绩效工作改进计划

好的工作计划能为我们更好的完成工作拟定方向和实现路径，帮助我们实现更好的成长，在新的阶段，让我们一起来做好计划吧！下面是小编为大家整理的《绩效工作改进计划》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。

第一篇：绩效工作改进计划

绩效改进工作坊

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绩效改进工作坊

作者：

来源：《现代企业教育·企业大学》2014年第02期

课程概述

企业高管常常郁闷：怎么年年考核，年年不好?怎么明明给了方向就是做不到?中层常常纠结：上面给的指标越来越难完成，对下面提的要求常常走样。我也很想做好，可是从哪儿下手呢?培训部门常常头疼：你们说要上什么课就给你们上什么课，怎么业绩不好还怨我们培训不到位?

正如大家所知，管理的目标就是达成绩效。因此，许多企业都格外看重绩效考核，希望通过考核引导和激励促使绩效的达成。但回归到管理的本质层面，改进远比评估更为重要。绩效改进对企业来说是无处不在、无时不有的问题。外部咨询公司能帮助企业解决一时的问题，却解决不了长远问题。所以，根本性的解决方案是：管理人员自己能够具备发现问题并并改进绩效的能力。只有这样，企业才能持续有效地改进绩效。

绩效技术最早由国际绩效改进协会(ISPI)在20世纪60年代末到70年代初提出，并且在美国等国家得到了长足的发展，其显著的实践指导价值使绩效技术受到商业界越来越多的关注。绩效技术(HPT)能够帮助管理人员使用系统流程为组织中的团队或个人增加价值，并与利益相关者共同努力，产生可测量的结果，最终达成绩效改进。

“绩效改进工作坊”就是以普及绩效技术为核心目标，分步骤详细讲解绩效改进模型——绩效技术罗盘中的“探索发现”“设计开发”“实施巩固”和“评估改善”，并且将绩效技术的“关注结果”“系统思考”“增加价值”“伙伴协作”四个原则融入其中。不仅讲授绩效技术的应用工具和方法，也通过案例分享的方式展示绩效改进项目的设计思路。

课程收益

学习工作坊之后，管理人员可以将绩效技术运用于日常管理工作之中，敏锐地发现绩效改进的问题和机会、分析原因、找到并实施提升方案，从而实现从“考核绩效”到“改进绩效”的转变。

第二篇：绩效面谈与绩效改进

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第三单元 绩效面谈与绩效改进

【学习目标】

通过学习，掌握績败面谈的类型及目的，能够通过采取相关措施和方決提高绩效面谈质量。

【知识要求】

一、绩效面谈的类型

从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有名种区分，按照具体内容区分为以下四类。

1. 绩效计划面谈。即在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

2. 绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方头、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

3. 绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

4.绩效反馈面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下期绩效管理活 动创造条件的面谈。

二、绩效反馈面谈的目的

作为绩效面谈中非常重要的一项内容，绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。绩效反馈面谈主要有以下四个目的。

1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。在一个绩效周期结束之前，员工需要了解他在整个绩效周期中的表现以及主管和其他人员对自己的看法，根据这些反馈信息，在下一个绩效周期中不断改进绩效并提高自己的技能。当员丁无从了解自身存在的问题时，他们就无法有效地纠正自己的行为。另外，每个人都需要得到来白周围的人的认可，由此产生自我成就感，从而激励他取得进-一步的发展。此外，员工也需要就一-些他们不理解的地方或自己的一些想法与主管进行交流，绩效反馈的过程实际上也为管理者和员工提供了这样一种交流的机会。

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2.对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。绩效评价往往包含看许多主观判断的成分，即使是客观的评价指标，也存在对采集客观数据的手段是否认同的问题。由于评价者与评价对象的立场和角色不同，双方对于评价结果的认同必然需要一定的过程。 在管理者和员工就评价结果达成一致意见之后，员工和管理者就应该针对面谈中提出的各种绩效问题制订一个详细的绩效改进计划。不仅绩效不佳或者绩效平平的员工可能

存在一些绩效不足的地方，绩效优良的员士可能也有需要改进的地方，因此，除被告知绩效评价结果外，员工更希胡有人能够帮助自己找出问题的原因，而且有的时候导致员工绩效不佳的原因并不在于员工本人，很可能是管理上的问题。因此，对于双方来说，共同寻找绩效差距的原因是非常有意义的。

3.制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。在管理者和员工就绩效结果和改进点达成共识之后，就要制订绩效改进计划，最终的绩效改进计划往往以书面的形式呈现。在绩效改进计划中，双方可以共同确定需要解决的问题、解决的途径和步骤以及员工需要管理者提供的帮助等内容。绩效管理是一个各环节首尾相接的循环过程，制订绩效计划并不只是在绩效管理周期开始时才进行的工作，在前一个绩效周期将要结束时，就应该考忠下一个周期的绩效目标和计划。根据整个绩效周期中员工的绩效表现修订原有的绩效计划，并在进行绩效反馈面谈的过程中就下一周期的绩效目标和计划达成共识，这样有助于在下一个绩效周期中根据前面所讲的绩效计划方法制定新的绩效目标和标准。缋效计划的制订过程和绩效反馈面谈的过程是不可分割的。一个绩效周期的结束恰恰是下一个结效周期的开始，有时绩效反馈面谈与绩效计划面谈可以放在一起进行。在结效反馈面谈中，管理者与员工就本绩效周期中的绩效评价结果进行了探计，制订了绩效改进计划。双方在制定下一绩效周期绩效自员工在上一个绩效周期中的绩效表现和存在的问题为依据标的时候，就能够以成预期的工作任务。工作责任，并能够指导员王采用更加科学、有效的工作方法完更加有的放矢地地帮助员工履行工作责任，并能够指导员工采用更加科学、有效的工作方法完成预期的工作任务。

