第一篇：人力资源管理师试题
人力资源管理师二级实务技能试题
二级
第三部分实务技能试题
(一)项目策划题
项目策划第1题
背景综述：华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。
华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。
华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。
但到1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999年年底的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。
导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因;从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决。如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手廉价物美的产品赢得了消费者的亲睐，相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。
处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但华日究竟应该保留多少员工?这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工的薪酬福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，人民利益从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。
经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具;纺织口部有两个分部：一个分部生产地毯;另一个分部以来料加工方式制作各类服装、这样，重组后公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯部125人，服装分部100人。此外，公司将消减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深信，在具体执行裁员下岗工作时，一定还有许多的困难。
策划要求：
1、华日公司的人力资源计划存在什么问题?
2、如果你是华日的人力资源部经理，你将采用哪些人力资源供求的预测方法?
项目策划第2题
背景描述：在1999年6月3日登载于《上海商业周刊》上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”，宣布了两位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客作的副总裁李涛，辞职的生效日期为1999年6月21日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。一位负责营销和公司传播的资深副总裁林海，宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1日。她的辞职决定是突然和自愿的。
该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林海，也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。
这两个关键人物的辞职都发生联合快递公司财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作，尽管它们尚未盈利。
在这些高层人员辞职后，“联合快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四平均以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764100股的交易，其平均日交易量为165000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证劵经纪公司的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。
策划要求：
1、请问李涛和林海这两位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响?
2、请你为该公司策划一个能够采用的计划，以避免未来发生类似的事件。
(二)案例分析题
案例分析第1题
背景综述：新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部(8名雇员和1名管理人员)的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接受所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也将完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。
对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。
同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难以程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。
于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组合婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。
这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。
分析要求：
1、该摄影公司是如何进行工作设计的?
2、工作设计后，会有什么样的结果?
3、是否有其他更好的工作设计的方法?
案例分析题第2题
背景综述：在1993年6月3日的一篇登载在《孟菲斯商业诉求》上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的联邦快递公司，宣布了两位高级执行官的突然辞职。托马斯.R.奥列弗，联邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生效日期是1993年6月21日，他接受了一名为语音沟通系统公司的总裁和首席执行官的职位。
卡罗尔.A.普莱斯利，联邦快递公司负责营销和公司传播的资深副总裁，她的辞职生效日期是1993年9月1日。她计划移居佛罗里达，写作并创建一家咨询公司。她的辞职决定是突然和自愿的。
该公司任命威廉.拉祖克接替奥列弗。拉祖克是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯利夫人，也没有人填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。
这两个关键人物的辞职都发生在这样一个时期：该公司报告国际性亏损和公司赢利下降。人们说奥列弗已经改善了国际性的运作，尽管它们不赢利。
在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌。一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度有吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行官辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四以每股45.50美元收市，每股下降了4.371美元。那一天在纽约股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量为165 100股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。李曼兄弟公司的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据摩根.斯坦利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好兆头。
分析要求：
1、你认为这些人为什么辞职?
2、大致描绘该组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划。
3、这些辞职将会怎样影响为该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划?
