第一篇：人力资源管理师具备
未来人力资源管理人员应具备的能力
来源：人力资源总监
1、未来战略型的人力资源管理要求未来的人力资源管理经理应该能扮演五种角色：
(1)一个精明的生意人;
(2)一个优秀的人际关系专家;
(3)一个战略计划设计者;
(4)一个卓越的心理专家;
(5)一个识多见广的博学专家。
2、要成功扮演这些角色，须具备以下一些能力：
(1)自我发展能力;
(2)适应能力;
(3)重新配置资源的能力;
(4)建立和预测商业影响的能力;
(5)一流的解决问题的能力;
(6)推动公司变革的能力;
(7)不断用知识武装自己的能力;
(8)处理模糊或不完全信息的能力;
(9)遥控指挥的能力;
(10)提高快速反应并使之成为竞争优势的能力;
(11)成为提高劳动生产率的专家或顾问的能力;
(12)成为世界一流管理专家的能力;
(13)善于公关以及与其他公司员工合作的能力;
(14)会推销自己并使之成为雇主首选的能力;
(15)善于领导和发展人力资源管理部门的能力;
(16)善于运用科学技术以推进发展人力资源开发与管理的能力。
第二篇：人力资源管理人员应具备的专业素质
1、掌握丰富、过硬的专业知识，善于分析复杂问题;
2、具有处理突发事件的能力;
3、能够平衡企业与员工之间的关系;
4、熟悉掌握政策法规，保持原则性;
5、适当创新，在允许的范围内妥善处理问题;
6、具有较强的组织和协调能力;
7、思考缜密，具有较强的逻辑性;
8、信息收集、处理能力。
第三篇：人力资源管理者HR需要具备什么条件
从现代人力资源管理的定位和功能看，我以为，卓越的HR必须具备“四度”，有了四度，人力资源管理才能真正发挥战略作用，人力资源也才能真正成为公司发展的核心资源。
首先，卓越的HR必须有高度。人力资源是战略资源，在传统竞争手段统统失效后，唯有人力资源可塑性和增值性能挽救公司于水火。要发挥人力资源的战略核心资源的作用，HR就必须在战略上成为老板的战略合作伙伴，要求HR必须具备审视公司未来发展和全局经营的视野，具备战略人力资源管理能力，能借助HR的常规功能和手段支持公司战略目标的实现。
其次，卓越的HR必须有力度。公司所有战略目标必须靠人去落实才能最终形成经营结果。公司许多运营管理问题，最终都会归结为人的能力和态度问题，人力资源管理必须切实落实员工能力开发和责任意识的培养，致力于执行力的打造，才能真正把人力资源资源变现为人力资本，使人力资源真正成为公司成长与发展的核心资源，成为公司创造力的源泉!
再次，卓越的HR必须有气度。胸怀大度，才能装得下人装得下事，才不会在复杂的人事关系中营营苟苟，不能无所事事，更不能煽阴风点鬼火，把公司搞的乌烟瘴气。HR必须用心去协调和理顺企业中部门与部门、人与人之间的关系，扬正气，蓄清风，把人际关系理得象今麦郎弹面一样顺溜，使得公司得以在和谐环、积极、健康的环境中成长。
最后，卓越的HR必须有温度。HR的工作对象是人，对人就须发有温度温情，冷冰冰的不行。有道是：天平地平，人心不平，人心若平，天下太平，任何企业都会有这样那样疙疙瘩瘩的事，会遇到冷冰冰的制度约束，HR必须用自己人性的光辉、用温情去灵活处理人和制度的关系，给员工以温暖温情，才能真正成为广大员工的贴人，成为公司各种力量的粘和剂，才能使公司制度不再冰冷寒心，使公司在“制度化、规范化”管理的基础上温暖人心、凝聚人心，使得人力资源队伍更具有凝聚力和战斗力。
第四篇：人力资源管理人员所要具备的素质
1.德:不仅要有公德,而且要有美德和品德,品德是最重要的,只有有
了品德,美德和公德都会有的
2.诚信:不诚则不能被信,不信我们的各种人力资源管理政策就不能
被执行和得到有效的贯彻.我们必须用诚信来获得他们认可的接受.
3.经营能力:我们必须懂得企业的各种运作,才能为企业的价值增殖
和未来发展提供我们的贡献.
4.战略高度:我们必须从高层管理者的角度来考虑问题,成为他们追
求发展的左膀右臂,从战略的高度为他们献技献策.