4.为员工的职业规划和发展提供信息。员工的职业规划和发展是建立绩效管理体系的目的之一，在绩效反馈阶段，管理者应当鼓励员工讨论个人发展的需要，以便建立起有利于达成这些发展的目标。由于讨论涉及员工进一步发展所需要的技能以及发展新技能的必要性，因此，通常绩效反馈面谈还会讨论员工是否需要以及在哪些方面需要培训。管理者应当保证提供一定的资源，为员工的学习提供支持。同时，这一过程也是发掘其他发展机会、检测员

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工对发展目标考虑的程度的好机会。在反馈面谈结束后，应当根据反懒结果，结合组织和员工的下一步计划，制订员工的发展计划。员工的发展计划是具体的，应该在以下几个方面与员工达成共识:员工需要做些什么， 员工什么时候要做到这些;管理者要做些什么，什么时候做一旦达成了自我发展计划，将如何发挥员工的新技能。

【能力要求】

绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，究其原因有二:一是系统故障，方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当;二是考评者和被考评者对系统的认知与理解上的故障，使其运行不畅。为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进以及解决冲突的策略和方法。

六、提高绩效面谈质量的措施与方法如来世双干城为因原闭的士假 (一)绩效面谈的准备工作

为了提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应当注意做好以下两项准备工作。 1. 拟订面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求，即需要明确本次面谈主要交流和沟通的主题是什么?通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题?凡事预则立，不预则废。要保证绩效面谈的质量，不但考评者要有充分的思想准备，被考评者也应当有充分的准备，考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个被评估者，再次作出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。如果仅仅让行政人员编排一份简单的绩效面谈的时间安排表，或者发送一份面谈通知就敷衍了事的话，则会带来很多不必要的误解和麻烦。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息，比如面谈是单向的还是双向的，下属可否对上级主管的工作表现或本单位的绩效进行评述等。尽管借助于文字和口头的通知方式，会增加一定的工作量，但却是十分必要的。如果参与绩效面谈的双方都能预先做好思想、技术、物质上的准备工作，各司其职，将会使绩效面谈具有更积极的意义。

2.收集各种与绩效相关的信息资料。绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者与被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。在绩效面谈中，如果主管与下属之间不是以反映客观绩效的真实数据资料为依据，那么将是主管列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己，从而使绩效面谈失去

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存在的真正意义。事先确定绩效面谈的内容和时间，对双方来说都十分有利。考评者确认了面谈以后，可有目的地整理汇总被考评者的各种相关资料，而被考评者接到事先通知后，就有充足的时间整理汇总以前工作表现的记录并进行自我评估，写出自评报告，并将总结报告和主要资料及时呈送上级主管审阅。在面谈之前，如果考评者能够将自己所掌握的有关资料与下属的自评报告及所提供的资料进行对比的话，将会大大提高绩效面谈的质量，提高绩效考评的针对性和有效性。

(二) 提高绩效面谈有交效性的具体措施在绩效管理的过程中，由于目的不同，各级主管应该有能力所采用的绩效面谈方式也不同，性质和特点，决定采用种或多种面谈形式，评的日的和要求，以及不同下属人员工作岗位的在绩效面谈中，仅仅要求员工回顾和总结自己工作绩效是不够的，员工的绩效，有深人全面、具体清晰的正确认识，时时保持清醒的头脑，不还必须使考评双方对组织的状况和下属由于一时的成功，不因取得成绩而骄做自满，也不应遇到眼离的一点失败就灰心丧气。因此绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌拥完全的信息，真正地把提问题的要害，才能明确应当从何处人手，以何种方式更好地解决问题，提高员工的工作绩效，使企业目标得以实现。

企业大量事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求。

1.有效的信息反馈应具有针对性。在绩效面谈中，考评者所回锁的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和克服的。例如，指出某人某一种工作行为是无效的，比批评他本人如何窝囊、不成大器，如何没有出息、不争气要更为恰当。因为前种行为有改变的可能性，而后者评价则暗指个人固有的个性特征。 如果一个人意识到自己的缺点无法改变，以及- 些性格、兴趣上的不足或缺陷，往往容易自暴自弃，对自己的未来缺乏足够的信心，放弃在工作学习方面的努力。

2.有效的信息反馈应具有真实性。在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，是经过核实和证明的。一个最简单的验证方法，就是让参与者再复述一下所传输信息的内容，看是否与考评着最初的看法有所不同。不管上级主管出于何种认识、想法和目的，信息反债总是会给下属带来一定的压力，极容易使信息接受者产生曲解和误会。

此外，有效的信息反惯不仅要县有真实可靠性、还成使其明确，县体而详细，防止过于简单化的表述。信息反馈的有效性的一个重要表现就是它的发的遗性。如果花针财被书评有

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的亚期行为提出一些及时的有意血

3. 有效的信息反馈应具有及时性。进具有较大的神益。义的信息反馈，将会对工作绩效的改进有主动性。

4. 有效的信息反馈应具有主动性。无论是考评者还是被考评者，都应特别是对于被考评者来说，都应当提高采集和按受绩效信息的主动性和积极性，特别是对于被考评者来说，为了不断地提高自身素质和工作绩主动获取信息反馈比被动接受更为有效。根据的信息反馈，请求考评者给予必要效，被考评者应主动提问，寻求上级的解释和说明，以便及时纠正不正确的工作行为。

