七个精选的人力资源管理师案例分析

七个精选的人力资源管理师案例分析（精选5篇）

篇1：七个精选的人力资源管理师案例分析

案例

神州公司是主要从事家用电器生产的企业，由于内外部生产环境的变化，公司决定对员工的工资进行调整，主要是在原有的基础上提薪，而对公司内不同的人员类型，公司决定采用按身份提薪、按技能提薪和按工龄提薪三种形式。

王林是公司人力资源部的薪酬主管，由他为公司研发部门的技术人员设计一个按照技能提薪的方案，王林决定首选要考察员工的技能经验、工作态度、业务成绩、然后根据考察结果的得分情况，再确定员工的加薪水平。

【思考问题】

假如你是王林，请为该公司设计出一个切实可行的技术人员提薪方案。

【答案要点】

1.根据研发部门20对公司的贡献，确定提薪额度。

2.确定以能力为导向的薪酬结构。

3.所有人员考评，重点考评技术，把技能等级转化为提薪等级。(其中年龄工资技术培训占80%、岗位占10%、绩效点10%)

4.根据考核结果，对号入座，计算出每个人的技能提薪工资额加津贴。

5.在总额不突破的前提下，可用自下而上或自上而下的方法编制提薪计划表，由研发部门负责人审批执行。

[人力资源管理师案例分析题精选4]

篇2：七个精选的人力资源管理师案例分析

4.工作岗位分析的作用：

1工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

3工作岗位分析是企业单位改进工作设的状况 3，服务、加工的劳动对象的复

杂性、多样性的影响。

4、本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响。5，本岗位不同时段、不同经历的任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。6，合理化的体现。3，适合现代大型企业组织的需要。

15.人力资源管理制度体系的特点与构成特点：

1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。

的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，计、优化劳动环境的必要条件。

4工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。5.工作岗位分析的程序：

（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作说明书的内容——1.基本资料2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评 8.岗位规范和工作说明书区别：

1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”

3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的9、工作岗位设计的原则：

1、明确任务目标的原则。

2、合理分工协作的原则。

3、责权利相对应的原则

10工作岗位设计的影响因素1，相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响。2，劳动条件和劳动环境

企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响。7，工业工程师、劳动定格师等职能性技术专家对岗位设计的影响。8.软环境条件的影响。

11，工作岗位设计的基本方法

（一）传统的方法研究技术 1，程序分析：①作业程序图②流程图③线图④人-机程序图⑤多作业程序图⑥操作人程序图2，动作研究

（二）现代工效学方法

（三）其他可借鉴的方法

12.企业定员的作用：

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。13.企业定员的原则：

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。

（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。

（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系

（四）要做到人尽其才，人事相宜。

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

14，企业定员的新方法 1，运用数理统计法对管理人员进行定员2，运用概率推断确定经济合理的医务人员人数3，运用排队论确定经济合理的工具保管员人数4，零基定员法 编制定员标准的原则 1，定员标准水平要科学、先进、合理2，依据要科学2，方法要先进4，计算要统一，5，形式要简化6，内容要协调 15，行业定员标准应包括 1，企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和规模，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度2，更具不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度3，规定各类人员划分的方法和标准4，对本标准涉及的新术语给出确切定义5，企业各工种、岗位的划分6，各工种、工序的工艺流程及作业要求7，采用的典型设备与技术条件8，用人的数量与质量要求9，人员任职的国家职业资格标准

16，制度化管理的特征

1，在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。2，按照各机构，层次不同岗位权利的大小，确定起在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。3，以文字形式规定岗位特征，提出员工应具备的素质，能力等要求，4，在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。5，管理人员在实施管理时有3个特点：一是因事设人原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利；三是管理者所拥有的权利受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。6，管理者的职务是管理者的职业

优点：1，个人与权利相分离。2，制度化管理以理性分析为基础，是理性精神

2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度

16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。

17、制定具体人力资源制度的程序1概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在有力资源管理中的地位和作用2 对负责本项人力资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定3 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则4 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，5 详细规定本项人力资源管理活动的类别，层次和期限6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式，量表，统计中径，填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体的要求7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定8 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的总结，表彰活动和要求作出 原则规定9 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定10 对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。审核人工成本预算的方法

（一）注重内外部环境变化，进行动态调整

1、关注政府有关部门发布的企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。

2、定期进行劳动力工资水平的市场调查（薪酬调查）

3、关注消费者物价指数。

（二）注意比较分析费用使用趋势：在审核下一的人工成本预算时，先将本的费用预算和上下班一的费用预算，以及上一费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一和当年生产经营状况且以及下一年预期的生产经营状况进行分析

（三）保证企业支付能力和员工利益 人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一

在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

18.人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则

人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：

1、制定控制标准；

2、人力资源费用支出控制的实施；

3、差异的处理。

第二章人员招聘与配置

1.员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募：

（一）推荐法；

（二）布告法；

（三）档案法。外部招募：

（一）发布广告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽谈会；

3、猎头公司。

（三）校园招聘；

（四）网络招聘；

（五）熟人推荐。

内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。

外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。

选择招聘渠道的主要步骤：１.分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘员工的内在特点 3.选择适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法.参加招聘会的主要程序：1.准备展位(关键,有吸引力的展位)2.准备资料和设备(宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备)3.招聘人员的准备（最好有人力资源部的人员、用人部门的人员；对求职者的可能问到的问题了如指掌，对答如流且所有人回答问题时口径要一致；着正装服饰整齐大方）4.与协作方沟通联系5.招聘会的宣传工作（在校园里举行一定要张贴广告，利用报纸广告等媒体自己的网站上发布）6招聘会后的工作（一定要用最快的速度把收集的资料整理一下）

采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1.了解招聘会的档次。2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。3.注意招聘会的组织者。4.注意招聘会的信息宣传。

筛选简历的方法

1、分析简历结构（结构合理的简历一般不超过两页）

2、审查简历的客观内容：简历的内容一般可分为：主观内容（包括应聘者对自己的描

述）和客观内容（又分为个人信息.受教育经历.工作经历和个人成绩）。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。

