绩效工作要点（通用8篇）
篇1：绩效工作要点
湛江市中小学德育工作绩效评估档案资料目录
一、德育理念。
1、学校德育工作计划、总结（近三年，学）。
2、体现“全员、全程、全方位育人”的典型经验材料、总结。（德育、心育成果总结、论文）
3、体现学校德育理念的学校简介。
4、学生意见集和校长接待日、学生信息反馈座谈会记录。
二、德育管理机构
1、学校德育领导小组成员名单和工作职责。
2、学校德育领导机构（小组）计划（或方案）、记录、总结。
3、学校主管德育副校长、政教主任、团委书记、少先队大队辅导员、法制副校长、心理专职（兼职）教师统计一览表；学校思想政治、思想品德、品德与生活、品德与社会课教师名单。
4、学校德育研究会名单（班主任工作研究会）和工作职责、计划、研究课题记录、成果（总结）。
5、每学期德育活动、专题教育实施方案、总结。
6、学校专题研究德育工作会议记录。
7、填写绩效评估指标附表
（三）（四）。
三、德育管理制度。
1、学校建立全员育人制度（见C7要求）。
2、师德建设制度（见C8要求）。
3、师生表彰激励制度（见C9要求）。
4、学生品德综合评价制度（见C10要求）。
5、升降国旗和国旗下讲话制度。
6、国旗下讲话稿。
7、级组、班主任工作例会制度。
8、级组、班主任工作例会会议记录。
9、学生社会实践制度。
10、德育基地协议书。
11、学生实践活动考评表。
四、课程育人
1、总课程表（近三年）。
2、思想政治、思想品德、品德与生活、品德与社会课优秀教案。
3、学科渗透德育优秀教案汇编。
4、关于学科渗透德育要求。
5、学科渗透德育计划、总结。
6、学科渗透德育观摩课评议记录。
7、学科渗透德育优秀论文汇编。
8、学校开设校本课程教案。
9、学校领导听课、评课、指导德育课课改活动记录。
五、德育主题、校园文化活动
1、重要节日、纪念日、民族节日开展实践性主题教育（含爱国主义、革命传统、国防知识、前途理想、社会道德、组织纪律、中学生规范养成、小学和高中学生法制禁毒、劳动技术、保护环境、安全等）活动方案、记录、总结、教育效果反馈资料。
2、学校定期举办校园读书、艺术、科技、体育节活动方案、记录、总结、教育效果反馈资料。
3、学校举办校园朗诵、演讲、故事、征文等文化活动和文学社活动情况记录、教育效果反馈资料等。
德育主题、校园文化活动的资料应包括活动方案、活动记录、总结、成果、图片；凡是德育主题、校园文化活动的成果，可通过优选打印汇编，如“观后感”、“读书心得”、“征文”、“文学社刊”“活动图片”等。
六、队伍建设
1、近三年主管德育校长、主任、年级组长和班主任专业能力学习培训计划（方案）、情况记录、总结、成果及开展交流研讨典型材料。
2、学校领导和老师参加教育行政部门举办德育培训班人员统计一览表（姓名、时间、地点、内容）。
3、在岗班主任持有心理健康教育C证人员名单和所占班主任比例百分比统计。
4、队伍建设专题成果总结。
七、班主任工作
1、学校关于选派聘任班主任的要求。
2、学校关于班级管理的要求。
3、学生综合素质评价要求（评估时抽查学生操行评定）；
4、班级主题班会情况记录。
5、主题班会课优秀教案汇编。
6、班主任优秀论文汇编。
7、班级文化活动记录。
8、班主任、科任教师家访情况记录（统计表、应计算家访率）。
9、后进生转化教育要求。
10、后进生转化跟踪教育情况记录表。
11、后进生转化教育典型经验材料。
八、团、队、学生会工作
1、每学期团、队、学生会工作计划和总结。
2、每学期团、队、学生会教育活动记录（时间、地点、参加人员、主要内容），教育效果反馈资料（含高中发展党员名单）。
3、辅导员培训情况记录。
4、中队辅导员名单。
九、心理健康、德育专题教育
1、学生团体心理辅导情况记录。
2、学生心理危机干预应急预案。
3、实施危机干预情况记录、学生心理咨询或个体心理辅导记录。
4、心理健康教育典型经验总结和论文。
5、高中开展公民意识、初中开展法制、小学开展规范养成教育活动情况记录，教育效果反馈资料（专题总结、媒体报道等）。
十、经费、场所、环境
1、学校开展网络道德教育情况记录。
2、学校对学生自治管理广播、宣传栏、刊物的要求。
3、学校自治管理广播、宣传栏、刊物开展活动情况记录。
4、拍三组照片反映校园环境和校园文化建设情况。一组反映校园全貌：大门、校道、教学楼、运动场等；二组反映校园文化、班级文化；三组反映德育功能室（升旗台、心理辅导室、团队室、图书阅览室等）。
4、填写绩效评估指标附表
（一）（二）
（六）。
十一、学校、家长、社区合作
1、学校举办家长会、家长学校、亲子活动情况记录。
2、学校向家长通报办学及学生情况记录。
3、家长委员会主要成员名单。
4、家长委员会开展工作情况记录和工作效果反馈资料。
5、法制副校长来校开展法制教育和工作情况记录。
6、学校主动争取和协助公安、工商、宣传文化等部门整治学校及周边治安环境情况记录。
7、学校与社区和有关单位开展共建文明活动情况记录。
十二、师生表现、综合评价
1、学校对师德建设的要求。
2、学校对校风建设要求。
3、学校开展师德教育情况记录。
4、学校开展校风建设活动情况记录。
5、学校开展师德建设教育效果反馈资料和典型经验总结。
6、学校开展校风教育效果反馈资料和典型经验总结。
7、当地派出所对绩效评估指标C33条中①②③⑤⑦点要求出具证明（近三年、每年一张）。
8、填写绩效评价指标附表
（七）。
十三、双优班建设
1、学校开展 “双优班”评比量化评分细则。
2、学校每周每月开展“双优班”评比情况统计表。
3、每学期评选“双优班”所占全校总班数比例统计表。
十四、获奖、创新与特色
1、近三年学校、教师所撰写的获得区级以上教育部门评奖、会议交流、教育刊物发表的德育、心育论文和经验总结。（分类汇编）。
2、近三年德育科研和课题研究方案、成果总结。
3、近三年学校、教师在德育、心育方面获奖的荣誉证书复印件。
4、填写绩效评估指标附表
（八）（九）。
十五、评估指标附表
填写省评估指标附表
（一）至
（九）并装订成册存档，其中
（五）至
（九）须填写三个学年情况，获奖的要具体写明等级、发证单位、时间。
篇2：绩效工作要点
卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***
从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。
根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：
1.对“过程”的评分要点
对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法”评价要点：
（1）组织完成过程所采用的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息
为基础。
“展开”评价要点：
“学习”评价要点：
（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；（2）方法是否持续应用；（3）方法是否使用于所有适用的部门。
（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改
进和创新。
“整合”评价要点：
（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分
析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。
2.对“结果”的评分要点
结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：
（1）组织绩效的当前水平；（2）组织绩效改进的速度和广度；（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分
项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和
战略规划的绩效要求相链接。
卓越绩效评分过程
1.了解组织
评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：
（1）组织的环境
主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；主要的技术和设备设施；
组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。
（2）组织的关系
组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；价值创造过程中供应商和
经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。
（3）组织面临的挑战
在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。
（4）绩效改进系统
聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。
2.逐项的定性评价
在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：
（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准
则进行推论。
3.逐项的定量评价
在确定分数的过程中应当遵循以下原则：
（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四