5.有效的信息反馈应具有适应性。这被考评者，不同的人有不同的特点和不是反馈信息时要因人而异，应适用于才能体现信息反馈的初衷。如果同的需要，只有采用不同的反馈方式方法，仅仅从考评者的角度出发，面不考虑被评估者的实际情况，则是事借功半，起不到信息反馈的作用，信息反馈的目的是为了给下属提供必要的引导和带助，绝不是给其造成某种心理压力或情感伤害。 二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求。通过必要的信息交流，使下属可以根据自己的实际情况和工作能力，自主地选择适应性强的途径和方法，作出改进工作的决策。三是有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。尽管考评者可能掌握了大量信息，但只需提供那些关键的特定信息就足以发挥引导员工的功能了。如果信息量过大只能降低反馈信息的适应性，起不到指导帮助下属的作用，满足不了改进工作绩效的要求。四是有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力，上级主管所反馈的信息应强调下属所说、所做以及怎么做的，而不是要解析员工为什么要这样做，其心理动机是什么。如果上级主管过多揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”的心理反应，对上级主管产生怨假、怀疑和不信任感。造成上下级之间的隔离和疏远，这种不具有适应性的信息反债，对于员工潜能的开发和利用是极为不利的。在某种特定环境下，考评者可以试图想当然地认为自己掌握了下属真实的动机，相及下属的动机和意图。寻求一下基本原因。但非委“打破砂锅问到底”，没有任何实际意义。

不管采取了多么有效的信息反馈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。因为改变员工的行为是一件很艰苦的事情，但许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考评的表格，就万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者决不会“浅尝辄止”，他们一定要将绩效管理进行到底，

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并辅之必要措施和手段，如薪酬、提升，激励、惩罚等，最终促进组织与员工绩效改进与提高。

二、绩效改进的方法与策略

所谓绩效改进，是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过

设计并构建了企业单位的绩效管理体系，通过培训各级主管掌握了绩效面谈的技巧，能够使绩效信息得到有效的反馈，这系列活 动极大地增强了有效的绩效管理的可能性，但要使其转变为现实，形成实际意义的生产力，尚有以下几项重要工作，需要认真研究对待并努力完成。

第四 绩效管理

(一)分析工作绩效的差距和原因

1.分析工作绩效的差距。在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实体售提进行评价，分析其工作行为、工作结米，不及开对自标卖规的程度还餐找出其工作编效的差距和不足， 具体有政下三种方规标进行对比，寻求工作绩效的差距和行对目标比较达，它是将考评期内员工的实际工作表现与绩放计划的目和不足的方法。例如，某下属绩效计划的

目标是在本期内市场销售额达到10万元实际只完成了60万元，实际与计划相比，有20万元的差距。

(2)水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步成差距的方法。例如，某个员工上个季度考评时，一次产品抽查的不合格率为3%，而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为5%，虽然没有超过企业5%的考评标准，但却比上个季度超出2个百分点，说明该员工尚有潜力可挖掘，

(3)横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述目标比较法和水平比较法之外，还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

2.查明产生差距的原因。在找出员工工作绩效的差距之后，各级主管还应当会同被考评者，一起查找和分析产生这些绩效差距和不足的真正原因，因为绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。

如前所述，影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工的主观因素，也有企业的客观因素;既有物质的影响因素，也有精神的影响因素。特别是员工的工作行为和工作表现

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受到多种因素的影响，如图4--4所示。

各级主管在剖析各种绩效差距的原因时，可借用要素因果分析图(简称鱼刺图)的方式进行分析，如图4--5所示。为了有助于查明丁作绩效落后的原因，各级主管可参照表4- -21的要索大纲进行提问。

(二)制定改进工作绩效的策略

在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作统效的改进与提高。

1.预防性策略与制止性策略。预防性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是系统性的培养和训练，使员工掌握具体

错误的、无效的行为，并通过专门、从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复的作业步骤和操作方法，差错和失误。

第三篇：绩效管理改进思路

人力资源是企业成功的最重要的资源，企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平的绩效。通过调查分析，目前企业在绩效管理方面存在着以下误区，公司针对误区取得了较好的改进方案：

一、企业所运用的考核方案不合理

许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等过程。因此，在实践中一些优秀企业，如公司在员工手册中制定了相应的规定和流程，如企业对员工行为准则：为员工的今天负责更为员工的明天着想。企业的使命是：共创共享。人才观是用好该用的人做好该做的事，以便使经营管理者与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、长效化。

二、企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用

在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果有机地联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。

公司过去因劳动人事和工资分配制度相对滞后，制约着竞争能力。下大力气进行改革，引入人力资源管理，建立起符合现代企业制度要求的人力资源管理制度和以绩效考核为主的薪酬分配体制，以提高公司整体形象和可持续发展能力。具体举措有：

1、贴出公司单位组织机构调整和定岗定编工作指导意见的通知要求，为确保集团组织机构调整和定岗定编工作如期完成，成立了组织机构调整和定岗定编工作小组，对定岗定编工作进行了总体布置安排，抽调了业务骨干组成专门工作小组，负责业务流程梳理和岗位说明书的编制审订，并做好岗位评价工作。业务流程梳理内容为：绘制主要业务流程图(通用流程、专用流程)，编制审订岗位说明书。

