经济大萧条助推行为科学

在以美国为代表的资本主义社会, “泰罗制”的推行使企业极大地提高了劳动生产率, 社会财富迅速增加, 企业一片繁荣。在柯立芝担任美国总统期间 (1923.8~1929.3) 达到了顶峰。然而, 由于国家整体社会生产的无计划性, 企业的生产率越高, 整个经济结构不协调的矛盾越突出, 最终造成生产过剩, 从而爆发了大规模的经济危机。20世纪20年代末到30年代初, 整个资本主义世界陷入一片恐慌之中。凡是推行“泰罗制”比较好的国家, 经济危机也最严重。1929年10月4日被称为黑色星期四的那天, 美国股市崩盘, 5000多亿美元顷刻间化为乌有。接着银行破产、工厂倒闭、工人失业, 最多时失业人口达四分之一以上。存货堆积如山, 流民充斥街头。究其原因, 就是因为资本主义国家社会生产上的无政府状态, 导致了宏观失控。为拯救经济危机, 西方各国采取了一系列加强宏观控制的措施, 加大国家对经济的干预力度。著名的“罗斯福新政”就是在这时推出的。1933年就任美国第32任总统的罗斯福, 从金融、工业、农业、社会福利和公共设施等多方面推行新政策。一方面是从国家层面实施了泰罗制的一些措施, 如统一建设公共设施、控制金融、调整税率等;另一方面是推行更加人性化的管理。如缩短工作时间、提高最低工资、禁止使用童工、增加劳保福利等。实际就是推行凯恩斯主义。许多政策一直延续至今。新政取得了巨大成功, 经济迅速复苏, 使美国很快重振雄风, 为二战中同盟国最终战胜法西斯主义提供了雄厚的物质保证。可以说罗斯福拯救了资本主义。一个身有残疾的总统在美国人心目中树立了高大形象, 成为与华盛顿和林肯齐名的美国最伟大的三位总统之一。

与此同时, 面对经济危机, 管理学界也在思考泰罗制的不足。泰罗制的实行推动了生产率的提高, 但同时也产生了一些副作用。工厂中并没有发生泰罗所期望的精神革命, 劳资矛盾依旧突出。泰罗试图通过严密的分工提高劳动生产率, 结果是把完整的生产过程分割成一个个简单的工序, 使工作变得重复、单调, 而且强度大增。工人深感疲劳和乏味, 士气低落, 不满越来越强烈。福特的流水作业线更使工人成了机器的附属品, 完全受机器的控制。因此, 虽然工人的工资收入在增加, 但工作热情并没有相应提高。资本家由于有了泰罗制的实行, 劳动生产率进一步提高, 利润大增, 而工人的工资增长则慢得多, 生活仍然十分贫困。在实行计件工资制的工厂中, 也不是所有工人都拼命完成和超额完成任务。相反, 工人常常把产量控制在一定水平之下, 工人“磨洋工”的问题并没有彻底解决。工会也认为, 科学管理在规定工作标准、决定工资数额以及雇佣条件方面不给工人发言权, 工人的民主保障权受到了限制;还认为科学管理强调单个工人的做法, 在工人中造成了“互相猜疑的风气”, 摧毁了“集体的团结和合作精神”。在经济大萧条中, 这些矛盾更加突出。针对工人和工会反对“泰罗制”的实际, 人们在寻找新的解决办法, 从而助推了行为科学的产生。

行为科学源于“霍桑试验”

早在经济危机发生前, 从1924年开始, 为了探讨工作环境对劳动生产率的影响, 在美国西方电气公司位于芝加哥附近的霍桑工厂进行了一项试验, 这就是管理史上有名的“霍桑试验”。

霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂, 厂里的娱乐设施、医疗制度和养老金制度都比较完善, 但工人们仍然牢骚满腹, 生产业绩每况愈下。为找出原因, 美国国家科学研究委员会组织研究小组开展实验研究。试验共分四个阶段, 从1924年11月开始到1934年, 断断续续进行了8年之久。第一阶段是照明实验。通过变换工作场所的灯光亮度, 来试验生产效率的变化。试验了两年半, 结果发现照明亮度对生产效率几乎没有影响, 除非太暗看不清了, 产量才有所下降。而且参加试验的班组的产量都比其他班组高。人们百思不得其解, 就去请教哈佛大学的心理学教授乔治·埃尔顿·梅奥 (George Elton Mayo, 1880~1949) , 并请他主持试验。于是梅奥组织了第二阶段的福利实验。就是通过福利待遇的变换, 来看生产效率的变化。但经过两年多的实验发现, 不管福利待遇如何变更, 如改变工资支付办法、增减优惠措施和休息时间等, 都不影响产量的持续上升。其原因连工人自己也说不清楚。后经进一步的分析发现, 导致生产效率上升的主要原因:一是参加实验的光荣感起作用。实验前6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话, 她们认为这是莫大的荣誉, 因而积极性大增。二是成员间良好的相互关系有影响。为进一步了解工人的想法, 梅奥又继续进行了第三阶段的访谈实验。用近两年的时间对约两万名工人 (占全厂90%以上) 进行了访谈。每人谈一个小时以上, 要求访谈者以听为主, 而且态度要耐心。工人们借机发泄了长期压在心中的不满和意见, 因而访谈后人际关系得到改善, 生产效率大为提高。接着又进行了第四阶段的群体实验。选择了一批工人集中在一起, 实行计件工资制, 以提高生产效率。结果却未能如愿。工人们在完成一定工作量后就自动停止不干了。而且智商最高的工人完成的定额反而最低。后经了解, 原来大家担心自己完成任务多了, 怕影响其他完成少的人失业, 从而受到群体的责难。另外也担心厂方因此而提高定额指标。