3、判断是否符合岗位技术和经验要求

4、审查简历中的逻辑性

5、对简历的整体印象（标出简历中不可信的地方）

筛选申请表的方法 申请表的筛选和简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方：

1、判断应聘者的态度

2、关注与职和辅助性工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

13、企业内部劳动协作的要求：

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；

2、实行经济合同制；

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，专业技能和相应的工作经历；

3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。

1、申请就业证；

2、申请居留证。

作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

4、培训规划的主要内容。

（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程

三 培训与开发

培训需求的分析的具体作用：⑴有利于找出差距确立培训目标⑵有利于找出解业相关的问题（在筛选时要注意分析其离职的原因.求职的动机，对那些频繁离职的人员加以关注）

3、注明可疑之处 提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1.命题是否恰当（命题是笔试的首要问题，必须技能考核应试者的文化程度，有能体现应聘岗位的工作特点和特殊要求）2.确定评阅记分规则3.阅卷及成绩复核（要客观、公平、不面试的基本程序：

（一）面试的准备阶段本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等。

（二）面试开始阶段

（三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。

（四）结束面试阶段

（五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评委式评估，也可采用评分式评估。主要提问方式有：

（一）开放式提问

（二）封闭式提问

（三）清单式提问

（四）假设式提问

（五）重复式提问

（六）确认式提问

（七）举例式提问（又描述提问）面试提问时，应关注的几个问题1.尽量避免提出引导性的问题.2.有意提出一些相互矛盾的问题，3.了解应聘者的求职动机。4：所提问题要直截了当，语言简练，5：注意观察应聘者的非语言行为。情景模拟测试的方法分类：公文处理模拟方法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析等。

最终录用决策作出应注意问题：1尽量使用全面衡量方法2减少作出录用决策的人员3不能求全责备

人员配置的原理 包括：要素有用原理；能为对应原理；互补增值原理；动态适应原理；弹性冗余原理。

企业劳动分工的作用：劳动分工对促进企业生产的发展,提高劳动效率具有重要作用。具体表现在:1.劳动分工一般表现为工作简单化和专门化。利于劳动者提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高效率。2.劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动专门化。3.利于配备工人，发挥每个劳动者的专长。4.大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。5.可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。

9.如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。11.劳动分工的原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作

借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。对过细的劳动分工进行改进1.扩大业务法。将同一性质(技术水平相当)的作业,有纵向分工该为横向分工。2.充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。3.工作连贯法。将紧密联系的工作叫给一个人连续完成。4.轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人完成5.小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，有几名工人组成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只干一道工序的局面。6.兼岗兼职。如安排生产工人负担力所能及的维修工作。7.个人包干负责。“5S”的活动目标： 工作变换时寻找工具，物品整顿现场时，不良品为0努力降低成本，减少消耗，浪费为0 缩短生产时间，交货延期为0员工积极工作，团结友爱，不良行为为0工作轮班组织应注意的问题：

1、工作轮班的组织，能从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力

2、要平衡各个轮班人员的配备

3、建立和健全交轮班制度４．适当组织各班工人交叉上班。５．工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。

四班三运转制的优点：

1、人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量

2、缩短了工人工作时间。

3、减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。４．增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益。５．有利于在现有产房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。

18.劳务外派的程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；

4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；

5、劳务人员接受出境培训；

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；

8、离境前缴纳有关费用。19.劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批

1、拟用的外国人履历证明；

2、聘用意向书；

3、拟聘用外国人原因的报告；

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

5、拟聘用外国人健康状况证明；

6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件

1、年满18周岁，身体健康；

2、具有从事该项工作所必须的决问题的方法⑶有利于进行前瞻性预测分析⑷有力进行培训成本的预测⑸有利于促进企业各方达成共识

撰写培训需求分析报告1需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2开展培训需求的目的和性质。3概述培训需求分析实施的方法和过程。4阐明分析结果5解释、评论分析结果和提供参考结果6附录7报告提要

1、如何进行培训需求信息的收集与整理：主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法：

（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

（五）调查问卷。

2、需求分析的基本工作程序。

一、做好培训前期的准备工作；

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。

二、制定培训需求调查计划；

1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目标；

3、选择合适的培训需求调查方法；

4、确定培训需求调查的内容。

三、实施培训需求调查工作；

1、提出培训需求动议和愿望；

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

四、分析与输出培训需求结果；

1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。

全面性任务分析模型1计划阶段2研究阶段3任务和技能目录阶段4任务或技能分析阶段5规划设计阶段6执行新的或修正的培训规划阶段

3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。

1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题

3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工

（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算。

培训计划的构成1目的2原则3培训需求4培训的目的或目标5培训对象6培训内容7培训时间8培训地点9培训形式和方式10 培训教师11 培训组织人12 考评方式13 计划变更或是调整方式14 培训费预算15 签发人

培训计划的制定1根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源制订初步的培训计划和预算方案。2管理者对培训需求、培训方式(内部培训和外部培训)、培训预算等进行审批。3培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作。4后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。

5、制定员工培训计划的步骤和方法。

（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序；

方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。

（五）陈述目标；

方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

（六）设计测验；方法：测试学

（七）制定培训策略；

方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质

和类型，然后对这些内容进行分析，将的手段和方法。它必须与教育培训需求、的实施过程中可以照章办事。

体要求。

其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。培训师的培训与开发1授课技巧培训。2教学工具的使用培训3教学内容的培训。4对教师的教学效果进行评估。5教师培训与教学效果评估的意义。

6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。

（一）前期准备工作。

1、确认并通知参加培训的学员；

2、培训后勤准备；

3、确认培训时间；

4、相关资料的准备；

5、确认理想的培训师。

（二）培训实施阶段。

1、课前工作；

2、培训开始的介绍工作；

3、培训器材的维护、保管。

（三）知识或技能的传授。

1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；

2、协助上课、休息时间的控制；

3、做好上课记录、摄影、录像。

（四）对学习进行回顾和评估。

（五）培训后的工作。

1、向培训师致谢；

2、作问卷调查；

3、颁发结业证书；

4、清理、检查设备；

5、培训效果评估。

7、培训效果的信息种类及评估指标。

（一）培训及时性信息；

（二）培训目的设定合理与否的信息；

（三）培训内容设置方面的信息；

（四）教材选用与编辑方面的信息；

（五）教师选定方面的信息；

（六）培训时间选定方面的信息；

（七）培训场地选定方面的信息；

（八）受训群体选定方面的信息；

（九）培训形式选择方面的信息；

（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：

1、认知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、绩效成果；

5、投资回报率。

8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。

1、受训者与培训内容的相关性；

2、受训者对培训项目的认知程度；

3、培训内容；

4、培训的进度和中间效果；

5、培训环境；

6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出

培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。

（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。

一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。

四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。

五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。

六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

企业员工培训制度的构成：培训服务制度，入职培训制度，培训激励制度，培训考核评估制度，培训奖惩制度和培训风险管理制度，培训实施管理制度，培训档案管理制度，培训资金管理制度。

