集团风险管理制度

2022-07-06

在充满活力、日益开放的今天，制度的使用频率呈上升趋势。制度是各种行政法规、章程、制度和公约的总称。如何制定一般制度？下面是小编整理的《集团风险管理制度》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

第一篇：集团风险管理制度

集团企业内控与风险管理

核工业集团内部控制与全面风险管理培训框架

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为贯彻落实中国核工业集团公司近期有关实现集团跨越式发展的要求，深入研究并积极探讨解决核电产业集团化运作、专业化运营的有效途径，尤其是在此过程中产生的管控风险，我们组织了相应领域的专家进行了具有针对性的分析，提出了一个具有完整框架的培训方案：

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一、理论框架theoretical framework

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集团战略管控体系集团风险管理体系集团内部控制体系

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二、培训课程模块curriculum introduction

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(一)内部控制篇

■ 内部控制——企业良性经营的关键 1.COSO的内部控制整合框架包括哪些内容 2.企业内部控制的目标

3.企业建立与实施内部控制应当遵循的原则 4.实施有效内部控制的关键要素 5.企业内部控制的框架

■ 企业内部控制管理系统的核心制度(相关案例分析、互动研讨) 1.重大风险预警制度 2.内控报告制度 3.内控批准制度 4.内控责任制度 5.内控审计检查制度 6.内控考核评价制度

7.健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度 8.内控岗位授权制度 9.重要岗位权力制衡制度

■ 企业内部控制的内容以及实务操作(相关案例分析、互动研讨) 1.内部环境及其要素 2.风险评估及其步骤 3.控制活动及其措施 4.信息与沟通及其要求 5.内部监督及其程序

(二)全面风险管理篇

■ 企业风险管理，大风起于青萍之末(相关案例分析、互动研讨) 1.我们生活的世界越来越不确定

2.企业各类风险事件展示——前车之鉴、后事之师 3.我国企业全面风险管理的背景 4.风险管理背后的推动力 5.企业风险管理势在必行 6.标杆企业的风险管理实践

■ 企业全面风险管理——构筑企业安全的防火墙 1.企业风险和风险管理的基本理念 2.风险偏好和风险容忍度 3.企业风险文化 4.风险预警 5.风险指标

6.固有风险和剩余风险 7.企业全面风险管理人员的结构 8.企业风险沟通

9.企业全面风险管理的流程 10.企业全面风险管理的目标

■ 企业全面风险管理的核心问题(相关案例分析、互动研讨) 1.企业风险管理成熟的标志 2.企业风险管理要成为什么 3.企业风险管理的最终落脚点 4.企业风险管理的实质

5.企业风险管理始终关注的两个问题 6.企业风险管理是纲——全面的风险管理

■ 企业全面风险管理的实务操作(建立全面风险管理体系)(相关案例分析、互动研讨) 1.收集企业风险管理的初始信息(不同的企业有相应的初始信息) (1)战略信息 (2)财务信息 (3)市场信息 (4)运营信息 (5)法律信息

2.设计企业全面风险管理的过程 (1)收集风险管理初始信息 (2)进行风险评估 (3)制定风险管理策略 (4)提出和实施风险管理解决方案 (5)风险管理的监督与改进 3.企业风险评估

(1)风险识别(根据不同企业和行业识别不同的风险) ——风险管理的方法 (2)风险分析 ——风险管理的技术 (3)风险评价 ——风险管理的工具

4.制定企业全面风险管理的策略 (1)风险回避 (2)风险减少 (3)风险转移 (4)风险接受 (5)风险对冲

5.实施企业全面风险管理的方案 (1)风险管理的内部控制方案 (2)风险管理的全面方案 6.企业剩余风险的管理 ——剩余风险管理的最终目标 7.企业风险管理的监督与改进 (1)持续监督 (2)单独评价 (3)报告缺陷 (4)压力测试 (5)返回测试 (6)穿行测试 (7)风险控制 (8)自我评估

8.建立健全企业风险管理的组织体系 (1)规范的法人治理结构和议事规则 (2)组织机构设置与权责分配 9.完善企业全面风险管理的信息系统 (1)内部信息和外部信息 (2)信息的沟通与反馈

(3)风险管理信息系统的工作流程 (4)风险管理信息系统的价值 10.培育企业全面风险管理文化 (1)风险管理理念 (2)风险控制行为 (3)风险道德标准 (4)风险管理环境

■ 如何编写企业全面风险管理报告(相关案例分析、互动研讨) 1.第一思路：按照相关文件的框架 2.第二思路：

(1)企业对已经存在的风险早发现早治疗

(2)企业对可能发生的风险防患于未然

(3)制定企业风险管理的计划 3.第三思路：依据企业自身情况独创

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三、课程收益training income

======================== ◆ 了解企业内部控制的基本理念

◆ 掌握企业内部控制管理系统的核心制度 ◆ 学会具体的企业内部控制实务操作 ◆ 能具体实施企业内部控制 ◆ 了解企业当前风险管理的环境;

◆ 掌握企业全面风险管理的基本理念和核心问题; ◆ 熟悉企业全面风险管理的流程; ◆ 运用企业全面风险管理的方法、技术和工具; ◆ 理解企业风险评估的步骤;

◆ 制定并实施企业全面风险管理的策略和方案; ◆ 加强企业全面风险管理的监督与改进; ◆ 建立健全企业全面风险管理的组织体系; ◆ 完善企业全面风险管理的信息系统; ◆ 培育企业全面风险管理文化; ◆ 学会制作企业全面风险管理报告。

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四、讲师简介lecturer synopsis

======================= 主讲专家：殷俊先生 ■ 资历

☆ 中国管理科学研究院社会信用体系建设发展中心专家委员会副主任 ☆ 国资委职业经理研究中心特聘专家

☆ 企业危机管理与风险管理网络商学院执行院长

☆ “职业经理(企业风险管理)资质评价与能力测评项目”教材主编 ☆ 企业危机管理与风险管理培训网CEO ☆ 清华大学能源规划与管理训练中心特聘专家 ☆ 北大经济管理学院客座专家 ☆ 上海复旦、上海交大MBA培训班讲师 ☆ 浙江大学总裁班特聘教授

☆ 企业风险管理与危机管理培训论坛秘书长 ☆ 企业危机管理与风险管理培训咨询公司总裁 ☆ 资深危机管理专家

曾在多家公司任职理事长、首席顾问、总监，并入选首本《国际职业培训师大黄页》，有着多年的管理实践经验。长期的实践，铸就了自身在“企业危机管理(与金融危机相结合)、企业危机管理与风险管理(与金融危机相结合)、企业全面风险管理(与金融危机相结合)、公共危机管理、企业内部控制、突发事件的应急管理、冲突管理与有效沟通、冲突管理”等通用管理方面较强的培训功底，并形成了实战、互动、系统、有效的培训风格。能广泛地联系企业的实际情况，根据企业存在的问题，为企业提供有针对性的咨询式培训，从而解决相应的问题。培训的内容富有理性，而培训的方式却充满激情!

在培训过程中，擅于引用经典的思想、丰富的案例、真实的数据、典型的事件;运用互动研讨的方式，并穿插角色扮演活动，在案例分析、互动研讨的同时，让大家深刻感悟，形成共鸣，达成共识，同时创造性地提出相应观点，将培训的效果发挥到极致! ■ 部分服务客户：

