
本部分指地面现场活动为主体的增值服务，电视可以作为播出平台。（更加便于广告招商）
（1）公众参与性强的企业类活动
可以结合企业产品促销、新品上市推广、服务宣传等活动，我司作为媒体角色参与协办并且在IPTV平台播出宣传。
（2）我司各频道的增值服务（包括但不限于培训、活动、光盘书籍等）
根据各频道核心要求及内容，结合我司核心能力，有针对性的开发线下业务，原则可以创新效仿，更支持独出心裁。
篇3：互联网产品运营思路
近年来,随着云计算技术和应用的高速发展,国内外互联网巨头和电信运营商纷纷发力,投资建设高标准、大规模的云计算数据中心,作为承载自身业务和系统的重要IT基础设施,并基于多种服务模式,为客户提供可灵活定制、弹性扩容的云计算整体解决方案。根据Synergy Research Group年初发布的数据显示,全球云服务市场年均增长率达到28%[1]。然而在云计算蓬勃发展的背后,云服务宕机、云平台自身安全漏洞频现、针对云服务的网络攻击愈发增多等云安全问题日益突出。当前,用户对于云安全的需求主要集中在云应用安全、虚拟机保护、DDo S攻击防护等方面,需要云服务提供商制定集中化、显性化和标准化的安全策略,并通过针对性的安全服务或产品,构建多维度、多层次的云平台安全防御体系,切实保障客户云端业务的安全顺畅运行。
2 业界领先云平台安全产品提供商对标研究
AWS(Amazon Web Services)云安全,将云服务与云安全高度结合,通过多种途径持续提升和整合安全能力,使AWS云安全产品成为AWS云服务的重要组成模块。AWS从应用安全、网络安全防护和事件管理等维度为用户提供Web应用防火墙、应用程序自动化安全评估、云监控、配置托管、云追踪等安全服务,并通过在全球合作伙伴计划中加强与安全解决方案提供商的合作,构建安全的云平台。Amazon还采用产品融合、共享客户资源形式吸纳合作方,同时引入数据库、网络、应用层面的安全厂商,形成对云安全功能的全面覆盖。在产品发展策略上,AWS保持云服务领域价格优势的同时加大安全管理投入,建立安全与服务的良性循环,持续整合产业链各环节的资源和能力,不断壮大云安全生态圈,完善云安全产品体系。
阿里云安全,经历了云服务安全、云安全产品、云安全解决方案三个发展阶段,凭借强大的研发优势自主开发云盾系列安全产品,为客户提供层次化的立体安全服务。阿里云安全产品体系包括服务器安全、Web应用防火墙、DDo S高防IP、移动安全、数据风控、阿里绿网、加密服务、安全管家等产品,涵盖主机和网络安全、移动安全、数据安全、业务安全、内容安全以及安全技术和咨询服务等多个领域。阿里云基于大数据安全分析技术推出的态势感知产品,具备安全监控、入侵检测、弱点分析、威胁分析等功能,能够辅助客户建设自己的安全监控和防御体系。阿里云在推动自身产品创新和发展的同时,还广泛与国内外专业安全厂商合作,开放资源,共建云安全生态。
作为北美电信巨头,Verizon较早将战略聚焦在云安全能力提升上,通过一系列收购、合作形成云安全产品的全球服务能力。Verizon企业级安全产品品类丰富,包括DDo S攻击防护、网络威胁监测/网络威胁高级分析、可管理安全服务(MSS)、统一安全服务、威胁与漏洞管理等,能够为企业用户提供综合的网络和信息安全服务。Verizon认为安全的云平台具备三个特征:强大的逻辑和物理安全控制手段,稳健的治理、风险和合规性策略以及丰富的增值安全服务。Verizon的可管理安全服务能够主动识别漏洞并优先处理云端威胁,改善IT安全策略和流程进而提升云计算安全,实现风险管理。在Gartner发布的2015年全球MSS市场魔力象限分析报告中,Verizon再次评选列入领导者象限。