个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对
某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；
（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如
下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间
分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使
用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决
定。
4.综合评价
依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。
评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。
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组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。
组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。
一、自我评价的一般流程
自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。
1.领导承诺和评价准则培训
首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。
2.策划和制定自我评价计划
这一阶段的工作主要包括以下几个方面：
（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个
部分，如一个部门、一个分厂等。
（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对
过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结
果，做先导性试验。
（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过
程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。
（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员
可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。
（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价
时间、场所、评价内容和评审员分工安排。
3.实施自我评价
按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。
组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。
组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。
4.制定改进和创新计划
在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：
5.实施改进和创新计划（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。
建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。
6.分享、推广改进和创新成果
跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。
二、自我评价应注意的事项欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***
1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。
2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：
（1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；（2）正在进行重大的组织变化；（3）组织采用“黑匣子”管理制度；
（4）自认为组织经得起任何考验；（5）不愿面对问题和解决矛盾。
3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。
4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。
篇3：环境绩效审计的要点及推广策略
环境绩效是指企业在生产经营过程中, 由于进行环境保护和环境治理所取得的成绩和效果。进行环境绩效审计, 是确保受托环境绩效责任的有效履行、监督企业进行环境管理的有效手段。环境绩效审计是由国家审计机关、内部审计机构和社会审计组织依法对被审计单位的环境管理系统以及在经济活动中产生的环境问题和环境责任进行监督和评价, 以实现对受托责任履行过程进行控制的一种活动。具体来说, 环境绩效审计以经济性、效率性、效果性为标准, 审查、分析各单位的经济环境活动, 考查各项活动对环境绩效产生怎样的效果, 发表意见并提出相应的改进建议, 促进被审计单位更全面、有效地履行受托环境绩效责任, 提高环境管理绩效。
二、环境绩效审计的要点
(一) 环境管理制度以及环保机构设置审计
随着环境风险日益增大, 为了切实履行环境责任, 企事业单位除了制定科学合理的环境制度外, 还需要有相应的机构和人员来落实和执行, 环境绩效审计就是对环境管理机构设置的合理性和工作效率以及制定环境政策的可行性进行监督与评价。具体来说, 主要是对单位环境管理机构的设置、人员的配备以及机构、人员的工作效率做出客观独立的评价, 考量企业在发展过程中是否对影响绩效的环境因素进行了合理的考虑, 制定的环境管理制度是否合理, 其实施效果如何, 找出潜在因素并提出建设性的审计意见。通过这种评价可以帮助企业科学设置环境管理机构、配备合适的人员, 并帮助单位实现预定的环境绩效。
(二) 环保项目以及专项资金效益审计
1. 资金分配使用的合理性与效率性审计。
主要是对政府拨付的环保资金的使用情况和效果的监督, 具体审查:是否及时将环保资金拨付给使用单位及部门, 有无少拨、不拨或延迟拨付现象;拨付后使用单位是否按规定用途使用资金, 并对此后的环境效益进行评价, 分析环保资金是否发挥应有作用, 效率怎样。
2. 环保项目设置的有效性审计。
首先, 将实施该项目前后的情况进行对比分析, 看实施后环境质量是否得到改善。其次, 了解项目若分解在不同地区、阶段实施, 是否会更有效。
3. 环境项目的效益性审计。
主要比较实施某一环境项目的成本与效益。项目成本即为实施该项目的货币成本、人力成本等, 效益则是指项目实施后在环境方面产生的效果, 如排放污染物的减少量, 环境污染造成损失的减少程度等。在审计过程中, 若审计能力有限, 应先审计是否实现既定效益, 若未实现目标时, 则审查其原因;如已达到既定效益, 在审计能力允许的情况下再审查成本是否合理。
(三) 其他项目的环境绩效审计
非环保专项项目也会对环境绩效产生影响, 此项审计就是审查非环保项目是否考虑到了环境因素, 对于企业的环境绩效产生怎样的影响, 这类项目中用于环境绩效管理的资金是否合理, 如何改善才能更有效地促进环境绩效的提高。
三、环境绩效审计的推广策略
(一) 介绍国外实践的成功经验, 在国内开展试点
我国的环境审计理论与实践起步较晚, 特别是环境绩效审计, 因此必须积极借鉴发达国家的先进理论和操作技术, 使环保法律法规与国际法律接轨, 并逐步建立起环境审计的理论框架, 使环境审计工作逐步规范化、制度化。同时, 借鉴国外经验可以减少环境管理环节的重复劳动和盲目性, 尽快提高我国企业的环境管理水平。另外, 开展环境绩效审计的目的不是要企业被动接受检查, 而是督促企业主动进行环境绩效管理。可以选择一些环境管理制度相对完善的企业作为试点, 将国际经验与我国实际情况进行对比, 找出适合我国的制度, 使其他企业充分认识到开展环境绩效审计的意义, 主动接受环境绩效审计。
(二) 加强培训, 完善审计人员知识结构
环境绩效审计是一种建设性审计, 旨在分析评价影响环境绩效的各种因素, 帮助环境管理责任人提高环境管理绩效, 不但需要财务知识, 更需要环境工程方面的知识。而现有的审计人员大部分为专业的财务人员, 缺乏应有的环境工程知识, 对开展环境绩效审计准备不足。因此, 改善审计人员的知识结构、进行相关培训是推进环境绩效审计的重要方面, 也需要企业制定长远计划。第一, 在财经专业的课程设置中, 增加环境科学、环境经济学、环境会计学、环境审计等课程, 使学生的知识结构更为合理, 为将来走上工作岗位积累必要的知识, 提高学生的综合素质。第二, 为已走上工作岗位的审计人员, 特别是容易造成污染的企业的内部审计与会计人员, 提供在职培训, 补充和更新其环境会计、环境审计知识以及环境工程的相关知识, 使相关人员能够满足开展环境绩效审计的要求。第三, 组织审计人员经常参与环境审计工作的讨论, 加强环境绩效审计人员间的交流。
(三) 强化环境财务审计和合规性审计