实务技能题
(一) 项目策划
项目策划第1题
参考答案：
1、 从总体上看，华日公司的人力资源计划工作并不得力，每次的变革都是在环境的压力下进行的，事前的预测和计划工作不到位。如95年改革后，生产力极大的提高了，人力资源工作吗忙于应付不断增加的人力资源需求，而没有去策划总体规划等人力资源规划的工作。所以说该公司的人力资源规划和其他公司战略之间是脱节的。
2、 作为该公司的人力资源经理，要进行该公司的人力资源供求的预测，必须根据该公司的
发展战略，根据内外环境的变化，采用如下一些预测方法：管理人员判断，马可夫分析方法，德尔菲法。
项目策划第2题
参考答案：
策划要求1：
联合快递公司两位高层人员突然辞职，虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。但是没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位，因此造成投资者对公司(管理团队)信心不足，而影响到联合快递公司的股票价格下跌。在我国，企业对人力资源的需求中，一般说来，中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给时相当充足的。但是，对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺中。因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。
策划要求2：(若提出其他可行的方案，也可参照给分)
为免未来发生类似的事件，联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生一个未来人力资源需要的管理清单，也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺，需要一个满足这些需要的继承计划。(也可以说建立高层管理者的储备机制和管理人员开发计划)
管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单，管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录，他或她的长处和短处，他或她向更高职位流动的潜力。
所谓继承计划，是指企业为其重要的主管职位可能出现的空缺，包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺所进行的填补安排。在制定继承计划时，预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的，但是对企业的最高的职位来说，内部资源比外部资源重要的多。大企业如果缺乏这样的接替计划，在出现意外的时候，就会陷于不必要的混乱和烦烦之中。如果企业未来对高级人员需要的基础上，根据绩效评估和潜力，对候选人进行职业生涯规划，提供职业生涯的咨询;进行必要的培训与开发，候选人具备适应将来角色的能力。
(二) 案例分析题
案例分析第1题
参考答案：
1、 该摄影公司艺术部基于这样的原则进行工作设计的：
(1)采用工作专门化的方式，将艺术部根据工作任务的不同，分为两个组。每个组的组长从具体的工作任务中脱离出来，专司分工和培训新员工。
(2)采用工作丰富化和扩大化的方式，让每个员工负责一整项工作，既便于管理，又便于克服计酬方面出现的不平等。
2、 采用这种设计方式后，极大地提高员工的工作积极性，取得了很好地效果。关键在于：
(1) 每位员工负责一项完整的工作，便于管理，克服了相互推诿。
(2) 引入了工作难度系数，解决了同工部同酬的问题，调动了工作积极性。
(3) 管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，极大地提高了管理效率。
3、 这种工作设计的方式是在分析存在的问题，根据公司的实际而采取的一种比较有效地方式。当然还有工作轮换等工作设计方法，效果地好坏主要取决于实际情况。没有绝对好的工作设计，只有最适合公司实际的工作设计。
案例分析第2题
参考答案
1、同一时期，多名公司高层管理者的辞职，反映出该公司在人力资源管理等方面存在较为严重的问题，如公司的发展潜力不佳、管理问题、个人的成长空间有限等，这也是他们辞职的原因。从案例中可以看到，公司处于国际性亏损和盈利下降阶段，而高管的辞职是自愿的，突发的。这些都反映出公司存在的问题。