IBM云安全,通过其设计灵活的Dynamic Cloud Security产品组合为用户云计算中的工作负载提供分层防护[2]。IBM从访问管理、数据保护、可视化和优化安全运营等维度为用户提供云身份管理、云访问权限管理、云应用安全、云网络安全、终端管理、云安全情报、云安全管理服务等云安全产品。IBM具备的专业服务与整合能力以及可扩展的开发者关系优势,在混合云模型中尤为突显,在产品发展策略上,IBM充分利用其混合云优势,同时整合其他云平台推出关键性服务,逐步形成自身完善的云安全产品体系。
综上所述,国内外领先云服务提供商纷纷推出云平台安全产品以强化自身在云计算市场上的竞争优势。他们或采用合作共赢的策略建设云安全生态圈;或整合多层级的云平台安全防护产品,形成一体化的安全服务体系,其发展思路和产品策略可以为电信运营商所借鉴。
3 电信运营商发展云平台安全产品的思路和策略
经过近年来的技术积累和大规模投资建设,电信运营商不同服务类型的云平台在规模商用阶段取得长足发展,并进一步凭借资源优势、网络优势、云网协同解决方案等持续拓展云计算市场。另一方面,电信运营商在网络和信息安全防护方面有着丰富的经验,面向企业和公众客户逐步推出涵盖应用、网络、终端等领域的云安全产品和服务,如云Web应用防护、DDo S攻击防护、移动终端防护、安全专家服务等。不过当前电信运营商的云平台安全产品体系普遍存在产品品类不足,核心功能有待完善,尚未实现内外部资源整合,难以满足广大云平台用户对安全服务的迫切需求等问题,同时欠缺整体的云安全产品规划和研发过程管控,互联网化运营资源和经验不足,客户需求响应速度有待提升。
在上述背景下,电信运营商若要在激烈的市场竞争中占据主动地位,需要依托自身强大的网络资源、运营经验和渠道优势,联合业界领先的安全产品和服务提供商,深入挖掘云平台客户痛点,分步骤有序地发展重点产品,逐步构建并完善云安全产品体系,对外提供多维度、层次化的云安全服务能力,以持续性创新应用满足多样化的市场需求。
云平台安全产品的目标体系可分层搭建,其中电信营商一体化的业务支撑体系、基于客户的云安全产品商业模式和云平台基础设施资源构成了整个目标产品体系的基石,也是对内部资源和商务体系中所有参与者整合所建立起的价值活动平台,将电信运营商与客户和产业链其他角色连接起来,实现高效的价值创造、交换和分配。目标体系的底层由可快速部署、灵活易用的安全服务单产品组成,此类产品技术成熟度较高,具备功能单一、可单独计费销售的特点。综合考虑目前产品成熟度和市场规模,结合业界标杆企业对比分析,以及客户的接受程度、业务吸引力等,在现有的云WAF、DDo S攻击防护等基础产品上,积极引入具备高级威胁防御、威胁预警能力的云安全Web网关,以及Hypervisor安全保护、v FW、云IDS/IPS等虚拟化级云安全产品,主要客户包括Web服务的受众、云托管网站、各类企业用户等。目标体系的中间层以安全信息和事件管理(SIEM)为核心,运营商可以采取与业界领先的服务提供商合作,构建面向云服务的SIEM平台,提供云中监测、云中审计、违规分析等功能,并为客户提供灵活多样的报表服务,进一步可根据不同应用场景及客户需求,与其他基础安全产品整合或根据行业特殊性形成安全服务包,面向具有较高信息安全要求的行业客户如金融、政府机构等。目标体系的顶层主要提供高端增值业务,如渗透测试、风险评估、安全调度以及完整、系统的客户解决方案。
