工作绩效评估和管理

第一篇：工作绩效评估和管理

绩效管理工作评估报告

6月份绩效考核评估报告

根据6月份工作计划安排，已基本按计划完成全部工作任务，绩效考核工作已按要求环节完成。从本月工作总体来看，各部门相对前两个月的考核来比较，已逐步适应新的绩效管理方法，基本上对部门内员工的评价能严格按照个人月度内工作表现进行客观评价。通过在平时与各部门之间的沟通发现，部门内员工明确了工作职责与目标，能根据工作职责安排每月的工作计划，工作目标清晰明确。各部门虽然进步较大，但相对来说仍存在不少问题，尤其是生产管理部各车间，现针对本月出现的问题总结如下：

一、各部门对强制正态分布比例标准不统一，不能按照方案中所列示行为标准严格参照划分比例。

二、部门中有二级部门的，本部门内对二级部门考核人没有严格要求统一考核标准，出现了二级部门与二级部门之间考核分值差异较大，无法在同一部门中平衡比例(如质量管理部)。

三、本月各部门与车间相对上月来说出现的计算错误较多，有个别计算错误已影响到最后正态等级分布(如企业管理部、承德车间、产业园车间)。

四、除供应部与市场部对考核表中完成值描述较好外，多数部门对考核表中完成值描述仍无法总结说明，出现了个别考核指标完成值与评分不相符现象(如技安环保部)。

五、各部门对绩效面谈环节普遍重视性不高，各自以工作太忙为由，忽略了以面谈形式提升个人绩效，以达到提升组织绩效的目的。

对上述问题进行分析，存在问题的原因在于：

一、绩效方案中对强制正态分布的比例说明为五级，与实际绩效结果应用不对应。

二、对于部门人员较多，考核人较多的，部门负责人没有进行统一培训学习与严格要

求。

三、生产管理部个别项目考核人与工段考核人责任意识较差，素质有待提高。

四、各部门在对业务工作的安排与管理工作的安排没有协调合理，只重视业务，不重

视内部总体工作上的管理。

五、各部门对于每月的绩效考核工作准备不充分，致使在月末考核时会使主观判断成

分增加。

六、部门考核人在评估时较为粗心，对分值的计算准确率须加强，对完成值的总结描

述须完善。

对出现的问题分析原因后，提出下列改进措施：

一、 明确绩效考核结果应用比例，与各部门再进行沟通，统一正态分布比例。有特

殊情况的，正态比例不超过上下5%。

二、 7月份已完成对承德车间的培训工作，使车间工人对绩效管理工作有了全面认

识与深入了解，在工人了解自身需努力的工作目标外，对工长需考核的各项指标也进行了解，并鼓励他们进行监督。在8月份争取完成对型修车间的工人培训工作，加强考核人的责任意识。

三、 要求部门内有二级部门的负责人，进行统一学习，并且统一考核标准。

四、 通过每月下发的绩效考核结果反馈表，加强各部门对管理工作的重视度，提醒

部门在做考核前的准备工作，包括信息记录，绩效辅导等。

五、 8月份将对各部门的绩效考核资料存档情况进行检查，帮助各部门建立绩效档

案，使各部门的管理工作更加规范化，程序化。

六、 制定出对生产管理部各项目考核人的综合考核办法与指标，加强对生产上的管

理与约束以及与各部门之间的协调，提高考核人的素质与责任意识。

七、 考虑制定出正态比例奖励办法，调动部门整体与车间项目之间的积极性。

许子帆

7月25日

第二篇：绩效和评估

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。

问题：

(1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?

行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。

(2)你能替他们提出较好的评估方法吗?