环境绩效审计以环境财务审计和环境合规性审计为基础, 是一种高层次的综合性审计。只有在保证环境管理信息的可靠性和环境管理活动合法性的基础上, 才有可能探讨环境管理的绩效问题。如果环境财务信息不真实, 环境管理时常违规, 将很难开展环境绩效审计。目前, 在我国的环境管理中, 环境信息弄虚作假甚至违法乱纪的现象不在少数, 这说明我国环境信息的真实性和环境工作的规范性还需大力加强。
(四) 鼓励环境绩效审计的理论与实证研究, 提高各方环境意识
篇4：企业绩效管理工作实施要点探析
案例背景
s公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司，现有员工158人。公司成立初期由于规模小所以根本没有实施绩效管理。后来公司规模不断扩大，为了进一步调动员工的积极性、主动性，增进员工与公司绩效，2004年公司成立了人力资源部，2005年底对员工进行了第一次绩效考核。绩效考核从上级考评、自我考评与同事考评三个层面进行，考核内容主要涉及员工的态度、表现与业绩。由于年初没有制定统一的绩效目标与绩效标准，对一年中员工行为、态度与表现等方面又缺乏详细记录，因此在上级考评环节，各部门经理或主管只是凭印象对员工进行了评价，而员工自我评价、同事评价部分也都是凭感觉填写了表格。考核结束后公司给每个员工发放了其年工资总额5％的年终奖金。之后公司员工按部就班地工作，工作效率与业绩并没有明显改善，到2006年底，公司业绩仍保持在原有水平。为了加强绩效管理工作，公司召开了由公司高层、人力资源部门主管与管理咨询公司专家组成的绩效管理工作专题会议，重新制定了绩效考核方案。根据该方案，公司在绩效考核结果奖惩环节上加大了力度。具体做法是将考核结果按照10％优秀、70％良好、15％合格、5％不合格进行强制分级，对考核结果为优秀的员工奖励额度由原年工资总额的5％提高到10％考核结果为良好的员工按其年工资总额5％的比例进行奖励；考核结果为合格的员工月工资下调5％；对考核结果处于最后5％的不合格员工则实行辞退。方案的公布给员工施加了很大的压力并调动了员工工作积极性、主动性，工作效率也明显提高，员工绩效与公司业绩均有明显进步。2007年底，公司按照；360度考评方法，从德、能、勤、绩等方面对员工进行了全方位考核并按照上述方案进行了处理，其中有了名员工被辞退。考核结束后员工反响强烈，尤其是按比例淘汰员工的做法使大部分员工不解甚至惴惴不安，还有一部分员工则为个别被淘汰的员工愤愤不平。同时，公司内部关系也开始发生变化：员工之间关系开始紧张，互相攻讦、彼此不合作甚至拆台，刻意经营人际关系、恶性竞争等现象日益严重，随着时问的推移，公司的稳定与发展也面临着严峻的挑战。
案例剖析
近年来国内很多企业纷纷建立起了绩效管理制度体系，希望通过实施绩效管理，及时发现与诊断问题，激励员工、增进企业绩效，实现员工与企业共同发展。作为现代企业管理的重要手段，绩效管理的运用无疑产生了积极作用，但在实践过程中，一些企业绩效管理定位模糊、绩效管理制度体系不健全、缺乏以绩效导向的企业文化支撑以及绩效考核结果运用不当等问题突出，扭曲了绩效管理的目的，削弱了绩效管理的功能，甚至在一定程度上影响了企业的发展。本文以S公司绩效管理实践为例对企业绩效管理实施过程中应把握的关键点进行剖析。
一、准确定位绩效管理
分析上述案例，首先S公司没有准确定位绩效管理与组织发展之间“目的与手段”的关系。绩效管理的落脚点与归宿是要不断提高员工与组织绩效，增强组织的运行效率与组织竞争力，最终推动组织持续发展。绩效管理并不是最终目的，而只是组织管理与组织发展的手段。S公司虽然认识到了绩效管理的重要性并明确了绩效管理的目的，但在具体操作过程中并没有加以落实，第一轮绩效考核之后既没有实现增进员工绩效也没有推动组织发展。第二轮绩效考核中虽然员工的主动性与积极性有所调动，但纯粹是迫于不被淘汰的压力，员工绩效与公司业绩虽有改善但员工之间的关系却开始转变，直接影响组织的发展。其次s公司没有准确定位绩效管理与绩效考核的关系。把绩效管理定位为绩效考核，单纯地为了年终奖金分配而进行绩效管理，绩效管理制度基本上等同于奖金分配制度，这种定位的不准确不但不能发挥绩效管理的功能，而且还有可能严重影响其它人力资源管理职能的发挥。事实上，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、评估结果运用、绩效改进计划等诸环节构成的完整体系，绩效考核只是绩效管理的一个环节。企业在绩效管理过程中不能只实施或注重实施绩效考核环节而忽略绩效计划、绩效监控等其它环节。S公司的做法恰恰是把绩效考核等同于绩效管理，其解决办法是在绩效考核实施环节之外，加大绩效计划力度，加强对绩效实施的监控以及根据考核结果着力做好绩效改进工作。
二、健全绩效管理系统
绩效管理系统包括绩效管理制度体系与绩效管理程序体系。绩效管理制度体系是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为规范的总称，它是以企业规章制度的形式，对绩效管理的目的、性质、意义与特点以及实施绩效管理的程序、方法与原则等所作的统一规定。绩效管理程序体系是对绩效管理过程中包括准备阶段，实施阶段、考评阶段、总结与应用阶段在内的一系列操作步骤或环节的统一规定。健全的绩效管理制度体系是绩效管理有效性得以发挥的前提和基础，而严密的绩效管理程序既是保证绩效考核结果准确、客观、公正的必要条件，也是绩效管理的管理、开发与战略功能得以发挥的重要保障。实践过程中一些企业人力资源管理部门不太注重绩效管理制度体系设计与建设，或者虽然制定了一整套绩效管理制度，但这些制度没有对绩效管理行为与程序起到应有的规范与约束作用，严重影响了绩效管理功能的发挥。从S公司绩效管理实际运行情况来看，其绩效管理系统存在几个方面的不足，应特别引起重视：首先是缺少绩效考核指标与标准体系。公司应在员工品质、行为与业绩等方面科学确定绩效考评项目的基础上，根据绩效考评的对象、目的与性质，合理设计绩效考评指标体系的结构与内容，并制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。这样上级评价、同事评价与自我评价才有客观统一的标准。其次是缺乏健全的绩效管理信息系统。绩效考核有效性是建立在绩效信息能够真实准确地反映被考核者能力、技能、表现与绩效基础之上的。绩效管理过程中信息的不对称、绩效记录的缺损、绩效沟通的不到位等因素都有可能造成绩效考核信息的失真并最终影响绩效考核结果的准确性。第三是绩效考核申诉制度缺失。一种经得起实践检验的绩效管理系统应当由高层管理者对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。我国企业管理实践中，绩效管理尚不成熟，一些企业并没有建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。企业或资方在绩效考核过程中完全处于主导或控制地位，员工只能被动地服从组织的考核结果，即便是考核过程存在方法选择不当、有失公平等问题导致员工对考核结果不满，他们也无法表达自己的不满或者对结果不满的表达也无法改变考核结果。其后果
是绩效管理系统不但没有发挥其激励员工的作用，反而在某种程度上影响了员工的积极性、主动性与创造性的充分发挥。S公司在实施“比例淘汰制”之后，一部分员工为个别被淘汰的员工愤愤不平说明按比例淘汰的结果并不一定是公平的，而缺少申诉制度的保障也是产生绩效考核结果不公平的主要原因之一。因此，S公司应加强绩效考核申诉系统建设，由公司高层管理者会同人力资源部门、员工代表对绩效考核结果进行审查，给被考核员工一个申诉的机会并听取和仔细核实其反应的情况，以确保考核结果尽量准确无误。
三、建设以绩效导向的企业文化
竞争力研究专家金碚在其《竞争力经济学》中这样说道：“企业的绩效更取决于在长期市场竞争中所发展起来的核心竞争力，而核心竞争力是由具有特色的企业文化等不可测因素决定的，……”近年来国内企业管理界虽然开始学习并逐步接受文化管理理论并着手进行企业文化建设，但整体上看目前国内企业文化建设相对滞后，很多企业并没有真正建立起适合自己的独特的企业文化特别是与绩效管理相匹配的绩效文化。一些企业在绩效管理过程中既缺乏绩效管理理念，又缺少对绩效管理价值的普遍认同，公司中重“资历”轻“贡献”、重“人情关系”轻“制度规范”等现象比较严重。而一种与绩效管理相匹配的以绩效为导向的企业文化既是企业在本组织内树立起牢固的绩效管理理念的基础，也是企业绩效管理价值得到普遍认同的前提。
当然，企业文化建设是项复杂的系统工程，此类文章也较多，这里就不展开叙述了。对于S公司而言，绩效管理工作起步较晚，公司绩效文化也没有真正建立起来，所以在绩效管理过程中缺乏员工之间坦率、公开的绩效文化氛围的支撑。“比例淘汰制”实施以后所出现的员工之间关系紧张、互相攻讦、彼此不合作甚至拆台等现象表明绩效管理受到了更多来自传统的狭隘的文化因素与人际关系因素的干扰，而缺少坦率、公开的绩效文化基础。
四、合理运用绩效考核结果
绩效管理是人力资源管理职能系统的核心环节，而绩效评价结果能否被有效利用关系到整个绩效管理系统的成败。绩效考核结果包含着大量的信息和丰富的资料，绩效考核结果的处理与运用就是要在科学分析与归纳分类的基础上，把绩效考核结果作为一种宝贵的资源合理运用到人力资源管理的各个环节中去，最终实现绩效管理的战略、管理与开发功能以及提升组织整体绩效。
绩效考核结果主要运用于两个方面：一方面绩效考核结果是绩效改进的客观依据。绩效考核结束后要认真分析绩效考核结果，确认员工工作绩效的不足与差距，查找员工工作过程中存在的问题并分析其原因，针对具体员工在绩效考核中存在的问题提出改进意见并制定改进计划与策略。另一方面绩效考核结果是其它人力资源管理子系统的决策依据。绩效考核结果不仅能为员工任用、职务晋升、薪酬调整与员工培训等人力资源管理决策提供依据，还能使管理层及时检查企业管理各项政策实施的成效。