电信运营商可以采取自研自建与外购安全产品结合的方式完善云平台安全产品体系。基于运营商大网能力自行开发与云服务深度融合的核心安全产品,同时通过采购专业安全企业的成熟产品来扩展云安全产品业务线,增强相关竞争实力,建立并依赖合作伙伴生态圈,整合多样化的合作供应商和安全产品供用户选择,满足客户端到端的云平台安全需求。
4 结语
云服务的快速普及,使云安全在全球范围内普遍受到关注,从各大市场咨询公司的统计和预测结果来看,基于云的安全服务产品已逐渐获得企业用户的认同,并在未来几年保持较快的增长速度。电信运营商必须抓住机遇,加强在技术架构、商业模式、业务创新等多方面的研究,分阶段递进式推出面向云平台的安全产品和服务,做好与基础资源池建设协同,以卓越品质和差异化优势塑造国内领先的云平台安全服务品牌,进而利用品牌优势进行生态圈合作,形成产业链上各个环节的资源共享、优势互补,实现企业和客户长期的价值互动。
摘要：随着云计算蓬勃发展,云安全问题日益突出,云平台安全服务产品应运而生。文章对业界领先云服务提供商的云安全产品体系和发展策略进行了研究,并结合电信运营商特点,提出了电信运营商发展云平台安全服务产品的思路与建议。
关键词：运营商,云平台,安全产品
参考文献
[1] Synergy Research Group.2015 review shows$110 billion cloud market growing at 28%annually.2016
篇4：互联网产品运营思路
一、数字产品运营存在四大“痛点”
痛点一：思维模式僵化
当前，出版业已处于互联网和移动互联网构建的新型媒介环境下，数字化发展的趋势和方向是不可逆的。然而，相较于互联网企业，传统出版单位与新媒体接触时间较晚，互联网和移动互联网环境下，人们的需求日益多元且可能随时都在变化。而传统出版单位因不具备互联网的先天基因，在很多时候，未能很好地适应以及敏锐地捕捉到互联网的各种变化，由此不能很好地把握新媒介环境下市场的新型需求，融合发展的路径与市场需求尚存在一定的脱节，致使在产品开发、经营思路等方面仍然存在僵化的现象。正是因为对新环境缺乏敏感度与认知度，同时在互联网环境下自身定位不明确，导致缺乏转型的目标，由此部分传统出版单位仍无法摆脱在数字化转型、融合发展的观望心理，这种心理反映到行动上，就表现为转型的思维和方法上都较为保守，倾向于遵循某种特定的套路，往往是等市场上某种产品形态已经较为成熟以后，或看到其他企业较为成功的转型案例后，才开始付诸实施，存在一定的盲从与惰性心理，希望最好能够通过复制别人的路径，由此也能复制别人的成功，并希望这种成功是持久的。当市场发生变化，又会出现不适应与不习惯的现象。归根结底就是一些传统出版单位较为浮躁，未能沉下心来思考真正适合自己的转型道路，或者凭借自身的优势，从市场、从用户的角度出发，能够满足哪些需求。如当看到其他企业做平台，也都开始搭建平台，看到某一领域大热，就都一窝蜂地涌入。这种看似保险的做法，却往往收效甚微。一方面不明确自身特点优势，没有清晰的市場定位，就无法推出贴合用户需求的产品和服务，另一方面也不能真正发挥自己的优势，反而容易因为盲目而在转型升级、融合发展的道路上错失先机，落后于人。
痛点二：产品存在感薄弱