5.良好的沟通协调能力
6.应该是一个心理专家和测评专家
7.高度的公关能力
8.有高度的战略规划能力(企业的战略规划和员工的职业生涯规划)
1、未来战略型的人力资源管理要求未来的人力资源管理经理应该能扮演五种角色：
(1)一个精明的生意人;
(2)一个优秀的人际关系专家;
(3)一个战略计划设计者;
(4)一个卓越的心理专家;
(5)一个识多见广的博学专家。
2、要成功扮演这些角色，须具备以下一些能力：
(1)自我发展能力;
(2)适应能力;
(3)重新配置资源的能力;
(4)建立和预测商业影响的能力;
(5)一流的解决问题的能力;
(6)推动公司变革的能力;
(7)不断用知识武装自己的能力;
(8)处理模糊或不完全信息的能力;
(9)遥控指挥的能力;
(10)提高快速反应并使之成为竞争优势的能力;
(11)成为提高劳动生产率的专家或顾问的能力;
(12)成为世界一流管理专家的能力;
(13)善于公关以及与其他公司员工合作的能力;
(14)会推销自己并使之成为雇主首选的能力;
(15)善于领导和发展人力资源管理部门的能力;
(16)善于运用科学技术以推进发展人力资源开发与管理的能力
每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢?
培养人才。培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任;同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。影响力。主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人;同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。
人际理解力。如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现?
客户服务。客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户(包括内部员工与外部客户)提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。
专业知识与技能。作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。团队合作。团队从一定意义上说也可以看成一种培养与开发人才的有效方式。同时为促进人力资源管理履行其对企业经营决策的支持以及员工价值管理的职责，团队合作提供了沟通、分享与支持的平台。
根据人力资源管理者在企业中所扮演的角色和起到的作用，我们认为
作为一位合格的企业HR人员，他所拥有的知识包括两个方面：专业
知识和其他领域的知识。
一、专业知识：
1、HR战略与企业文化：根据企业的发展规划，诊断企业现有人
力资源状况，结合企业经营发展战略、考虑未来的人力资源的需要和
供给状况的分析及估计，如何把HR战略与企业文化紧密地结合起来。
2、组织结构设计：根据企业战略目标、资源状况、现有的核心
流程以及同行企业的最佳实践模式，分析公司的组织结构，设计企业
组织机构。
3、流程分析与流程再造：流程是组织内部的从供应商到客户的
价值增长过程，流程的有效性与效率将直接影响到组织的有效性、效
率与客户满意度。
4、工作分析：工作分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作。一份好的职位说明书无疑是一幅精确的“企业地图”，指引着人力资源的方方面面。
5、基于战略的绩效管理：绩效问题是任何公司都面临的长期挑战，HR必须掌握绩效管理与绩效目标分解的工具、方法;绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解等相关知识。
6、全面薪酬战略体系：薪酬的不同的要素该如何正确的组合才能有效地发挥薪酬的作用;薪酬管理有效支持公司的战略和公司价值的提升的方法和工具。
7、能力管理：建立素质模型，将素质模型应用到人力资源管理的不同领域，从而真正将人力资源管理回归到建构组织能力和人力资源开发利用上。
8、招聘：制定人才选择战略，进行准确的工作分析和胜任特征分析，有效的人力资源分析与规划，应聘者的专业技能及综合能力的评估;对招聘成本的评估。
9、培训体系的建立与管理：培训是促成“以人为本”的企业文化的重要手段，制定有效的年度培训计划是HR人员面临的严峻挑战。
二、其他领域的知识
企业在选择HR时，一般比较注重对候选人所掌握的专业知识的考察，但是，HR要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是远远不够的。他还必须掌握其他领域的知识，这样才能符合新时期对一个合格的HR人员的要求，那就是成为企业的战略合作伙伴、企业的人力资源管理领域的技术专家。相关知识包括：组织行为学、心理学、项目管理、经济学、统计学、市场营销学、财务管理学、生产管理学、战略学、法律等等。
如何写人力资源计划?人力资源计划书范文
人力资源计划书编写得好，下一年的工作可能很顺当，还会得到老板的夸奖。如果编写得不好，也许就是老板的一顿数落„„
前几天，小琴参加了一个人力资源管理沙龙，于是她就把“如何编写一份优秀的人力资源计划”这个话题抛了出来。与会者都是人力资源从业者，大家展开了热烈的讨论，其中有些话语对小琴启发很大。A公司的张经理说：“编写人力资源计划书，关键是要理清楚企业今年的发展方向以及对人力资源工作的要求，比如今年我们公司开始扩展内地市场，所以对营销人员、物流人员需求增大，生产人员也要增加一些，我的招聘计划就必须为这些变化服务。”
B公司的王经理接着说道：“而且人力资源计划涉及的是一系列人事工作，相互之间还要有一定牵连配合，不能仅考虑到人多人少的变化，还有培训、薪酬的调整、绩效考核的完善等等。我们公司今年人员变化就不大，但是培训的要求很高，我今年估计要全国到处飞着给各处分公司上课了。”
C公司的李经理也感慨着发表了意见：“除了这些，还有很关键的一点，一定要设计一些应急方案!我去年就是吃了这个亏。去年夏天我们公司受房地产市场的影响，生意一下好了，人手吃紧，因为没有准备应急方案，整个夏天秋天都是处于人手不够生意做不过来的局面，把我整天急得一头汗。所以我们今年编计划时重点下力气琢磨了一些应急预案出来。你们也要当心哦!”