当然，在绩效考核结果的处理与运用环节应避免两种倾向：一是绩效考核结果运用的过分弱化或简单化。在实践中表现为绩效考核结果与其它人力资源管理职能分离，绩效考核结果既没有运用于薪酬增减、职务升降、人员任用与调配，也没有运用到培训、开发等领域，员工的行为与绩效没有得到改善，组织活力与竞争力没有得到进一步增强。或者绩效考核结果虽然对上述人力资源管理环节有影响但影响甚微，不足以引起员工对绩效管理工作的关注与重视。二是过分强化绩效考核结果的运用，扭曲绩效管理的真正目的。从S公司的实践来看，在绩效管理工作实施前期，其对绩效考核结果的处理属于第一种情况即简单化缋效考核结果的处理与运用，绩效考核结果单纯与年终奖金挂钩，没有更多地针对考核不合格员工的具体情况进行分析并采取培训措施，也没有根据绩效考核结果对员工进行任用与调配，更重要的是忽略了员工绩效改进等环节，所以考核结束后虽然给员工发了年终奖，但员工绩效和公司业绩都没有得到改善。在S公司绩效管理实施后期所采用的“比例淘汰制”又过分强化了绩效考核结果的处理与运用，把绩效考核结果的运用作为绩效管理的重点甚至是全部。事实上，绩效管理体系既是一个注重结果的体系，也是一个注重过程的管理体系，应避免单纯强调某一方面而忽视另一方面的做法。
篇5：绩效考核标准制定六大要点
一、数量和时间一般不做为单独的考核标准
在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。
二、考核的内容一定要是自己可控的
很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。
三、形容词不做量化考核的标准
在员工填写绩效考核表时，常有出现这样的字样：“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善？什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核标准应该是：普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到。这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。
四、考核标准要遵循三个定量原则
考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢？考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据，
上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。
五、考核标准要应用逆推法
任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案。从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。从时间上来说，可以说是在年前，月底前。从客户（上级）的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没必要写上去。
六、上级一定要和员工达成一致
我们强调，上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然后鼓励员工参与并提出建议，上级要试着倾听员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进行正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感受。
篇6：打造高绩效团队的三个要点
一、要有核心
一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物，核心人物。他发号施令，指明方向，鼓舞士气，承担责任。如果一个团队找不这样的人，那么人数再多也没有用。因为团队没有带路人，没有人承担责任，大家不知道听谁的，谁说了算?他们的工作做好了找谁领赏，做错了受谁处罚?没有人知道。所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力。一个人人都负责的团队，意味着人人都不会承担责任。如果企业有问题找谁报告，有困难向谁请示?多数企业的团队之所以做不好，就是因为他们没有把团队核心人物找出来。千军易得，一将难求啊，高绩效的团队必须有卓越的领导人。团队不是人人都可以当领导的，有的人会做不会说，有的人会说不会做。一个好的团队领 好是既要会做事，又要会做人。做人是强调领导者的品格，做事是强调领导者的能力。只有德才兼备的人才是好领导。
二、要有统一思想
团队的核心人物做什么呢?他的主要工作不仅仅会做事，更要会做人。一个团队领导人他不一定是一个专家，但是他一定要懂得如何管理专家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格，不同思想，不同能力，不同岗位，不同背景的组合在一起，让大家为了一个共同的目标而奋斗，
统一他们的思想和行为，让团队的成员心往一处想，力往一处使。多数团队之所以搞不好，就是因为团队人心唤散，各自为政。员工不听从安排，不服从指挥，最终导致“三个和尚没水喝”。
为什么企业一定要强调文化的作用性，因为文化就是统一思想。如果一家企业没有目标，没有愿景，没有共同价值观，没有使命感，没有好的经营理念、服务宗旨，那么员工不知道在公司该做什么，不该做什么。他们工作会失去动力、失去方向、失去斗志。所以团队一定多沟通、多交流，以保持思想的统一性。
三、要有共同利益
一个高效的团队不是靠强制，靠命令，靠压迫而达成目标的。而是靠大家自觉、自主、自发、自愿去完成任务的。为什么大家愿意为了这个团队的目标而付出代价呢?因为团队的成功会给他带来荣誉，带来利益。所以人们会为团队奋斗。
今天的企业之所以团队打造不好，因为利益没有共同享受。多数老板天天讲执行力、讲责任、讲奉献，可是企业成功了老板却不愿意与员工分成果。员工为什么要执行?为什么要承担责任?为什么要为企业奉献?除非你能够给予他们足够的利益。团队的领导人不仅仅要承担责任，同时需要有权力分配利益。老板只有把责权利三者协调好，团队才有活力。
篇7：制造业绩效考核方案要点
某知名大型制造企业绩效考核制度
一、员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的
为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条 原则
严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条 指导思想
建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条 适用范围
本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章 考核体系 第五条 考核对象
Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工
第六条 考核内容
1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
考核内容 权重 综合考核得分
业绩考核 70% 能力考核 20% 态度考核 10% 业绩×70%+能力×20%+态度×10% 第七条 考核方式
考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。第三章 考核实施 第八条 考核机构
人力资源部：作为人力资源工作的管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。
二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。
第九条 考核周期
以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。具体时间以通知为准。
第十条 考核流程
根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。
第四章 考核结果的应用 第十一条 考核结果等级分布 分数段
70分以下 等级 意义 优 良 中 差 第十二条 培训
在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。
第十三条 岗位轮换和晋升
在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。
第十四条 调薪
考核结果 备 注 工资序列升（降）级数 当职务不发生变化时, 工资序列只能升到该职位 的最高级。
注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年2、8月份根据考核结果进行调整。员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：
（1）职务晋升；
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
第十五条 绩效收益