不可否认，近年来传统出版单位在数字出版产业的参与程度不断提升，然而随着数字出版阵营的日益壮大，竞争也更加激烈。虽然经过几年探索，很多传统出版单位在数字出版业务方面取得了一些成果，与互联网企业相比，特别是相较在各领域布局广泛、发展如日中天的BAT，传统出版单位的存在感仍然普遍偏低。很多探索成果，仅仅为行业范围内所知晓，市场化程度普遍偏低，在用户层面的产品认知度、影响力仍然较弱。如在数字阅读、数字教育、网络游戏等热门领域，人们率先想到的还是一些互联网企业的产品。而即便是在业内知名度较高的，出版实力较强的出版单位，大多数仍然寂寂无闻。一方面，很多传统出版单位对用户需求把握尚不到位，导致很多数字出版产品徒有其形，或者仅能满足基本的功能，在细节的处理上就变得大而化之。相较之下，互联网企业在把握用户需求方面做的较为到位和细致。互联网和移动互联网环境下，用户并不缺少选择，自然会更加青睐那些贴合自己需求的产品。另一方面，传统出版单位与互联网和移动互联网环境下的市场尚存在脱节现象，与用户之间的联接仍存在一定壁垒，致使很多产品或许投入市场，却未能顺利地打开市场，抵达用户面前，因此难以形成足够地品牌认知度和影响力。
痛点三：“烧钱”容易，挣钱难
无论是出于政策支持还是业务转型的切实需求，不可否认，近年来传统出版单位普遍加大了在数字出版业务上的投入力度，无论是在资源和技术方面，还是在资金与人力方面。然而，投入与产出并不完全合乎比例，可以说大多数传统出版单位的数字出版业务仍然停留在“烧钱”阶段，更多的是在努力打开市场，在产业中占据一席之地。一些起步较早、路径明确、特色突出的出版单位在取得了较好的社会效益的同时，也形成了较好的经济效益。如部分专业出版社在特色资源数据库方面，取得了较好的经济收益，可以说逐步探索出一条相对稳定可持续的数字出版经营道路。而很多传统出版单位仍然在数字出版业务的探索中，盈利能力普遍较低，大多数情况下，所得收益能够收回成本已属不易，尚无法谈及利润。此外，当前大多数传统出版单位在转型升级进程以项目为抓手推进，因此投入上的相当一部分仍然依靠财政资金的支持。很多单位为避免风险，降低经营压力，自己投入较少。而事实上，过于依靠项目的资金支持会致使一些出版单位的数字出版业务流于表面形式，获得项目资金后，购买一些设备、搭建平台，开发一两个产品，就算完成任务，并不指望其能盈利。相较之下，互联网企业大都经历一轮又一轮的残酷竞争，每天都要面对市场优胜劣汰。而传统出版单位一方面还有传统出版业务为支撑，另一方面有各种政策、资金的扶持，在数字出版业务上的压力要小很多，缺乏一定的忧患危机意识与市场竞争意识，这对于传统出版单位而言并不是一件好事，由于没有足够的生存压力也就没有足够的动力，同时也难以形成应对激烈竞争的能力。
痛点四：新技术手段尚未“玩转”
近年来，出版业加大了对互联网先进技术的关注与研究，技术应用水平不断提升。大数据、云计算、语义分析、人工智能、物联网等成为出版业的主攻技术、虚拟/增强现实技术也步入出版业的视野。传统出版单位也意识到了应用技术手段提升出版实力的重要性，纷纷加大了对新技术的应用。但当前传统出版单位的技术应用尚停留在较浅层面上，尚未实现深度融合，或者说出版单位应用新技术、新手段的技巧仍较为欠缺，未能达到融会贯通，很多时候未能找到内容、产品与技术之间的最佳契合点。以虚拟现实技术为例，一些出版社打出了“VR图书”的概念，读者用手机扫描图书上的二维码，可在手机上观看到基于图书内容的虚拟场景，丰富了阅读体验，可以说是一种积极的尝试。但仍然是停留在对VR技术的浅层次应用上，需要用户进行一些相关步骤的操作，同时还需要具备良好的网络环境。再以大数据技术为例，在前两年“大数据”概念的火热，让出版业认识到数据管理的重要性。对于大多数传统出版单位而言，或者说对于出版业而言，大数据技术更多的指导意义在于形成一种数据管理与应用的思维与手段，通过数据的整合与分析，实现出版流程的智能化，以及出版服务的精准化、定制化。近年来，大多数出版单位都实现了存量资源的数字化，然而在市场需求方面的数据采集与分析方面普遍尚不到位，同时所收集到的数据较为分散，而整个行业的大数据平台尚未建立，因此数据处理的结果对传统出版单位在资源整合、技术应用、产品设计开发等方面并未充分实现足够的指引意义和实际价值。