大连红沿河核电站、国家行政学院、中国管理科学学会、国资委研究中心、国资委职业经理研究中心、中国企业家协会、北京西城区国资委、上海长宁区国资委、上海市干部培训中心、昆山经贸委、常州工商联、浙江舟山贸促会、福建南平经贸委、宁夏中小企业研究中心、、甘肃百家大讲堂、中小企业竞争力工程、广东顺德勒流五金商会、宁波市成人集团学校、宁波市企业联合会、宁波市企业家协会、广东东莞市财政局、四川眉山市青神县组织部、南宁市地税局、浙江大学总裁班、北京大学经济学院、清华大学继续教育学院总裁班、上海交通大学总裁班和EMBA班、复旦大学网络教育学院、复旦大学总裁班和EMBA班、沈阳哈普瑞商学院、职业经理人资格认证上海培训中心、深圳国信证券、福建建行、上海奉贤农行、广州广晟资产经营公司、北京郊区电信实业、湖北联通、广西邮政局、北京三元集团、浙江严州府、辽宁合兴、中国药材集团、常州四药、法国赛诺菲-安万特制药、广东东通文具、浙江日月首饰、富士康电子工业发展昆山有限公司、北京松下、广东佛山平洲电子、广州联众、苏州信越聚合、温州正泰电器上海公司、温州创奇科技电子、上海锦虎电子、深圳大大电子、温州华龙汽车电子、奥克斯集团、河南新飞电器、北京康平空调新疆美克集团、四川列维士家具有限公司、广东永其祥织染、浙江红绿蓝纺织、浙江凯喜雅、温州娅米茄服饰、常州依丽雅斯、上海新长宁集团、杭州中豪控股、四川丰泰集团、四川大地房地产、深圳特发物业、深圳特发地产、厦门夏商集团、长春一汽、长安汽车集团、上海航天技术研究院、上海机场集团、东方航空、上海航空、南方航空、正大集团、华东计算技术研究所、上海建工集团、上海市安装工程有限公司、北京京港地铁、北京博维科技、香港富勤环保集团、天津光电、苏州三洋能源、华北电网、北京电力、保定电力局、河北电力、陕西电力、山西省电力、浙江余杭电力、浙江嘉兴电力、山东枣庄电力、北京密云供电局、四川广安爱众股份、神华浙江国华浙能发电有限公司、施耐德(陕西)宝光电气、浙江江山化工股份、浙江衢州巨化、西安北方庆华机电、宝钢集团、通化钢铁、中交第三航务工程局、中交一航局、中船重工第704研究所、厦门港务船务、海洲国际、沪东中华、中国石化国际事业有限公司、中国油田新疆石油管理局、中海油、华夏建龙矿业、山东新汶矿业、岛津国际贸易、中化国际等。

第二篇：某集团内部控制与风险管理

十二五规划之集团内部控制与风险管理

内部控制

财务内部控制是企业集团主管部门依据国家有关方针政策和法律法规，以及本单位有关规章制度，对本公司和分、子公司财务工作开展的合规、健全、完善和有效性进行的管理和监督活动。财务内部控制的目的是通过完善内部控制体系，堵塞财务工作中出现的漏洞和薄弱环节，促进财务工作有效、健康发展，最终达到改善财务管理，提高财务工作水平和工作效率的目的。

一、内控体系构建八原则

企业建立财务内控制度体系既要以《会计法》、《公司法》、《会计基础工作规范》等法律法规作为依据，又要结合企业的具体情况，便于企业有效增强内部管理，防范经营风险，保护单位财产，保护国家、集体和职工三者利益，增强企业效益。具体来

讲，企业财务内控制度体系的建立要符合以下原则：

1、合法性原则。就是指企业必须以国家的法律法规为准绳，在国家的规章制度范围内，制定本企业切实可行的财务内控制度。这是企业建立内控制度体系的基础，在大量的违法违规的企业中，一则是因为不依法办事，更重要的是因为企业财务内控制度本身就脱离了国家的规章制度，任意枉为，最后给国家给企业造成了损失，给社会带来了不良影响。

2、整体性原则。就是指企业的财务内控制度必须充分涉及到企业财务会计工作的各个方面的控制，它既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要与企业的其他内控制度相互协调。我们在工作中通常存在着很多局限性或“近视症”，往往就事论事，仅从财务单方面出发考虑问题，结果顾此失彼，与其他内控制度执行相互矛盾，或不受广大干部职工的理解，而造成制度的“名存实亡”，因此，在建立财务内控制度体系时应把握全局，注重企业的整体实施效果。

3、针对性原则。是指内控制度的建立要根据企业的实际情况，针对企业财务会计工作中的薄弱环节，针对企业容易出现错误的细节，制定企业切实有效的内控制度，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计水平。目前我们很多企业没有一套根据企业实际制定的财务会计制度与规范，从而造成会计工作薄弱，财务管理混乱。

4、一贯性原则。就是指企业的财务内控制度必须具有连续性和一致性，不能朝令夕致，随时变动，否则就无法贯彻执行。我们在制定企业财务内控制度时，要高度重视这一点，要力求制度尽可能连续，保证会计工作的严肃性。

5、适应性原则。指企业财务内控制度应根据企业变化了的情况及财务会计专业的发展及社会发展状况及时补充企业的财务内控制度。适应性可分为两个方面，一方面是对外部的适应性，另一方面是对企业内部的适应。外部适应性是指企业的财务内控制度要适应国家的宏观经济发展，产业的发展和对企业竞争对手机制的适应。而内部适应性是指要适应企业本身的战略规划、发展规模和企业的现状。企业要把握这两个方面，制定适时适用的财务内控制度，并将企业财务会计水平向更高、更好的方向发展。

6、经济性原则。是指企业的财务内控制度的建立要考虑成本效益原则，就是说在运用过程中，从经济角度看必须是合理的。一项制度的制定是为控制企业的某些环节、关键点，并最终落实到提高企业管理水平及增加效益上，若违背了这个观点，变得得不偿失。

7、适用性原则。是指企业财务内控制度应便于各部门、各职工实际运用，也就是说企业财务控制度的操作性要强，要切实可行。这是制定财务内控制度的一个关键点。企业内控制度的适应性可概括为“内容规范、易于理解、便于操作，灵活调整”。

8、发展性原则。制定企业财务内控制度要充分考虑宏观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。企业财务内控制度是企业的一项重要制度，它能促进企业财务会计水平的提高，为此，我们要具有战略的高度把它引向更完备的发展方向。

二、内控体系框架

在国家有关法律法规的指导下，在解决了企业财务内控制度体系建立的前提下，按照企业内控制度建立的原则、目标、要点的要求，企业应建立起本单位的完备的财务内控制度体系。笔者认为企业财务内控制度体系应包括以下七个方面的基本财务会计控制制度：可靠的凭证制度; 完整的簿记制度; 严格的核对制度;

合理的会计政策和会计程序; 科学的预算制度; 定期的资产盘点制度; 适时适用的监督考核制。

具体地讲，财务内控制度体系框架可分为以下五个方面：原则性的财务、会计制度。

综合性管理制度。账务处理程序制度;财务预算管理制度;会计稽核制度;内部牵制制度(根据需要，对会计核算中需强调的内部牵制、制约程序作出集中的规定);财产清查制度;财务分析制度;会计档案管理办法;会计电算化管理办法;对子(分)公司等所属单位的财务会计管理办法。

财务收支审批报告制度。财务收支审批管理办法;重大资本性支出审批与授权审批制度;重大费用支出审批与授权审批制度;财务重大事项报告制度。财务机构与人员管理制度。财务管理分级负责制;会计核算组织形式;会计人员岗位责任制;内部会计人员管理办法(含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等);对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定。成本费用管理制度。费用报销管理办法;成本核算办法;成本计划管理办法;成本控制管理办法;成本分析管理办法;成本费用考核管理办法。

三、财务内部控制之局限

任何管理制度都有它一定的局限性，内部控制制度也是一样。不论内控制度设想多么周到，执行多彻底，也只能对管理者提供合理的担保，尽量做到“防患于未然”，不能提供绝对担保。

财务内部控制不能避免串通作弊的行为。不相容职务分离可以避免单独个人作弊的行为，但不能防止两个以上的人或部门合伙作弊的行为。财务内部控制不可能杜绝人为差错。因为内部控制再严，也不能避免工作人员粗心大意、精力分散、理解错误、判断错误，歪曲、曲解指令等。虽然可以通过内部稽查和审计进行纠正，但毕竟是“亡羊补牢”，不能事先控制。财务内部控制更新跟不上经营管理变化，过去的控制措施对新出现的业务无能为力。

在财务电算化后，内部控制的有效性除了受传统局限性影响外;网络的安全性、计算机操作的稳定性、计算机管理人员的素质等等也可能对企业的内部控制产生影响。

内部控制与风险管理的比较

内部控制与风险管理有着密切的联系。COSO认为，内部控制是风险管理的一部分。因此，该委员会在《内部控制-整体框架》的基础上，又于2003年出台了最新报告——《企业风险管理框架》。目前这个报告还仅是个草稿，在公示、修订之后，预计将于今年正式发布。《企业风险管理框架》继承并包含了《内部控制-整体框架》的主体内容，同时扩展了三个要素，增加了一个目标，更新了一些观念，旨在为各国的企业风险管理提供一个统一术语与概念体系的全面的应用指南。 COSO对内部控制与风险管理的定义及其组成要素分别是：

内部控制：企业内部控制是由企业董事会、经理层以及其他员工共同实施的，为财务报告的准确性、经营活动的效率与效果、相关法律法规的遵循等目标的实现而提供合理保证的过程。它包括五个方面的组成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。

