工作绩效考核制度

工作绩效考核制度（精选8篇）

篇1：工作绩效考核制度

机关工作人员绩效考核制度

为了进一步完善机关工作人员考核制度，客观评价机关工作人员的工作业绩和工作效能，提高绩效考核的准确性、科学性和可操作性，改进机关工作作风，推进机关效能建设，根据《国家公务员考核暂行规定》，现就我街道正式在编工作人员绩效考核工作制定如下实施办法：

一、指导思想及原则

机关工作人员的绩效考核以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻科学发展观和正确的政绩观，围绕建设“廉洁、勤政、务实、高效”的目标，通过建立以效能为核心，与考核相结合的考核评价体系，进一步强化管理，充分调动公务员的积极性和创造性，增强服务意识，规范行政行为，提高办事效率，优化行政环境，树立公务员高效公正、勤政为民的良好形象，促进街道“三个文明”建设协调发展。

绩效考核坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，坚持群众评议和领导评价相结合、平时与定期相结合、定性与定量相结合的原则。

二、考核的范围和对象

参加绩效考核的人员是：街道办事处国家公务员和依照国家公务员制度管理的事业编人员及享受公务员待遇的其他人员。

三、考核的内容和标准

（一）考核内容

工作人员绩效考核应以履行职责情况为基础，突出工作实绩，内容包括工作业绩、服务态度、敬业精神、工作效率和廉洁自律五个方面,重点考核工作业绩。

工作业绩，是指是否能高效率、高质量完成岗位目标责任制确定的工作任务，工作任务是否饱满，业绩是否突出，是否受到表彰奖励等方面情况。

服务态度，是指对服务对象态度是否端正，是否能做到态度和蔼、认真接待、热情周到、诚实守信，是否认真落实首问责任制，服务质量是否优良，是否处处维护公务员良好形象等方面情况。

敬业精神，是指是否热爱本职工作，是否具有较高的业务水平，是否熟练掌握所承担的工作业务，是否能熟练应用现代化办公手段，工作态度是否积极主动，工作作风是否勤奋扎实，是否有创新意识以及工作责任心、组织纪律性和出勤率等方面情况。

工作效率，是指是否能够创新思维，改进工作方法，是否快速、准确、及时的处理行政事务，能否按规定完成所承担的工作任务和领导交办的临时性工作任务等方面情况。

廉洁自律，是指是否遵守党和国家关于廉洁从政方面的有关规定，有无违纪行为。

（二）考核标准

绩效考核结果分为优秀、良好、一般、较差四个等次。

优秀：熟悉业务，工作任务量较大，工作效率高，质量好；工作积极主动，办事规范，作风务实，纪律性强，服务热情到位，群众反映好，清正廉洁，工作成绩突出。

良好：比较熟悉业务，工作任务量饱满，工作质量符合要求，办事较为规范，工作比较主动，遵守纪律，服务态度好，群众比较满意，工作成绩明显。

一般：业务不够熟练，能服从领导安排，工作量较小，工作表现不突出，没有明显差错和群众投诉，但工作主动性不够，业绩不明显。

较差：不熟悉业务，工作闲散，办事拖拉，质量不符合要求，有违反工作纪律或廉政纪律的行为，有两次以上群众投诉或不良反映。

四、考核的方法和程序

绩效考核采取领导考核与服务对象评价相结合的办法，按季度考核，与目标责任制考核、公务员考核相衔接。考核应注重实效，简便易行。

（一）、平时考核

1、确定工作内容。根据全年工作目标，由主管领导每月将工作任务逐级分解到所属人员，明确完成工作任务的时限、数量、质量，作为考核的基本依据。

2、个人工作记实。建立个人平时绩效考核档案，每月底将履行岗位职责，完成工作目标任务的数量、工作进展程度如实记载在平时考核档案上，对未完成的工作要说明理由，并对照考核标准，做出自我评价。

3、主管领导评价。主管领导根据被考核人的工作情况每季度在平时绩效考核档案上打分，打分标准按优秀、良好、一般、较差四个等次掌握。同时写出评语，并与被考核人进行谈话，反馈考核打分结果。

（二）、日常监督检查。

纪工委、办公室要充分发挥作用，对个人完成工作任务、遵守纪律、服务态度、依法行政、廉洁自律等情况进行监督检查，发现问题及时查处。督察情况作为绩效考核的依据之一。

（三）、民主评议

1、征求服务对象意见。每年年底，根据不同职位的具体情况，在一定范围内征求社会或服务对象的意见，其结果作为绩效考核等次的重要参考，在征求意见中有半数以上不信任票者不能评为优秀和良好等次。

2、述职测评。每年年底，被考核对象在一定范围内对全年完成工作绩效、工作作风、廉洁自律等情况进行述职，并进行民主测评，测评结果作为确定绩效考核等次的重要依据，民主测评中有半数以上不信任票者，不能评定为良好以上等次。

3、确定考核等次。每年年底，由考核领导小组根据平时考核情况、民主测评结果、群众和服务对象评议情况等综合评定绩效考核等次。其中，平时考核情况应占总比例的60%以上。

4、考核结果公示。由考核领导小组将个人绩效考核结果反馈给被考核人，并在全街道公示，同时由办公室备案。被考核人对考核结果如有异议，可在接到反馈结果之日起三日内按照《国家公务员考核暂行规定》申请复核。