我认为，员工业绩的评估，应注意：

a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度;

b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异;

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效;

d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

第三篇：浅论执法标准体系和绩效评估框架

的构建

一、关于执法标准体系的建立

执法规范化建设是公安部党委为全面加强和改进公安工作做出的重大战略决策。公安机关加强执法规范化建设,构建执法标准体系，有利于在全社会树立公安机关严格、公正、文明、规范执法的形象。

对于巡警来说，所有的110接处警都应该有雷打不动的流程，无论警情大小，每一个步骤都不能少，有了铁的制度，才能不出问题。巡警在查处不同违法行为时不同的站位、语言、手势、程序，群众煤气中毒、水管爆裂、坠楼、溺水等求助警情的不同处置方法，刑事案件涉案财物的分类保管规定„„这些以往执法中的难点或模糊环节，在标准化体系中都应该能找到对应的“行为指南”。 一些公安执法问题难以克服，很大程度上是因为具体执法中缺少现成之规，或是规定相对笼统模糊、可操作性不强。要从根本上破解执法不规范难题，就得像企业抓产品质量管理、像部队抓战士敬礼扛枪一样，有一套系统、权威、统一的标准。

公安工作执法面宽、执法环节多、执法程序复杂，还不完全像企业那样。这就要求我们要尽可能地把标准制定详

细，上至部门领导，下至基层民警，在遇到各类具体问题时，知道干什么、怎么干、干到什么程度。这样一个复杂的系统工程不是一蹴而就的，需要我们不断地努力，在工作的实践中发现问题，通过求证去解决问题，这个“证”便是“从法条中来、从实践中来、从群众中来”三条原则，它们确保了庞大的标准化体系不是“纸上谈兵”。

首先是从法条中来。即根据法律法规的原则规定进一步细化标准，解决有法定要求而无具体标准，造成相同案情不同处置程序、不同处置结果的问题。比如，针对巡逻民警面对违法犯罪嫌疑人驾车逃逸难以处置的情况，细化处置的行为标准，对何种情形应该拦截、何种情形不应拦截以及拦截程序、行为要求都作出明确规定。

其次是从实践中来。应该在全局范围内遴选典型，提炼基层民警在巡逻盘查、接警处警、纠纷调解、治安检查等日常执法中积累的经验，将其上升到制度层面、固化为工作标准。收集整理民警的工作法之后，由市局的法制部门进行审核评估，选出比较好的，再放在公安网上请广大民警进行网上投票，最后遴选优中之优，分别作为推荐性标准或者强制性标准供全警学习和推行。

第三个原则是从群众中来。标准化体系中，应该相当一部分是为群众“量身定做”的。许多群众出于工作、生活需要，常常需要公安机关出具各类证明材料，而一些民警或以

无义务证明为由拒绝，或出于关系出具证明，随意性较大。我们应该广泛征求群众意见，对出具证明的类型、条件、程序和内容进行统一规定。

二、公安执法的绩效评估

(一)公安行政执法绩效评估的内涵

一般而言，绩效主要是指一定组织、群体和个体在一定环境中表现出来的活动效果，即成绩和贡献。公安行政执法绩效是指公安执法主体的执法行为对执法相对人产生的影响，这种影响包括积极影响与消极影响。公安行政执法绩效是表征执法主体和行政相对人之间行政法律关系的综合考评。一般来讲，公安行政执法绩效好说明两者之间的关系比较协调，国家能够低成本地实现管理职能;反之，则说明两者的关系相对紧张，国家管理成本较高。公安行政执法的绩效应该是双向的。即公安执法行为所产生的绩效，既会对行政主体产生影响，亦会对行政相对人产生影响。而公安行政执法绩效评估，一般认为是各种评价主体对执法系统活动的效能进行考察和核定的程序、方式、方法的总称。从宏观角度，包括对整个部门行为活动成果的测量与评价;从微观角度，包括对执法人员个体绩效的考核和评价。

(二)公安行政执法组织绩效评估的意义

对公安行政执法组织绩效评估，是公众表达利益和参与公安管理的重要途径与方法，对于维护现有的基本社会秩序、提高服务质量、改善责任机制和增强公安部门的号召力与公众的凝聚力有重大意义。

第一，改善和提高公安部门的信誉和形象。一方面，绩效评估要求评估过程的透明和信息的公开，对公安部门在一段时期的业绩情况做出公正、合理并公布于众，这有助于公众监督和了解公安部门绩效评估的工作过程;另一方面，绩效评估的结果并不都是长处和成绩，它也暴露公安部门工作中的不足和失败。让公众看到公安机关所存在的问题和困难，并展示其所作的努力及其结果，有利于增进警察与公众之间的沟通与了解，强化对公安机关的信任。