重新梳理并设置员工岗序标准。随着规模的壮大，工艺流程变化，产能提升和采选主要大型设备的增加后，有部分岗位的劳动强度、工作环境、工作责任和技术要求等都发生了较大变化，部分操作岗位、维修岗位、辅助岗位和管理岗位的岗位工资和岗序设置相对不尽合理。为使岗位工资的岗序设置更加合理，经借鉴主要设备作业、工艺流程特点与同行业岗序设置的成功经验，并考虑了集团管理的实际情况，对所有员工岗位从劳动强度、工作环境、工作责任、技术要求以及产生的效益等进行综合权衡，对现有岗位中的岗位工资进行了相应调整。与国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所合作对岗位进行评价，进而以此为基础优化薪酬体系设计和绩效管理体系设计。

2、公司拥有各类专业人才，通过内部整合，可以最大限度地降低人工成本，缩短培训时间，凝聚人心，融入企业文化，有效的培训资源，使新录用人员在短期内能熟悉掌握所录用岗位要求的应知应会和操作技能，使他们能迅速适应岗位，更好地为集团服务。同时，有效缓解了新聘人员因文化差异而带来的矛盾，事实证明，通过3个月的集中培训，使他们有厨具用品的认识，培训结束后更快地融入到东方这个大集体中。

3、为公司员工提供“三险两金”，为特殊工种的员工提供意外伤害险和人寿险，现正积极研究并适时推出补充养老保险和年金制度。

三、部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训

具有竞争力的现代企业对中层管理者提出了比以往更高的要求。他们不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的开发，没有及时为他们提供足够的培训。这就造成了一些管理者或者不会做计划，或者在工作中忽视或不能与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。

公司参考了某些大型企业的管理制度。培训内容紧扣企业实际和干部提升自身素质需要，设置了领导力与执行力提升、企业投融资决策、企业管理等三大模块17个专题。对管理者进行专业培训，达到学以强智，学以立德，学以致用。

四、对人力资源管理的重视程度不够

大多数企业对人力资源部门的资金、人才、信息化建设投入不够，使得人力资源部门还处在传统的劳动人事管理阶段，忙于大量繁杂的事务性工作，无暇顾及其他，因此工作往往很被动。公司为摆脱这种局面，加大了对劳动人事部门的投入：一是改善办公硬件条件，实行电脑办公和办公自动化;二是开发处理日常事务性工作的软件，实现信息化管理，减少处理日常事务性工作的时间;三是引进专业人力资源管理人才，提升管理水平;四是加大对劳动人事工作人员的培训力度，转变观念提高人力资源管理能力。

面对企业存在的诸多问题，一些人主张完全照搬领先企业的管理模式，希望能够迅速、彻底地解决所有问题，这种做法显然是不现实的。企业带着问题发展是很正常的事情，重要的是要识别出严重阻碍企业发展的瓶颈，并采用最简单的方法有效地解决它。正是基于这种简单、实用的考虑，同时借鉴行业内的先进经验，引入职位管理概念，职位管理包括职位说明和职位评估，主要为绩效管理和薪酬管理提供基础信息。公司即采取人力资源管理的核心链，即3P模式。

(一)实行3P模式最重要的目标就是提高员工和组织的绩效。实行绩效管理无疑是该核心链中非常重要的一环。简单地讲，此模式下的绩效管理主要包含两个成分：关键业绩指标和绩效管理流程。

1、关键业绩指标(KPI)。企业中每个职位的工作都可以从多个角度来进行评价，也就有许多种业绩指标，而找到合适的关键业绩指标是首要的任务。在为每个职位设置KPI时，需要遵循以下原则：一是KPI须与公司战略目标相符合，并能够促进公司财务业绩和运作效率;二是KPI必须是被考核者所能够影响的，同时应能够测量和具有明确的评价标准;三是KPI必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持;四是设置KPI时必须充分考虑其结果如何与个人收入挂钩。

2、绩效管理流程。前面曾经提到一些人对绩效管理存在着各种误解，其中之一就是误 将绩效评价等同于绩效管理，绩效管理是一个动态的过程。没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理为难、员工不满。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。

(二)加强基本制度建设。劳动人事工作方面的基本制度，涉及到劳动人事和工资分配及劳动保险等各个方面，并与员工的利益密切相关，也是东方劳动人事工作的基础。基本制度的完善与否，是衡量一个企业劳动人力资源管理工作是否成熟的基本标准。这些基本制度主要包括：人力资源规划;岗位测评、职位人员分类方案;薪酬激励制度包括绩效考核办法、岗位工资制度和奖金分配方案、员工福利和晋升;员工招聘和劳动合同管理办法：岗位竞争方案;员工个性培训方案;劳动保险方案等。

不难看出，炊具公司改进思路力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样才是符合企业实际的，会为企业真正带来效益。

我们根据以上思路帮助企业改进绩效管理的实践经验，对想要或正在改进绩效管理的企业提供几点启示：

1、新的绩效管理系统必须得到企业高层领导的认可和全力支持。推行一个新的系统会遇到许多困难，如果没有高层领导的坚决支持，常常会半途而废，这不仅浪费了大量的资源、损害了管理层的威信，而且极大地增加了今后改革的难度。