2、一个大型的公司要避免这些问题，除了在高层管理者的任命选拔上做好外，还要建立相应的管理人员开发计划，形成高层管理者的储备机制，这样才能不至于因为某些人员的离职而影响公司的形象和业务。
3、高层管理者是公司的代言人，他们的一举一动往往对公司的战略产生影响。这一点在这个案例中得到了充分反映。从短期来讲，因为高管的辞职会影响公司的计划，不利于计划的实现，造成人力资源成本的上升，如聘用和培养替代人选等;从长期来讲，影响公司在公众中的形象，不利于企业文化的塑造。
第二篇：人力资源管理师复习试题三(含答案)
2007-10-30 10:31:00来源：考试大频道：人力资源管理
一、单项选择题
1、 绩效管理的对象是组织中的( )。
A 管理者B 一般员工C 特定部门的员工D全体员工
2、 在一项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度应以( )作为信息的主要来源。
A该员工的同事B该员工本人 C该员工的直接主管D该员工的最高主管
3、 在绩效管理的( ),为提高人力资源和企业的整体管理效率,人力资源部门应当对企业绩效管
理体系进行一次全面的诊断分析。
A实施阶段 B考评阶段 C总结阶段 D应用开发阶段
4、 绩效不佳的原因可分为( )。
A总体原因和个体原因 B总体原因和组织或系统原因C个体原因和组织或系统原因 D总体、
个体原因及组织或系统原因
5、 从考评的效标上看，可分为( )。
A实用性效标、行为性效标和结果性效标
B特征性效标、适用性效标和结果性效标
C特征性效标、实用性效标和适用性效标
D行为性效标、特征性效标和结果性效标
6、 绩效诊断应先考虑( )。
A总体原因 B个体原因 C考评者的原因 D组织或系统的原因
7、 在绩效管理的准备阶段,除了需要明确考评者与被考评者之外一项重要的任务就是( )。
A培训专职工作人员 B培训一般考评人员C培训中层干部 D培训考评者和被考评者
8、 在对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求时，主要应考虑的问题是( )。 A考评期限和工作程序的确定 B考评对象和考评时间的确定C考评指标和标准及考评时间的确
定 D考评时间和工作程序的确定
9、 为了保证考评的公正公平性,企业人力资源部门应当确立( )。
A公司员工间沟通系统和公司员工申诉系统B公司员工绩效评审系统和公司员工间沟通系统 C公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统D公司员工间沟通系统、公司员工绩效评审系统
和公司员工申诉系统
10、 ( )是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
A选择阶段 B准备阶段 C总结阶段 D应用开发阶段
11、在绩效管理应用开发阶段,最终目的是( )。
A推进企业组织效率和经济效益的全面提高和发展
B使员工的绩效得到不断提高
C增强企业各级主观对本部门员工工作状况的了解
D使企业管理系统运行更加顺畅
12、( )可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生,但只能把员工分为有限的几种类别,难
以具体比较员工差别,不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。
A横向比较法 B强制分布法 C排序法 D成对比较法
13、绩效管理的最终目标是为了( )
A.确定被考评者未来的薪金水平
B.帮助员工找出提高绩效的方法
C.制定有针对性的培训计划和培训实施方案
D.促进企业与员工的共同提高与发展
14、绩效面谈的质量和效果取决于( )。
A.考评者与被考评者事先的准备程度和被考评者的临场状态
B.双方提供的数据资料的详实和准确程度及绩效管理制度的有效程度
C.考评者与被考评者事先的准备程度及双方提供的数字资料的详实准确程度
D.双方提供的数字资料的详实准确程度及被考评者的临场状态
15、下列关于有效的绩效反馈信息应达到的要求的叙述不正确的是 ( )。
A.具有广泛性B.具有主动性和能动性C.具有针对性和及时性D.具有真实性
16、与自己前一期业绩水平进行比较的业绩改进方法称之为( )
A 目标比较法 B 水平比较法 C 横向比较法
17、从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面，属于( )。