五、考核结果的应用

绩效考核结果要作为确定公务员考核结果的主要依据，与其奖金、奖惩等挂钩。

（一）公务员考核被评为优秀等次的人员，其绩效考核结果必须是优秀或良好。

（二）季度绩效考核结果为较差的人员，扣发本季度出勤奖；

绩效考核结果为较差的人员，其公务员考核不能定为基本称职以上等次。并扣发奖励工资的50%，作出相应的处理。

（三）绩效考核结果为一般等次的人员，当年不能晋升职务，奖励工资酌情减发。

机关干部绩效考核制度

一、机关干部有下列情况之一的，其绩效考核一般应确定为基本称职等次。

1、作风涣散、纪律松弛、经常迟到、早退或上班时间经常擅离岗位，经组织正式谈话、批评教育仍不改正的；

2、无正当理由逾期不归，连续超过2天或一年内累计超过5天的；

3、无正当理由拒绝参加公务员基本素质教育培训班（基本称职、不称职人员离岗培训班），或参加公务员培训经补考不合格的；

4、因直接责任事故造成公共财物或他人财物损失达1.5万元以上并造成社会不良影响的；

5、工作责任心不强，责任差错在2次以上并造成不良后果的；

6、上班时间经常脱岗、串门、搬弄是非、破坏团结、影响工作，经查证情况属实的；

7、工作效率低，办事拖拉、推诿，服务态度不好，违反工作程序，在机关效能建设中被投诉2次以上且情况属实的；

8、平时考核中被组织诫勉谈话2次以上的；

9、当年受行政警告、党内警告处分的；

10、其他应确定为基本称职等次的。

二、机关干部有下列情况之一的，其绩效考核一般应确定为不称职等次。

1、无正当理由连续迟到、早退7次或一年累计迟到早退30次以上的，或无正当理由逾期不归连续超过5天或一年累计超过15天的；

2、无正当理由拒绝参加平时考核、绩效考核，经教育仍拒绝参加考核的；

3、在公共场合散布有损党和政府形象的言论，或在外事活动、业务工作中做出有损国家荣誉及尊严的行为，造成不良影响的；

4、因打架、酗酒闹事等严重违反社会公德或参与赌博、迷信、色情等活动，被有关部门处罚或告知本单位的；

5、因责任事故造成公共财物或他人财务损失3万元以上并造成社会不良影响的；

6、当年受行政记过、党内严重警告处分，情节性质较为严重的；

7、弄虚作假骗取荣誉，或虚报、谎报成绩欺骗领导、群众，经查情况属实，造成不良影响的；

8、违反纪律煽动群众集体上访的或在政治是非问题上立场动摇，参加社会非法组织或非法活动的；

9、利用工作之便进行吃、拿、卡、要，在群众中造成不良影响的并经查证情况属实的；

10、其他应确定为不称职等次的。

篇2：工作绩效考核制度

工作绩效考核制度

一、为使考核工作落到实处，公司每年制订工作计划，各部门结合工作计划及部门工作目标，于每月30日前提交总经办汇总，经公司办公会议确认后实施。

二、员工工作绩效考核分为季度考核和(半)考核，并结合员工月度和(半)绩效工资(奖金)的发放进行。

三、考核内容主要包括工作态度、日常性工作、岗位职责和部门目标考核完成情况四个方面：

1、工作态度：主要考核员工的职业道德、敬业精神、团队精神和劳动纪律等；

2、日常性工作：根据岗位和职责考核员工的日常性工作及公司临时交办的工作的完成情况，主要考核工作质量和工作效率，并根据考核对象工作性质的不同分为部门负责人和员工日常性工作考核；

①、部门负责人的工作考核

工作质量：主要考核部门负责人的前瞻视野与工作思路、分析判断能力、横向协调能力、果断决策能力、制订切实可行的工作目标和计划的能力及完成工作任务的水准。

工作效率：主要考核部门负责人的工作指导能力；组织人、财、物等各项资源，完成既定工作目标和计划的能力及完成的工作总量；处理和解决总量的魄力及解决问题、处理工作的速度。

②、其他员工考核

工作质量：主要考核员工胜任本职工作运用的基础知识、业务知识和专业技术水平及完成工作任务的水准。

工作效率：主要考核员工的业务熟练程度、必备的工作经验、完成的工作总量、工作分析与解决问题的能力以及解决问题、处理工作的速度。

3、工作责任考核目标完成情况

四、考核程序按照本人自评、部门负责人意见、公司领导意见进行：

1、副总经理：本人根据岗位职责及分管部门的工作目标完成情况自评后，41

由总经理考核评定；

2、部门负责人考核：本人根据岗位职责、结合工作态度及部门工作目标完成情况自评，分管领导提出初评意见后，由总经理考核评定；

3、员工考核：本人根据岗位职责、结合工作态度及工作目标完成情况自评，部门负责人提出初评意见后，由分管领导考核评定。

总经理平时不参加考核，如有特殊表现需奖惩的，由公司董事会审定，年终结合考核进行。

五、员工季度考核自评在每季度末30日前完成，部门负责人意见和分管领导在季度末25日前完成，部门负责人考核表和分管领导考核表由办公室负责收集交总经理考核评定，其他员工考核表由部门交分管领导考核评定后，由办公室收集汇总。

六、考核标准分为：优秀、良好、合格、较差、差五个档次。

优秀：综合表现良好，对公司各方面工作有突出成绩者，按不低于本人绩效工资标准的140%发放；

良好：综合表现好，对公司某方面工作有较大成绩或做出了非常努力者，按本人绩效工资标准的120%发放；

合格：综合表现好，能基本完成本职工作者，按本人绩效工资标准的100%发放；

较差：综合表现一般，本职工作完成欠佳者，按本人绩效工资标准的80%发放；

差：综合表现差，对公司工作产生较大负面影响或损害公司形象或利益者，按不高于本人绩效工资标准的60%发放。

考核结果为“良好”或“较差”的由总经理依据分管领导意见评定； 考核结果为“优秀”或“差”的由总经理依据公司行政办公会议意见评定。

七、季度考核后，由办公室负责在次月10日前将考核结果汇总，经总经理签发后作为季度绩效工资发放的依据。若员工对本人或其他员工的考核结果有异议，可以通过总经办向公司行政办公会议提请复议。