10、培训制度的内容：

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：

（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目

（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体

（一）培训服务制度。

1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。

2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。

（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。

（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。

（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。

（六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

12、起草培训制度草案：

1、依据；

2、目的或宗旨；

3、实施办法；

4、核准与施行（与公司相结合）；

5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。

第四章 绩效管理

1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。

（1）准备阶段。

1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具

（2）实施阶段。

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。

（3）考评阶段。

1、考评的准确性。

2、考评的公正性。

3、考评结果的反馈方式。

4、考评使用表格的再检验。

5、考评方法的再审核。

（4）总结阶段。

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。

2、各个单位主管应承担的责任。

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。

（5）应用开发阶段。

1、重视考评者绩效管理能力的开发。

2、被考评者的绩效开发。

3、绩效管理的系统开发。

4、企业组织的绩效开发。

3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法

（一）提高绩效面谈质量的措施与方法

1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。

2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。

（二）绩效改进的方法与策略

1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因

2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略

3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾

为了化解矛盾与冲突，应采取的方法和措施：1，在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，客服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流2，在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开3，适当下放权限，孤立下属参与

检查评估绩效管理系统的有效性：

1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

4、总

体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：

1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。

2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。

3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。

7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。一起来参与，由较多的考评者参与。

5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案（5）整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。

4、岗位评价的功能：

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。

3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价第五章 薪酬管理

影响员工薪酬水平的主要因素(一)影响员工个人薪酬水平的因素(1)劳动绩效(2)职务或岗位(3)综合素质与技能(4)工作条件(5)年龄与工龄.(二)影响企业整体薪酬水平的因素(1)生活费用与物价水平(2)企业工资支付能力(3)地区和行业工资水平(4)劳动力市场供求状况(5)工会的力量(6)企业的薪酬策略 企业员工薪酬管理的基本目标(1)保证薪酬在劳动力市场具有竞争性,吸引并留住优秀人才.(2)对各类员工的贡献给予充分肯定(3)合理控制企业人工成本,和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）行为导向型主观考评方法

1、排列法

2、选择排列法

3、成对比较法

4、强制分布法特点：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法

1、关键事件法

2、行为锚定等级评定法

3、行为观察法

4、加权选择量表法特点：

1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是

（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。

3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（三）结果导向型考评方法

1、目标管理法

2、绩效标准法

3、直接指标法

4、成绩记录法 特点：

1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者

提高劳动生产率,增强企业产品的竞争力.(4)通过薪酬激励机制的确立,将企业与员工长期,中短期经济利益有机结合在一起.企业薪酬管理的基本原则(1)对外具有竞争力原则(2)对内具有公正性原则(3)对员工具有激励性原则(4)对成本具有控制性原则(三)企业薪酬管理的内容(1)企业员工工资总额管理（企业应坚持:效率优先,兼顾公平,按劳付酬的行为准则.）工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资(2)企业员工薪酬水平的控制(3)企业薪酬制度设计与完善(4)日常薪酬管理工作 具体包括:①开展薪酬的市场调查,统计分析调查结果,写出调查分析的报告②指定员工薪酬激励计划,对薪酬计划执行情况进行统计分析③深入调查了解各类员工的薪酬状况,进行必要的员工满意度调查④对报告期内人工成本进行核算⑤根据公司薪酬制度的要求,结合各部门绩效目标的实现情况,对员工的薪酬进行必要调整.企业薪酬制度设计的基本要求(1)体现保障,激励和调节(2)体现劳动的三种形态:潜在形态,流动形态,凝固形态(3)体现岗位的差别:技能,责任,强度和条件(4)建立劳动力市场的决定机制(5)合理确定薪资水平(6)确立科学合理的薪酬结构(7)构建相应的支持系统

6、衡量薪资制度的三项标准(1)员工的认同度(2)员工的感知度(3)员工的满足度

定企业薪酬管理制度的基本依据(1)薪酬调查。了解市场薪酬水平25%点处、50%点处和75%点处(2)岗位分析与评价。(3)明确掌握企业劳动力供给与需求的关系。(4)明确掌握竞争对手的人工成本状况。(5)明确企业总体发展战略规划的目标和要求。(6)明确企业的使命价值观和经营理念。(7)掌握企业的财力状况。(8)掌握企业生产经营特点和员工特点。最低工资确定和调整最低工资标准应综合考虑以下因素：（1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用（2）社会平均生活水平（3）劳动生产率增长率（4）劳动就业的实际状况（5）地区之间经济发展水平的差异

工资奖金调整方案的设计方法（1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结果给员工入级（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方

值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。

4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

5、岗位评价的步骤：

1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。

2、收集有关岗位的信息。

3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。

6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。

8、全面落实评价计划，逐步实施。

9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。

6、工作岗位的评价要素的分类：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、极次要因素。

7、工作岗位评价指标的构成：

1、劳动责任要素；

2、劳动技能要素；

3、劳动强度要素；

4、劳动环境要素；

5、社会心理要素。

8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：

1、少而精的原则；

2、界限清晰便于测量的原则；

3、综合性原则；

4、可比性原则。

9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。

10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有

效地结合起来，使用概率加权法。

12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。

13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。

1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。

2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。

用。社会保险费用是指企业按有关规定本+财务费用+租金+折旧+税收合理算4新增福利的名称、原因、受益者、实际为使用的劳动力缴纳的养老保险、的人工费用率=人工费用 / 销货额覆盖面、本预算、效果预测、效果医疗保险、失业保险、工伤保险和生育=（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净评价标准5根据薪酬总额计划和工资、保险费用。⑶住房费用.住房费用是指企产值）=目标附加价值率X目标劳动分奖金等计划，检查该项福利计划的成本业为改善本单位使用的劳动力的居住条配率 是否能控制在薪酬总额计划内 件而支付的所有费用，具体包括企业实目标销售额=目标人工费用 / 人工费用第六章劳动关系管理 际为使用的劳动力支付的住房补贴、住率=目标人工费用（目标净产值率/X目劳动法律关系是指劳动法律规范在调整房公积金等。⑷福利费用。福利费用是标劳动分配率）目标劳动分配率=目标人劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之指企业在工资以外实际支付给单位使用工费用率 / 目标净产值