nlc202309080930
二、以互联网思维破解数字产品运营难题
1.找自身定位，立转型目标
数字出版在发展过程中，内涵与外延得以不断拓展。同时，在互联网环境下，每个用户都有自身的需求，这些需求中既有共性，也包含个性。对于大多数出版单位而言，并非每个领域、产业链中的每个环节都适合，也并非要满足所有用户的需求。这就需要出版单位结合自身特点与优势，找准目标市场，从而明确自身在数字出版中的定位与角色，进而确立转型目标与方向。别人的成功路径可以作为参考，但不能一味跟风复制，一切都需要从自身优势出发，深刻审视，扬长避短，找到适合自身的数字化转型路径。根据自身定位，进行资源整合、技术应用、产品开发、业务布局。但并不代表转型思维的局限，仍需要开阔的视野。例如作为儿童类大众出版单位，并不意味着只能拘泥于儿童读物数字产品的开发，同样可以依托自身儿童出版资源，进行二次策划与制作，或与教育机构合作，涉足数字教育学前和K12领域。而专业出版社也不仅只有特色数据库这一条路，也可以搭建专业的知识服务或教育平台。目前业内普遍认为在运营商的强势地位下，出版单位在电子书领域非常式微。然而中信出版集团却将电子书业务做得风生水起，成立了中信联合云科技公司，专注于电子书策划出版，数字阅读产品整合、分销与传播，以及由此衍生的阅读和文化服务，与中国移动等运营商深度合作，已陆续推出“大布阅读”“咪咕中信书店”等多项自有数字阅读产品与数字出版平台。据了解，其在2013年时就已在数字图书方面实现盈利。总之，数字化转型的道路不仅只有一条，适合别人的未必适合你，而其他人所不擅长的，你未必走不通，这就需要出版单位对自身、对市场、对产业都有深刻的认知与把握，需要加深对互联网和移动互联网发展规律与特性的了解，洞悉互联网和移动互联网环境下的用户需求。
2.增强互联网基因，融入互联网环境
传统出版单位的数字出版经过几年的探索与积累，已取得一些经验与成绩，但与完成全面转型升级、实现融合发展的目标仍然存在不小的差距，在实际业务开展过程中，仍然面临会有所掣肘，也会时常面临困惑。转型并非朝夕之事，而任何企業都存在着自己的优势与短板，数字出版需要产业链各环节的紧密配合，才能推动其转动的齿轮向前发展。传统出版的最大优势无疑是内容资源，而在技术和经营上面则稍显弱势。因此，传统出版需要进一步加强共赢意识，一方面将内容优势发挥至最大，另一方面加强与互联网企业的深度合作，借力互联网企业的技术和经营优势，提升自身的融合发展水平，同时向互联网企业借鉴其技术应用和数字出版经营等方面的先进经验，提升数字出版业务水平。此外，有实力的出版单位可以通过对互联网企业的并购、投资，以增强自身的互联网基因，更好地融入到互联网的环境中。
3.加大推广，提升传播力
正如前文所说，在互联网和移动互联网构建的新型媒介环境下，用户的需求日益多元，同时选择也不断增多。传统出版单位在数字出版业务开展过程中，就需要树立起基本的市场竞争意识，而不能把数字出版仅仅当成在应付一项任务。出版单位转型的路径与产品本身都需要经过市场的检验。传统出版要充分借助各种传统与新兴渠道资源，开拓经营思路，加强推广力度，加强与市场和用户的接轨，加快市场化进程，让自身的内容、产品、品牌更充分的展现在用户面前。传统出版单位要充分借助微博、微信、客户端等新型媒介，拉近与用户之间的距离，通过加强与用户之间的沟通与联系，将产品的品牌形象更充分、更直观地传递给观众，同时更精准地把握用户的需求，完善产品设计与用户体验，提升用户对产品的好感度。在实现盈利目标之前，首先要让用户加深对自身产品的认识与了解，提升产品的品牌认知度与辨识度，增加存在感，有了一定的传播力、影响力才能形成足够的竞争力。