八、奖惩标准：

员工考核结果由公司行政办公会议讨论决定。同时，考核结果最终与同年年中(终)奖金奖惩挂钩，具体标准如下：

1、员工/或部门负责人一年内2次或2次以上季度绩效考核被评为“优秀”，其年中(终)奖金按不低于本人奖金额的150%发放；

2、员工/或部门负责人一年内2次或2次以上季度绩效考核被评为“良好”，其年中(终)奖金按不低于本人奖金额的100%发放；

3、员工/或部门负责人一年内3次或3次以上季度绩效考核被评为“良好”或以上，其年中(终)奖金按不低于本人奖金额的125%发放；

4、员工/或部门负责人一年内3次或3次以上季度绩效考核被评为“较差”，其年中(终)奖金按不高于本人奖金额的50%发放；

5、员工/或部门负责人一年内2次或2次以上季度绩效考核被评为“差”，扣发其当年所有年中(终)奖金，同时经公司行政办公会议研究决定，可对其辞退解聘。

篇3：浅析绩效考核制度

1.1 研究背景

随着当前世界经济的迅猛发展, 整个世界正在发生根本性的变化, 知识经济社会的到来, 知识和技能具有了前所未有的重要决定力量。在这样的局势下, 人力资源当仁不让地成为了企业单位的第一资源。我国企业单位对人力资源的管理和开发也越来越重视。如何更好地开发人才、留住人才是企业单位必须加强研究的重要课题。而建立科学的绩效考核体系, 有效实行员工激励, 提高员工积极性, 以促进企业单位长足发展, 则成为许多企业单位的工作核心所在。

1.2 文献综述

绩效考核是企业单位人员管理中一个很重要的环节, 是激励员工的重要机制。当今世界各国政府和企业、企业单位对人员的绩效考评越来越重视, 不少国内外专家学者对企业单位员工的绩效考核理论、考核方法、绩效考核体系等方面进行了系统、全面的研究。

国外绩效考核的研究历史悠久。在工业领域的应用, 可追溯到罗伯特·欧文斯, 他将绩效评价于19世纪初引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效评价, 美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评价。近几十年来, 绩效考评一直是世界工业管理心理学家研究的热门领域, 推出了大量的研究著作和实验报告, 提出了许多的绩效考核技术和方法。由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得·德鲁克博士于1954年在《管理的实践》一书中提出来的目标管理法, 提出把绩效考核的评价重点集中在员工的结果而非行为上;罗伯特·S·卡普兰与戴维·P·诺顿 (1992) 等在《平衡计分卡:提高绩效的衡量方法》以及后来的一系列关于平衡记分卡的专著中, 将这种考核体系的理论和方法得以系统化, 为绩效考核指标体系的创新做出了重要贡献;美国加里·德斯勒编著的《人力资源管理》一书中对如何对工作进行界定、如何进行工作绩效考核面谈等做了较详细的介绍。

我国学者对绩效考核的研究起步较晚, 国内对绩效考核的研究相对偏重于实际应用方面, 建立了一套较为完善的考评制度和绩效标准, 为企业完善员工考核标准做出贡献。崔雪松 (2002) 在《理论界》中提出对绩效考核方法的突破, 构建了以“3p模型”为基础的企业绩效考核体系;余幕 (2004) 在《甘肃农业》中就企业员工绩效考核指标设置中的缺陷进行了研究, 并提出改进的对策;钟卫 (2005) 在提出强制正态分布法就是按“中间大, 两头小”的正态分布的规律, 先确定好各等级在整体分布所占的比例, 然后按照每个人绩效的相对优劣程度, 强制列入其中的一个等级;钱风章 (2006) 侧重通过研究分析360度反馈评价模式的特点, 得出该模式在企业中实际运用应注意的问题。

从以上简要的文献归纳可看出, 目前国内外专家学者大多都从宏观方面对绩效考核理论或绩效考核方法进行研究, 侧重对企业单位绩效考核方面的具体问题进行研究、探讨和实证分析较少。基于此, 笔者根据在彭山县人事局、教育局和部分学校的调研情况, 通过具体的事例, 结合以上各个考核理论和方法, 分析彭山县义务教育学校绩效工资改革中存在的问题, 并提出改进意见。

2 绩效考核有关的理论

2.1 绩效的涵义及特征

(1) 绩效的涵义, 绩效一般说来是指一个个体为了达到目标而采取的各种行为的结果, 是客观存在的, 可以为人所辨别确认。绩效又分为组织绩效和员工绩效。相对于不同的对象, 绩效有不同的含义。对组织而言, 绩效就是在数量、质量及效率等方面的情况;对员工来说, 则是指他们经过考核的工作行为、表现及其结果, 即上级和同事对自己工作状况的评价。

(2) 绩效的特征, 绩效具有客观性、度量性、多因性、多维性和动态性等5种特性:

客观性:绩效是企业员工行为与工作的结果。是目标的完成程度, 具有实际的效果, 而不是观念中的东西, 是客观存在的;

度量性:对于员工取得的客观工作成果, 可以经过必要的定性或定量手段转换为同一量纲或无量纲的度量值与比较值;

多因性:绩效的优劣是由多种因素所共同决定的而不是取决于单一因素;

多维性:员工工作绩效是从多方面表现出来的。而不是仅仅从某一方面;

动态性:由于员工工作成绩在不同时期、不同条件下可能会有差异, 因此应注意要以动态的眼光来看待。

2.2 绩效考核内容

根据现代心理学与组织行为学的研究成果, 认为决定一个个体的绩效的因素可归结为业绩、能力、态度等三个方面。这三者具有以下内在逻辑关系 (如图1所示) :