2、企业在推行新的系统时，需要做大量培训。员工大都对绩效管理抱有负面情绪和不愉快的经验，而一个绩效管理系统能否成功实施，在很大程度上取决于员工是否配合，因此很有必要让所有参与考核的人了解该系统的目的、使用程序、方法以及与自身的关系等等。同时，绩效管理系统的成功实施还要求管理者具备较高的管理能力，因此相应的管理培训也是很重要的。

3、对具体问题进行系统分析和诊断，引入人力资源管理。应首先了解自己的实际情况，进一步讲，是要知道自己在管理上存在些什么样的问题，以便针对性地采取措施。因此，有必要对生产经营管理的各个方面进行分析、比较，以找出存在的问题。如若可能的话，也可聘请社会的专门咨询机构，对公司管理上存在的问题进行系统的分析和诊断。

4、改革要逐步深化，劳动人事和工资分配改革是一项系统工程，工作量太，复杂而敏感。同时，改革是要成本的，必须与一定的经济条件相适应。因此决定着东方的劳动人事改革，不可能一步到位，必须分步实施，逐步深化。要加大宣传力度，进一步转变观念，对出台的一些方案要坚决地执行。在条件允许的情况下，选择一些员工支持度高，基础工作扎实，管理规范，经济效益好的基层单位进行试点，取得经验，逐步展开。

5、切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。力争个人收入与能力、业绩挂钩，做到钢性考核、及时兑现。

第四篇：绩效考核与持续改进

新发现考核制度

一、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围，效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容

根据考评岗位不同，分类：一线员工管理人员，分别进行绩效考评，二者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。

②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)

④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

3、管理人员绩效考评

(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。

(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：(评议一次，上级评、下级评、同级评等)u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;

u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等;

u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;

u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①部门工作安排与分配(10%)——考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)

③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)

④部门临时工作任务的完成情况(5%)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)

⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)

⑥各项财务指标考核(10%)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制;

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)，

注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

(一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;

l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;

l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;

l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和的民主评议;

l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;

l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行;

l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平;

l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

(二)绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;

l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;

l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部;

l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

(三)企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;

l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;

l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

第五篇：从培训到绩效改进

顾立民：大家好，我叫顾立民，非常高兴能有机会跟大家进行分享，我今天分享的话题是从培训到绩效改进，我们说培训是我们企业管理过程当中不可或缺的一部分，培训工作是非常非常重要的，我经常有一句话十个字“培训是科学，授课是艺术”，这十个字是很多年的培训、工作从业等等和个人学习方面的总结，培训工作如此的重要，但是在我们国家的企业当中，培训工作到底是一个什么样子呢?

我们说改革开放到今年2014年已经是36年的时间了，我们说培训在我们国家还是处于一个比较初级的起步阶段，这跟我们国家的经济发展阶段、产业结构的完善等等都有很大的关系。还有跟我们国家的历史也有一定的关系，培训既然是一门科学，它当然里面就有很多的理论、方法、工具、标准、流程等等，很多的方法论、原则、指导原则、指导方法等等都是我们需要学习的，又运用到工作当中去的。

在过去的改革开放36年左右的时间当中，我们的培训工作一直是在做支撑的工作，这种支撑的工作确实给我们的企业发展提供了很大的动力，为我们各种企业的发展、飞速的发展，经济的发展培养了很多的人才，这是非常值得肯定的，同时我们也应该看到在培训这个行业里面，在培训方面无论是理论研究还是实践的拓展过程当中，我们确实还有很多的路要走，还有很多的差距。我们参考了国内外很多的企业，包括西方发达国家的企业，在他们的经济发展过程当中，他们的培训职能所起到的作用我们最后得到一个结论，这个结论也是我们经过了大量的研究和调查了很多国家的很多著名企业的培训职能的发展之后得到的结论。 结论就是说我们说培训职能的发展，大概经历了这么两个阶段，就是说企业培训职能的两段论，“两段论”指的是什么?就是说企业培训职能的发展，它第一个阶段叫做培训与发展阶段，这个阶段主要是我们对于培训，就是我们现在认识到的培训的传统职能，很多传统的管理的流程、方法工具等等，包括比如说我们做培训战略的制定，人才发展战略的制定，企业大学战略的制定等等。

在管理方面又有很多的流程培训需求的收集和制定，还有我们培训年度计划的制定，我们课程体系的建立，课程的涉及与开发，运用教学系统设计的方法与理论，用四个字是“内容为王”，所以培训的课程设计是非常非常重要的。

还有培训的实施与管理，讲师的培养就是我们平常所说的PPT，还有很多，比如说培训的评估流程等等，培训的改进流程有很多很多培训的工作，所有的这些工作我们都在做，而且我们倾注了很大的精力，甚至我们很多人的青春包括我自己，倾注了很大的精力去完成我们培训职能，被赋予的应该有的职责，这些企业赋予我们培训职能的职责就是通过人才的发展，发展人员的能力，发展员工的能力发展其成员的技巧或者是技能，并且改进他们的态度来改进、帮助业务部门达到组织的战略绩效。 这样的阶段我们说培训工作很多很多，其中还有很多培训的方法，培训的技术、培训的理论、实践等等，所有的这些我们都是在通过培养员工的能力和知识，并改善他们的态度，就是我们平常说的KSA知识技能与态度，来帮助企业实现他们的战略目标。