A第一印象 B对比效应C晕轮效应 D录用压力
二、多项选择题
1、公司员工申诉系统的主要功能是( )。
A允许员工对绩效考评系统提出异议,就自己关心的事件发表看法B监督各个部门的领导者有效
的组织员工的绩效考评工作
C给考评者一定约束和压力,使他们慎重从事D减少矛盾和冲突,防患于未然E作为升降职、任
免的直接依据
2、 影响和制约员工工作绩效的因素包括( )。
A发展前景空间 B个人体力条件 C智力 D能力经历阅历E 性别年龄
3、 考评阶段关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也涉及到员工当前和长远的利益,需从
以下方面做好考评的组织实施工作( )。
A提高考评结果的权威性 B提高绩效考评的准确性C保证绩效考评的公正性 D保证信息及时
传达E 保证绩效考评的平等性
4、绩效考评过程中，考评形式可以为( )
A 上级考评 B 自我考评 C 同级考评 D 下级考评 E 客户考评
5、绩效管理系统设计的基本原则有( )
A 公开与开放原则 B 反馈与修改原则 C 定期化与制度化原则D可靠性与正确性原则 E 可行
性与实用性原则
三、判断题
1、考评方法的准确性是选择考评方法时应该考虑的唯一指标 ( )
2、只能由员工的主管来对其进行考评 ( )
3、员工的工作业绩完全由其个人的能力水平决定 ( )
4、绩效管理中的"绩效"不包含潜在劳动。 ( )
5、绩效考评和绩效管理的含义完全相同 ( )
6、绩效管理的唯一作用是为员工报酬的发放做依据。 ( )
7、获得了高层领导全面支持的绩效管理制度就一定能够成功。 ( )
8、绩效面谈过程即主管评价下属业绩好坏的单向沟通过程。 ( )
9、非正式的考核方式显得过于随意应当杜绝。 ( )
10、目标管理法属于行为导向方法 ( )来源：考试大
11、"系数相乘法"为考评评分方法中的单一要素的计分方法 ( )
11、360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型。 ( )
13、本着"公平、公正、公开"的原则，360度反馈评价不应采用匿名的方式 ( )
14、行为主导的考评方式具有短期性的缺点。 ( )
15、业绩主导的考评方式适合用来考评事务性人员。 ( )
四、简答题
1、简述员工绩效管理的程序
2、简述人力资源管理部门对绩效管理的管理责任。(上册P221364)
五、案例分析
人力资源部钱经理正在与D部门主管刘某商量新的绩效考评方案的问题。刘某所在的部门有员工三十多人，其中既有技术人员，又有生产人员。该部门的组织结构是这样的：三十多人分成四组，所有的技术人员在一个组，称为技术组，共有八人;其他生产工人按照人数平均分成三组，每组有九到十个人。以前的绩效考评方式实行的是排序的方法，即根据员工的实际表现给其打分，并按照分值由高到低的顺序给员工排序。打分时，每个员工可得的最高分为100分，上级打分占70%，同事占30%。在考评时，不区分技术人员和生产人员，三十多个人相互打分，并根据打分结果将员工分成四个档次。公司先将部门的总绩效工资交给主管刘某，再由刘某给员工发放不同等级的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资毕竟是不相同的。 然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。刘某早就向钱经理汇报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联，拉帮接伙;组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作得罪人;生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想多拿，无形间造成了生产
人员与技术人员的矛盾……。经过与大多数员工的磋商，刘某默许了现在的做法。
钱经理对刘某说："你们部门的办法虽然减少了埋怨，但是员工工作的积极性很差，工作效率不
高，造成了技术人员的流失，应该重新设计方案了。"
刘某说："的确是这样，现在几个组长绩效工资高，工作量远远超过了其他人，许多人觉得他们绩效工资高，应该多干，反正普通员工拿的绩效工资一样多，因此出工不出力。今天我来，就是
想和你商量怎么设计新的绩效考评方案。"
请您回答以下几个问题：
(1)评价现行的绩效考评方案。