某普通员工年中(终 绩效收益=该职能部普通员工年中(终 绩效收益发放总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi
E i =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算）P i =该员工个人绩效评价得分 i=表示某普通员工
注：个人考核结果（Ｐ）为D 等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。
第十六条 审批流程
考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。
第五章 考核面谈与绩效改进 第十七条 考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。
考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点；（2）对下一阶段工作的期望达成一致意见；
（3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。第十八条 绩效改进
每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。
第六章 考核结果的管理 第十九条 考核指标和结果的修正
由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。
第二十条 考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十一条 考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。
第二十二条 考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
附则
第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。附表：
员工工作业绩评估表（Ⅰ类员工）编号：
姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称
考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 工作目标计划 重要性基数（10分制）
考评项目 评分 得分 及时性（40%）1 第一项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）2 第二项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）3 第三项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）4 第四项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）5 第N 项工作内容 工作质量（60%）
总得分＝∑（各项得分）／被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名 备 注
∑重要性基数×100
1、工作目标计划参照部门月度工作计划内容
2、考核结果需到人力资源部备案
（Ⅱ类员工）编号：
姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号
主要工作职责
重要性基数（10分制）评分
总得分＝∑（实际得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名 备 注
1、考核者每项评分最高不能超过每一项重要性 基数
2、考核结果需到人力资源部备案 编号：
姓名 岗 位 单位名称 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 能力考核项目 权重 考核要点
评分 知识、技能 20% 基础知识和专业知识 工作经验
3、工作技能 逻辑思维能力 20% 对岗位工作内容的理解 对上级下达的指示的理解 分析、归纳和总结能力 洞察能力以及判断的失误率
创新能力 20% 管理创新 技术创新
合理化建议被采纳数
人际沟通能力 20% 上下级、同事之间沟通 部门之间的沟通与协调 表达能力 20% 口头表达能力 文字表达能力 总得分： 被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名
备 注 考核结果需到人力资源部备案 编号：
姓 名 岗 位 单 位 部 门 考 核 期 年 月—— 年 月 考核项目 考核要点 评 分
是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤 ； 对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪； 纪律性 25% 是否严格遵守工作汇报制度（口头、书面），按时完成工作报告； 工作是否充分考虑他人处境；
是否能够主动协助上级、同事和下属的工作； 团队协作
25% 是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神； 工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议；
对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作； 是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能； 是否积极参加公司组织的各类培训； 敬业精神 25% 是否敢于承担责任，不推卸责任；
为公司和组织的目标和利益不计较个人得失； 奉献意识 25% 不搞部门本位主义，坚持事业部全局观点；
总得分 被考核者 签 名 直接主管 签名 部门主管 签 名
备 注 考核结果需到人力资源部备案。员工绩效考核结果处理表 编号：
姓 名 岗位 评估时间 工资序列 年龄 工龄
单 位 部门
业绩 考核 得分 能力 评估 得分 态度 评估 得分
综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级：
□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）□ D（70分以下）岗位异动 工资序列变动 其他
被考核者意见 直接主管意见 部门主管意见 人力资源部意见 考核结果处理 意见 备注
员工绩效改进计划表
编号：
姓 名 性 别 年龄 单 位 部 门 岗位
Ⅰ。考绩摘要：1、2、3、4、杰出的绩效（按重要性排列）5、1、2、3、4、需要改进的绩效（按重要性排列）
5、Ⅱ。绩效改进计划： 应采取的行动 完成时间 被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名
备注 需到人力资源部备案
员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
一、员工工作业绩评估表
1、Ⅰ类员工评价标准：Ⅰ类员工的工作内容计划性和目标性较强，在考核时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为：
（1）重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制。非常重要 9—10 较重要 8—9 重要 7—8 一般重要 6—7（2）及时性：反映工作计划的完成速度，采用百分制进行评分。
超过工作计划完成的时间 90—100分 正好在工作计划的时间内完成 80—89分 基本在工作计划的时间内完成 70—79分 没有在工作计划的时间内完成
70分以下
（3）工作质量：反映工作计划的完成好坏，采用百分制进行评分。
超过工作任务要求，有创新 90—100分 完全达到工作要求 80—89分 基本达到工作计划要求 70—79分 未能达到工作要求
70分以下
（4）各项得分：反映各项工作计划综合完成情况，计算公式为： 各项得分=（及时性×40%+工作质量×60%）×重要性基数÷100（5）总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100
2、Ⅱ类员工的评价标准：Ⅱ类员工的工作性质属于重复性、日常性工作，对该类员工的评价根据职位说明书中的主要工作职责及相应标准进行综合评定，各项指标为：
（1）主要工作职责：参照员工职位说明书填写。（2）重要性基数：与Ⅰ类员工指标相同。
（3）评分：反映各项工作的综合完成情况，采用百分制评分：
超过工作要求 90—100分 完全达到要求 80—89分 基本达到要求 70—79分 未能达到要求
70分以下
（4）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100（5）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100
二、员工工作能力评估表
《员工工作能力评估表》的考核项目包括：（1）知识和技能（2）逻辑思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力
1．知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以及相关的工作经验和专业技能。