第二个阶段叫做绩效改进阶段，而第二个阶段绩效改进是指什么呢?是指我们培训的从业人员或者说是一线的，甚至是我们的业务人员，直接去改进我们的绩效，那么所谓的直接改进我们部门的绩效，我们在这里特别称为业绩改进，那么在第二个阶段，绩效改进或者说业绩改进就是我们所有的培训专业人员也好，人力资源的从业人员也好，还是我们的经理们管理者也好，我们未来发展的方向。

我们职业经理人的成长，我们也是经历了大量的学习阶段，反复的实践，上升成为理论再不断的实践这样的过程，然后再进行知识与实践的升华，一步一步的走向业绩改进。这个“两段论”，从培训与发展到绩效改进，不仅是被很多的企业，被很多众多的财富500强的企业，世界著名的公司，西方的发达国家企业所证明了，同时也被很多的在这个领域里面，相关的领域里面很多著名的专业机构，他们的发展历史也有所证明。

比如说ASTD是美国培训与发展协会，今年改名为ATD人才发展协会，今年2014年5月份改名叫ATD，ASTD成立于1943年，它是世界上最大的培训专业类组织，它是在1943年在得克萨斯州成立，然后在后来的六七十年当中的发展过程当中，为美国培养了大量的人力资源培训和管理者等等，为美国的经济做出很大的贡献;还有SHRM就是美国人力资源协会，AMA是美国管理协会;SHRM人力资源协会成立于1948年，AMA美国管理协会成立于1923年，甚至是在二战以前，所有的这些相关的，世界上最顶尖的专业类的组织行会它们在其发展的过程当中确实为美国培养了大量的人才。

但是他们也遇到了发展的瓶颈，就是说在经历了很多年的探索以后，很多的专业从业者他们又转向了绩效改进，比如说在1962年的时候就成立了ISPI叫做国际绩效改进协会((InternationalSociety of Performance Improvement)叫做国际绩效改进协会是在1962年成立的，众多的从业者相关从业者，他们在探索了贡献了实践了学习了，那么几十年以后还意识到我们还是要为企业创造更大的价值，因此在1962年的时候就成立了国际绩效改进协会;如果说用两个图来简单来阐释一下我们培训发展与绩效改进的关系是这样一个关系。 第一个图就是说培训与发展是从企业的现状，通过培训，通过培养人员的能力来帮助企业实现其战略目标，那么这里面有两个蓝色的箭头这是折返，第一个箭头到培训，从现状到培训，这个阶段里面就有很多的含义，这两个箭头大家都知道，如果是我们经常从事这个专业的同事，我们知道这里面有很多很多的含义，从现状到培训这包含了里面我们很多平常做的工作。 比如说我们培训需求的收集，讲师的培养，课程的设计，课程的开发，课程体系的设计，课程体系的管理，电子化课程的设计，培训的评估等等等等，甚至有的从业者是倾其一生来做这一个箭头里面的一项技术的事情。在美国我有很多的同事，很多都是老头老太太了，六七十岁了，甚至自己的孙子都毕业了，还在做一件事比如说课程设计开发，他就做一件事做的很专。

作为一个组织来讲，我们传统的职能是从现状通过培训帮助企业去实现其战略目标，那么从培训到战略目标这又遇到了很多的问题，就是说我们培训完了课业上完了，讲座也讲完了，拓展也做完了等等很多培训的手段，实施的方式都运用完了之后，培训整个的内容都实施完了之后，那么怎么样真正的转化成为行为呢?

这里面跟第一个箭头里面的培训课程的设计又有关系，里面有学习转移，有知识转化的问题，这个英文是learning transfer翻译成中文直接的意义叫学习迁移，我们一般把它翻译成为知识转化，就是说从知识转化成为行为，所以这是从第一个培训与发展这样的折返。 国际绩效改进协会对我们培训从业者的影响很大的，它是我们未来职业的发展方向，只做培训，只懂一点点的技术，培训的技术与方法是远远不够的，因为组织的需求远远大于我们目前所掌握的技能，我们说国际绩效改进协会的绩效改进技术并不是从石头缝里蹦出来的，不像孙猴子一样从石头缝里蹦出来的，它是有源远流长的发展的流程，发展的过程;在这个过程当中有很多著名的人物，著名的理论家实践家，他们为绩效技术的发展带来了很多很多的贡献。

比如说EdwardL.Thorndile(桑代克)他是美国著名的教育心理学家，他也是廉洁主义的创建者，也是效果定律的创建者，大家看这张图，桑代克大家看他的眼神是非常独特的，他的一个特点在教育心理学的历史上是运用小哺乳动物来做实验，还参考了巴布洛夫的很多定律，来进行研究最后获得数据，他的故事很多很多，如果我们对他不熟悉的话，对他的一个学生亚布拉汉马斯洛(音)应该是熟知的，马斯洛的人类需求层次的理论。

就是当时因为有了桑代克才有了今天的马斯洛，当时的马斯洛是桑代克提携起来的，桑代克当时毕了业以后没有工作，没有其他的任何的收入来源，是桑代克鼓励他，在马斯洛自己感兴趣的领域进行研究，并且给了他很多的支持，所以才有了我们今天熟知的人马斯洛的人类需求五个成绩，还有斯金纳博士，他是行为主义理论的创始者之一，斯金纳博士如果我们有很多企业搞技能类的培训动作领域的培训的话，我们应该说它是鼻祖，它是很多的理论，比如说操作情景论，或者操作式的学习理论的创建者，这个就是斯金纳博士。