(2)若是为该部门设计新的绩效考评方案，应遵循哪些原则?(下册P138 -150)
答案部分:
一、 单项选择题
1 D 2 C 3 C 4 C 5 D 6 D 7 D 8 D 9 C 10 D11 A 12 B 13 D 14 C 15 A 16 C 17 C
二、 多项选择题
1 ACD 2 AD 3 BC 4 ABCDE 5 ABCDE
三、 判断题1 N 2 N 3 N 4 N 5 N 6 N 7 N 8 N 9 Y 10 N 11 N 12 Y 13 N 14 Y 15 N
四、 简答题
1、简述员工绩效管理的程序
1) 工作说明书2) 确定工作要项
3) 确定考评标准4) 考评实施5) 考评面谈6) 制定改进计划7) 绩效改进指导
3、简述360度实施评价的6个环节。
1)组建评估队伍2)对被选拔人员培训：如何向他人提供反馈和评估方法。
3)实施360度反馈评价4)统计评分数据并报告结果5)对被评价人进行如何接受他人的反馈
的训练
6)管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询公司协助实施，由其独立
第三篇：2018年5月人力资源管理师三级试题
1.简述企业建立绩效管理信息原始记录登记制度的具体要求。(15分)
2.简述员工满意度调查的具体步骤。
3.综合分析
第一题
(1)公司组织召开专场招聘会，应包括哪些具体步骤?(8分)
(2)在招聘的初选阶段，应该采用何种方法筛选应聘者呈交的简历?(10分)
第二题
(1)说明基于培训要求分析的培训项目设计的基本程序。(5分) (2)在培训项目设计中，制定培训方案应该达到那些基本要求(12分)
第三题
(1)说明进行工作岗位评价，可采用那些评价方法?(16分)
4.计算题(见下页)
第四篇：企业人力资源管理师一级考试心得(高级人力资源管理师)
一级考试心得
很幸运能一次过了一级考试。有不少人问我怎么能一次过，我通常的回答是“运气好”。确实，运气占了很大的比重。但是也并非全依赖于运气。我很赞同周钟杰老师归纳的三个决定通过的因素，基础、勤奋和运气。
首先讲基础，总体而言，考一级的朋友，基础不会太差，毕竟是通过二级的考核筛选过的，其次在工作上担任一定级别管理职务岗位的，不论是理论还是实践都有相当基础的，所以，在基础的问题上，应该都是可以的，也不会落差太大。如果一定要说基础有差别，我个人觉得并不是存在于人力资源实务上，而是你对于人力资源管理理论，甚至是企业管理的思维高度与深度的问题，是综合能力素质的问题。所以，想要尽力补足这块的，就是要泛读多种管理文章，了解管理知识，微信里有很多这类文章，可以多看看，全面提高自己看问题，分析问题和解决问题的能力;其次，在日常工作中多注意公司的运作，尽可能多参与部门间的协调，并且多思考，这也是非常有利于你的面试的。
再则讲勤奋，我们说了基础都差不多，运气又没法控制，完全可以掌控的就是勤奋。既然选择了来考一级，大家都是冲着尽快通过考试来的，否则费钱费时间费精力。勤奋这事，也挺不好说的，我来介绍一下我自己的操作方法吧，至于称不称的上勤奋，另说。
1、关于出勤，不多说，必须的每次准时，尤其是参加模拟考试和模考分析。
2、关于作业，也不多说，必须每次按时做按时交。特别是策划题，对掌握答题思路非常有帮助。
3、关于看书，我自己是读了3遍，一遍细读、划重点，和老师上模块课同步;接着做一遍课后思考题，相当于又翻了一遍;最后笔试前2周，把自己所划的重点再看一遍。以上说的3遍是一级的书，二级的书也要看一遍重点，毕竟二级考试至少已经过了2年了。
接着来讲运气，其实这个挺难讲的。但是我归纳几点，这样你的运气就会大大提升，万一还不好，那是概率问题，因为概率问题依托于一级考试的合格率。第一，花时间。勤奋不是吗?那还不完全，时间要进行管理，要做计划，要警钟长鸣。不能等到考试前才开始准备，那是绝对不行的。无论从战略上还是战术上都要重视，所以要根据自己的作息制定计划。我的经验是：计划一般从考试前60-90天开始，5点下班，看书到6点半，正好错开下班高峰，回家也不堵车;还要列一张todolist，把要准备干的事情写下来，做完勾掉，比如在几月几日前看完第几章节。我还另外每月请一天年假，在图书馆看书。个人觉得自从高中毕业以后，家里已经没有读书的环境了，所以要找一个安静的环境，沉下心来才能事半功倍。第二，花心思。时刻都要做有心人。勤于思考，很多事情都可以为我所用，为考试所用，特别是面试。
凡事要想要成功，无非就是8个字，“找对方法，摆正态度“。不要给自己太大的压力，还是要引用一句周老师的话，考不过的总比考过的多。所以，尽人事听天命。