第二，提高公安部门的绩效。一方面，绩效评估有助于实现和落实公安部门的责任。而责任的明确，更便于公安部门工作的进行。另一方面，绩效评估，对公安人员和各个部门起到激励约束的机制，从而促使公安机关消除弊端优化管理，提高个体的工作效率。

(三)公安行政组织绩效评估的现状和不足

绩效评估对提高公安部门的绩效具有重要意义，而我国公安行政绩效评估无论在理论还是在实践上都还很不成熟，其主要问题是：

首先，绩效评估的方式不规范。目前，公安机关的绩效评估多处于自发、半自发的初始状态，评估较为随意，在制度和法律上都没有相应的保障。因此绩效评估的结果很难做到客观、公正，甚至是成为一种形式。被评估者经常疲于应付，对其成为负担。这就使政府绩效评估失去了其监督、测评的意义。

其次，评估指标体系不科学。近一段时期，我国公安机关存在一种以破案数量、破案率为主的评价公安机关政绩的片面方法。片面地将简单的数字指标认定为评估公安绩效的最重要尺度，并和民警的利益得失、仕途进退紧密地关联在一起。使公安机关和民警普遍存在只求抓人的数量，办案的数量，还有结案的速度，而不问办案质量、不看过程的瑕疵的行为倾向。这不能准确反映社会成员安全感和满意度等问题，也不利于保护民警，纯粹是某些领导的政治升迁的工具，并不注重社会效益，试问，如果一个派出所防范做得好，发了两起案件，有一起未破，你能简单认为他们没有另一个发案十起破了七起的派出所破案率高么?

再次，现行的评估都是公安机关内部自我评估，还比较缺乏大众和社会团体的参与。自我评估要求评估主体能够客观公正地面对自己的实际绩效，达到了这样的要求自我评估未尝不是一个可取的评估方式，但事实情况却并非如此。(1)当前的自我评估严重缺乏监督。单方面的评估及信息的不对称，完全脱离了控制，使得绩效评估目的远未达到。(2)绩效评估结果往往关系到各部门的实际利益和部门领导的政绩、仕途，必然会导致绩效评估中粉饰问题，过分夸大自身的成就，出现报喜不报忧的现象。(3)公安机关是提供公共安全保障和公安业务服务的主体，提供情况的好坏当然不能由其自己说了算。对此，既不能按照统一的标准要求，也不能过度随意，而应由与公安机关有过业务交流的公众来进行评价。

最后，缺乏全面有效的监督。一般而言，被评估者只需获得上级的好评就能够得到提拔，这种绩效评估方式促使其将上级的评估摆在第一位，而忽视社会公众的利益与需求。因此，公安行政执法的绩效评估需要引入社会公众与专家的参与，以及媒体的监督，要更加的开放、透明。

第四篇：如何评估董事会和CEO的绩效

董事会绩效评估是保证有关健全公司治理的一些具体做法能够落到实处的有效手段，其包括董事会自身的绩效评估、对CEO的绩效评估

董事会绩效评估是保证有关健全公司治理的一些具体做法能够落到实处的有效手段。早在2002年1月，中国证监会和当时的国家经贸委在联合发布的《上市公司治理准则》中，就明确规定了“上市公司应建立公正透明的董事、监事和经理人员的绩效评价标准和程序，董事和经理人员的绩效评价由董事会或其下设的薪酬与考核委员会负责组织，独立董事、监事的评价应采取自我评价与相互评价相结合的方式进行”。

1. 董事会自身的绩效评估 ● 董事会评价的目的与方法

对董事会的业绩进行明确和有规律的评价有很多好处，如提高董事会履行其对股东、公司和广泛的利益相关者所承担的责任的有效性，增强股东对董事会的了解;提高董事会自身运作的效率，促使董事会提高水平，并加强对公司工作的责任感。

1 董事会评估其自身作为公司领导集体的运作绩效的开展有难度，最重要的是应该先启动这一进程，然后再逐步修正和改进。一个合适的起点是，董事会成员们一起讨论他们自身在董事选聘、委员会运作、评估公司项目、评估CEO、提出重要问题以及在适当的时候勇敢地站出来扭转局势等方面履行董事职责的情况如何。董事们可以各自填写好评估问卷，然后再集体讨论和评估所得到的结果。