超过工作要求 90—100分 完全达到要求 80—89分 基本达到要求 70—79分 未能达到要求 70分以下
2．逻辑思维能力—任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等。
非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70以下
3．创新能力—要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下
4．表达能力—任职者所具备的文字和口头表达能力。
非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下
5．人际沟通能力—任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下
6、总得分=∑权重×各项得分
三、员工工作态度评估表
《员工工作态度评估表》中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队协作（3）敬业精神（4）奉献精神。1．纪律性—反映任职者的违规、违纪情况。
非常好 90—100分 较好 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下
2．团队协作—要求任职者有团队协作意识，在实际工作中，顾全大局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。
非常好 90—100分 较好 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下
3．敬业精神—要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训。
非常好 90—100分 较好 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下
4．奉献精神—要求任职者能够以事业部的利益为重，在事业部和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。
非常高 90—100分 较高 80—89分 一般 70—79分 较低
70分以下
5、总得分=∑权重×各项得分
二、干部绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 目的
为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条 原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条 适用范围
本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章 考核体系 第四条 考核对象
Ⅰ类：二级子公司第一责任人； Ⅱ类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；
第五条 考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；
2、事业部各职能部部门管理绩效考核；
注：具体参见事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》
3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：
（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；
（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构
1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条 考核方式
1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负
责人；
3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。
Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。
直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；
相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。
第八条 考核时间与周期
干部考核每半年一次，年终进行综合评定。考核对象
考核负责人 考核依据
考核周期 二级子公司第一责任人 子公司经营目标、经营绩效 管理绩效、述职报告
半 职能部第一责任人 事业部总经理
职能部管理绩效、述职报告 半 事业部职能部普通管理干部 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 半
第九条 考核程序
事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。
事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。
Ⅲ类管理干部考核流程：
1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；
2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；
3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；
4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分；
5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。
第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90分以上 80~89 70~79 70分以下 等级 A B C D 意义 优 良
中 差
第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标H 二级经营目标L 经营绩效K 管理绩效M 个人绩效P Ⅰ类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ类干部 ▲ △ ▲ 备注
▲表示直接相关，△表示间接相关。第十二条 考核结果与调薪
1、经营绩效考核结果K 直接影响Ⅰ类干部下一的工资序列的变动，管理绩效考核结果M 直接影响Ⅱ类干部下一的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P 直接影响Ⅲ类干部下一工资序列的变动：
考核结果 A B C D 备 注 工资序列升降级数 1-1 当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。
注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据考核结果进行调整，考核结果=（上半考核分+下半考核分）/2
2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：（1）职务晋升；
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
3、员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：（1）职务降聘或免聘；
（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；
（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。
第十三条 考核结果与年终收益
1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》
2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：
职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1 +事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2 计提系数1=Ei ×Ｍi ／∑（Ei ×Ｍi）计提系数2=Fi ×Ｍi ／∑（Fi ×Ｍi）E i =职能部第一责任人管理工资总额20% F i =职能部第一责任人预算效益分红额
i =表示某职能部第一责任人
3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei ×Pi ／∑（Ei ×Pi）
Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部
注：个人考核结果Ｐ为D 者，取消效益分红的发放。第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人
参见事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降
经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。