最后再给大家一些针对一级考试的小贴士：
1. 策划题：摸清答题的思路是关键。一般答题脉络通过平时作业可以完全掌握。并注意答题时条理清晰，让考官一目了然。
2. 策划题：考试时除了脉络保证以外，把涉及题目信息的能想到的点尽可能都点上。让考官有些耳目一新的小惊喜，就更锦上添花了。
3. 策划题：时间一定要把控好。一般而言，时间非常赶。合理分配控制好2道题的时间。
4. 策划题：题目一般都蛮长的，有利有弊。边读边画，把关键信息标示出来，会有帮助的。关键信息标出来的同时，就可以写出信息涉及的模块了。 5. 论述文：一般题目不会有很大变化，所以注意考前准备好一篇。
6. 论述文：近期的关键词：战略、创新、变革等，所以要提前准备符合关键词的案例，当然，案例还要有特色。
7. 论述文：写文章的基本要求：拟准题目+内容切题+框架有条理+论证要充分+语句要通顺。相对更重要的是前三点。
8. 论述文：题目要简洁明了，突出重点;分段要清晰，体现你的逻辑和条理;每段写个小标题，要有概括性;论据要有新意并且切题;字迹要清晰。 9. 论述文：由于事前又准备，时间会很充裕。我个人的做法，抄了一遍，为答辩做准备，不过，真心很累，手都快断了。
10. 答辩：说答辩比面试更确切些。因为据我们同学们的普遍反应，面试主要是围绕论述文展开的。
11. 答辩：准备阶段?A.书面材料，这个跟着培训机构指示操作即可。小结要认真写，不管面试时是否问到，更重要的是让自己的思维以一定高度来总结工作，这是一个提炼整理拔高的过程。B.一般问答准备，主要准备个人的简介，工作和单位情况。这个和一般应聘面试有相似之处。但是建议大家准备一些亮点或者与众不同的地方，可以增加与面试官的话题。比如单位行业特殊的，管理模式特殊的，盈利模式特殊的，也可以是个人经历特殊的等等。当然，除了出了题目，自己还要负责把答案想好，把事情说圆了。此外，常规性的问题，也要准备一下，读一级的目的是什么?一级和二级的区别是什么?等，还有理论知识问题，看书的重要性就在这里体现了。建议：模拟场景，做角色扮演，互相提问。C.关于论述文的答辩准备，如果你抄了文章，建议给培训老师看一下，让老师给你一些答辩建议，补充文章中的疏漏。如果没有抄，那也写个大纲，咨询一下培训老师。对面试官可能会问的问题，做事先的假设和练习。
12. 答辩：一般情况，面试官会问你，如何构思这篇文章的，回答时一定要有逻辑，从读题析题开始，拟题，构思框架，到每个举证如何呼应论点。答辩前自己先构思好怎么说。如何有逻辑性的回答，使之显得有章法条理呢?建议从4维角度来讲：1)横向和纵向角度;2)从个体和组织角度;3)正反两面角度;4)近期和远期角度。这样就凸显你思维的缜密性、逻辑性和全面性。 13. 答辩：只要是说到论述文，把你审题的关键词，着重和面试官有技巧的阐述一下。如何有技巧?假设说”创新“，可以这么说”创新是发展的基础，但是创新的标准是见仁见智的“，这样面试官就不会太挑剔你的创新不是创新了，不过也别真一点新意也没有，不怪面试官见多识广，只怪自己井底之蛙。再假设说”变革“，可以说”人类的进步是依靠不断求新求变中产生的，人力资源也需要与时俱进，不断变革，但是如何证明变革是正确的，要通过在不断尝试中积累，在不断失败中摸索的“，这样老师也就不会太纠结你变革的对错，或者变革步伐太小的问题了。总体来说，关键词的定义，不能离开你企业的大环境，你肯定比面试官了解你的企业，所以在举证切题的情况下，点一下关键词，让面试官了解你对题目的理解，同时给自己的论述留些活口，不让面试官太揪小辫子。
14. 答辩：答辩过程中，保持微笑和态度谦虚。毕竟生杀大权在他们手上。如果面试官非要刁难某些问题时，必须一定要态度谦虚的接受，能做解释的可以给予适当的解释，前提是解释的清楚，也有能力解释的清楚。有些刁难，只是看看你的应对和处置反应，就以不变应万变，也不要过分紧张。 15. 答辩：尽量把时间掌控在自己手里。可以把事先准备的话题，穿插进回答中，让回答充实，有条理。也可以把话题转移到你准备好的话题上，包括你写的工作小结中。话题一多，内容一充实，提问的时间就少了，面试官要想问题提问也是蛮累的，这个大家都懂的。
16. 答辩：很重要的一点：思维的高度。别忘了以人力资源总监的高度和深度来和面试官讨论问题。管理理论和实践经验互相穿插，不说些高大上的观点，怎么能征服面试官?甚至是犀利地剖析出你企业的管理弊端，这个就要求新求奇了，太大路的观点就不要赘述了。 以上是我个人的一点心得体会，供大家参考。 祝大家成功!