因为个性、背景、资历等方面差异的影响，评估每一位董事对公司和董事会的贡献可能很难。可以采用各种各样的自我评估和比照评估打分系统。加强薪酬与考核委员会的工作，或者单独建立一个公司治理委员会，对董事绩效评估工作有很大帮助。当董事们面临重新选举的时候，由董事会/公司治理委员会进行的绩效评价是重新提名程序中的一个重要部分。

由于公司治理是综合性、实践性都非常强的领域，最好的董事会绩效评估方法可能来自于公司之间的相互学习。产生于全面质量管理运动的“向榜样学习”方法，现已被应用到了董事会管理领域，可以帮助公司开发自己的董事会绩效评估和公司治理最佳做法。

在进行一项评估工作之前，先与董事会成员沟通决定成功的标准是什么?什么是我们选来作为最佳做法的具体制度安排和行为规则?比照检查一下自身董事会运作中的一

2 些具体事实，如董事会的会议频率、长度、议程、信息流、委员会设臵和董事会-管理层关系等等。很多董事会成员不愿意谈论有关他们董事会的运作情况，由此也导致他们在寻找榜样时缺乏创新。可以让董事会成员和高管人员一起来讨论和交流他们所服务的其他董事会中事情是如何做的。让董事会成员们说说，他们在其他董事会上发现的一些良好做法，如议程是如何安排的，会议具体是怎么进行的等等。这些细节的信息蕴涵着非常有价值的智慧。

互联网、上市公司年报和各种各样的公司治理指引和最佳行为守则，都可以提供一些有关其他董事会实践的公开信息。对于那些可以作为学习榜样的公司，直接与其董事会秘书联系，他们往往会有很多有关董事会运作的实用知识和技巧。如果让他们知道你愿意与他们分享你调查和研究的结果，他们也会很愿意与你分享他们的一些经验。如果他们答应了，马上传真去你的问题清单，再连续几个催促电话，一定能得到一些令你满意的答案。

“向榜样学习”的董事会绩效评估方法，是一个非常需要经验数据的领域，一个大的“向榜样学习”项目可能需要持续六个月。如果不想如此费事，一个外部顾问可以提供一些公司内部所缺乏的研究和分析技巧。参加一些优质的公司治理研讨班，也是一个获取有关知识的好办法。

● 董事会评价的主要内容

3 通过系统的自我评价，可以改进董事会及董事个人的业绩表现，努力克服其弱点和建立优势。董事会自身业绩评价的主要内容包括: 董事的引导和发展:对于董事的职责是否有一致的看法?定义董事候选人条件的政策是否已清楚地制定出来?是否向新董事提供了关于公司和董事会的适当信息?董事会如何对待那些业绩评价结果较差的董事，是否给了这些董事有益的和建设性的建议?评价过程是否给董事会业绩表现带来了改进?

董事会的规模和构成:董事会的规模是否令人满意?董事个人以及董事会作为一个整体在技能、经验和其他有效地履行其职责所需要的特点上是否有正确的搭配?内部董事与外部董事的比例是否合适?

董事持股的情况:公司是否有明确的政策或可操作性的方案鼓励董事在短期或长期持有公司股票?董事个人及董事会整体持股情况是否合适?

信息的提供及处理:向董事们提供的信息的质量、数量和及时性是否合适?董事会议的安排在次数上是否足以使董事有可能对公司的业绩表现及影响公司前途的关键事项进行足够的讨论?董事会及各委员会会议是否提供了足够的时间来回顾和评价公司的重要战略事项?

4 团队工作:董事会成员相互之间是否能友好地在一起工作?董事会成员与CEO及其他高层经理是否能友好相处?董事会及CEO是否一起工作，努力在公司创造出一种鼓励坦诚沟通的开放文化?CEO与董事是否认识到业绩评价对双方都是有益的事情?

领导能力:董事会的领导是否有效?每个委员会的效率如何?

董事个人的贡献:董事会是否有评价董事个人的业绩、行为及贡献的程序?这种评价程序是否有规律地执行?每个董事个人是否得到了对他个人的业绩评价结果?