1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；（1）连续两次考核结果为A；（2）通过有关部门组织的综合测评；（3）满足以上条件者职务可晋升一级；
2、干部综合考核结果为D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。
3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。
第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈
Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。
第十七条 绩效改进
考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：
2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；
3、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。108 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正
考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。
第十九条 考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十条 考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。
第二十一条 考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章 附则
第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；
第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。附表：
干部工作目标计划表 编号：
姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称
考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 工作目标 重要性 基数 109 1 第1项工作计划 2 第2项工作计划 3 第3项工作计划 4 第4项工作计划 5 第N 项工作计划 被考核者 签 名 部门负责人 签 名
备注
需到人力资源部备案 干部工作业绩评估表 编号：
姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称
考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 评估项目
重要性基数（10分制）评分（百分制）得分1 第1项工作计划 2 第2项工作计划 3 第3项工作计划 4 第4项工作计划 5 第N 项工作计划
总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100
被考核者 签 名 部门负责人 签 名 备注
1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100
2、需到人力资源部备案 干部综合能力评估表（A）编号：
姓名 岗 位 单位名称 部门名称
考 核 期 年 月—— 年 月 考核项目 权重 评估要点 评分（100分制）110 工作经验和工作技能等
管理能力 30% 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调
创新能力 20% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等
自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城，总得分：
简要评语：
备 注 本表由直接上司进行评价 干部综合能力评估表（B）编号：
姓名 岗 位 单位名称 部门名称
考 核 期 年 月—— 年 月 考核项目 权重 评估要点 评分（100分制）
工作知识技能 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作能力 30% 协作精神 协作的建议和行动等
创新能力 20% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等 工作作风 10% 反应快速 工作态度
人际沟通能力 20% 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备 注
本表由相关部门负责人进行评价 干部综合能力评估表（C）
编号：
姓名 岗 位 单位名称 部门名称
考 核 期 年 月—— 年 月 111（100分制）
工作知识技能 20% 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等
部属的培养 30% 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进计划等
创新能力 10% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果），合理化建议被采纳数等
团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 总得分： 简要评语： 备 注
本表由部门下属进行评价 干部绩效考核结果处理表 编号：
姓 名 岗位 考 核 期 单 位
部门
（美的）工龄 工作概要
直接下属评价（20%）相关性评价（20%）
直接上司评价（100%／60%）得 分 业绩考核 ／ ／ 能力考核 综合得分： 绩效考核等级：
□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 考核结果处理 意见
□ D（70分以下）
备注
干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
一、干部工作目标计划表
该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：
（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。
（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事
求是。非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7（3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资 源部备案。
二、干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部 工作目标计划表》中工作目标确立的标准进行评分。（1）评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100（3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100
三、干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和 技能，以及职位需要的工作实践经验。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成
工作任务。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作 的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和 112 自我提高。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关 系，人际关系融洽。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下
四、干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和 技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意 识，积极支持和配合相关部门的工作。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质 和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。非常好 较好 一般 较差 113 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下
五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:（1）知识和 技能；（2）部属的培养；