4.善打组合拳，推进品牌化
纵观BAT的业务布局，都具有鲜明的品牌特色，例如提起腾讯，首先想到的是QQ、微信等社交应用，提起阿里巴巴就会想起其电商业务，提及百度则会首先想到搜索引擎。而这些企业的业务布局基本上都是围绕他们的独有特点和优势，在不同领域形成产品矩阵，满足着不同用户的不同需求，不断强化其品牌形象。因此，传统出版单位在开展数字出版业务时，也需要树立品牌化思维，实施品牌战略，开发单一产品难以形成强大且持久的市场影响力。要善于打“组合拳”，针对不同用户需求、不同细分市场，进行不同形态、不同品类的产品开发和业务布局，建立有层次的产品体系，不同产品之间互为补充，相互促进，在树立品牌形象、提升品牌辨识度的同时，也避免了企业的单一产品在单一领域、单一市场的风险。此外，要进一步强化版权思维，面向不同用户群体，进行同一内容资源，不同产品形态的多元开发，以实现品牌价值和内容价值的最大化。
5.借资本东风，增发展动力
数字出版运营包括出版流程的改造重塑、资源的加工与整合、技术投入等各个方面，都离不开资金的支持。而数字出版的潜力巨大，近年来得到资本市场的青睐。传统出版单位也需要充分借助资本的力量，采取多种融资手段，以摆脱对中央财政资金过度依赖。目前大多数传统出版单位都完成了转企改制，一些出版单位还实现了股份制改造，并实现了在中小板、创业板、新三板的挂牌上市。特别是新三板是近年来新兴文化企业融资的新途径，不少出版机构也陆续尝试通过在新三板上市以期获得更多的融资机会，如广西师范大学出版集团旗下的昊福文化早在2014年就实现了挂牌新三板，成为“书业新三板第一家”，中信出版集团在2015年11月也在新三板挂牌。此外，传统出版单位可以通过与民营资本、社会资本、金融资本的合作，实现出版单位与多层次资本市场的接轨与融合，切实提高出版单位直接融资能力和资本运作水平，充分发挥资本的撬动作用，为出版单位数字出版业务的创新发展提供更有力的动力支持。
篇5：产品：互联网运营模式
数据
运营开始时就面临困境：先有鸡还是先有蛋;用户和信息服务是一对纠结的关系，所以，在没有任何用户数据情况下，只能凭借互联网上热门内容作为选项服务内容来发布;按设定假想的用户可能兴趣点建立类目，如财经，科技，时尚等等;自己添加内容，后来验证还是新闻，小说，美图，博客等等占据比较重比例。内容和信息精彩和更新率是考量信息质量的很重要指标，当时之所以选择Blog，当时有很多简易收到可判断其内容的订阅情况。这是第一部分数据。
第二个数据来自入口或渠道，不管收费还是免费推广，都要监测各类渠道的转换率;其中特别用心要优化使用体验，如下载到注册的步骤和使用时间，每增加一个步骤就是增加一个流失率，每增加一秒也会使用户逃逸。
而当SP的推广，非常注重广告词，如在WAP站上11个字原则等等;我们当时给各个渠道编号加以各类数据分析，列出rank;其中有点特别要监测有效性(不管是有意还是无意，合作方的数据真实性要考量其合理性)。同时数据采集要提供过往的几天或几周数据;事实上这组数据都要跟踪。