风险管理：企业风险管理是一个过程，是由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定及企业各个层次的活动，旨在识别可能影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。它有八个组成要素：内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息与沟通、监督。

从COSO的两份报告来看，企业风险管理与内部控制有以下相似或不同之处：第一，它们都是由“企业董事会、管理层以及其他人员共同实施的”，强调了全员参与的观点，指出各方在内部控制或风险管理中都有相应的角色与职责。第二，它们都明确是一个“过程”，不能当作某种静态的东西，如制度文件、技术模型等，也不是单独或额外的活动，如检查评估等，最好是内置于企业日常管理过程中，作为一种常规运行的机制来建设。

第三，它们都是为企业目标的实现提供合理的保证。风险管理的目标有四类，其中三类与内部控制相重合，即报告类目标、经营类目标和遵循类目标。但报告类目标有所扩展，它不仅包括财务报告的准确性，还要求所有对内对外发布的非财务类报告准确可靠。另外，风险管理增加了战略目标，即与企业的远景或使命相关的高层次目标。这意味着风险管理不仅仅是确保经营的效率与效果，而且介入了企业战略(包括经营目标)制定过程。

第四，风险管理与内部控制的组成要素有五个方面是重合的，即(控制或内部)环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。这些重合是由它们目标的多数重合及实现机制相似决定的。风险管理增加了目标设定、事件识别和风险对策三个要素。重合的要素中，内涵也有所扩展，例如，内部控制环境包括诚实正直品格及道德价值观、员工素质与能力、董事会与审计委员会、管理哲学与经营风格、组织结构、权力与责任的分配、人力资源政策和实践等七个方面。风险管理的“内部环境”除包括上述七个方面外，还包括风险管理哲学、风险偏好(risk appetite)和风险文化三个新内容。在风险评估要素中，风险管理要求考虑内在风险与剩余风险，以期望值、最坏情形值或概率分布度量风险，考虑时间偏好以及风险之间的关联作用。在信息与沟通方面，风险管理强调了过去、现在以及关于未来的相关数据的获取与分析处理，规定了信息的深度与及时性等。

第五，风险管理提出了风险组合与整体风险管理(Integrated Risk Management)的新观念。《企业风险管理框架》借用现代金融理论中的资产组合理论，提出了风险组合与整体管理的观念，要求从企业层面上总体把握分散于企业各层次及各部门的风险暴露，以统筹考虑风险对策，防止分部门分散考虑与应对风险，如将风险割裂在技术、财务、信息科技、环境、安全、质量、审计等部门，并考虑到风险事件之间的交互影响，防止两种倾向：一是部门的风险处于风险偏好可承受能力之内，但总体效果可能超出企业的承受限度，因为个别风险的影响并不总是相加的，有可能是相乘的;二是个别部门的风险暴露超过其限度，但总体风险水平还没超出企业的承受范围，因为事件的影响有时有抵消的效果。此时，还有进一步承受风险，争取更高回报与成长的空间。按照风险组合与整体管理的观点，需要统一考虑风险事件之间以及风险对策之间的交互影响，统筹制定风险管理方案。风险管理

一、财务风险管理原则

1、收益、风险均衡原则。在市场经济的激烈竞争中，进行财务活动不可避免地要遇到风险。风险均衡原则要求集团不能只追求收益，而不考虑发生损失的可能，集团进行的每一项具体的财务活动，要全面分析其收益性和安全性，按照风险和收益适当均衡的要求来决定采取何种行动方案，趋利避害，争取获得较多的收益。

2、风险适度、限度承担的原则。企业财务风险的存在是一个普遍的事实，但必须正确及时的识别风险，控制风险，并明确最大的风险限度，保证企业的正常安全运营。

3、超前控制，有效规避的原则。风险的出现具有预示性，企业必须建立健全风险识别系统、预警系统和财务风险的管理系统，从而有效的规避风险。

4、分级分权管理的原则。对财务风险的管理与控制要在集团统一领导的前提下，实行分级分权的管理办法。以集团现有的管理体制，按照集团的母子公司分级管理和控制。

二、财务风险管理程序

大家知道，企业面临的内外部经营环境是不断变化的，财务风险管理也必须随着条件的变化而进行调整。财务风险管理是一个连续的、循环的、动态的过程，主要包括建立风险管理目标、风险分析、风险预警、风险决策、风险处理等几个基本步骤。

第一步，建立风险管理目标。财务风险管理是一种有目的的管理活动。它的总目标是选择最经济和最有效的方法使风险成本最小。

第二步，风险分析。风险分析一般包括风险识别、风险估计、风险评价三个步骤。 (1)风险识别是识别企业面临的和潜在风险及风险因素，鉴定风险性质的过程。 (2)风险估计是在风险识别的基础上，通过分析大量损失资料，估计损失发生的频率和幅度的过程。

(3)风险评价是在风险识别和估计的基础上，通过定性和定量分析，综合考虑损失频率的高低及损失幅度的大小，根据规定的安全指标确定风险等级，确定是否要采取风险控制措施。一般常用的风险识别与分析的方法有：报表分析法、财务指标分析法、专家意见法、单(多)变量模型分析法等。对财务风险进行界定固然离不开数学分析方法，但是分析往往都是建立在定性分析基础之上的，没有定性分析，指标定量是不恰当的。况且，并非财务风险事项的所有方面都可量化，那么，定性分析就显示出无法替代的优越性。当然，任何一种方法都不可能无所不能，无所不适的。在财务风险管理实践中，定性分析和定量分析结合使用往往能收到更为理想的效果。

第三步，风险预警。风险预警是指风险分析的结果已达到风险警界线(临界值)而发出的风险警报，提醒投资者、债权人、经营者以及其他利益相关者提前作好防范措施。

第四步，风险决策。风险管理决策是根据风险评价的结果，为实现风险管理目标，通过风险管理技术的优化组合，选择投资少，安全系数大的方案。

第五步，风险处理。风险处理是指风险管理计划的实施和风险管理效果的评价，并对风险管理技术性及经济性进行分析、检查、修正与评估，并对风险可能造成的损失或已造成的损失采取相应的对策，减轻损失对企业的冲击，增强企业抵御未来风险的能力。风险管理效果可以用效益比值来判定：效益比值=采取某项风险管理技术风险损失减少值╱风险成本。当效益比值越大，说明该项风险管理技术越有可取性，反之，效益比值越小，说明该项风险管理技术越不可取。在实践中，我们不仅要考虑它的经济性，还要虑及该项技术与整体管理目标的一致性，具体实施的可行性。由于风险的可变性和风险分析水平的阶段性特点，风险管理技术需要不断提高和完善。

三、财务风险管理策略

集团企业进行财务风险管理可以采用的策略归纳起来有以下5种：

1、风险回避策略

风险回避(Risk Avoidance)是考虑到风险事故存在和发生的可能性较大时，主动放弃或改变某项可能引起风险损失的方法。就风险管理的一般意义而言，回避风险是一种最彻底处置风险的方法，通过回避风险可以在风险事故发生之前，完全彻底地消除某种风险可能造成的损失，而不仅仅是减少损失的影响程度。然而，回避风险终究是一种消极控制风险的方法。采取风险回避的方法，最好在某一项经济活动尚未进行之前。为此，要放弃或改变正在进行的经济活动，要付出巨大的代价，所以它具有一定的局限性。

回避风险是人们感知风险存在，并且对损失的严重性完全有把握的基础上才具有实际意义。

对某一具体的风险单位来说，有些风险是无法避免的。例如，全球性经济危机、地震、瘟疫等。

避免某种风险，又可能产生另一种新的风险。

一般来说，只有在特殊情况下，才采用风险回避策略。如某风险带来的损失概率和损失幅度相当高，或者在控制风险时，使用其他的方法控制风险所需成本相当大，甚至超过了其产生的效益值。

2、风险接受策略

风险接受也称风险自留(Risk Retention)。它是一种由企业自己承担风险事故所致损失的一种财务风险管理技术。其实质是将企业自身承受的风险以及生产经营过程中不可避免的财务风险承受下来，并采用必要的措施加以控制，以减少风险程度或减少不利事项的发生。企业可在风险分析的基础上确定特定财务风险的关键变量并加以控制，减少风险程度或减少不利事项的发生，使财务活动朝有利于企业的方向发展。