第五篇：人力资源管理师薪酬管理
人力资源管理师三级复习
第五章薪酬管理
1、工作岗位评价的原则：
系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。
2、岗位评价的功能：
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。
3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。
4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
3、岗位评价的步骤：
1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。
2、收集有关岗位的信息。
3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。
4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。
5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。
6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。
7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。
8、全面落实评价计划，逐步实施，。
9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。
10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。
4、工作岗位的评价要素的分类：
1、主要因素;
2、一般因素;
3、次要因素;
4、极次要因素。
5、工作岗位评价指标的构成：
1、劳动责任要素;
2、劳动技能要素;
3、劳动强度要素;
4、劳动环境要素;
5、社会心理要素。
6、工作岗位评价要素和指标的基本原则：
1、少而精的原则;
2、界限清晰便于测量的原则;
3、综合性原则;
4、可比性原则。
7、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：
(1)劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。(2)劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。
8、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：
(1)单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。(2)多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
9、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：
评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。
10、工作岗位评价结果误差调整的方法：
分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。
11、岗位测评信度和效度检查：
(1)信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。(2)效度的检查。
1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。
2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。
12、各种排列法的步骤：
(1)定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。(2)成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。
13、分类法的步骤：
(1)确定岗位类别的数目;(2)对岗位类别的各个级别进行明确定义;(3)将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上;(4)当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。
14、因素比较法的步骤： (1)获取岗位信息;(2)确定薪酬要素;(3)选择关键基准岗位;(4)根据薪酬要素将关键岗位排序;(5)根据薪酬要素确定各岗位的工资率;(6)根据工资率将关键岗位排序;(7)根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位;(8)确定岗位薪酬等级;(9)使用岗位比较等级。
15、评分法的步骤：
1、确定工作岗位评价的主要影响因素。
2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。
3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。
4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。
5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。
16、人工成本：
企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。人工成本的构成：从业人员的劳动报酬(含不在岗员工生活费)、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。
17、人工成本核算的意义：
1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。
18、人工成本核算的程序和方法：
(一)核算人工成本的基本指标。
1、企业从业人员平均人数;
2、企业从业人员年人均工作时数;
3、企业销售收入(营业收入);
4、企业增加值(纯收入);
5、企业利润总额;
6、企业成本(费用)总额;
7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=(企业年制度工时+年加班工时-损耗工时)/企业从业人员年平均人数纯收入(1)生产法：增加值=总产出-中间投入(2)收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本
(二)
(二)核算人工成本投入产出指标
1、销售收入(营业收入)与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入(营业收入)=(人员费用/员工总数量)/(销售收入(营业收入)/员工人数)=薪酬水平 / 单位员工销售收入(营业收入)
2、劳动分配率=人工费用 / 增加值(纯收入)
19、企业如何确定合理的人工成本?
1、劳动分配率基准法(劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率) 计算附加价值扣除法：附加价值=销货(生产)净额-外购部分=销货净额-当期进货成本(直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料)
相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收
合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =(净产值 / 销货额)X(人工费用 / 净产值)=目标附加价值率X目标劳动分配率
(1)用目标人工费用(也称计划人工费用)和目标净产值率(也称计划净产值率)及目标劳动分配率(也称计划劳动分配率)三项指标计算目标销售额(也称计划销售额)。
目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /(目标净产值率X目标劳动分配率)
(2)运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上和确定本目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值
2、销售净额基准法(根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额)目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X(1+计划平均薪酬增长率)目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率
A.利用人工费用率(人工费用/销售额)还可以计算销售人员每人的目标销售额。 步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。
销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率
B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率
3、损益分歧点基准法(即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。
销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用(也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等)和变动费用(也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等)。
销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价;V—单位产品变动成本;F—固定成本;X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/(P-V)，式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=(P-V)/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/(P-V)/ P = PF /(P-V)损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，(1)计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。(2)计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。(3)计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率(也称之为安全人工费用率)。 20、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些?
(1)根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级;(2)按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金;(3)如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定;(4)如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案;(5)汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。
21、影响员工个人薪酬水平的因素： (1)劳动绩效(2)职务(或岗位)(3)综合素质与技能(4)工作条件(5)年龄与工龄
22、影响企业整体薪酬水平的因素：
(1)生活费用与物价水平(2)企业工资支付能力(3)地区和行业工资水平(4)劳动力市场供求状况(5)产品的需求弹性(6)工会的力量(7)企业的薪酬策略