公司的业绩表现:董事会的根本任务在于就公司的业绩表现向股东负责。因此公司业绩评价是董事会绩效评价的重要组成。

2. 董事会对CEO的绩效评估

● CEO评价的目的与方法

5 根据现代公司治理的基本原则，CEO是一个关键性的职位，董事会的任务是“指好方向选好人”。“指好方向”，就是定好战略和做好重大决策;“选好人”，就是选聘好CEO。激励好、约束好、用好和监督好CEO是董事会的头等大事。为此，董事会要采用一个正式的程序评估CEO的绩效。

通过对CEO的业绩评价，可以达到以下目的:加强董事会与CEO之间的沟通;帮助CEO辨别他个人的优势和劣势;使CEO和董事会能尽早地发现潜在的问题的预警信号;为CEO的报酬决策提供明确的指导;向股东和公众表明董事会对CEO的监督和评价处于常规的运作之中。

根据国际著名猎头公司Korn/Ferry的调查，早在1995年就有67%的美国公司建立了对CEO进行绩效评估的正式程序。通用汽车公司规定:所有董事每年都应对CEO作出评价，并由董事长将此结果告知CEO。评价应基于客观标准，如长期战略目标的执行情况，管理方面的进展情况等。美国CalPERS(加州养老基金系统)规定:由独立董事建立CEO业绩评价标准和报酬激励制度，并经常评价CEO的业绩是否达到此标准。独立董事可以就评价问题聘请独立于管理层的咨询顾问。评价标准上应使CEO的利益与股东的长期利益保持一致。美国TIAA(教师保险退休基金协会)规定:对CEO的

6 评价是董事会的重要责任。关于公司预期达到的业绩目标和如何对其量化与评价，董事会与CEO应事先明确。

对CEO的绩效评估通常包括正式的评估和中期评估两个部分。这可以确保能够定期采取行动解决一些可能会导致严重后果的问题，把问题消灭在萌芽之中。通常由董事长提供反馈意见，如果董事长和CEO由一人兼任，则由一个指定的独立董事来提供。

对于其他高管人员，董事会应该考虑的是，CEO如何正确地评估向其报告工作的高管。董事会应该采取一个广泛的视野来评估执行人员绩效，要以一个商定好的明确标准为基础，包括财务指标、非财务指标和战略性目标。

CEO评价的主要内容

董事会对CEO的业绩评价，主要包括以下几个方面内容: 诚实正直:CEO是否通过展示高尚的道德意识、诚实、公平和创业精神而在公司中形成了一种有利的气氛?CEO的行为是否适合CEO职位的要求?

视野:CEO是否在经营上为公司确定了一个合理且清晰的方向?此经营方向是否为业务的建立与发展提供了一个坚实的基础?实际的经营计划是否反映出这个视野?

7 领导:CEO是否已建立起一个很强的管理班子?管理班子是否像一个团队一样运作?CEO是否能及时替换不能胜任工作的管理人员?

实现公司业绩目标的能力:CEO在实现公司财务与经营目标，长期和短期的目标时做得怎样?CEO实现战略计划中的目标的能力如何?是否应把股东价值目标(如股价)和竞争业绩目标(如市场占有率)考虑进去?

CEO的继任计划:CEO是否提出了一个合理的继任计划?提出的CEO的继任者是否可行和被董事会接受?

与股东的关系:CEO是否鼓励公司与股东进行公开沟通?是否对股东关心的合理事项给予了足够的关注?

与利益相关者的关系:CEO是否带领公司与所有的利益相关者建立了有效的关系?

与董事会的关系:CEO是否尊重董事会的独立性?CEO是否就公司将要作出的重大投资决策事先与董事会商量，并获得董事会的批准?是否尊重非执行董事以及他们独立开会的要求?