风险接受是处理剩余或残余风险的一种技术即残余技术(Residual Method)。当其他风险管理技术均无法实施，或者既便能实施，但成本很高且效果不佳时只能选择风险自留，与其他风险管理技术是一种互补的关系。在一定条件下，它是一种积极、有效、合理的风险管理技术，如我国财务会计中为防范应收账款不能收回风险(即信用风险)提取坏帐准备金，即是企业主动接受风险的一种方式。风险接受适用前提是：

企业财务能力足以承担风险损失的极限值。采取其他风险管理技术的费用大于自我承担风险所付出的代价。

风险管理缺乏处理风险的知识和经验，疏忽处理或没有意识到风险的存在，无意识地承担风险。

从财务管理角度者，风险接受策略的财务处理方式为：一是将损失计入经营成本，用营业预算来融通风险资本。这种资金融通形式适用于处理中小程度的损失额，属于企业不可避免的经营开支。二是建立专项风险基金，专门用于风险接受的损失补偿，逐年积累，形成抗风险的有力后盾。

3、风险防范策略

风险防范是在损失发生前消除或减少可能引起损失的各项因素，避免损失的产生。它是风险管理中最积极、最主动的风险处置方法。风险策略的实施，应从以下几方面入手：

制定适当的防范措施。防范措施得当，可以减少损失发生的概率。如签订借款合同时，增加合同中的保护性条款。明确双方的各自权利和义务、避免责任不清楚所引发的纠纷、减少借贷双方信息不对称所引发的各种问题。

风险分离。风险分离是将企业面临损失的风险单位分离，而不是将它们集中于可能遭受同样损失的同一地点，从而达到缩小损失幅度的目的，我们通常讲的“不要把全部鸡蛋放在一个篮子里”就是这个道理。

分析事故成因。对于同行企业所发生的风险损失进行分析研究探寻事故成因，进而采取有针对性的措施，从根本上减少或消除风险损失。

应急计划。企业的经营者为应付潜在的严重损失环境而制定的应急的计划，包括抢救活动及企业在发生损失后如何继续进行业务活动的计划。

教育与培训。教育与培训目的是使财务管理人员了解风险，树立风险意识，主动防范风险，培养在风险事故实际发生时如何处置风险的能力。

4、风险转嫁策略

风险转嫁策略是指企业将风险损失通过一定方式有意识地转移给其有利益关系的另一方承担，自己不承担。风险转嫁的方式有以下几种：

(1)财产转嫁策略。这是将存在风险的财产转嫁给他人或其它群体的风险转嫁。如企业采取承包或雇佣形式，将存在风险的财产转让给具有特殊技能的人员经营。这样做的好处是可以用有经营管理特长或经验丰富的人员经营，可以完全避开风险。即使有风险，也可以通过合同得到合理处理，避开责任及造成声誉上的损失。 (2)财务成果转嫁。这是将存在风险及其损失的财务成果进行转嫁的方式。但这种转嫁方式是在转嫁的同时可能付出一定费用支出作代价。具体有两种形式：保险转嫁。这是风险转嫁的最主要形式。用保险转嫁风险是保险人购买保险单，与之确定保险关系的形式。将其固有的或可能造成的损失用小额的保险费用固定下来，避免风险损失。因此，企业财产险、职工人身安全险、车船险等，可以通过投保方式转嫁给保险公司。为此，企业要研究保险公司经营的险种及特性，选择适合企业自身最大利益的保险策略。

非保险转嫁。这是指各种方式产生的赔偿责任以及因其导致的财务损失通过签订契约或合同条款从合同一方转嫁给另一方。主要是通过合同条款的拟订、变更、修正以及承诺等实现的，包括租赁合同、建筑工程合同、保证合同等。例如，在法日进出口贸易中，法国进口商要求货款以欧元支付，这一要求已在合同中确定下来，这样日元对欧元的汇率风险就被转移到日方了。该方法在实践中采用较多，其特点是通过契约关系或免责约定来转移风险。由于转移合同种类多，转移责任可大可小，受让人千差万别，给管理人员灵活运用这一方法提供了变通的空间。它既不必支付保险费，也不必支付控制费用。只要正确运用各种法律知识、合同条款、谈判技巧等手段签好合同即可。其局限性是通过契约或合同只能转移部分风险。但当被转移方无法承担所转移的损失时，转移方就得补偿已转移的损失。

5、衍生性工具(Derivative Instruments)避险策略

英文中的Derivative是派生物、衍生物的意思。衍生性金融工具是指自身价值依附于某种原生资产(Underlying assets)价值的金融工具，一般是指与期货(Futures)、期权(Options)、掉期(Swaps)相联系的合约，其主要目的不是用于资金借贷，而是用于转移资产价值波动所引起的价格风险，即用于保值或投机。衍生性商品工具一般多用于防范商品价格风险，而衍生性金融工具可广泛应用于防范利率风险、汇率风险、货币购买力风险、信用风险等。这些衍生性工具为投资者提供了保值投机和套利的机会。利用衍生性工具管理财产风险，其目的是套期保值。例如在股票市场上，如果要对各种股票价格都进行套期保值的话，既需要大笔费用，又极为麻烦;这时，投资者可以利用股票指数期货对其持有的股票组成(Portfolio)进行套期保值。如果投资者预测股市趋势下跌，则期货合约的盈利可以抵消持有股票现货的损失。假设股价不跌反而上升，则其现货方面的盈利反会被期货合约的损失冲抵。

四、财务风险管理措施

企业集团建立、完善风险管理体系应该从以下3个大的方面入手：

1、建立健全财务风险管理与控制的预防体系

经济和技术措施。主要包括：建立健全各项管理制度;加强财务、审计、纪检的监督、检查;加强企业“ 两项资金”的管理和控制等。

与外部保持良好的沟通。主要包括：建立早期预警体系;协调好政府关系。改进企业内部工作。重点是建立资金管理的授权、执行、监督等分工;筹资的可行性分析;企业资金的使用;债务清偿计划和实施。集团内部的心理防范机制的培育。

2、建立健全财务风险识别与预警系统

建立集团财务风险的识别与预警系统，用以判断财务风险存在的大小，对集团的影响程度，是否存在危害性风险，构建财务风险管理的决策系统。 (1)财务风险的识别。财务风险识别是对财务风险管理内容在不利风险刚出现或出现之前，就予以识别，以准确把握各种财务风险信号及其产生原因。集团财务风险识别的主

要方法有：现场观察法和财务报表法。

现场观察法。即通过直接观察集团的各种生产经营和具体业务活动，具体了解和掌握集团面临的各种财务风险。

财务报表法。即通过分析资产负债表、损益表和现金流量表等报表的会计资料，确定集团在何种情况的潜在损失和原因，对主要指标的实际值和标准值进行对比分析，以确定风险的存在和风险程度。

(2)财务风险预警。财务风险预警是要在财务风险实际发生之前，捕捉和监视各种细微的迹象变动，以利预防和为采取适当对策争取时间。集团要建立完善的信息管理系统，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以防事态的逐步扩大。

3、建立财务风险的决策管理系统 (1)财务风险管理

财务风险管理策略包括回避、分离、分散、转移、自留、共济、弹性理财和财务监督九种。集团根据风险控制的实际情况，对其进行整合运用。 (2)财务风险管理组织

为实现集团对财务风险防范控制，应建立企业集团财务风险防范控制管理机构。

集团财务风险防范控制委员会。

财务风险防范控制委员会作为财务风险防范控制体系中的核心机构，对重大的、高风险的项目投资、经营活动进行审核决策。主要采用专题会议议事制度。组成人员：董事局成

员、总裁、总会计师、财务部长、法律顾问等。财务风险防范控制办公室( 设在财务部)。主要职能包括：政策评价职能：

规划集团财务风险防范控制体系，制定和完善集团财务风险管理政策。研究国家有关政策、法律法规的取向，对集团经营方针、法律风险进行评价，提交调整经营策略的建议。

推动和督导集团全员业务授权的工作。

董事局主席和总裁交办的战略性、政策性的可行性分析工作。项目、业务风险评估职能：对新项目进行风险评估审核。

对集团重大投资决策进行财务风险评估审核，并进行全过程财务风险跟踪。对集团股票、债券的发行工作进行风险评估审核。

对集团对外融资、对外担保等业务进行财务风险评估审核。对重大项目的运作方案进行财务风险评估。市场监控职能：

制定并实施风险预警量化标准。

对集团股票等投资进行非现场实时监控，捕捉业务中的违规违纪行为。

对集团高风险业务进行实时监控。

对各项目操作过程中的合规性、操作人员的诚信和责任心以及可能的违纪行为进行实时监控。

对集团采用的电脑技术手段进行风险性审议和评估。总稽核办公室( 设在审计处)。

根据集团的规章制度，对集团资产的安全性和收益性，业务的合规、合法性，内部控制的完整性及遵循情况进行检查。通过对业务经营活动的事后监督检查，达到集团内部人皆循章的目的。主要职能包括：