(1) 工作能力是个体工作业绩的基础和潜在条件, 没有工作能力, 创造好的业绩几乎不可能;

(2) 工作态度是影响工作能力发挥的个性因素, 当然, 影响工作能力的发挥还受内部、外部条件的约束;

(3) 工作业绩是个体完成工作的最终成果。

根据上述内在关系, 我们可以把工作能力、工作态度、工作业绩作为员工绩效考核的基本内容。

2.3 绩效考核方法研究

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效考核的理论方法体系主要有关键绩效指标 (KPI-Key Performance Indicator or Index) 、平衡记分卡 (BSC-Balance Score Cards) 、360度绩效考核 (360-degree feedback) 等。

(1) 平衡记分卡 (BSC) 是美国哈佛商学院教授罗伯特·R·卡普兰 (Robert R Kaplan) 与戴维·P·诺顿 (David P Norton) 提出的理论体系。基于平衡计分卡的绩效评估方法, 是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具。平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与成长角度等四个方面进行考核。这四个方面的内在关系指的是:学习与成长解决企业长期生命力的问题, 是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。

(2) 关键绩效指标 (KPI) 是指用于沟通和考核被评价者主要绩效的定量化或行为化标准体系, 它体现了对企业目标有增值作用的绩效考核标准。KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。其主要特点:它强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证, 同时进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。基于关键绩效进行绩效考核, 就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励, 使绩效考核公平、公正, 有据可依, 真正提高企业业绩。KPI法符合“二八原理”, 即在企业的价值创造过程中, 由20%的骨干人员创造企业80%的价值;对于个人, 80%的工作任务也由20%的关键行为完成。因此, 必须抓住20%的关键行为, 对之加以衡量, 从而把握绩效评价的重心。

(3) 360度绩效考核 (360-degree feedback) 也称全视角考评 (fullcircle appraisal) 或多个考评者考评 (multilateral assessment) .就是由被考核者的上级、同事、下级和 (或) 客户 (包括内部客户和外部客户) 、被考核者本人及其他有关的人担任考核者, 从多个角度对考核者进行360度的全方位考核, 再通过反馈程序, 达到改变行为、提高绩效的目的。

参考文献

[1]李燕萍.人力资源管理[M].武汉大学出版社, 2002.

[2]乔治T·米而科维奇.人力资源管理[M].北京机械工业出版社, 2004.

[3]彼得·F·德鲁克.公司绩效测评[M].中国人民大学出版社, 2000.

[4]张联胜.我国企业应进一步加强绩效考核[J].东北财经大学学报, 2006.

篇4：企业员工绩效考核制度

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

篇5：工作绩效考核制度

调度通信所工作目标绩效考核制度

调度通信所各专业：为了更好地适应电力企业改革和发展的需要，进一步搞好标准化县调创建工作，加强安全生产日常管理，将各项管理制度、规定落到实处，实现调度通信所安全生产管理的全过程控制、闭环管理、可控在控，特制定调度通信所工作目标绩效考核制度。

一、考核对象：

调度通信所各专业（所长工作目标由局生产领导考核）。

二、考核办法：

1、成立以所长为组长，各专业专责人为成员的调度通信所工作目标考核领导小组，负责调度通信所工作目标绩效考核工作。

2、调度通信所工作目标按月考核，日常工作由考核小组人员日常检查，月考核时累计考核。

3、月考核时间按责任制规定的时限执行，考核时考核对象全员参加。

篇6：工作绩效考核制度

摘要：剖析当前的辅导员考核制度，发现制度中存在的问题，通过科学的设计完善高校辅导员工作绩效考核制度，为建立健全高校辅导员考核体系提供有效的解决方案。

关键词：高校辅导员；绩效考核；设计与思考

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：10017836（2015）09003002

绩效考核制度是指在阶段性的工作时间内，对员工个人工作的量与质进行考评，对于工作态度认真且工作质量高效的员工给予奖励，反之给予惩罚的考核制度。通过全面的考核，综合评价员工的个人工作能力，反映出员工能否适应目前的工作岗位。高校辅导员工作绩效考核不但具有普通绩效考核的特点，由于辅导员工作对象的特殊性，其绩效考核还蕴含着丰富的教育意义，是提高学校整体师资力量和教育水平不容忽视的重要环节。

一、高校辅导员工作绩效考核制度初析

（一）绩效考核的三大职能

1管理职能

管理者通过绩效考核可以获得员工的工作信息，由此来制定公司的人事政策，根据规定进行人事调整，最终达到科学管理的目的。管理者对于在绩效考核中成果优异的员工，提出奖励，增加他们的企业荣誉感和薪资报酬，激励他们更加敬业爱岗，努力提高工作效率。

2培训职能

绩效考核除了可以对员工的工作效率进行分级评定，还能反映出企业岗位安排和人事规定中的问题。管理者可以根据考核中反映出的不合理与不科学的地方，制定培训计划，进行具有针对性的改善和提高，有助于企业迅速地完善自我培训管理。

3促进沟通

绩效考核的结果会在公司上下层之间进行反馈，这样就有助于领导层和员工层之间的互相沟通与了解，加强了彼此之间的联系，有助于团结员工，建立平等规范、轻松友好的企业氛围。

（二）高校辅导员绩效考核的意义

调查显示，许多高校的在职辅导员对目前的工作绩效考核制度表示不满，仅有不到10%的辅导员比较满意目前的考核制度。通过这一现象我们发现目前我国高校现行的辅导员工作绩效考核制度之中存在着一些突出的问题：第一，辅导员的工作责任规定不明确；第二，许多考核制度只注重最后的成绩却轻视了过程；第三，考核指标主要规定了常规性质的工作要求，对于工作中的创新难以把握；第四，有些学校为了考核而考核，忽视了对最后结果的总结与思考。