一直比较沉默的D公司的赵经理也补充说：“还要注意一点，计划书编写过程中要和各部门经理通气的，不能自己拍脑袋，否则老板那里过了，部门不支持也是白搭。”
其他大家你一言我一语的也补充了很多内容，小琴感觉这次沙龙没白来!回公司后，她立即行动起来，先是研究公司的年度总结与今年的工作计划，然后与各个部门经理一起商讨，比如对人员的需求、内部人才供给情况、对薪酬、绩效管理有哪些改进意见等等。然后又和自己的上司人力资源部杨经理一起探讨了一下公司今年的发展与变化趋势等。这下小琴终于心中有了数，只用了一天时间就把今年的人力资源计划书写好了，下面就是这份人力资源计划书的结构内容：
一、公司2010年战略与业务趋势分析
概要：分析公司2010年的战略与业务发展趋势中与人力资源工作有较大关联的部分，以此作为依据分析对人力资源工作带来的变化与要求。
二、公司2010年组织调整建议与岗位变动预测
概要：由上一节分析得出的可能涉及的组织调整及岗位变动的预测分析及调整建议。
三、公司2010年人员配备计划(需求分析、供给分析)
概要：根据上节分析，在需求分析中阐明需求岗位名称、数量要求、素质要求、到岗计划等;在供给分析中主要阐述人员供给的方式、内部供给流动政策、外部流动政策等，通过分析预测未来的供给情况。
四、公司2010年招聘与劳务计划
概要：主要是依据上一节分析结果，以需求与供给之间的缺口为依据，提出招聘与劳务配给计划。招聘可以是外部招聘也可以是内部招聘，招聘计划需要列明招聘方式、途径、岗位、数量、素质要求、招聘计划等。
五、公司2010年培训与提升计划
概要：依据前面两节的分析内容，确定提升现有人员素质及培训新入员工的配给计划，包括培训制度、培训需求、培训内容、培训方式、培训评估等。
六、公司2010年薪酬与激励调整建议
概要：主要阐述薪酬与激励方面一些调整建议的调整原因、调整范畴、调整计划等，比如调整薪酬的结构、发放方式，调整激励政策等。
七、公司2010年绩效管理完善建议
概要：主要阐述绩效管理方面一些调整建议的调整原因、调整范畴、调整计划等，比如调整绩效管理政策、某些部门的考核指标、考核流程、考核方式、考核兑现等。
八、公司2010年人员流失控制与劳资关系处理预案
概要：主要阐述如何合理控制企业人员流动比率及协调处理好劳资关系，比如控制人员流失率的目标值、流失情况预测、人才流失控制方式、人员分流渠道与措施、劳资关系协调原则、劳资事务处理预案等。
九、公司2010年人力资源工作费用预算
概要：主要是指招聘费用、培训费用、增加福利费用、额外激励费用等费用的预算，人工成本的预测与计划应另外成文。
十、公司2010年人力资源工作危机处理预案
概要：主要是针对人力资源工作过程中可能遇到的意外风险，比如招聘不及时、招聘失败、培训没有效果、薪酬与激励政策引起员工不满等等，通过危机识别、风险评估、危机处理、风险监控等一系列预案措施来防范风险的发生或降低风险的危害。
小琴拿着这份新鲜出炉的人力资源计划书和各个部门经理都沟通了一番，获得了充分肯定，这下她有信心向老板提交了!