第三个部分数据是最核心，也就是用户行为的数据和分析，这些对当时网站运营可以肯定有很多工具，但，移动客户端只有凭借自己设计统计工具来分析，特别是要将产品内添加监测但又不能影响服务效果，如数据下载时间等等。在此要关联推广渠道数据，分析来自哪个渠道的用户更好指标，那么，要增强该渠道的优先度。而对于进入用户，要分析他们对哪些内容具有使用的倾向，这些用户和内容的行为数据要不断过滤和分析。
策略
在建立运营数据基础上，再考虑运营策略;有数据，但数据是不说说话的，只有你设定了业务目标和要提升的指标，数据才变得有价值，否则，数据还是数据。于是，要设立合理的目标，如是提高活跃度，丰富度，还是用户间互动……要对用户的消费需求做合理分析，才知道如何运用数据来才建立下一步的行动计划(当然这些运营计划不宜过大过长，一般按周即可，时间跨度长了，如季度或年，那不是运营是市场计划或战略)，类似包括如何微调布局，如何推荐每天的内容。事实上在运营时不能假设可以去修改产品，不能以改变产品来推动运营;只能讲：就这产品，如何通过运营来提升用户互动和活跃。而有运营总结出来的要素需要系统地整理后才能交付产品管理去考虑，
这些还是一个常规的基础运营，还是只是在产品层考虑，再要增加对用户社会化要素和时间轴的考虑，这就取决于运营者如何定义用户消费模式，首先不能去干扰用户的消费逻辑，如不能强制订阅等等;其次，消费行为中潜在需求是否与时间轴有关联;再者，消费者是否希望置身于一个社会中;这决定了运营者是否要添加按时间轴和社会化元素的相关运营要素。时间元素不仅是一个简单时间轴，还有季节互动等等，由于手机上碎片内容消费行为本身是一个时节性相对弱的要素，所以，不同于电商类要应景，但，那些内容中本身的时节因素会浮出来，这要运营者有一个良好准备，如情人节;当时那款产品初期没有社会化要素，在运营 16~17个月后添加简单的社会化元素，把用户角色给浮出，这带动了两个互动，即用户间互动，用户与内容互动。
用户
在实现这层运营后，那么，就是对不同用户的忠诚度管理，这里涉及创建内容数，订阅数，被关注量，回访频率，其创建内容的订阅数等等，这层运营是移动互联网服务核心关键。最近看到一个数据twitter总用户中0.05%，约2万，是整个twitter的生产性用户，他们维系整个 twitterland。重度用户是某种意义上的影子，他们参与运营，这也可能更高境界，他们也帮助这运营。他们构成你服务的品味和发展取向。当时，该款产品后期版本中添加了用户的要素，如用户或第三方开发团队创建的新内容源，可以查看到该用户的已使用各类功能，建立薄薄一层关系，非常简单站内私信。当然，在运营中也把握主次服务，一旦不符应去掉一些服务降低运营风险，把同城聊的功能降低到彻底关闭。
即便用户信息和关系不浮出的阶段，也得将用户与服务关联放在考核运营的首位，而如何合理刺激用户消费是用户管理中核心，前面所有数据，策略的就绪就是为了用户更好地获得服务，所以，这里与用户有关的标准可以分为：硬性，简单地讲就是用户生产型和消费型指标，如创建行为，回访率，浏览，数据下载量，用户间互动……等等以便确保服务精准地达到用户和用户流畅地使用(当然有些是产品层，如产品中服务逻辑不完整或有缺失，导致用户在某个细节茫然);软性，如用户投诉率，反馈等等，但有点记住，不要指望用户有义务来投诉，往往用户变得沉默时，就意味流失。
总结：
1，互联网产品和运营是驱动;
2，不能把运营与产品混为一谈，再烂的产品也得运营;
3，运营必须目标导向，数据为基础;
4，平衡好各个业务逻辑之间优先和比重;
5，运营也如同产品一样是有品味，有个性的;
6，有些运营是暗藏于产品中，这是运营的高境界;
7，用户是运营中核心协同者;他们行为直接影响运营者的信心;
8，运营逻辑须与产品逻辑一致;