还有本杰明布鲁姆，我们大家学到心理教育学，教育学的知道他，布鲁姆教育目标分类法，那么布鲁姆的教育目标分类法基本上把我们所有的知识分成三类，一个是可陈述性知识，一个是知识技能态度，分成三个领域吧，一个叫做认知领域，一个叫做动作领域，还有一个叫做感知领域，这三个领域就是我们今天所说的知识技能与态度KSA的来源，就是从这里面来的。

我们不得不说的RobertM.Gagne加涅老先生，是在美国教育心理学教学系统设计的创始人奠基者之一，还有ThomasGilbert托马斯·吉尔伯特，我们尊称他为人力绩效知识之父，或者叫做绩效改进技术之父，HTP之父，国际教育改进协会ISPI它的最高的奖项就是以托马斯·吉尔伯特的名字命名的，还有一位就是Geay Rummler吉尔朗姆洛先生，他是美国著名的教育心理学家，他出版了很多的著作，从五六十年代就致力于绩效改进方面的研究也是一位大师，在零八年的时候去世了。我们说绩效改进技术这么有用，到底什么是绩效技术呢?什么是HPT呢?

它是通过一整套系统性的方法、流程和解决问题的策略等提高人的生产力和素质，以达到提升绩效的最终目的，它也是通过一系列的选择、分析、设计、开发、实施、评估等等，在最大的程度上影响人的行为，并且产生行为的结果，还有它也是一系列的基础流程的系统性组合，包括绩效分析、原因分析、改进措施等等，所有的这些不仅仅适用于一个大的公司当中的不同的部门，也适用于整个的公司，甚至是个人的层面;那么绩效技术它能够做什么呢?我们说绩效技术能够帮我们找到企业头痛的问题，确定问题的根源在哪里?

并且设计实际的解决方案，落地的解决方案能够监控实施，并且保证质量，然后不断的评估与改进，最后达到提升业绩的目的;在这个过程当中还可以创造额外的价值，这些额外的价值包括由于我们掌握了这套技术，整个的理论、方法论和实践工具，我们队员，我们的成员，绩效改进项目的成员，还有培训团队的成员，人力资源的成员等等，能够大幅度的提升我们的士气，因为我们掌握了专业的技术，同时营建了系统思考，并且以业绩为导向的管理的思维，这种业绩为导向更加增强，同时还增加了客户导向，就是我们做的任何一件事都是客户导向、结果导向。都适用于哪些个职位呢?都有哪些人来使用绩效改进呢?

我们说绩效改进专业就是外部的咨询顾问他们可以是鼓励的绩效改进专家，还有培训总监人力资源总监，人力资源经理，培训经理，各级的企业大学校长、院长等等，高级的管理人员，以及我们业务部门的总经理，业务部门的一线经理，业务部门的所有的管理者包括总经理和CEO都适用于这一套实践理论，那么我们说绩效改进技术有十大原则，这十大原则是在2001年的年底之后颁布的，在2012年的时候又进行了一个版本的更新，经历了十年左右时间的实践，这个十大原则也是国际绩效改进协会，对国际注册绩效改进部门进行认证时候的十大原则。这十大原则分成两个部分，第一个部分是前面四个我们叫做RSVP叫做基础性的原则，第二个是后面的六个我们叫做系统性的方法，这四大原则我给大家介绍一下。 RSVP第一个R指的是专注结果，S指的是系统思维，V指的是增加价值，P指的是合作伙伴关系，以第一个专注结果，专注结果指的是什么呢?指的是任何我们在企业当中，无论是由哪个部门发起?是由人力资源部发起也好，还是业务部门自身发起也好，我们任何的业绩改进项目都必须是结果导向，必须得产生真正的业务的结果，无论是营业额的提升，毛利的提升也好，还是市场份额的提升，满意度的上升，投诉率的下降等等，它是正面的业绩与结果的提升，以数字和实施反映出来。

S是系统思维，过去我们做培训工作，其实只是在帮助，通过提升员工的知识与能力、技能改善他们的态度，帮助业务部门提升他们的业绩，然而业务部门在达成业绩的整个管理过程当中，其实它是遇到很多问题的，我们遇到这些问题如果只采取培训方法解决，就是点状的思维，当然我们在这个点状的思维里面也可以用很多系统的方法去做，但是对于一个企业的管理来讲，对于培训从业人员来讲，我们要真正用系统思维的方法去考虑组织的业绩达成的问题。

在业绩实现过程当中会遇到哪些问题，因此我们必须采用系统思考的方式，而不是点状的方式，而且不仅仅是现状的方式更多的是网状的方式，系统思考的方式。增加价值，我们在业绩改进的过程当中，我们不仅仅提升业务部门真正经营的绩效，而且还能提升员工的素质，提升员工的能力，改进并完善我们的方法流程工具等等，同时最重要的它是能够帮助我们营造和加强，加强我们团队以业绩为导向的这种团队的氛围和经营理念，使我们业绩导向、客户导向、结构导向深入我们的人心，深入到我们每一个培训从业人员业绩改进项目的成员的脑海里、骨髓里。

有了系统思维，有了业绩改进的整个系统思考，我们在做培训的技术类的工作的时候，其实我们在有一个大的图画，但是在干一个小的事情，在做这个小的事情的时候就会有着很大的，带着很多系统思考的特点，更容易，更加的容易贴近客户，能够帮助他们解决深层次的问题，还有一个就是伙伴关系，伙伴关系指的是什么呢?指的是我们在任何的业绩改进的项目当中，我们不可能单独的一个人去完成，而是要与业务部门与我们的内部客户，还有团队的其他成员结成伙伴关系，是一个团队的工作。