稽核审计集团的内部控制制度及各项管理制度的健全性和合理性，促进内控制度的提高，确保内控制度得以连续有效的贯彻实施。

稽核审计集团各部门业务活动是否遵循规章制度和法律、法令、法规，有无违规行为。

稽核审计集团各部门执行计划和政策的绩效，有无资产的浪费，有无舞弊行为，对经营成果进行比较和分析等。稽核审计范围：

稽核内部控制制度是否有效且完备。

稽核各项资产是否实际存在，除账(表、卡)所列外，有否其他资产。稽核各项负债是否实际存在，除账(表、卡)所列外，有否其他负债。是否严格遵照集团会计制度执行。

稽核各项收支及成本并与当期预算比较，如有超支或短收，应查明原因。稽核账(表、卡)上所列数字，是否均有合法依据。

稽核经营绩效、成本比较、预算执行和财务状况等，并进行评价考核。律师咨询办公室(设在法律顾问处)

旨在保护集团的合法权益;防范金融法律风险;为集团业务提供法律服务和支持。主要职能包括：

集团发展战略方面的法律研究。参与集团有关业务的决策。新上项目的法律支持。

合同文件审核及印章登记许可管理。法人授权书见证。

诉讼纠纷管理和诉讼仲裁代理。集团业务法律法规政策咨询。规范项目、经营法律知识培训。 (案例)华润集团财务风险的有效控制

有效控制集团整体财务风险，是华润健康稳定发展的重要保证。

陈新华董事长在今年的经理人年会上明确指出，在强调战略管理的同时，需要加强风险控制。的确，在公司管理中，战略与控制的关系非常紧密。战略是一项长期的整体的计划，控制是实现战略的必要手段。有效的理解战略管理与风险控制的关系，把握科学理性的发展速度，对于华润集团长期健康的发展是极其重要的。可以说，此时提出集团“加强风险控制”正当其时。

企业在经营过程中面临的风险种类繁多，错综复杂，有战略风险、技术风险、市场风险、管理风险、政策风险等等;而在其表现形式上又最终往往表现为财务指标的恶化，体现为财务风险。因此，如何理清风险管理的逻辑思路、寻找关键性指标和控制点、建立风险预警模型，成为进行有效风险管理的关键。

资本结构是衡量企业财务风险大小的主要依据;现金流状况及其管理是造成企业风险的直接诱因;而资金筹集和资源配置又是企业最重要两项财务活动。“资本结构、经营性现金流、现金流管理、资金筹集、资源配置”的五步组合，涵盖了财务风险控制所涉及的内部到外部、集团到利润中心、关键指标到企业财务活动等多方面因素，同时又形成逻辑上的闭环，可作为华润集团进行财务风险管理的整体框架。

一、控制杠杆比率，优化资本结构

负债具有杠杆效应，这是基本的财务常识。简单说，就是可以通过高的负债比率，提高企业的价值或每股收益。然而，负债同时也是一把双刃剑，一旦企业息税前盈余(EBIT)低于某个临界点，财务杠杆不仅不会增加企业收益，反而会加速收益的降低。因此，负债率过高往往意味着更高的财务风险。如果企业的资产负债率长期居高不下，同时企业又不具备良好的盈利能力，在一般情况下，往往是被认定为极有可能出现财务危机的重要信号。

制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平，又要考虑宏观经济环境与市场情况，以及企业自身发展所处的阶段。由于负债所具的财务杠杆效应，优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能，自动调节债务结构，以实现企业价值的最大化。即在投入资本回报率(ROIC)下降时，自动降低负债比率，降低财务杠杆系数，从而降低债务风险;而在投入资本回报率上升的条件下，自动提高负债比率，提高杠杆系数，从而提高股东资金回报率(ROE)。

集团根据几个多元化标杆企业的平均水平，结合目前所处的发展阶段，将资产负债比率和净银行负债权益比率进行了调整。负债比率确定后，集团将把负债比率作为关键性控制指标，严格控制整体负债水平。集团每一项重大投资和融资决策，都要考虑对于整体资产负债率的影响。控制负债比率、实行稳健的财务政策，对集团来说是非常重要的。1997年亚洲金融危机，华润集团正是凭借这一点得以平稳度过，为其后在内地的迅速发展创造了条件。

同时，集团提出分层次、可操作的资产负债率控制方案。一级利润中心参照同行业标杆企业制定杠杆比率，通过控制杠杆比率鼓励依靠自身能力稳步发展，避免不切实际的盲目扩张。在资金运作相对独立的上市公司层面，按不同上市公司分别制定杠杆比率，进行比率分析并控制自身风险。

二、重视经营性现金流

“现金为王”、“现金是生命”，这都充分说明了现金在整个风险管理中的重要地位，一个没有利润的企业是可以生存的，而没有现金的企业随时可能面临危机。现金流量状况的控制标准，是企业财务风险控制中最直接和最敏感的指标，因为企业的失败最终都表现在现金的失控上。而在现金流量的各项指标中最为基本的便是经营性现金流指标。可以说，没有经营性现金流，就没有长期稳定的现金流供应;抓住了经营性现金流，就抓住了企业现金流控制的关键。

因此，按照集团财务风险控制的整体框架，集团特别选取了两个经营性现金流指标作为关键指标。集团财务部非常重视经营性现金流分析，并根据标杆企业的指标状况和集团目前所处的发展阶段，制定了集团整体的经营性现金流指标比率。目前，集团参考指标为：经营性现金流投资保障倍数0.4-0.8;经营性现金流利息保障倍数2.1。

另外，集团还利用6S评价与考核手段，在6S管理报告上加强对经营性现金流分析，将其作为主要评价指标之一，以促使利润中心重视提高经营性现金流，提升利润质量。

最后，投资决策上，重视经营性现金流评估，侧重于选择经营性现金流较好的生意模式。

三、加强现金管理，实现资金协同

企业破产大体可以归结为“无钱清偿”和“资不抵债”两种情况。企业流动性不足、支付危机是带来企业破产风险的直接原因。银广夏、蓝田股份、德隆集团的失败很大程度上可以归结为“资金链断裂”。

华润集团经过多年发展，已成为一家拥有数家上市公司的多元化企业集团。上市公司在分割风险、获得资本市场支持的同时，也给集团整体资源配置、资金调剂带来一定的障碍。企业集团资金的来源不外乎内部和外部两个渠道，内部资金通过下属企业个体的经营等活动积累之后，还需要通过某种途径加以调剂和使用。华润集团资金实行“集中管理”的政策，就是要最大限度的拓展内部融资渠道，降低资金的闲置，形成统一的资金池，以提高资金使用效率，增强集团及下属利润中心的抗风险能力。另外，资金集中管理还包括对于贷款以及担保等或有负债的统一管理。

在创造资金协同方面，集团正在开展的工作有：利用网上银行等工具建立资金管理系统;积极筹备内地财务公司。资金管理系统通过几家银行的网上银行，一方面可以实时掌握资金动态，加强对资金的监控;另一方面还可以快速实现资金调剂，充分发挥集团财务部的内部银行作用。而申请设立中的财务公司可以打通上市公司与集团之间的资金血脉，进一步体现多元化企业不同业务之间的财务协同。

四、重视外部融资环境，开辟多元化融资渠道

在市场经济中，企业的筹资还需要借助外部金融市场，外部金融市场是企业重要的资金来源渠道。外部融资环境的变化(比如银根的松紧、利率的高低、资本市场的好坏)对企业的融资活动影响很大，左右着企业的财务风险。

华润集团历来重视外部融资环境，注重培育核心银行关系，关注资本市场，通过不同组合实现融资的多元化，以降低融资环境变化所带来的财务风险。目前，集团通过与建行等签订《战略合作协议》，建立长期银企合作关系。《协议》不仅提供给集团一个较大信贷额度支持，而且还承诺了优惠的融资条件，更重要的确立了银企之间长期稳定的合作关系，加强了相互的理解和信任，为集团的实施战略、稳步发展开创了有利的外部环境。