9，产品的愿景定义了运营范围;
事实上，再观察其他行业大致也如此，如零售业和其他服务业都基于运营来实现其目标，特别零售基本是80%甚至更高资源投入比例在运营，如你细心观察下，每周在超市入口和过道放置不同商品，这就是集合多要素的运营结果;而金融服务也如此。所以，我们讲：产品和运营是今天移动互联网的一个连体，不可分割，关键是要将运营观念植入到公司文化中。
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篇6：互联网的产品运营心得
现在互联网企业之间的竞争是一种全产品的竞争，而不仅仅是单个产品的竞争。因为单个产品只能满足用户的部分需求，比如论坛满足讨论的需求;博客满足个人记录和展示的需求;SNS满足记录个人轨迹和窥探他人轨迹的需求;等等。而多个产品优势互补地联合起来，很可能是乘法效果，可以全方位多层次满足用户的需求。这就要求产品部本身是一个凝聚力很强的团队，每个产品的负责人除了对自己的产品的优劣势要有明晰的认识，对其他产品也要有相当程度的了解，这样工作时方便充分组织和调度资源。团队特征还体现在另一个纬度：运营人员、设计人员和技术人员的.小团队，运营人在前线打战，想调整和策划什么东西时，设计和技术必须第一时间反应和满足。总的说来，沟通效率是制胜关键，团队是人组成的，还是人才最贵!
2、对你自己负责的产品要有一种喜爱和热情。
做产品运营的都是冲在最前方，和用户零距离接触。用户很有意思，他喜欢用这个产品的同时，也喜欢和负责这个产品的工作人员“打情骂俏”，难道中国的互联网用户都很寂寞无聊吗：)其实这对产品负责人正好是一个机会，如果你喜欢甚至热爱这个产品，在你和用户的沟通中会显现出来，用户就会被你感染。他先在感情上接受了你，即使产品有点粗糙有些瑕疵，他也会用下去;如果你是一个例行公事的高高在上的工作人员(严肃死板也不行)，他在感情上首先就不会接受你，即使产品本身不错，他也会离你而去。没办法，人啊是感情动物：)这也就是大家一谈起天朝的机构和企业的工作人员就想问候他们母亲的原因。想想上周五金老师说的泡女孩也是如此，其实大可不必花费不菲的金钱和时间，低碳即可，女孩子需要的是一些moments，一些feelings，你要学会感染她：)
3、把握用户需求
用户需求这块我还是想单独列出来说，因为太重要了。一个成功的PM，不仅需要把握用户需求，更关键的是对用户需求做严格的分类：
首先划分用户层次，知道哪些是基础用户，哪些是网站高端用户，哪些是有一定话语权和影响力的意见领袖，不同的用户需求是不一样的，我们不能做到面面俱到，但是最起码可以做到心中有数，在设置用户策略的时候有个短、中、长的规划，像Pony的讲话显示，腾讯已经发展到可以静下心来研究一些高端用户的阶段了;
其次，用户需求是一定要分级的，哪些是基本需求需要一定满足?哪些是大众化的需求需要雕琢?哪些是比较高端的需求但需要缓慢过度?根据这些用户以及需求的分类，做出可以量化的产品设计实施的优先级，通过全局把握来分阶段按计划实施。同时，要谨慎面对来自用户的建议和反馈，因为很多建议和反馈都只是基于特定用户而来，一定要加以分析之后再跟自己整体策略比照再执行。
4、商业化的阶段的不同做法
做免费用户或者免费产品终归有一天要过度到商业化阶段，因为，互联网公司终究还是个公司，公司是要赢利的。不管是实行VIP的收费策略，还是实行广告或者隐性广告制，都需要做用户分离，把可收费用户和免费用户分离开来，拉大他们之间的差异化服务。当然，这一切就需要重构了，要说的内容太多，也算有一些经验沉淀和商业机密在里头，这里不再多说。