六大系统方法我在这里简单的给大家过一下，就是确定需求和机会，找到问题发生的根本原因，设计解决方案，确保方案的一致性和可行性，进行实施最后进行评估与改进，这个就是十大原则。这十大原则是国际绩效改进协会颁布的，我们在中国进行实践的时候，我和我们的丁晖老师在中国进行了探索，我们参与了很多国外大师的方法理论等等，最重要的是我们自己进行了很多的思考，并进行了大量的实践经历了四五年左右时间的不断探索与实践，还有很多实际的案例，我们自主研发了，我们叫做GPS-IE业绩改进双导航系统，GPS-IE业绩改进双导向系统是我们自己研发的，是我们在大量的实践的基础之上，根据我们企业的实际情况和我们人员的实际滕丽来进行自主研发的，GPS指的是什么呢?大家知道GPS是地理上的导航系统，IE是我们微软的视窗，视窗浏览器里面的信息导航系统，也可以是公益工程。 一个是地理上的导航，一个是信息上的导航，能够帮助我们的部门，帮助我们的业绩改进团队达到我们的目标，这个G指的是目标，就是说我们的团队要达成高度的共识，做业绩改进的项目应该达到什么样的目的，P指的是problem，这个问题我们把它定义成为你的经营过程当中现在值与未来值之间的偏差，我们把问题分成三级，一个是一级问题，二级问题，另外一个是三级问题。一级问题指的是什么呢?

基于业务部门的，基于战略价值的结果性指标的偏差，二级问题是基于业务部门的实现其年度经营计划当中的过程性指标的偏差，而三级问题是实现这个过程性指标当中的行为性指标的偏差，一个是结果型指标的偏差，还有一个是过程性指标的偏差，还有一个是行为的活动的指标的偏差;S是指solution解决方案，就是我们说的在GPS-IE模型里面最终形成我们的策略和行动计划表，月度的行动计划表然后进行实施，在这当中有风险的监控，有实施状态的监控，资源的分配等等，及时的调整等等最后进行评估。

在这个过程当中，我们说GPS-IE是我们在大量的实践基础上，在这个领域里面有效的探索，而且得到很多企业的管理层，包括董事长、总经理、最高管理层的认可，那么我们说ISPI国际绩效改进协会，绩效技术，这套技术叫做HTP，绩效技术在中国的史鉴我们说也就是这几年的时间，在2012年的9月12日我们在中国成立了中国分会，在北京成立了中国分会，来大量的推广国际绩效改进协会的绩效改进的这套理论和实践，从此以后我们举办了很多的活动，大力的推广这个理念。

这个理念这个方法，在目前为止，在我们国家还不为人知，但是已经有很多的企业领先的企业，他们已经在这方面开始进行了应用，比如说招银大学、腾讯学院，大联想学院，中国联通、中国电信、中国银联、中国移动，包括很多的外企，还有很多的民营企业，我们有大量的案例。所有的这些公司他们都在这方面取得了一定的效果，我们说GPS- IE模型确实给企业带来了很多的收益。

给大家展示几张工作照片，一个是在中国联通，还有中国移动、中国电信，几家公司我们在做培训，做项目的时候做分享时候的照片，还有我们在韩国中央大学进行交流的时候，也是给他们介绍我们国家在绩效改进技术方面的理论研究，特别是我们自己自我创新的GPS-IE业绩改进双导航模型在这方面的实践，我们的努力也获得了一定的认可，在2013年的时候我们的项目，这个照片是在中国联通合肥公司的业绩改进项目取得了实际的效果，联通的领导层对这个项目非常满意，员工对这个项目也非常满意。 我们也在走向国际，就是说我们把GPS-IE模型这套系统的方法，非常系统化的方法和实践工具，我们在向美国和其他国家来进行介绍，比如说今年4月份，我和丁晖老师在国际绩效改进协会的年会上进行了介绍，然后我们介绍了一个半小时的时间，然后国际绩效改进协会的现任主席和后任的主席都非常的激动，他们看到我们的研究成果非常的激动，他们说你们的研究成果确实弥补了他们研究的一项空白，而且他们非常高兴的推荐我们到欧洲，给欧洲的同行进行分享，所以2014年9月份我和丁晖老师还要到欧洲给的同仁们进行分享，分享我们的GPS-IE模型去开工作坊。

还有我们也到韩国进行了分享等等，所有的这些努力我想都是一个有效的探索也是我们在大量的实践基础之上进行的一些有效的探索，虽然说我们取得了一点点的成果但是还远远不够，大家知道一开始的时候给大家讲过十个字“培训是科学、授课是艺术”这十个字是非常具有价值的，大家也都知道我这个话说了十多年了。

同时由于绩效改进是我们培训与发展的转型与升级阶段，我们企业，我们国内众多的企业大学和培训管理学院，培训中心、培训部、培训处、培训职能等等，所有的这些培训职能， 学习与发展职能，我们未来的发展道路就是要向业绩改进方面去发展，要用系统化的思维，它不仅是我们整个组织的转型，更多的是我们人员在思维，在我们的认识、认知还有我们能力上的转型、扩展与升级，我们说培训是科学，授课是艺术，在这里加上一句话“业绩是目的”，今天的分享到这里，谢谢大家。