五、研究资源配置模型，优化资产组合

在通过利用外部金融市场、以及加强内部资金集中获得资金后，企业若想获得发展并获取盈利，必须进行有效的资源配置，提高资金的回报率。筹资、投资、营运以及分配是企业财务必须考虑的问题，其中资金配置是核心。如何使融得的资金最大限度的发挥效用，收回的资金如何进行再分配，是企业必须考虑的重要方面。投资活动不但影响到企业的资产分布、资本结构，还会影响到企业未来的现金流状况。

尤其对于华润集团这样一个多元化企业，资源配置和资金分配又涉及到集团业务战略选择以及多元化业务的协同等命题，是关系到华润集团未来的一个重要问题。华润集团的投资项目以及利润中心的战略性资本支出最终由集团常董会审批决定，利润中心没有投资决策权。对投资的严格控制，保证了华润集团的稳健发展，避免了投资的盲目性，降低了财务风险。

目前，集团正在研究建立集团资源配置模型，为战略资源配置提供支持，为投资项目决策提供建议。通过模型分析，可以提高资源配置的效率;并可以有意识的调整不同行业资产比重，充分发挥财务协同。另外，在优化资产组合方面，集团还将根据市场情况，逐步处置非核心业务资产。

1、财务内部控制和风险管理是企业集团进行财务管控的重要内容。许多失败的案例告诉我们财务风险的发生往往可以导致一个企业集团的猝死，财务风险管理已成为企业集团风险管理的核心。

2、企业建立财务内控制度体系既要以《会计法》、《公司法》、《会计基础工作规范》等法律法规作为依据，又要结合企业的具体情况，便于企业有效增强内部管理，防范经营风险，保护单位财产，保护国家、集体和职工三者利益，增强企业效益。具体来讲，企业财务内控制度体系的建立要符合以下原则： (1)合法性原则; (2)整体性原则; (3)针对性原则; (4)一贯性原则; (5)适应性原则; (6)经济性原则; (7)适用性原则; (8)发展性原则。

3、具体地讲，财务内控制度体系框架可分为以下五个方面： (1)原则性的财务、会计制度; (2)综合性管理制度; (3)财务收支审批报告制度; (4)财务机构与人员管理制度; (5)成本费用管理制度。

4、在内部控制和风险管理的关系上，有时看上去风险管理与内部控制还是相互独立的两件事，但随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。

5、企业集团在进行财务风险管理的过程中一定要遵循以下原则： (1)收益、风险均衡原则; (2)风险适度、限度承担的原则; (3)超前控制，有效规避的原则; (4)分级分权管理的原则。

6、财务风险管理是一个连续的、循环的、动态的过程，主要包括建立风险管理目标、风险分析、风险预警、风险决策、风险处理等几个基本步骤。对付财务风险一般可以采取以下几种策略： (1)风险回避策略; (2)风险接受策略; (3)风险防范策略; (4)风险转嫁策略;

(5)衍生性工具(Derivative Instruments)避险策略。

7、企业集团建立、完善风险管理体系应该从以下3个大的方面入手： (1)建立健全财务风险管理与控制的预防体系; (2)建立健全财务风险识别与预警系统; (3)建立财务风险的决策管理系统。思考

1、您是否知道内部控制和风险管理有什么区别和内在联系? 您公司员工有多少人知道这一问题?

2、您公司是否已把财务风险管理制度化，并严格执行?

3、您公司财务管控过程中是否关注利率和汇率的变动?如果关注，是每天关注一次，还是每星期或每月?

4、你公司的高层管理者是否清楚公司的获利能力、偿债能力、运营能力以及成长能力?如果清楚，这方面的信息是否随时更新?

5、您是否了解风险管理的基本程序?如果让您根据公司具体状况设计公司的风险管理制度，您将如何设计风险管理的程序?

第三篇：警惕集团公司特有的风险管理难点

关键词：风险管理，集团管控

今年的经济形势被喻为近十年来最严峻的一年，这一点已得到众多专家的共识。在这样的经济环境下，企业管理者越来越认识到风险管理的重要性，纷纷咨询专业的咨询公司，寻求风险管理解决方案。然而，很多咨询公司和企业管理者并未深入理解集团公司与单体公司的风险管理区别，所设计的方案与单体公司大同小异，这样是很难解决集团公司特有的风险管理难题的。在此，AMT咨询为您浅析一下集团公司的特有的风险管理难点及解决方案。

一、集团公司特有的风险管理七大难点

集团公司与单体公司在经营管理上有着巨大的区别，因此集团公司的风险管理比单体公司要复杂得多，其难点主要表现在以下几个方面：

1.治理和跨层次治理带来风险管理的巨大挑战

集团治理结构及其复杂，集团有集团的董事会和监事会，子公司作为独立法人，有子公司的董事会和监事会，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委托传导，委托关系越长，就有越多的代理成本，风险也就容易被相应地放大。

2.容易出现总部空心化风险

在中国存在一种怪现象，就是子公司的牛人不愿意到总部来工作，因为总部的薪酬体系其实是不够合理的，没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子公司相应岗位上的人拿的工资高，为什么?子公司的人在相应岗位上，哪怕他表面上拿的工资低，最后他的职务消费综合下来就可能会比总部高，那么这就出现一个悖论，优秀的人在子公司干得有声有色，但是，把他提拔到母公司，他的业务线条断掉了，社会关系断掉了，专业能力断带了，把他沦为一个管理者，那么怎么去补偿他，怎么用股权跟基金去补偿他?很多集团公司里都没有相应的补偿(在风险管理中称为风险补偿机制)，这样就势必导致母公司有能力的人往子公司跑，实在跑不下去，就辞职，最后剩下一些兢兢业业，能力超强的高管层和能力有待培养的中层组成的一个母公司或者总部。总部的空心化导致了总部能力的缺失，成了集团管控之大弊。

3.母子公司间、子公司之间的利益博弈，导致集团无法协同这主要表现为以下三种情况：其一，由于母公司当初对子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必须自己去开辟江山，自己找客户，自己做市场，自己来搞运作，自己搞关系，母公司到最后只是一个出资人，对子公司的发展作用不大，在这种情况下，子公司天然与母公司的情感交流少了，母公司就沦为了一个简单的出资人。

其二，在子公司小的时候不去管控，觉得小的时候不用管控，等慢慢大了，诸侯化了，母公司再想把管控线条搭下去，就会非常的困难。子公司也知道，一旦把线条拉下来，可能把一些内部利益破坏掉，而母公司也不注意方法，老是大张旗鼓喊，要把采购集中起来，营销集中起来，所有财务资源集中起来，搞得子公司非常害怕，甚至抵触。

其三，各子公司为了发展都伸手向公司要资源，但母公司的发展是有取舍的，难免会厚此薄彼，这就造成了各子公司之间争夺资源和母公司之间相互博弈的格局，这样的格局发展下去，会造成子公司间的内部资源竞争，甚至反目成仇，而母公司难以协调。

4. 环节多、速度慢造成的信息传递风险和决策风险

相对单体公司而言，集团公司层级多，部门多，这样导致信息的传递和决策速度更慢，信息传递的准确度更低，多部门、多子公司构成不同的利益团体的可能性也会更大，相互博弈造成协调成本增加的风险也会加大，这一系列风险又有交叉放大的可能性。

5. 协同陷阱

集团公司很多时候不能从过去的收购或重组中取得协同效益，于是不得不进行业务剥离。仔细分析协同失败的原因，有些时候完全是因为经理们盲目地追求其实并不存在的协同效益而造成的。他们总是试图把根本不是竞争优势来源的业务或技能联接起来或是实现共享，错误的分析判断或低劣的实施手段是导致失败的主要原因。某些情况，尽管潜在的协同效益是显而易见的，甚至公司上下也都对此形成了共识，但是这些协同效益似乎是可望而不可及的，公司总是无法真正地实现它们，这就是所谓的协同陷阱。

6. 产业组合和外部环境导致风险复杂化

集团公司大多都是跨行业经营，经营的行业经验不会完全相同，甚至会完全不同，这将导致面对的外部环境更复杂，对环境的控制能力会更弱，同时因为母公司需要在既定的资源条件下经营更多的业务，往往会面临资源在每个特定的业务被摊薄的风险。

7. 风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求由于集团管控体系的实施，集团公司内部有联通性，风险就有联通和放大的危险，故而对实施管控的集团来说，风险管理尤为复杂，风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求，需要进行以母公司为主导的涵盖集团总部及子公司的跨层级风控体系运作，同时要求母公司派出足够的专业人员来牵头进行该体系的建设、运作与监督。