2、销售净额基间的权利义务关系，即雇员与雇主在实的用于劳动力个人以及集体的福利费的准法（根据前几年实际人工费用率、上现现实的劳动过程中所发生的权利义务总称。⑸教育费用。教育经费是指企业年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬关系。为劳动里学习先进技术和提高文化水平增长率，求出本年的目标销售额，并以

1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律而支付的培训费用（包括为主要培训本此作为本年应实现的最低销售净额）目关系的主体、内容与客体。企业劳动力的技工学校所支付的费用）。标人工成本=本年计划平均人数X上年

2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法⑹劳动保护费用。劳动保护费用是指企平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）律关系产生、变更和消灭的客观现象就岗位评价的各种方法的特点及其适用范围

1、排列法。

优点：方法简单方便，易理解、操作；能够节约成本；能够有较高的满意度 缺点：评价标准太宽泛，很难避免主观因素的影响；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距适用企业：适合于规模较小、生产单

一、岗位设置较少的企业

2、分类法。优点：方法简单明了，易理解、接受；能避免出现明显的判断错误 缺点：不能清晰地界定等级；岗位之间的比较存在主观性，准确度较差；成本较高适用企业：适合于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗位

3、因素比较法。优点：要素的确定富有弹性，适用范围广；比较简单易行④缺点：对要素的判断常常带有主观性，使评价的结果受到影响；需要经常做薪酬调查，成本相对较高⑤适用企业：适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业

4、评分法。③优点；能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以根据情况对要素和权值进行调整；易于理解接受。④缺点：要素的选择及权值的分配带有主观性；方法的设计比较复杂；对企业的管理水平要求较高；工作量大，较为费时费力，成本相对较高。

。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。

人工成本的构成

1、根据国家有关规定，我国工业企业人工成本的构成范围及列支渠道如下：产品生产人员工资、奖金、津贴和补贴（制造费用——直接费用）、产品生产人员的员工福利费（制造费用——其他直接支出）、生产单位管理人员工资（制造费用）、生产单位管理人员的员工福利费用（制造费用）、劳动保护费（制造费用）、工厂管理人员工资（管理费用——公司经费）、工厂管理人员的员工福利费（管理费用——公司费用）、员工教育经费（管理费用）、劳动保险费（管理费用）、失业保险费（管理费用）、销售部门人员工资（销售费用）、销售部门人员的员工福利费（销售费用）、销售部门人员的员工福利费（销售费用）、子弟学校经费（营业外支出）、技工学校经费（营业外支出）、员工集体福利设施费（利润分配——公益金）

2、人工成本包括：⑴从业人员劳动报酬。从业人员劳动报酬包括：在岗员工工资总额，聘用、留用的离退休人员的劳动报酬，人事档案关系保留在原单位的人员劳动报酬，外籍及港澳台人员劳动报酬。从业人员劳动报酬还包括不在岗员工生活费。⑵社会保险费

业购买的劳动力实际享用的劳动保险用品、清凉饮料和保健用品等费用支出。⑺其他人工成本。其他人工成本是指不包括在以上各项成本中的其他人工成本项目。

19、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。

3、确定合理人工成本应考虑的因素：

（一）企业的支付能力。二）员工的生计费用。

（三）工资的市场行情。影响企业支付能力的因素有：

1、实物劳动生产率。

2、销货劳动生产率。

3、人工成本比率。

4、劳动分配率。是指企业人工成本占企业净产值（也叫企业增加值或附加值）的比率

5、附加价值劳动生产率。

6、单位制品费用。

7、损益分歧点。

20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标。

1、企业从业人员平均人数；

2、企业从业人员年人均工作时数；

3、企业销售收入（营业收入）；

4、企业增加值（纯收入）；

5、企业利润总额；

6、企业成本（费用）总额；

7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数 纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入产出指标

1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/ 单位员工销售收入（营业收入）

2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

21、企业如何确定合理的人工成本？

1、附加价值=销货（生产）净额-外购部分 =销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率

3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。福利管理的主要原则（１）合理性原则（２）必要性原则（３）计划性原则（４）协调性原则。各项福利总额预算计划的制定程序和内容：1该项福利的性质：设施或服务2该项福利的起始、执行日期，上的效果以及评价分数3该项福利的受益者、覆盖面、上总支出和本预是劳动法律事实。我国劳动关系的转变伴随着政治和经济体制改革，我国劳动关系已经发生了深刻的变化，主要表现为以下方面：1劳动关系主体明确化2劳动关系多元化3劳动关系利益复杂化4劳动关系动态多变化5劳动关系的利益协调机制趋向法制化。利益协调型的劳动关系与其他发达的市场经济国家存在的劳动关系，在劳动条件的决定方面有着共同的特点和形式，但也存在若干区别，主要是体现中国特色。1国有企业的劳动关系仍然占重要地位2劳动关系的转型具有过渡性3集体主义的观念、“和谐”的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨大的差别。劳动关系的调整方式1通过劳动法律、2法规对劳动关系的调整；、3劳动合同规范的调整；4集体合同规范读调整；5民主管理制度；6企业内部劳动规范的天；7劳动监督检查的调整

3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行为人必须以一定的方式将自己的内心

意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。

4、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和

劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。集体合同的作用和意义1.订立集体合同有利于协调劳动关系2.加强企业的民主管理3.维护职工合法权益4.弥补劳动法律法规的不足 订立集体合同应遵循的原则1遵守法律、法规、规章及国家有关规定2相互尊重，平等协商3诚实守信，公平合作4兼顾双方合法权益5不得采取过激行

为

签订集体合同的程序

（一）确定集体合同的主体

（二）协商集体合同。集体协商任何一方均可就签订集体合同或专项集体合同以及相关事宜，以书面形式向对方提出进行集体协商的要求，其主要步骤为：1.协商准备2.协商会议。集体协商会议由双方首席代表轮流主持，并按下列程序进行：（1）宣布议程和会议纪律（2）一方首席代表提出协商的具体内容和要求，另一方首席代表就对方的要求作出回应（3）协商双方就商谈事项发表各自意见，开展充分讨论（4）双方首席代表归纳意见3.集体合同草案或专项集体合同草案经职工代表大会或者职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。

（三）政府劳动行政部门审核。由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。

（四）审核期限和生效。由劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达，集体合同的生效日期以《审核意见书》确认的日期为生效日期。

（五）集体合同的公布

用人单位内部劳动规则的特点⑴制定主体的特定性。用人单位为制定主体。⑵ 企业和劳动者共同的行为规范。⑶企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。