既然考核中存在着众多问题，我们在制定制度之前要明确考核的意义所在，从根本出发，才能解决问题完善制度。首先通过考核可以把学校长期发展目标很好地融入到辅导员日常工作之中；其次可以通过考核结果进行相应的鼓励和鞭策，营造积极向上的教学氛围；第三，可以提高辅导员的职业道德，加强责任感和使命感[1]。

（三）高校辅导员绩效考核的必要性

许多年轻的高校辅导员正值青春年华，对未来有理想，对工作有热情，需要广阔的教育发展平台。有关报告显示教育工作者的流动性相比一般工作者要高，其主要原因在于工作成果以及个人发展没有得到认可和保障。现在部分高校的考核制度把辅导员工作与专业教师的考核混为一谈，致使辅导员认为自己的岗位无法得到学校的重视，不得不把辅导员岗位当作“职业跳板”，不能长期稳定地发展。这就要求学校按照岗位内容性质的不同，进行合理地划分，分别重点开展考核工作。这样才能发挥考核的作用，优化岗位组合分配，留住优秀人才，增强教学力量，不断完善发展。

改革后的高校辅导员工作绩效考核有别于传统的绩效考核，应使辅导员处于积极主动的地位，通过考核让辅导员对自身工作发展有一个全面清楚的认识，有助于他们改善工作方法，为他们创造良好的个人发展空间。同时也提高了学校的教学水平，使学校、辅导员、同学之间联系更加紧密，创造和谐发展的良好氛围。

（四）对高校辅导员考核应遵循的原则

对辅导员考核不仅要关注量的变化，还要注重质的发展。学校要根据辅导员工作的具体内容制定合理的考核标准。不仅要对工作中出勤、成绩等指标进行量化的考核，还要重视辅导员能力、品德、创新等方面的评审。唯有质、量考核相结合，互补长短才能对辅导员作出全面的评价。

辅导员的工作对象是学生，要负责管理学生生活、学习、心理等众多方面的事情，日常工作相对来说比较繁琐复杂。在工作中存在着很多不确定性，部分因素的变化就会影响最后的工作结果。所以针对辅导员工作绩效的考核，不但要关注最后的结果，更要注重日常工作过程中他们的表现和对突发问题的处理方式。只有这样才能激发他们对日常工作的热情，使辅导员能够感觉到自己工作的重要性和使命感，让他们可以在自己的岗位上积极奉献，收获感谢，得到尊重[2]。

二、当前辅导员绩效考核制度存在的问题

随着教育改革的不断创新与发展，高校对于辅导员工作也越来越重视，对于辅导员工作的考核也更加专业化、制度化、科学化。但同时，伴随着发展也出现了很多问题，亟待我们解决。

（一）一票否决制度，缺乏合理性

有些高校在辅导员考核过程中只是制定了几个单调古板的规定，根据几个简单的硬性指标来评定辅导员工作的情况。例如，某些高校非常重视学生在校人身安全，这本来是件很好的事情，但校方把学生安全零事故作为辅导员工作的唯一重心，一旦发生安全事故，不论谁的责任，一票否决辅导员的工作成绩。在这样有悖于教育发展宗旨的制度之下，迫使很多辅导员为了保证学生人身安全，禁止学生进行实践活动，或者较为激烈的体育活动等，严重影响了学生全面发展和个性的培养。

（二）脱离主体

学生才是辅导员工作的主体，也应该是辅导员工作绩效的考核主体。目前许多高校对于辅导员的绩效考核脱离了根本的主体，采用领导评价，辅导员之间互评和辅导员自我评价的方法进行考核。这样容易造成辅导员与学生之间的交流减少，工作脱节。甚至一些辅导员怀着功利的心态，觉得学生对自己考核结果、奖惩升级没有实质性的决定作用，常常忽视对学生的关心，对自己负责的学生根本不了解不认识。这严重阻碍了辅导员工作的发展，在学生中产生了负面的影响。

（三）考核结果处理不当

高校不但要对辅导员工作进行科学的考核，对于考核结果也要进行合理地分析与运用。一方面，有些高校对于最后的考核结果不予公示，也不能及时地反馈给辅导员老师；另一方面，一些高校所谓的奖惩机制形同虚设，对于辅导员的奖惩和晋升也不是根据考核结果而来。这些原因直接导致了辅导员考核制度被严重忽视，并没有发挥应有的激励作用，无法促进工作发展。

三、辅导员工作绩效考核制度的设计思路

总结出辅导员工作绩效考核制度的种种问题，我们就要针对这些问题，理清设计思路，制定合理有效的辅导员工作绩效考核制度，发挥考核制度的激励作用，以此来提高辅导员的工作能力，实现学校、个人、学生的共同发展。

首先，要以素质考核为本。辅导员负责学生日常生活学习众多方面的事情，其工作成果并不是一蹴而就，而是在长期的关心与交流中发展起来的。因此在辅导员的工作绩效考核中不能仅凭简单呆板的指标进行衡量，要从辅导员个人素质的高低来判断日常工作的态度。一个高素质的辅导员必然能够在工作中以学生为重心，以关爱负责、积极有效的方式来解决工作中遇到的困难，受到学生的尊敬与爱戴。

其次，要把辅导员绩效考核的目标与学校教学发展的整体目标相结合，使辅导员的日常工作建立在学校人才培养的基础之上，对辅导员工作进行强化与管理，使之与学校和谐发展。

第三，加大学生在辅导员工作绩效考核中的决定作用。辅导员的工作对象就是学生，学生也是他们平时最应该关心与交流的群体，促进学生的全面发展才是辅导员工作与学校教育的最终目标所在。所以把学生作为对辅导员工作绩效考核的主体才是最为公平、合理、有效的方式之一。