第二，集团公司风险管理要点

随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大。很多集团公司建立了风控体系但运作不起来，或者仍然发生重大风险事件，其重要原因之一就是对上述问题的认识不足，没有将集团管控融入到风控体系中，往往造成企业管控基础不足，从而无法高效运转风控体系。

1.正确认识集团公司的风险特点。

很多企业认为集团公司的风险就是总部的风险加上各子公司风险总和，这是大错特错的。子公司风险传导到集团层面，常常会交叉放大。比如说，一个集团公司的战略并非各个子公司战略总和，所以集团战略风险也并非简单的各个子公司战略风险总和;再比如，产业链运作的集团公司，各个子公司负责产业链中的不同模块，一个子公司发生了重大风险事件，影响的远不止它本身，还会影响整个产业链，这个风险传导到集团总部，可能导致整个集团的产业链运作瘫痪。

2.明确集团管控在风控体系中的重要性。

鉴于集团公司的风险管理难点，只有在风控体系建设和运作中融合集团管控思想，才能实现集团层面、总部层面、子单元层面风控体系的融合及联动管理，以集团管控体系为基础，强化集团公司由上至下的风险管理能力。

3.正确把握集团管控与风控体系的融合要点。

其一，在风险管理组织中融合。风险管理组织常见的有三道防线，但这是只对公司自身的防线，融入集团管控思想后，可以建立纵向风险管理组织，形成人力资源风险管理条线、财务风险管理条线、资产风险管理条线、生产风险管理条线、营销风险管理、审计风险管理、信息风险管理条线等多个纵向风险管理条线，然后，针对不同风险管理条线界定清晰的权、责、利关系以及风险监控、报告重点，真正将子公司的风险纳入到整个集团的风控体系。

其二，在风险识别与评估中融合。我们常用的风险识别方法有内外部风险识别法和五大类风险识别法，这对于集团公司是不够的，必须站在集团管控视角，识别企业是否存在战略管控风险、人力资源管控风险、财务管控风险、资产管控风险、生产管控风险、营销管控风险、审计管控风险、信息管控风险等，对于这些风险需要进行专项的风险评估。

其三，在预警管理中融合。预警管理是风控体系中最重要的内容之一，在设计预警指标时，不能只考虑集团总部自身的预警指标，还必须设计总部对子公司的监控指标，指标值的预警强度直接反映了总部对不同子公司的管控深度及宽度。

其四，在风险管理制度及流程中融合。风控体系的运作需要建设一套风险管理制度及相应流程，那么在设计风险管理制度及流程中需要明确总部对子公司的风险管理权责及事项，监管要求及重点，工作内容及具体事项等，并体现在相关流程中，例如风险评估流程、风险预警流程、风险应对流程、风险管理报告流程、缺陷整改流程、风险管理考核流程等。

其五，在风险管理考核中融合。风控体系实施落地是离不开专项考核的，在设计风险管理考核指标时，不能只考虑总部部门自身的风险管理情况和指标，还必须考虑对子公司相应风险的管控情况，子公司风险管理开展及实施情况等，这个考核指标也反映了集团公司对不同子公司的管控深度及宽度。

随着企业集团化运作、国际化以及产融结合的发展态势，集团公司必将面临更多更复杂的风险因素，风险管理已成为大型企业赖以稳健成长的重要和必要的内容。集团管控与风险管理的融合，是集团公司风险管理解决方案的必由之路，AMT咨询近年的研究及实践成果——GRM(集团风险管理)体系正是这样一套为集团公司设计，深入融合集团管控的全面风险管理体系，期望为集团公司提供最好的风险管理解决方案。

中国的企业家们在三十年的改革开放中不断成长，积累了丰富的管理实践经验和丰厚的资金实力，然而近些年，中国的金融市场、资本市场异常活跃，企业的经营环境也发生了巨大的变化。企业逐渐进入了微利时代，如何突破瓶颈、成功实现企业转型，创造新的辉煌，成为迫切关注的问题!

资本时代赋予了企业很多新的机遇，同时对企业的经营模式也敲响了警钟。21世纪要求企业家们在做好主业的同时既要熟悉“企业投资、不动产投资、金融投资、风险投资、私募股权投资”等各种投资方式，又要了解企业的各种融资方式，并在投融资过程中，了解资本市场的大环境、明确自身资本战略、熟悉基本流程、掌握关键点、规避法律和财务风险，才能在资本运作实践中做出科学正确的投融资决策，从而实现企业财产快速增值!

第四篇：商业银行集团客户授信业务风险管理指引

第一章总则

第一条为切实防范风险，促进商业银行加强对集团客户授信业务的风险管理，制定本指引。

第二条本指引所称商业银行是指在中华人民共和国境内依法设立的中资、中外合资、外商独资商业银行和外国商业银行分行等。

第三条本指引所称集团客户是指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象：

(一) 在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人

控制的;

(二) 共同被第三方企事业法人所控制的;

(三) 主要投资者个人、关键管理人员或与其关系密切的家庭成员(包括三代以内直系

亲属关系和二代以内旁系亲属关系)共同直接控制或间接控制的;

(四) 存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应视

同集团客户进行授信管理的。

商业银行可根据上述三个特征结合本行授信业务风险管理的实际需要确定单一集团客户的范围。

第四条本指引所称控制是指关联方有权决定授信对象的财务和经营活动，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。

本指引所称的关联方是指在财务和经营决策中，一方有能力直接或间接控制、共同控制另一方或对另一方施加重大影响，或者两方或多方同受一方控制。

本指引所称共同控制是指按合同约定对某项经济活动所共有的控制。

本指引所称重大影响是指对一个企业的财务和经营决策有参与决策的权力，但并不决定这些政策。参与的途径主要包括：在董事会或者类似权力机构中派有代表;参与政策的制定过程;互相交换管理人员，或使其他企业依赖于本企业的技术资料等。

第五条本指引所称授信业务包括：贷款、拆借、贸易融资、票据承兑和贴现、透支、

保理、担保、贷款承诺、开立信用证等。

第六条本指引所称集团客户授信业务风险是指由于商业银行对集团客户多头授信、过

度授信和不适当分配授信额度，或集团客户经营不善以及集团客户通过关联交

易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格原则转移资产或利润等情

况，导致商业银行不能按时收回授信本金及利息，或给商业银行带来其他损失

的可能性。

第七条商业银行对集团客户授信应遵循以下原则：

(一)统一原则。商业银行应对集团客户授信统一管理，集中对集团客户授信进行风险控制。

(二)适度原则。商业银行应根据授信客体风险大小和自身风险承担能力，合理确定对集团客户的总体授信额度，防止过度集中风险。

(三)预警原则。商业银行应建立风险预警机制，及时防范和化解集团客户授信风险。

第二章授信业务风险管理

第八条商业银行应根据本指引的规定，结合自身的经营管理水平和信贷管理信息系统的状况，制定集团客户授信业务风险管理制度。制定的制度应包括集团客户授信业务风险管理的组织建设、风险管理与防范的具体措施、确定单一集团客户的范围所依据的准则、对单一集团客户的授信限额标准、内部报告程序以及内部责任分配等。

商业银行制定的集团客户授信业务风险管理制度应报中国银监会备案。

商业银行应建立与集团客户授信业务风险管理特点相适应的管理机制，总行应

指定部门负责全行集团客户授信活动的组织管理，负责组织对集团客户授信的

信息收集、信息服务和信息管理。

第十条商业银行对集团客户授信，应由集团客户总部(或核心企业)所在地的分支机

构或总行指定机构为主管机构。主管机构应负责集团客户统一授信的限额设定

和调整或提出相应方案，经规定程序批准后执行，同时应负责集团客户经营管

理信息的跟踪收集和风险预警通报等工作。

第十一条商业银行对集团客户授信，应实行客户经理制。商业银行对集团客户授信的主

管机构，要指定专人负责具体集团客户授信的日常管理工作。

第十二条商业银行对集团客户内各个授信对象的最高授信额度，在充分考虑各个授信对

象自身的信用状况、经营状况和财务状况的同时，还应充分考虑集团客户的整

体信用状况、经营状况和财务状况。最高授信额度应根据集团客户的经营和财

务状况变化及时做出调整。

第十三条当一个集团客户授信需求超过一家银行风险的承受能力时，商业银行应采取组

织银团贷款、联合贷款和贷款转让等措施分散风险。

本指引所指的超过风险承受能力是指一家商业银行对单一集团客户授信总额超过商业银行资本余额15%以上或商业银行视为超过其风险承受能力的其他情况。

第十四条商业银行在对集团客户授信时，应当要求集团客户提供真实、完整的信息资料，

包括集团客户各成员的名称、法定代表人、实际控制人、注册地、注册资本、

主营业务、股权结构、高级管理人员情况、财务状况、重大资产项目、担保情

况和重要诉讼情况等。

必要时，商业银行可要求集团客户聘请独立的具有公证效应的第三方出具资料真实性证明。

第十五条商业银行在给集团客户授信时，应进行充分的资信尽职调查，要对照授信对象

提供的资料，对重点内容或存在疑问的内容进行实地核查，并在授信调查报告

中反映出来。调查人员应对调查报告的真实性负责。

第十六条商业银行对跨国集团客户在境内机构授信时，除了要对其境内机构进行调查

外，还要关注其境外公司的背景、信用评级、经营和财务、担保和重大诉讼等

情况，并在调查报告中记录相关情况。

第十七条商业银行在给集团客户授信时，应当注意防范集团客户内部关联方之间互相担

保的风险，应严格审核并有效控制集团客户内部直接控股或间接控股关联方之

间互相担保导致过度授信的风险。

第十八条商业银行在对集团客户授信时，应在授信协议中约定，要求集团客户及时报告

受信人净资产10%以上关联交易的情况，包括：

(一) 交易各方的关联关系;