用人单位内部劳动规则的内容：⒈劳动合同管理制度。⒉劳动纪律

⒊劳动定员定额规则 ⒋劳动岗位规范制定规则

⒌劳动安全卫生制度⒍其他制度

稳定劳动定员定额应注意以下事项：1必须紧密结合企业现有的生产技术组织条件，确定定员水平，应执行适合本企业的技术组织条件的定员标准，对于强制性定员标准应严格执行，并严格履行定员制定程序。2制定劳动定额的技术组织条件必须是企业现有的或是按照劳动合同的规定企业可以提供的条件，不能超过这种约定条件的劳动定额标准3劳动定额所规定的劳动消耗量标准应当以法定工作时间为限，并符合劳动安全卫生的要求。4制定、修订劳动定员定额的程序必须合法

员工满意度调查内容⒈新酬 ⒉工作 ⒊晋升 ⒋管理 ⒌环境

实施员工满意度调查的目的⒈诊断公司潜在的问题 ⒉找出本阶段出现的主要问题的原因 ⒊评估组织变化和企业政策对员工的影响 ⒋促进公司与员工之间的沟通和交流 ⒌增进企业凝聚力员工满意度调查的步骤：⒈确定调查对象 ⒉确定满意度调查指向⒊确定调查方法---员工满意度调查方法通常为问卷调查法和访谈法，问卷调查法一般分为目标型调查和描述型调查。⑴目标型调查法有选择法、正误法、序数表示法 ⑵描述型调查设定问题的方法有确定性提问和不定性提问两种。⒋确定调查组织⒌调查结果分析

5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：

1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答

案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。

2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。

工作时间的种类

1、标准工作时间

2、计件工作时间

3、综合计算工作时间。4．不定时工作时间5．缩短工作时间。．限制延长工作时间的措施：（1）条件限制（2）时间限制（3）延长工作时间，用人单位应当以高于劳动者正常工作时间的工资标准支付延长工作时间的劳动报酬。（4）人员限制。

确定和调整最低工资标准应考虑的因素主要是：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；

2、社会平均工资水平；

3、劳动生产率；

4、就业状况；

5、地区之间经济发展水平的差异。

工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。员工满意度调查应关注哪些方面？员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。

7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。

10、工伤保险待遇的主要内容。

（一）工伤医疗期待遇。

1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用；

2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴；3福利待遇.与本单位其他员工享受同等福金.(二)工伤致残待遇.1职工因工伤致残被鉴定为一至四级,应当退出生产,工作岗位,终止劳动关系,发给抚恤金.2职工因工伤致残被鉴定为五至十级,原则上由用人单位安排适当工作.组织工伤伤残评定

1、劳动者有下列情形之一的，应当认定为工伤：（1）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；（2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；（3）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；（4）患职业病的；（5）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；（6）在上下班途中，受到机动车事故伤害的；（7）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。

篇3：关于职技高师人力资源管理的思考

关键词：职技高师,人力资源管理,以人为本

职业技术师范院校 (以下简称职技高师) 是专门为中等和高等职业学校培养师资的学校, 培养目标的特殊性决定了其不同于其他高等院校的鲜明办学特色。高校人力资源管理水平是考察学校组织管理水平的一个重要指标, 在一定程度上影响和制约着高校的改革和发展。职技高师的人力资源管理是其发展的非常重要的关键因素, 职技高师必须实施科学化、高水平和特色鲜明的人力资源管理, 才能适应其发展的需要。因此, 探索新形势下职技高师人力资源管理工作的新思路、新方法就显得尤为重要。

职技高师人力资源管理存在的主要问题

“以人为本”的管理理念淡薄在现行管理模式中, 忽视人的主观能动性和积极性, 采取行政指令性的管理, 注重的是政策的合理性、合法性;在管理职能上, 以档案为管理依托, 强调管理、监督、奖励、处罚。这种传统的人事管理模式束缚了教职工的积极性和创造性, 也影响了他们潜能的挖掘和智力的提升, 从而阻碍了教育事业的发展。

人力资源架构不合理, 人才引进目标不明确当前, 各高校都已充分认识到人才是第一资源, 都很重视人才的引进和培养, 但很多高校还不能根据学校的发展目标来确定合理的人力资源架构, 从而导致人才的引进与培养存在盲目性。职技高师一般成立时间较晚, 不同程度地存在师资学历水平、职称水平偏低的问题。为解决这一突出矛盾, 大多数职技高师在人才的引进上注重解决教师的学历、职称结构问题, 而忽视了学校是否有发展相应学科的基础条件, 是否有所引进的人才发挥作用的相应专业, 致使引进的人才没能充分发挥作用, 对稳定人才队伍不利。

人力资源配置不当, 影响着高校各项功能的发挥很多职技高师存在着人力资源配置不当, 各类人员比例失调的状况, 行政人员比例较高而专任教师比例过低;师资队伍结构不合理, 专业教师分布不均衡, 教学型教师比例较高而科研型、实训型教师比例较低等。诸如此类的人力资源比例失调的问题, 影响了办学效益的增长和教学质量的提高, 成为阻碍职技高师发展的重要问题。

激励机制不健全与其他普通高校一样, 职技高师给教职工提供的福利往往不是作为激励手段, 而是学校对教师的义务。这不但影响了部分员工积极性的发挥, 也容易造成学校在职工福利方面的无节制支出, 滋生教职工的惰性。

完善职技高师人力资源管理的几点建议

针对以上情况, 职技高师应牢固树立“人力资源是第一资源”的观念, 转变管理模式, 以人为本, 建立有效激励机制, 吸引人才、挖掘人才、留住人才, 最大限度地发挥教师的才能, 使学校高效运行、健康发展。

实行“以人为本”的选拔、聘用机制要做到“以人为本”, 把调动教职工的积极性和创造性作为人力资源管理制度创新的出发点。在选拔人才、竞聘上岗的管理工作中, 在坚持双向选择的前提下, 还应特别注意应聘者与学校双向需求的吻合, 做到才尽其用。职技高师一般都具有较鲜明的办学理念和办学特色, 应聘者必须认同学校的办学理念和办学特色, 认同所聘岗位的职责要求。同时, 学校也要充分考虑应聘者自我发展、自我实现的高层次价值需求, 尽量为其发展提供良好的机会和条件, 努力营造鼓励人才干事业、干好事业的环境和氛围。要把学校发展与教职工个人发展有机地融合在一起, 要把学校集体利益与个人利益紧密地联系在一起。