第五篇：人力资源管理师薪酬管理
人力资源管理师三级复习
第五章薪酬管理
1、工作岗位评价的原则：
系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。
2、岗位评价的功能：
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。
3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。
4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
3、岗位评价的步骤：
1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。
2、收集有关岗位的信息。
3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。
4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。
5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。
6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。
7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。
8、全面落实评价计划，逐步实施，。
9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。
10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。
4、工作岗位的评价要素的分类：
1、主要因素;
2、一般因素;
3、次要因素;
4、极次要因素。
5、工作岗位评价指标的构成：
1、劳动责任要素;
2、劳动技能要素;
3、劳动强度要素;
4、劳动环境要素;
5、社会心理要素。
6、工作岗位评价要素和指标的基本原则：
1、少而精的原则;
2、界限清晰便于测量的原则;
3、综合性原则;
4、可比性原则。
7、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：
(1)劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。(2)劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。
8、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：
(1)单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。(2)多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
9、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：
评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。
10、工作岗位评价结果误差调整的方法：
分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。
11、岗位测评信度和效度检查：
(1)信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。(2)效度的检查。
1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。
2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。
12、各种排列法的步骤：
(1)定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。(2)成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。
13、分类法的步骤：
(1)确定岗位类别的数目;(2)对岗位类别的各个级别进行明确定义;(3)将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上;(4)当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。
14、因素比较法的步骤： (1)获取岗位信息;(2)确定薪酬要素;(3)选择关键基准岗位;(4)根据薪酬要素将关键岗位排序;(5)根据薪酬要素确定各岗位的工资率;(6)根据工资率将关键岗位排序;(7)根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位;(8)确定岗位薪酬等级;(9)使用岗位比较等级。
15、评分法的步骤：
1、确定工作岗位评价的主要影响因素。
2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。
3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。
4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。
5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。
16、人工成本：
企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。人工成本的构成：从业人员的劳动报酬(含不在岗员工生活费)、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。
17、人工成本核算的意义：
1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。
18、人工成本核算的程序和方法：
(一)核算人工成本的基本指标。
1、企业从业人员平均人数;
2、企业从业人员年人均工作时数;
3、企业销售收入(营业收入);
4、企业增加值(纯收入);
5、企业利润总额;
6、企业成本(费用)总额;
7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=(企业年制度工时+年加班工时-损耗工时)/企业从业人员年平均人数纯收入(1)生产法：增加值=总产出-中间投入(2)收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本
(二)
(二)核算人工成本投入产出指标
1、销售收入(营业收入)与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入(营业收入)=(人员费用/员工总数量)/(销售收入(营业收入)/员工人数)=薪酬水平 / 单位员工销售收入(营业收入)
2、劳动分配率=人工费用 / 增加值(纯收入)
19、企业如何确定合理的人工成本?
1、劳动分配率基准法(劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率) 计算附加价值扣除法：附加价值=销货(生产)净额-外购部分=销货净额-当期进货成本(直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料)
相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收
合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =(净产值 / 销货额)X(人工费用 / 净产值)=目标附加价值率X目标劳动分配率
(1)用目标人工费用(也称计划人工费用)和目标净产值率(也称计划净产值率)及目标劳动分配率(也称计划劳动分配率)三项指标计算目标销售额(也称计划销售额)。
目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /(目标净产值率X目标劳动分配率)
(2)运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上和确定本目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值
2、销售净额基准法(根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额)目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X(1+计划平均薪酬增长率)目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率
A.利用人工费用率(人工费用/销售额)还可以计算销售人员每人的目标销售额。 步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。
销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率
B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率
3、损益分歧点基准法(即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。
销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用(也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等)和变动费用(也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等)。
销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价;V—单位产品变动成本;F—固定成本;X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/(P-V)，式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=(P-V)/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/(P-V)/ P = PF /(P-V)损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，(1)计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。(2)计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。(3)计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率(也称之为安全人工费用率)。 20、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些?
(1)根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级;(2)按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金;(3)如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定;(4)如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案;(5)汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。
21、影响员工个人薪酬水平的因素： (1)劳动绩效(2)职务(或岗位)(3)综合素质与技能(4)工作条件(5)年龄与工龄
22、影响企业整体薪酬水平的因素：
(1)生活费用与物价水平(2)企业工资支付能力(3)地区和行业工资水平(4)劳动力市场供求状况(5)产品的需求弹性(6)工会的力量(7)企业的薪酬策略