3. 自我评估引致董事会的制度变迁

今天的董事会和CEO，经常要面对媒体的关注和质问，那么多的公司出现经营和财务危机，为什么董事会不知道发生了什么，如果知道了为什么没有采取纠正行动——谁负责看管董事会是否有效地完成了其自身的职责?是董事会自

8 身要负责，但是董事会很少重视这一问题，很少将其自身的绩效评估纳入正式的流程，直到问题严重到不可挽回。

如果董事和CEO自身没深刻地认识到需要反思和重构他们的角色和职责，外力很难真正有效地发挥作用。根据经验判断，绝大多数的董事会仍然处在“不出问题就不管事”，甚至“出了问题也不管事”的模式下。CEO要有新的理念和习惯，帮助和支持董事会更为全面地理解他们的职责，评估他们职责履行的效率。当董事会开始认识到需要重构他们的职责的时候，将进一步引起董事会中的“制度变迁”。CEO和领先的董事们，需要具备这些新的理念和行为习惯。具有这种勇气和技能、领导力卓越的董事会，将于现代商业游戏中处于领先地位，走在竞争者的前面。

案例:中国网通的董事会和董事业绩评估

中国网通从2005年开始实施了董事会业绩评估，并将董事会业绩评估纳入了董事会提名与公司治理委员会职权范围书内容，由提名与公司治理委员会按自然组织实施对董事会及所属专业委员会的业绩评估工作。

董事会及所属委员会业绩评估工作主要采用董事会及委员会自评的方式进行，评估标准主要包括对董事会在保护

9 股东利益、战略管理、业绩管理、人才管理、风险管理、利益相关者关系等方面履行职责的情况。

● 董事会业绩评估的主要流程

评估标准审批:每结合上一评估工作的经验及外部专家的意见，对评估标准进行检讨与修订，在获得委员会批准后实施。

评估工作实施:各位董事根据其在不同专业委员会任职的情况，对所在专业委员会及董事会进行评估。

出具评估结果:根据全体董事的评分情况，汇总董事会及专业委员会业绩评估成绩，并提出董事会工作改善建议，先后提交委员会及董事会审议。

2006年11月，提名与公司治理委员会办公室对业绩评估标准进行修订，制作评估用评分表格，并结合实际工作中较为关注的问题设计了开放性问卷。在得到委员会批准后，年底正式启动此项工作。

2007年2月，提名与公司治理委员会办公室回收了全体董事评分表格与问卷，对所有数据及董事反馈意见进行了深入分析，并最终出具了《2006董事会及所属委员会评估总结报告》，指出了董事会工作中的优势和劣势，并提出了改进建议和工作计划。根据董事有关提议，在该报告的基础上针对各委员会的问题所在，出具了《对2007年董事会各 10 委员会的进一步改善措施建议》，为各委员会2007年改善工作提供了有力依据。

● 对董事个人的业绩评估

自2006年起，网通制定了《中国网通集团(香港)有限公司董事绩效评估办法》，并实施了董事绩效评估。董事评价的主要内容包括董事的履职情况、参与董事会工作程度、客观公正性、团队合作及专业知识和能力等等;评价采取董事互评的方式，同时征求管理层对董事的评价意见;董事评价结果根据评估得分分为优秀、良好、欠佳三个等级。

参加2006年绩效评估的董事共13名，全体董事评估平均得分为89.0分。其中得分在85分及以上，绩效等级为优秀的董事有10名，占全体董事的76.9%;绩效等级为良好的董事有3名，占全体董事的23.1%。

中国网通董事评价每年进行一次。董事评估结果由董事会薪酬委员会与董事进行反馈和沟通,帮助董事了解自身的长处与不足,以有效提升个人能力,实现董事、董事会和公司的共同成长;董事评价结果应用于董事的提名、任免和职位调整。董事评价过程中,董事针对董事工作和董事会运作提 11 出的意见和建议,是改进董事会工作和制定董事培训计划的重要依据。

第五篇： 教师绩效管理与评估心得体会

初中三组 洛 桑

首先所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。其次我在课堂中一直反复思考在西藏执行绩效管理适不适合,我一直觉得绩效管理比较适合民办学校更是企业特适合，而不适合公办学校特别是西藏学校。我知道现在社会是很现实的对一个教师来说或是一所学校的管理员每天在为学校拼死拼活的干可是最后得到的是太不公平,关键是我们要知道 “一切为了学生,为了学生的一切”。

通过这节课我学到了绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。