建立科学的用人机制首先是建立柔性化的人才流动机制, 改变目前高校中人员“学校所有制”的管理机制, 实行由“单位人”向“社会人”的转变。在对人才的管理上, 要克服刚性管理的弊端, 允许人才柔性化流动。职技高师从财力、物力、科研水平、团队建设等方面与大多数普通高校, 特别是重点高校都存在着较大差距, 对高水平人才的吸引力相对较小, 因此, 需要转变观念, 对一些高水平、高技能人才采取多轨制管理办法: (1) 经双方协商同意, 人事关系正式调入。 (2) 根据学校工作需要或个人意愿, 学校与个人建立一定时期的聘用合同关系, 人事关系不调入学校。合同期间在学校工作, 合同结束根据双方意愿, 可终止聘用关系或重签合同延续聘用关系。 (3) 购买成果。学校根据需要与个人协商, 将任务交个人完成, 任务完成后给予个人一定的报酬, 不建立聘用关系。尽量做到“不求为我所有, 但求为我所用”。

建立科学的绩效管理机制绩效管理是在现有的人力资源理论框架下, 在强化人本思想和具有可操作性的基础上, 通过定期的绩效考核, 对教职工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。科学的绩效考评体系对于人力资源管理非常重要, 因此在人力资源管理中要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准, 建立健全科学的绩效考评机制, 有效地进行绩效考评。评价工作必须做到如下两点: (1) 评价绩效应考虑个人所处的环境、条件, 不同的环境条件做出的成绩不同, 要注重个人是否办实事、工作有实效, 不能单以贡献大小定人才。 (2) 要建立较为完善的考核指标体系, 考核指标应与岗位相匹配, 岗位不同要求不同。 (3) 要重视学校特色建设, 要向担负特色建设任务重的岗位和个人倾斜, 如实训、一体化教学等岗位。尤其是既是特色建设必不可少的重要组成部分, 同时又是工作条件又比较艰苦的岗位 (如传统机床等实训岗位) , 倾斜力度更应大些。

建立和完善有效的激励机制完善在劳动报酬、福利待遇、提职晋升等方面的激励措施, 职技高师的激励措施要重点考虑在教学、科研、特色建设、管理等方面做出突出贡献和重要贡献的人员。激励措施要有利于学校的全面发展, 有利于调动全校教职工的工作积极性, 更要有利于学校的特色建设。因为办学特色是职技高师的生命, 失去办学特色职技高师也就失去了存在的价值。应通过完善的激励机制, 使每位教师都能得到公正、公平的评价和认可的机会。通过物质和精神激励, 促进每位教师的自我实现和自我发展, 做到人尽其才, 使人力资源作用发挥到极致。职技高师财力相对薄弱, 只有善于运用物质激励、精神激励、荣誉激励、工作激励, 才能使相对少的资金充分发挥其激励作用。

建立健全人才全程培育机制职业教育事业的发展离不开人才, 职技高师的人力资源管理工作也离不开人才。因此, 在人力资源管理中, 应建立健全培养人才、重用人才、激励人才、爱护人才、不拘一格任用人才和全方位选拔人才的机制, 并将其作为人力资源管理的工作准则, 为教师提供多种发展渠道, 建立教师学习进修和轮训制度。 (1) 鼓励理论理教师参加各种技能培训, 提高他们的技能操作水平, 并要求他们必须达到一定的技能标准。要创造条件为他们建立实践实训教学的平台, 制定有效的激励措施, 鼓励有条件的理论课教师积极承担实训教学任务, 必须使职技高师的理论课教师逐步具备较高的技能水平。他们不仅是优秀的理论课教师, 而且应是优秀的实训指导教师。 (2) 鼓励实训教师参加学历教育和理论培训。实训教师队伍中具有研究生学历的教师比例要逐步达到50%以上。要对部分实训教师进行理论教学的培训, 并为他们提供实践理论教学的平台, 使他们逐步成为合格的理论课教师。要使优秀的实训教师承担理论教学任务并形成制度。 (3) 鼓励教师积极参加企业技术工作实践, 在实践中培养其解决技术问题的能力, 提高其创新能力, 改革教学内容和教学方法。 (4) 培养教师、研究人员和技术人员的研究能力。要把他们中的优秀分子送出校门、国门接受培训, 开阔眼界、提高能力。学校要加大投入, 创造好的科研环境, 发挥好优秀研究人才的传、帮、带作用, 逐步提高学校的科研水平和创新能力。

参考文献

[1]韩庆祥, 戚鲁.能本管理——现代人力资源管理新思路[J].管理科学, 2000, (1) .

[2]蒋董雷, 杜钧, 徐洪奎.管理之美——人力资源管理哲理与方略[M].北京:中国纺织出版社, 2004.

[3]李健.构建优秀人才脱颖而出的选人用人机制[J].党建研究, 2004, (12) .