第四，及时反馈考核结果，建立奖惩制度。绩效考核制度的作用之一就是发现问题，解决问题，完善自我。所以学校对于工作绩效的考核结果要给予公示，及时反馈给辅导员，让辅导员充分了解学生的心声，不断地改善工作方式，加强与同学的交流，促进师生共同进步。同时，对于考核结果优秀的辅导员要根据规定提出表扬，给予奖励，感谢他们的辛勤奉献，鼓励他们不断努力，更加敬业爱岗；再则可以激励表现欠佳的辅导员在今后的工作中改正错误，努力进步，创造良性竞争、公平发展的工作环境[3]。

四、结束语

高校要充分认识到目前制度中存在的问题，提出科学合理的解决方法，不断地完善考核制度，力争做到权威、公正。尤其是要在考核制度中体现出学生的意愿，加强师生之间的沟通，促进师生共同发展。我们期待，学校根据具体的情况制定合理的辅导员工作绩效考核制度，建立良好的三方交流平台，最终促进学校、辅导员、学生的和谐全面发展。

参考文献：

篇7：工作绩效考核制度

为建立健全社区班子及社区工作人员的激励和监督约束机制，规范社区工作人员管理，进一步激发社区工作人员的工作积极性，推进社会主义和谐社会建设，经区委、区政府研究，决定在全区社区班子及社区工作人员中实施绩效考核制度，现就制度的实行提出如下意见：

一、指导思想

以党的十七大精神和“三个代表”重要思想为指导，围绕建设和谐社区，坚持以公认为基础、勤廉为标尺、实绩为核心的用人导向，探索建立科学化、规范化、制度化的绩效考核机制和待遇保障机制，努力做到全面、准确、客观、公正地衡量社区班子及其工作人员的工作实绩，促使社区干部切实增强服务发展、服务群众的主动性和创造性，提高社区党组织的凝聚力、战斗力和创造力，为推进和谐社会建设提供有力保证。

二、实施绩效考核制度的范围

本制度实施的对象包括：街道所属社区（已实施村级班子及其成员绩效考核制和积分管理制的各镇社区除外）。各街道考核领导小组为实施主体，具体考核等次及名单由各街道考核领导小组提出，经区民政局核实后，报区委办、区委组织部和区财政局备案。

三、基本原则

绩效考核坚持定性考核与定量考核相结合，表彰奖励与监督约束相结合，并坚持以下三条原则：

（一）实事求是、客观公正的原则。坚持以事实为依据，注重分析客观条件和外部环境等多方面因素的影响，实事求是地分析评价社区班子及社区工作人员工作实绩，确保考核工作的公正、公平和真实性。

（二）突出重点、注重实绩的原则。紧紧围绕经济发展、民生建设和社会稳定的目标，科学合理地制定考核内容和考核指标。

（三）发扬民主、群众公认的原则。坚持把群众满意作为根本标准，把群众评价作为重要依据，把群众监督作为重要保障，吸引社区群众参与考核，切实增强社区工作人员的群众观念。

四、实施绩效考核制度的具体内容(一)支居两委工作的绩效考核

支居两委班子的绩效考核采用百分制考核，由年度工作目标管理考核情况和社会评估情况两部分组成，分别占基础分的50%。

1、年度工作目标管理考核情况(满分50分)，根据各街道对社区班子年度工作目标管理考核情况折合计分。

2、社会评估情况(满分50分)，分街道评议20分，社区评议30分。街道评议（满分20分）：参加人员为街道领导班子成员、中层负责干部和联点干部，测评分优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，分别对应系数1.0、0.8、0.6、0.4。

社区评议（满分30分）：组织社区干部、部分党员代表、组长、驻社区单位负责人及居民群众等对社区两委工作进行满意度测评，其中社区居民群众不得少于参加社区本级评议总人数的60%，测评分“很满意”、“满意”、“基本满意”“不满意”四个档次，分别对应1.0、0.8、0.6、0.4的系数。

街道以年度为单位，综合考核得分情况，对社区工作在全街道范围内排名，评定为一等、二等、三等三个等次。一般情况下，“一等”等次所占比重不得超过本街道考核对象总数的30%。

凡按有关规定被“一票否决”、违反政治纪律和在市、区绩效考核社会调查评估中因工作不到位造成不良影响的，不得评定为“优秀”。

(二)支居两委书记、主任的绩效考核

支居两委书记、主任的绩效考核实行百分制考核，由履职情况和测评情况两部分组成。

1、履职情况(满分60分)：根据支居两委工作绩效考核得分进行折算。

支居两委书记、主任的履职情况得分=支居两委工作绩效考核得分×60%。

2、测评情况(满分40分)，其中街道评议10分，社区人员评议30分。街道评议（满分10分）：参加人员为街道领导班子成员、中层负责干部和联点干部，测评分优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，分别对应系数1.0、0.8、0.6、0.4。

社区评议（满分30分）：组织社区干部、部分党员、代表、组长、驻社区单位负责人及居民群众等对社区干部进行测评，其中社区居民群众不得少于参加社区级评议总人数的60%，测评分 “优秀”、“合格”、“基本合格”“不合格”四个档次，分别对应1.0、0.8、0.6、0.4的系数。

街道以年度为单位，综合考核得分情况，根据得分高低，原则上按照街道社区书记、主任总数的30%、65%、4%、1%的比例，将考核对象分别评定为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。本社区年度工作中出现“一票否决”情况，或本人当年民主测评不合格票超过三分之一，或社区支居两委工作绩效考核为“三等”等次，或者由于不正确履行职责引发群体性事件扰乱社会公共秩序等情形之一者，书记、主任年度绩效考核不得定为“优秀”、“合格”等次。