（3）职业素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和 技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标准，处理 事务以事实为依据，客观为标准。非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门定位的部 门文化。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质 和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下
篇8：绩效工作要点
一、高校实施岗位绩效工资制应遵循的原则
目前, 高校的收入分配大多采取的是国家工资和校内津贴并行的二元分配模式。离“强化岗位、淡化身份、效能优先、优劳优酬”的岗位绩效工资制仍有一定的距离, 如要有效实施岗位绩效工资制应遵循以下原则:
1.以人为本原则。
在“以人为本”的科学发展观的引导之下, 高校应在公正、公平两大基础上, 着力体现人本管理思想, 树立“人才是第一资源”和以“教师为本”的发展观念。在实施岗位绩效工资制过程中, 第一, 要从教职工的角度出发, 在淡化身份职务的基础上, 科学地运用薪酬学的相关理论, 给予优秀教职工应有的报酬和奖励, 在充分发挥内部激励作用的同时, 既做到以理服人, 还要做到合法、合理和合情。第二, 要从学校的实际出发, 坚持长远和可持续性发展观点, 考虑学校的财力现状和发展水平, 正确处理好激励性与学校经济承受能力的关系。
2.公平原则。
理论研究表明, 工资报酬分配的合理性、公平性对教职工工作积极性具有直接的影响。因此, 高校实施绩效工资制, 应该在使多数教职工能产生“公平感”上下功夫。为此, 我们要处理好三种公平性问题:一是外部公平, 即本校教职工与其他高校同类人员之间的薪酬水平的公平性。二是内部公平, 即校内不同类别人员之间薪酬水平的公平性。三是个人公平, 即校内同类人员之间的薪酬水平的公平性, 本人的劳动付出与所得薪酬之间的公平性, 以及个人原来、现在和未来期望薪酬之间的公平性。其中内部公平尤为重要, 它在留住核心教职工方面所发挥的作用要远远大于外部公平。
3.激励原则。
有效的激励措施和激励手段不仅有利于吸引和留住人才, 而且有利于提高教职工素质和工作效率。在实施绩效工资制时, 一方面要做到不同系列和同一系列不同岗位的教职工之间保持合理的差距, 对安心做好本职工作的能得到一个薪酬不断增加的机会, 对有突出贡献的给予特殊薪酬, 激励全体教职工产生工作动力, 使优秀人才脱颖而出;另一方面必须将物质激励与精神激励相结合, 构建整合型激励系统。也就是说, 在进行物质激励的同时, 还要通过改善工作环境, 提供良好的教学科研条件, 营造良好的学术环境, 创造个人发展空间, 提供学习机会, 认可工作成绩等多种激励形式来提高教职工的工作积极性。
4.参与原则。
对于长期受计划经济思想影响的高校教职工来说, 收入分配制度改革关系到教职工切身利益, 对其冲击较大, 如果实施绩效工资制的过程中没有公开和参与的过程, 教职工的逆反心理就会很强, 不利于工改的顺利进行。因此, 在实施的各个环节, 都应该有单位党委、各部门领导、工会、群众代表共同参与, 可以通过征询意见会、召开座谈会、发放问卷调查等多种形式与教职工进行沟通, 及时得到反馈意见并修改。与此同时, 可以让大家了解推行岗位绩效工资制的意义和目的, 并得到各方面的理解支持。决不能回避复杂, 追求简单, 要耐心倾听各方面的意见, 以合情合理的方式妥善处理不同意见, 构建和谐的收入分配格局。
二、实施岗位绩效工资制的要点
1.进行科学合理的岗位设置。
科学合理的岗位设置是绩效工资制实施的前提和基础。各高校进行岗位设置时, 一方面要从学校长远发展和促进教育教学质量、科研水平的高度, 全方位考虑岗位设置的科学性与合理性, 尽量避免个人意志对岗位设置的影响;另一方面, 要按照专业技术岗位、管理岗位、工勤岗位类别以及这三类岗位的不同等级进行岗位设置, 且必须在上级主管部门核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内, 制定岗位设置实施方案。
在实施岗位设置方案时, 应该把握以下要点:
(1) 进行科学合理的岗位设置。 (1) 岗位设置程序。各高校要在上级部门的指导下, 应结合实际情况和发展需要, 科学地设置不同岗位、不同等级的岗位职责、岗位任务及任职资格要求等。具体程序如下:分析工作任务→划分工作内容→设置工作岗位→核定人员编制→制定工作职责→评估岗位价值→划分岗位类别及等级→核算岗位总数及比例→报上级部门批准→实施方案。 (2) 具体实施问题。在岗位设置过程中, 要注意以下问题:一是在按照专业技术岗位、管理岗位、工勤岗位等类别设置不同的岗位时, 要充分考虑各学科的特点和差异, 有机地与学科建设任务、队伍结构调整挂钩, 并适当向重点学科、研究基地、重大科研项目等倾斜。二要根据岗位的工作要求与特点, 确定相应的工作目标、责任与业绩, 使岗位的设置及岗位层次、结构、数量等与目标任务相匹配, 充分体现“优劳优酬, 绩效为主”的高校薪酬改革要求。三要根据岗位分类科学合理地核定编制。定编工作要本着总量控制、精干高效与学校发展战略相匹配的原则, 进一步提高教学人员的比例, 精简压缩非教学人员比例。
(2) 进行准确的岗位分析及价值评估。岗位设置关键就是要做好对不同岗位的分析。岗位分析的主要内容是确定该岗位的特性、所要执行的任务和该岗位对任职者的要求。因此, 通过岗位分析, 有利于高校管理者和教职工明确自己的岗位职责和任务, 使高校工作得到有效的分解和安排, 为岗位绩效考核提供客观的评价标准。在岗位分析的基础上进行岗位价值评估, 可以明确岗位的相对价值及等级, 确定岗位工资和薪级工资, 以确保绩效薪酬的内部公平性。工作分析和岗位价值评估都具有很强的专业性和技术性, 一般事业单位在日常管理中很少接触和应用, 所以, 要做好充足准备, 也可寻求外部机构、专家或专业人士的帮助。
2.建立完善的绩效考核评估体系。
建立完善的绩效考核评估体系, 是高校岗位绩效工资制能否取得实效的关键。它包括全面的考核指标、科学的考核程序, 还有灵活的考核方法。在进行绩效考评时, 一要建立学校、院 (系) 两级考核领导小组, 具体负责实施考核评估工作。注重对考核人员的思想政治教育与业务培训, 在考核过程中摒弃个人主观意见, 实现考核的客观公正性。二要按照公开、公正、公平的原则, 制定切实可行的考核实施办法, 从“德、能、勤、绩”四个方面来进行考核。要注重考核过程的客观性, 增强考核过程的透明度, 使整个考核工作规范有序、有章可循, 考核结果能得到广大教职员工的认可。
建立完善的绩效考核评估体系, 应该把握以下要点:
(1) 采用科学规范的绩效考评流程。科学规范的绩效考评流程是实现绩效考评目标的重要保障。在绩效考评实施工作开展之前, 高校人事部门要在教职工中进行适当范围的讨论, 并在充分沟通的基础上与院系、教师达成共识, 共同制定评价指标体系。在绩效考评实施过程中, 要进行指导和监督, 并根据客观条件的变化对绩效考评体系进行相应调整。在绩效考评工作结束后, 还要及时将考评结果反馈给教职工, 杜绝不良绩效的再次发生。具体程序如下:建立考核领导小组→制定科学考核办法及标准→计算考核结果→公开考核结果→加强绩效沟通→实施绩效工资。
(2) 制定全面完整的考核办法及指标。绩效考评方法的选择是否得当, 对绩效考评结果的有效性和公正性会产生重大影响。因此, 制定考核标准时, 要区分不同人员、不同岗位制定不同的标准, 切忌千篇一律, 让所有人员实行同一标准。力求做到体系全面、完整、关键指标无缺失, 一是根据教职工的岗位性质和工作性质的不同, 将同类人员进行评比。二是不同人员考核要实行逐级领导逐级考核, 有助于对被考核人工作情况的准确评价, 利于考核结果的真实性。三是制定考核标准要坚持目标管理与过程监督控制相结合的原则, 平常表现与岗位目标完成情况都要作为考核的内容。四是针对高校教职工的工作特点, 应将定性评价和定量评价结合起来。定性考评可根据实际需要, 综合采用360度的考评方式, 以全面衡量被考评教职工的绩效。
(3) 进行有效的绩效考评反馈与沟通。绩效考评结果出来后, 一方面考核负责人应与考核对象进行反馈面谈, 使教职工了解自己取得的成绩和存在的不足, 共同商定努力的方向, 使绩效评价工作真正起到预期效果。另一方面还应设置申诉程序, 即在考核结束后的一定时限内, 给予对考核结果不满意或认为不合理的教职工申诉的机会。申诉不仅有利于把被考核者存在的问题进行反馈, 也有利于纠正在考核过程中可能存在的偏差和错误, 使考核更为科学和公正。
三、结语
改革高校收入分配制度, 建立符合高校行业特点, 体现绩效和分级管理的绩效薪酬制度, 是落实科学发展观和构建和谐社会的要求, 也是深化高校人事制度改革的关键。同时, 在高校实施岗位绩效工资制将是一项复杂的系统工程, 各高校在推进过程中应根据实际情况采取不同的策略, 但最终目的都是要充分体现岗位绩效工资四部分构成的意义和作用, 让岗位工资真正体现岗位价值, 让薪级工资真正体现贡献, 让绩效工资真正体现业绩, 让津贴真正补偿工作的艰苦。只有认真做好高校收入分配制度改革, 建立完善的岗位绩效工资体系, 才能不断推进教育事业更快、更好地向前发展。
摘要：随着高等院校人事分配制度改革的不断深入, 传统的高校收入分配制度已经越来越不适应高校的发展, 在高校实施新的岗位绩效工资制度改革势在必行。文章对高校实施岗位绩效工资制应遵循的原则及要点进行了深入的分析, 希望有助于解决高校收入分配制度改革过程中遇到的问题。
关键词：高校,岗位绩效工资,原则,要点
参考文献
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