篇4：七个精选的人力资源管理师案例分析

一、单项选择题

1、当由咨询人员或其他的外部供应商来提供培训服务时，很重要的一点就是要考虑培训项目是针对本企业的()。

A、一般需要； B、特定需要； C、个别需要； D、普遍需要。

2、在制定绩效管理方案时，应根据绩效管理的()合理地进行方案设计。

A、目标和要求；B、指标和要求；C、目标和内容；D、指示和内容。

3、绩效管理制度作为绩效管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业()出发。

A、生产规模和管理工作水平；B、实际生产状况和计划达到的生产要求；

C、生产规模和企业现实生产技术组织形式；

D、现实生产技术组织条件和管理工作的水平。

4、在起草绩效管理制度时应体现()，这是绩效管理的多维性带来的要求。

A、明确性与具体性；B、相关性与有效性；C、全面性与完整性；D可操作性与精确性。

5、绩效管理的实施主要是()的职责。

A、企业高层管理者； B、人力资源部门；

C、相关部门各级领导；D、领导与各级直线管理人员。

6、工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动称为()。

A、关键事件；B、要素事件；C、行为要项；D、工作要项。

7、绩效考评还须对工作业绩以外的内容进行考评，即对企业员工的()做出正确评价。

A、综合素质和对企业做出的贡献；B、工作态度和对企业的认同程度；

C、综合素质和对企业的认同程度；D、对企业的贡献和对企业的认同。

8、()是绩效管理的最终落脚点。

A、绩效改进计划； B、评价实施； C、绩效面谈； D、改进绩效的指导。

9、（）不属于薪酬日常管理的内容。

A、薪酬调查；B、薪酬调整；C、适时计算；D、制定薪酬制度。

10、两个企业的薪酬与岗位评价的关系如下图，()描述是正确的。

A、企业的工资水平；

B、企业的工资水平岗位评价点数AA企业工资制度不利于留住高级管理人才BB企业低职级员工工资水平低于A企业的低职级员工；

C、A企业薪酬差距大于B企业的薪酬工资水平；

D、从图中无法比较A企业与B企业的工资水平。

11、()不属于社会保障系统。

A、军烈属抚恤；B、基本养老保险；C、健康保险；D、救济灾民。

12、某企业有四个岗位利用成对排列法进行排列，结果是丁高于甲、乙、丙;乙低于甲、丙、丁;丙高于乙，但低于甲、丁，甲、乙、丙、丁的岗位评价由高至低是()。

A、乙甲丙丁；B、丙甲乙丁；C、甲乙丙丁；D、丁甲丙乙。

13、某企业的企业文化是关注员工的服务质量，那么薪酬管理原则应是()。

A、奖金与销售收入挂钩；B、奖金与客户满意度评价直接挂钩；

C、高工资；D、低工资。

14、根据国家法律规定，企业支付劳动者的工资不得低于()。

A、市场工资水平； B、最低工资标准；

C、25%点处市场平均薪酬水平； D、75%点处市场平均薪酬水平。

15、如果某员工在企业工作了15年，被企业解除了劳动合同，那么企业应支付()的工资。

A、15个月；B、24个月；C、12个月；D、6个月。

16、支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了薪酬管理的()。

A、对外具有竞争力原则； B、对内具有公正性原则；

C、对员工具有激励性原则；D、分配结果均等原则。

17、某企业是知识密集型企业，员工的素质普遍比较高，企业的核心竞争力取决于员工的能力，那么企业最有可能实行()。

A、基于岗位的工资制度； B、基于能力的工资制度；

C、计件工资制；D、提成工资制。

18、如果企业安排劳动者在休息日工作又不能安排补休的，应支付不低于()的工资报酬。

A、100%； B、150%； C、200%； D、250%。

19、在企业的非正式组织内，存在着以()为特征的信息沟通网络。

A、横向沟通； B、纵向沟通； C、解释正式信息； D、传闻

20、劳动合同中的试用期条款属于劳动合同的()。

A、法定条款； B、约定条款； C、工作期限条款； D、必备条款。

劳动报酬合同期限：法定条款

21、无固定期限的劳动合同是()的劳动合同。

A、任意期限；B、应当履行到退休；

C、以一定的工作为期限； D、不约定终止日期。

22、劳动合同的续订的原则之一是()。

A、平等自愿、协商一致； B、劳动者要求续订，用人单位应当同意；

C、用人单位要求续订，劳动者应当同意； D、按照合同的原则条件续订。

劳动合同订立原则和续定原则相同吗?

23、根据《劳动法》的规定，一般情况下用人单位安排加班加点的时间为()。

A、每日不得超过1小时，特殊情况每日不得超过3小时，每月不超过36小时；

B、每日不超过3小时，每月不超过36小时；

C、每日可超过3小时，每月可超过48小时；

D、每日不超过4小时，每月不超过36小时。

24、劳动合同可以约定试用期，试用期的期限()。

A、最长不得超过六个月； B、按合同期限的1/12确定；

C、平等协商确定；D、按合同期限的一定比例确定。

25、()应当变更劳动合同相关的内容。

A、用人单位变更； B、订立劳动合同所依据的客观情况发生变化；

C、发生工伤事故； D、发生企业事故。

26、根据《劳动法》的规定，下列各项中哪些是劳动者的合法权益()。

A、获得劳动报酬；B、享受社会保险；C、组织工会；D、以上各项及其他权利。

27、订立为期3年的劳动合同，同时双方约定5个月的试用期，则劳动合同的期限为()。

A、36个月；B、30个月；C、41个月；D、40个月。

28、()是集体合同与劳动合同的重要区别之一。

A、协调劳动关系；B、加强企业民主管理；C、维护职工合法权益；D、法律效力不同。

29、工资协议与集体合同相比较()。

A、前者的法律效力大于后者；B、两者具前同等的法律效力；

C、后者的法律效力大于前者；D、法律效力具有不确定性。

30、劳动者患病，()不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排工作的，用人单位可以解除劳动合同。