(二) 交易项目和交易性质;

(三) 交易的金额或相应的比例;

(四) 定价政策(包括没有金额或只有象征性金额的交

易)。

第十九条商业银行给集团客户贷款时，应在贷款合同中约定，贷款对象有下列情形之一，

贷款人有权单方决定停止支付借款人尚未使用的贷款，并提前收回部分或全部

贷款本息：

(一) 提供虚假材料或隐瞒重要经营财务事实的;

(二) 未经贷款人同意擅自改变贷款原定用途，挪用贷款或用银行贷款从事非法、违规

交易的; 第九条

(三) 利用与关联方之间的虚假合同，以无实际贸易背景的应收票据、应收账款等债权

到银行贴现或质押，套取银行资金或授信的;

(四) 拒绝接受贷款人对其信贷资金使用情况和有关经营财务活动监督和检查的;

(五) 出现重大兼并、收购重组，贷款人认为可能影响到贷款安全的;

(六) 通过关联交易，有意逃废银行债权的。

第二十条商业银行应加强对集团客户授信后的风险管理，定期或不定期开展针对整个

集团客户的联合调查，掌握其整体经营和财务变化情况，并把重大变化的情况

登录到全行的信贷管理信息系统中。

第二十一条集团客户授信风险暴露后，商业银行在对授信对象采取清收措施的同时，应

特别关注集团客户内部关联方之间的关联交易。有多家商业银行贷款的，商业

银行之间可采取行动联合清收，必要时可组织联合清收小组，统一清收贷款。

第二十二条商业银行总行每年应对全行集团客户授信风险作一次综合评估，同时应检查分支机构对相关制度的执行情况，对违反规定的行为应严肃查处。商业银行每年应至少向银行监管当局提交一次相关风险评估报告。

第二十三条中国银监会将按本指引的要求加强对商业银行集团客户贷款行为的监管，定期不定期进行检查，重点检查商业银行对集团客户授信管理制度的建设和信贷信息系统的建设。

第三章信息管理和风险预警

第二十四条商业银行应建立健全信贷管理信息系统，为对集团客户授信业务的管理提供有效的信息支持。商业银行通过信贷管理信息系统应能够有效识别集团客户的各关联方，能够使商业银行各个机构共享集团客户的信息，能够支持商业银行全系统的集团客户贷款风险预警。

第二十五条商业银行在给集团客户授信前，应查询集团客户的贷款卡信息、负债信息、大事记、关联方信息、对外对内担保信息和诉讼情况等，防止对集团客户过度贷款。

第二十六条商业银行给集团客户授信后，应及时把授信总额、期限和受信人的法人代表、关联方等信息登录到银行监管部门或其他相关部门的信贷登记系统，同时应作好集团客户授信后信息收集与整理工作，集团客户贷款的变化、经营财务状况的异常变化、关键管理人员的变动以及集团客户的违规经营、被起诉、欠息、逃废债、提供虚假资料等重大事项必须及时登录到本行信贷信息管理系统。

第二十七条商业银行应根据集团客户所处的行业和经营能力，对集团客户的贷款总额、资产负债指标、盈利指标、流动性指标、贷款本息偿还情况和关键管理人员的信用状况等，设臵授信风险预警线。

第二十八条中国银监会将建立大额集团客户授信业务统计和风险分析制度，并视个别集团客户风险状况进行通报。

第二十九条各商业银行之间应加强合作，相互征询集团客户的资信时，应按商业原则依法提供必要的信息和查询协助。

第三十条商业银行应加强与信誉好、审计质量高的会计师事务所、律师事务所等中介机构建立稳定的业务合作，必要时应要求授信对象出具经商业银行认可的中介机构提供的相关意见。

第四章附则

第三十一条政策性银行、城市信用社、农村信用社、信托投资公司等对集团客户授信风险管理参照本指引执行。

第三十二条本指引由中国银监会负责解释。

第五篇：后勤集团推进廉政风险防范管理工作实施方案

为贯彻落实学校《关于在首都教育系统推进廉政风险防范管理工作的实施方案》(党发【2009】30号)和(党发【2009】31号)文件精神，推进后勤集团廉政风险防范管理，进一步建立健全后勤集团惩治和预防腐败工作体系，特制定本实施方案。

一、指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照“标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”的方针，通过推进廉政风险防范管理，加强制度建设，规范权力运行，提高管理水平，进一步促进后勤集团惩治和预防腐败体系的健全和完善。

二、组织领导

在学校的统一部署下，在后勤集团党政领导下，成立后勤集团廉政风险防范管理工作领导小组，负责廉政风险防范管理工作的组织、协调和推进。

组长：陈太栋、赵永兵

副组长：解聚中、杨培健、庚谦成员：各部门负责人、各支部书记

领导小组办公室设在集团办公室，负责日常工作。

三、主要内容

后勤集团各部门按照集团的统一安排和部署，根据部门和岗位职责，组织本部门全体人员，立足规范自身管理，以提高管理工作廉政风险防范能力和强化监督防控效果为目标，以工作流程为线，工作环境为点，具体责任落实到岗，认真查找每一个岗位在思想道德、岗位职责、制度机制、外部环境等方面可能发生腐

1 败行为的风险点(简称“四类风险”)。

针对查找出的风险点，研究制定本部门的思想教育、制度建设、机制改善等具体的廉政风险防范措施，通过实施这些措施达到前期预防、中期监控、后期处理的效果。各部门在工作过程中，通过制定方案、贯彻执行、检查考核、调整修正等环节，建立并逐步完善防控和纠偏的内部控制机制，将可能发生的腐败问题作为一种风险进行有效控制，对预防腐败工作进行规范化、系统化循环管理。

四、基本原则

坚持注重实效的原则。全面领会认真落学校、集团廉政风险防范管理工作精神和具体部署，把学校要求与后勤集团开展重点部位关键环节监督体系建设工作紧密结合，制定结合后勤集团实际的工作步骤和方法，进一步提高干部的廉政风险防范意识，扩大廉政风险防范范围，完善廉政风险防范措施。

坚持循序渐进的原则。以权力运行的重点部门、重要环节和重点岗位为切入点，先行试点再逐步展开，积极稳妥的探索适合集团特点的廉政风险防范管理工作的体制机制。

坚持改善管理的原则。将廉政风险防范与集团规范化管理工作紧密结合，借鉴全面质量管理原则，对管理事项从经办开端到完成进行规范管理和“过程防范”，针对潜在廉政风险，坚持内控制度建设，加强有关岗位人员的教育监督，构成点、线、面相结合的廉政风险防范体系。

五、主要目标

1、通过多种形式的宣传教育、切实提高后勤员工尤其是领导干部和重点岗位人员廉政风险防范管理的意识。

2、认真查找出集团可能发生廉政风险的风险点，并制定出有效的防范措施。

3、通过全面推行廉政风险防范管理工作，不断提高科学管理水平，逐步形成适合后勤特点的廉政风险防范管理长效机制。

六、具体安排

1.准备阶段(10月—11月)

根据学校文件精神，制定后勤集团开展廉政风险防范管理工作的实施方案，建立组织机构，召开工作动员会部署工作，组织对相关人员的培训。

2.查找风险点阶段(11月—12月) 各部门根据工作范围、岗位职责，列出具体行政和业务管理工作程序流程，形成工作程序流程图。