(三)社区其他工作人员的绩效考核

社区其他工作人员（招聘录用的社区工作人员及社区低保、社保工作人员）绩效考核实行百分制考核，由履职情况和测评情况两部分组成。

1、履职情况(满分60分)：根据支居两委工作绩效考核得分进行折算。

社区工作人员的履职情况得分=支居两委工作绩效考核得分×60%。

2、测评情况(满分40分)，其中街道评议10分，社区人员评议30分。

街道评议（满分10分）：参加人员为街道领导班子成员、中层负责干部、对口部门干部和联点干部，测评分优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，分别对应系数1.0、0.8、0.6、0.4。

社区评议（满分30分）：包括社区书记、主任对其他工作人员的测评（5分）、工作人员的互评（5分）以及居民群众评议（20分）。群众评议主要是组织社区部分党员、代表、组长、驻社区单位负责人及居民群众等对社区工作人员进行测评，其中社区居民群众不得少于参加社区本级评议总人数的60%。测评分“优秀”、“合格”、“基本合格”“不合格”四个档次，分别对应1.0、0.8、0.6、0.4的系数。

街道以年度为单位，综合考核得分情况，根据得分高低，原则上按照街道社区工作人员总数的30%、65%、4%、1%的比例，将考核对象分别评定为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。凡年度民主测评不合格票超过三分之一，或出现分管工作一票否决情况的，社区工作人员年度绩效考核不得定为“优秀”、“合格”等次。

各街道根据实际情况，制定具体详细的目标管理考核指标体系。社区支居两委工作评议内容主要包括思想政治建设、组织建设、能力建设、作风建设和工作实绩等方面情况；社区书记、主任测评的主要内容包括政治信念、工作思路、决策管理能力、统班子、带队伍、驾驭全局的能力，履行职责、贯彻执行党风廉政建设责任制等方面的情况；社区工作人员测评内容主要是德、能、勤、绩、廉，包括思想政治素质、业务素质、创新能力、协调配合能力、工作作风、履行职责、完成年度目标任务取得的绩效、廉洁自律等方面情况。

五、绩效考核制度的组织实施

绩效考核由各街道负责组织实施，区委组织部、区民政局负责监督指导。各街道要成立绩效考核工作领导小组，负责提出本街道年度目标管理考核方案，根据本意见研究制定绩效考核具体操作办法，组织实施绩效考核。

（一）年初编制目标。年初，各街道根据各社区实际情况制定全年目标管理任务书，支居两委采取多种形式征求各方面的意见和建议，结合街道下达的全年目标管理任务书，制定支居两委工作目标和社区工作人员个人岗位职责。

（二）半年检查初评。时间一般安排在每年的6月底前后。由街道组织考评组，对支居两委和社区干部的半年工作情况进行检查初评，结合初评结果，提出相应的要求和改进措施。

（三）年底全面考核。时间一般安排在春节前，具体步骤包括：个人自评、支居两委初评、街道考评、民主测评、综合评定。考核小组按照程序要求组织对社区班子及工作人员的工作实绩进行分析和认定，根据各项指标的评分办法，核算出综合得分，按规定评定班子和社区工作人员的等次。考核结束后要将结果报区委办、区委组织部、区民政局备案。

（四）反馈绩效考核结果。各街道将年度绩效考核情况向社区反馈，社区要将反馈情况通过党务公开栏或居务公开栏进行公示。

六、纪律要求

在绩效考核工作中，考核人员、考核对象，有关部门和人员必须遵守以下纪律：

（一）不准弄虚作假，提供虚假数据和情况；

（二）不准干扰和妨碍绩效考核工作；

（三）不准搞非组织活动；

（四）不准故意夸大、缩小、隐瞒和歪曲事实；

（五）不准泄露考核机密。

对违反以上规定的，视其性质、情节轻重和造成的后果，进行批评教育、或给予党纪、政纪处分。造成考核严重失实的，宣布结果无效，并追究有关责任人的责任。各街道要设立工作咨询举报电话，负责接受有关政策咨询，受理群众举报；各街道纪委要对绩效考核工作进行全程监督。

七、绩效考核结果的运用

（一）社区两委工作绩效考核结果的运用。

考核结果与对社区的奖惩直接挂钩。对考核结果为“一等”等次的社区，由街道工委予以通报表彰，并作为推荐参加各级评先评优的重要依据。对年度绩效考核评定为“一等”、“二等”等次的社区，每年由街道根据实际情况，研究确定年度绩效考核奖金发放额。对评为“三等”等次的社区不发放绩效考核奖金。绩效考核奖金由街道负担。

（二）社区工作人员绩效考核结果的运用。

1、对被评定为“优秀”的社区工作人员，街道工委在培训交流、考察学习、选拔任用方面予以优先考虑；

2、对绩效考核被评定为“不合格”的社区党组织领导班子成员，由街道工委对其进行诫勉；对连续两年被评定为“不合格”的社区党组织领导班子成员，责令其辞职；

3、对绩效考核被评定为“不合格”的社区居委会班子成员，由街道工委对其进行诫勉；对连续两年被评定为“不合格”的社区，劝其辞职，或者根据《居组法》的有关规定，依法进行罢免。

4、对年度考核评定为“优秀”、“合格”等次的社区其他工作人员，继续聘用；对年度考核评定为“基本合格”等次的社区工作人员，由社区两委报请街道工委后予以诫勉，可以继续聘用，连续两次诫勉的，当年年度考核定为“不合格”等次；对年度考核被评定为“不合格”的，由社区两委按程序报所在街道工委后予以辞退。

5、年度考核结果作为确定社区工作人员奖金数额的依据。奖金额度应按不同等次适当拉开一定的距离。对经考核不合格的工作人员，一律不予发放奖金。奖金在社区工作经费中支付。