A、病愈后；B、休假3个月后；C、休假6个月后；D、医疗期满后。

二、多选题：

31、进行组织信息调研的具体要求有()。

A、准确性、系统性；B、及时性、可行性；C、针对性、适用性；

D、及时性、经济性；E、准确性、实用性。

32、组织设计的内容有()。

A、建立信息沟通渠道；B、确定各个部门的职责范围；C、建立合理的组织机构；

D、配备和使用适合工作要求的人员；E、确定岗位的职责、权限和利益。

33、下列选项中属于人力资源成本核算过程的有()。

A、人力资源管理成本项目、建立成本核算项目； B、确定具体项目的核算方法；

C、制定本企业的人力资源管理标准成本；D、统计与控制人力资源管理实际成本支出；

E、审核和评估人力资源管理实际成本支出。

34、制定招聘计划的主要依据有()。

A、招聘策略；B、招聘程序；C、人力资源规划；D、工作分析；E、招聘渠道。

35、一般来说，人员录用决策的策略主要有()。

A、多重淘汰式；B、补偿式；C、择优录用式；D、结合式；E、成本分析法。

36、企业通过发布广告法招聘人员的优势有()。

A、传播范围广；B、作用效果较长，信息量丰富； C、速度快；

D、应聘人员数量大； E、企业的选择余地大。

37、用于培训效果评价的指标或成果主要有以下类型()。

A、认知成果；B、技能成果；C、情感成果；D、绩效成果；E、投资回报率。

38、培训项目即将实施之前需做好的各方面准备工作包括()。

A、通知学员；B、后勤准备；C、确认时间；D、准备教材；E、确认讲师。

39、培训成本包括()。

A、直接成本；B、间接成本；C、生产成本；D、额外成本；E、经营成本。

40、关于企业员工的考评程序，以下叙述正确的是()。

A、以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评，形成由下而上的过程；

B、以员工为起点，由管理者对员工进行考评；

C、在基层考评的基础上，进行中层部门的考评，内容既包括中层负责任的个人工作行为与绩效，也包括该部门总体的工作绩效；

D、完成逐级考评之后，由企业的上级机构对企业高层人员进行考评；

E、对高层进行考评的内容主要是高层管理人员的工作能力与态度。

41、能力考评的项目包括()。

A、责任感；B、工作热情；C、判断力；D、改善力；E、创新能力。

42、对绩效管理方案进行可行性分析，主要考虑()。

A、限制因素分析；B、相关因素分析；C、潜在问题分析；

D、过去情况分析；E、目标与效益分析。

43、关键事件法的缺点是()。

A、关键事件的记录和观察费时费力；B、不能做定性分析；C、不能做定量分析；

D、不能区分工作行为的重要性程度；E、很难使用该方法比较员工。

44、在薪酬调查时要调查()。

A、被调查企业的情况；B、被调查岗位的情况；C、被调查岗位的薪酬状况；

D、调查人的情况； E、被调查企业的薪酬调查状况。

45、宽泛式薪酬等级的特点是()。

A、薪酬等级数量多；B、薪酬等级数量少；C、有利于员工横向工作调整；

D、员工只有职位升迁才能得到相对满意的薪酬；E、适用于成熟的、等级性强的企业。

46、要素计点法的工作程序包括()。

A、确定评价要素；B、确定每个要素的权重；C、确定要素等级；

D、确定要素的相对价值；E、确定每个岗位各要素对应的薪酬。

47、在薪酬调查时一般选择()。

A、竞争对手；B、同行业同地区企业；C、国外企业；

D、刚成立的管理不甚规范的企业；E、市场水平比较高的企业。

48、根据信息传输的内容，应科学地选择、确定信息传输语言，如()等形式就是很好的选择。

A、表单；B、照片；C、统计数字；D、座谈；E、申诉。

49、下列内容中，属于劳动合同的约定条款的有()。

A、保密事项；B、工作内容；C、补充保险和福利待遇；

D、培训；E、劳动保护和劳动条件。

50、劳动者因工致残被鉴定为一至四级的，根据工伤保险的有关规定，享有（）等待遇。

A、按月领取工伤津贴；B、按月领取伤残抚恤金；C、领取一次性伤残补助金；

D、与在岗职工同等的福利待遇；E、领取一次性就业补助金。

三、判断题(81~100题，每题0.5分，共10分。对于下面的叙述，你认为正确的，请在答题卡上把相应题号下“A”涂黑，你认为错误的，把“B”涂黑)

()81、人力资源供求达到供需平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测是为这一活动服务的。

()82、确定计划期内员工的补充需要量的平衡式为：“计划期内人员补充需求量=计划期内人员总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减员总人数”。

()83、招募是人员招聘的主要环节之一，它的内涵是吸引到足够多的慕名而来的应聘者。

()84、很多培训只是为了提高素质，并不涉及录用、提拔或安排工作问题，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。

()85、员工的个别需求完全是出自个人发展要求，与企业发展没有联系时，企业也应创造条件为员工安排相关培训。

()86、绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标准。

()87、考评者与被考评者讨论的核心问题是如何正确选择考评方法。

()88、企业的薪酬制度反映了该企业的价值观，企业价值观对企业的薪酬管理有着重大的影响作用。

()89、劳动法律关系是以国家强制力作为保障手段的社会关系，它与劳动关系一样，都体现了国家的意志。

()90、职工因工致残被鉴定为一至四级的，应当退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给工伤伤残抚恤证件。

()91、探索性调研是一种非正式的调研。

()92、在对原始信息进行评级时，使用的主要标准是信息渠道的稳定性(可靠)。

()93、人力资源战略规划是各种人力资源的具体计划的核心。

()94、招聘过程中产生的不公正现象的最主要根源是经济利益原因。

()95、绩效管理的效度

参考答案：

一、单项选择：

1、B；

2、A；

3、D；

4、C；

5、D；

6、D；

7、C；

8、A；

9、D；

10、C；

11、C；

12、D；

13、B；

14、B；

15、C；

16、B；

17、B；

18、C；

19、D；20、B；

21、D；

22、A；

23、A；

24、A；

25、B；

26、D；

27、A；

28、D；

29、B；30、D。

二、多项选择：

31、ACD；

32、ABCD；

33、ABCE；

34、CD；

35、ABD；

36、ACDE；

37、ABCDE；

38、ABCDE；

39、AB；40、ACD；

41、CDE；

42、ACE；

43、ACDE；

44、ABC；

45、BC；

46、ACD；

47、AB；

48、AC；

49、ACD；50、BC。

三、判断题

81、对；82、对；83、错；84、对；85、错；86、对；87、错；88、对；89、错；

篇5：人力资源管理师案例分析总结

案例分析1

小吴是一家小型民营企业（A公司）的人事主管，入职不到半年，A公司新换了一位刘副总经理分管行政、人事等方面的工作。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，在刘副总上任伊始，A公司就决定将原行政人事部中的人事管理职能独立改建为人力资源部。刘副总要求小吴提出工作设想，并称：如果能提出合理有效的初步方案，将提升他为人力资源部经理。

未来的吴经理深思熟虑后，决定在公司内开展岗位规范工作，打算先进行工作岗位分析，编订全公司员工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。具体怎么做更好呢？急需跟领导沟通方案设想的小吴找到了刘副总。在小吴大体说了自己的想法后，刘副总问了三个问题：

请结合A公司的实际情况，帮助人事主管小吴回答这三个问题。

1）什么是工作岗位分析？

答：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

2）工作岗位分析具体有什么作用？

答：工作岗位分析的作用：

（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；

（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据；

（3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；

（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；

（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。

此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。

3）具体打算如何在A公司开展工作岗位分析？

答：具体操作：

对A公司实际情况的分析要点：小型民营企业，管理费用预算一般比较少；小吴和刘副总到公司时间都不长，对企业的情况需要逐步深入了解；刚从行政人事部职能独立设置为人力资源部，说明A公司在人力资源管理方面基础工作比较薄弱；但公司已经认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性，说明在中高层管理人员范围内已经有了一定思想认

识，主观上对工作分析会有较好的配合；刘副总对小吴的承诺，代表了公司高层领导对人力资源工作有了足够的重视并抱以期望。综上所述，小吴应该抓住这次锻炼机会，充分利用公司渴望规范人力资源工作这一契机，主动开展工作并积极寻求各部门负责人的配合，把岗位规范工作和工作岗位分析做好，为公司下一步全面开展人力资源管理打下一个良好基础。（4分）

具体来说，工作岗位分析的操作过程包括三个阶段：

（1）准备阶段。了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。（2分）

（2）调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（2分）