篇8：浅析医院绩效工资考核制度

一、绩效工资概念及含义

绩效工资通俗来讲就是员工的绩效奖金, 属于员工收入中的“活”工资, 具有一定的灵活性。绩效工资实际上是对员工工作表现的物质肯定, 体现员工对工作单位的贡献程度, 具有一定的激励作用。绩效工资是对员工劳动成果的报酬, 建立绩效工资考核制度, 能够激发员工的工作积极性, 提高工作效率及工作积极性。

医院实施绩效工资考核制度, 将工资分为固定工资与绩效工资, 其目的不仅仅是为了合理的利益分配, 更重要的是引导员工与医院共同发展。通过绩效工资考核, 及时了解员工在工作中的表现及态度, 从而制定行之有效的解决策略, 有利于医院的建设与发展。

二、推行绩效工资考核制度的合理化建议

目前, 诸多医院都采用了绩效工资考核制度, 但由于各医院的管理制度不同, 有可能出现绩效工资失真等问题。面对这一现状, 医院如何推行绩效工资考核制度成了相关学者研究的话题, 为了确保绩效工资考核的真实性, 笔者提出了以下几点合理化建议。

1. 及时调整医院收费价格体系

医院在推行绩效工资考核制度过程中, 应加强医院内部信息部门和财务的配合, 因为这两个部门直接关系着绩效工资考核的真实性与完整性。另外在工资绩效期间应根据医院实际运营状况及时调整医院收费价格体系, 对于国家新增的相关收费项目应及时添加到收费价格体系中, 使该体系更加完整;对于国家调价的部分项目, 医院应予以调整, 严格按照国家规定进行收费, 防止漏收、错收现象的发生, 以利于绩效工资考核制度的推行。

2. 精细化工资核算

医疗机构具有较强的风险性及复杂性。医院中最为常见的就是医护人员的调动, 对于此状况应书面通知财务科, 因为每个岗位的工资薪酬有所不同, 及时告知财务科, 由财务科进行合理调整与记录, 在一定程度上能够确保绩效工资的准确性。财务科对员工的工作表现及工资绩效要进行精细化工资核算。一般情况下医院女员工较多, 女员工在生育期间工资是由医院承担的, 因此人事科应将该部分员工名单交予财务部门, 由财务部门将工资中应该扣除的部分从科室成本中扣除, 及时调整记录医院员工工作的实际状况, 从而实现绩效工资的合理化与精确化。

3. 医院卫生材料及时入库出库

医院卫生材料费用较多, 直接关系着医院与员工的经济利益, 因此要顺利推行绩效工资考核制度, 就要明确购置医院卫生材料的具体金额。医院中的供应部门应准确计算不同科室领用的金额及数量, 对于一些较贵的卫生材料, 应及时办理相关手续, 否则会影响科室配比当月收入与支出, 形成结余较多的表象, 导致计算的绩效工资与实际的绩效工资产生较大的差异, 不利于医院的长远发展。

三、完善医院内部分配管理的经济学措施

1. 根据岗位定薪酬, 建立完善的内部职务补贴制度

医院要完善医院内部分配管理, 体现内部分配的公平性, 就要根据岗位制定相应的薪资报酬, 并建立完善的内部职务补贴制度。就医生而言, 其是医院的主体, 在医院中发挥着重要作用, 是医院进行经营活动的核心与关键, 在内部职务补贴制度实施中应对其实行高补贴原则。根据员工岗位责任轻重拉开内部分配的差距, 医生的工作具有较大的危险性, 责任较大, 对于该类岗位应予以合理分配。

2. 根据任务定薪酬, 建立内部薪酬分配制度

要完善整个医院的内部分配管理, 就要对医院各个科室进行制度化管理, 建立统一的医院内部薪酬分配制度。首先, 各科室内部应建立成本核算体系, 实施工资效益定额管理, 各科室加强内部管理, 约束科室员工的工作行为, 从而提高员工工作效率, 在一定意义上降低科室事务中的成本消耗, 提高其内部经济效益。其次, 应当建立科室目标管理责任制, 各科室对其内部人员进行制度化管理, 明确每个员工的责任, 对于员工的不负责行为应予以惩处, 优化科室内部分配管理, 从而确保医院内部分配的公平性与公正性。再者, 要进行合理化的内部分配, 应根据个人岗位的关键程度、任务量及实际工作表现等因素制定内部分配策略, 在管理中应充分站在员工的角度上考虑问题, 员工职责有所不同, 不能进行平均分配, 否则有失公平。在薪酬分配之时应与员工出勤、工作质量及工作态度相结合, 从而计算出薪酬分配结果。另外对于表现较好且超出预定经济收入的科室, 应在分配中给予奖励, 激励其更好的管理内部员工, 从而进一步促进医院的发展。

3. 根据业绩定薪酬, 建立分类奖励制度

医院中分为临床、科研、管理及教学等方面, 对于在这几个方面表现突出者应给予特别奖励, 根据其业绩发放相应的奖金。这样一来能够增强员工的工作热情, 同时还可以给其他未获奖员工以压力, 让员工看到自身与其他员工的差距, 有差距才有拼搏的动力。分配时保持一定的差距性, 能够促使员工更好的开展工作, 有利于医院内部分配管理。

总之, 推行合理的绩效工资考核制度, 要根据医院的实际情况, 对医院各部门的各项支出进行精细化核算, 根据国家相关规定及时调整医院收费价格体系, 避免工资绩效的失真, 确保绩效工资的准确性。推行绩效工资考核制度, 完善医院内部分配管理制度能够提高医院的经济效益, 实现医院与员工的共同发展, 对医院具有深远的意义。

参考文献

[1] .李志明, 杜国兵.推行绩效工资考核制度完善医院内部分配管理.医院经济, 2012 (01) .

[2] .杨娴.浅谈医院绩效工资考核制度的实施.卫生经济研究, 2010 (05) .