通过四个阶段的实验, 梅奥得出了以下结论:

1.工人不是“经济人”而是“社会人”。工作不光是为物质利益, 还有社会心理方面的需求。金钱不是万能的。社会心理因素才是决定人们工作积极性的第一要素。而泰罗恰恰忽视了这一点, 单纯强调物质刺激, 把人当成了机器的一部分。

2.生产效率取决于工人的工作态度和人际关系。这比工作环境、工作条件、工具和制度更为重要。工人的满意度高、人际关系和谐, 劳动生产率就高, 反之则低。这一点泰罗制也未予应有的关注。

3.人是生活在群体中的, 不是孤立的个体。因而个人行为必然会考虑群体利益。这个群体就是一种非正式组织, 它虽没有具体组织形式和制度, 但却是普遍存在、而且更为工人重视的。而之前人们对此并未意识到。

4.表明了管理人员的行为方式对士气及生产率影响的重要性。

所以梅奥认为, 企业的管理者应该改进领导方式, 多与工人沟通, 尊重员工, 注意听取员工意见, 不断解决矛盾, 努力满足工人的要求, 才能不断提高生产效率。

1933年, 梅奥正式发表了霍桑试验的结果, 书名是《工业文明中的人类问题》, 其中提出了著名的“人际关系学说”, 从而开辟了行为科学的研究之道。

当时正值美国经济危机高峰之时, 人们苦无对策, 纷纷寻求解脱办法。霍桑试验结果的发表, 为大家开拓了新思路, 于是引发了关于人性、人际关系、人的行为、激励办法等等的探讨, 从而推动了行为科学的发展。可以说, 霍桑试验是行为科学形成的源头。

说到这里, 不禁令人感慨。梅奥所做的试验, 是为了验证人的思想对行为的影响, 竟然做了那么多年试验、采取了那么多办法, 才得出结论, 从而诞生了行为科学, 也使霍桑试验闻名于世。这种严谨的科学态度和执著的钻研精神着实令人钦佩。遇到社会矛盾进行科学实验这种做法也很值得我们借鉴。而一向以思想政治工作见长的我们, 从来没听说过有哪个政工部门做过类似的试验研究, 与之相比立显差距。在第一部分中所述的泰罗进行的金属切削试验和搬运生铁块试验, 其严谨和执著与梅奥的霍桑试验也有异曲同工之妙。可见, 管理科学不是凭空想出来的, 而是像其他自然科学一样, 是在不断的试验研究中诞生的。

在霍桑试验之前, 已有一些工业心理学家在研究人的效率问题, 同工程师们研究机器效率相结合, 旨在提高劳动生产率。后来许多心理学家在行为科学领域做出了重大贡献。随着时间的推移, 霍桑实验的影响逐步扩大。一些大学也开始设立相应的课程, 传播和研究人际关系学说, 人际关系学说及其观点也逐渐步入企业。此后, 许多管理学家、社会学家和心理学家从行为的特点、行为和环境、行为的过程以及行为的原因等多种角度, 开展对人的行为的研究, 形成了一系列的理论。使行为科学成为现代西方管理理论的一个重要流派。

1949年, 在美国芝加哥召开的一次跨学科会议上, 首先提出了“行为科学”这一名称, 1953年正式定名为“行为科学”。20世纪60年代, 又出现了“组织行为学”的新名词, 专指管理学中的行为科学。实质上包括了早期的人际关系学说。其内涵主要分为三个层次:

一是关于个体行为的理论。包括有关人的需要、动机和激励理论, 以及有关企业中的人性理论。

二是关于团体行为的理论。包括团体动力、信息交流、团体成员间的相互关系等方面。

三是关于组织行为的理论。包括有关领导理论和组织变革和发展理论。领导理论又包括领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论等。

所谓行为科学, 是研究人类工作的动机、情绪、行为与工作及环境之间的关系, 探索影响生产率的管理理论与方法的一门科学。它本身并不是完全独立的学科, 而是心理学、社会学、人类文化学等研究人类行为的各种学科互相结合的一门边缘性学科。主要是对企业组织中人群行为进行科学分析, 研究怎样激励人, 了解人与人之间的关系和集团的作用。着重研究各种大小群体的行为方式和特点, 研究人类行为的产生、发展、变化的规律, 以预测、控制和引导人的行为, 达到充分发挥、调动人的积极性的目的。

具有代表性的行为学说

如果说古典管理学派最大的不足是对人的思想行为重视不够的话, 那么20世纪30年代兴起的行为科学研究, 则弥补了这一缺撼, 而且极大地丰富了管理科学的理论宝库, 并形成了行为科学学派, 至今仍兴盛不衰!期间涌现了一批成绩卓著的思想理论家, 他们从不同角度研究分析了人的各种行为和需求, 从而提出了多种多样的行为学说和激励理论。可说是仁者见仁、智者见智。

群体动力学理论

美籍德国心理学家、行为科学学派代表人之一库尔特·卢因 (又译“勒温”, 1890~1949) 于1944年提出了群体动力学理论, 也称团体动力学理论。这里的群 (团) 体是指非正式组织。它同正式组织一样有三个要素:一是活动;二是相互影响;三是情绪。群体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成群体行为。卢因认为, 一个人单独活动和在群体中活动其行为是不一样的。个人所处的环境 (即时间和空间, 卢因称之谓“场”) 决定他的行为。相互依赖水平高、意见和感情的交流上比较好, 团体成员的满意度、激励和凝聚力都较高。当个人认为自己的贡献无法衡量时, 团体的效率就会降低。除了正式组织的目标外, 群体 (非正式组织) 也有它自己的目标, 以维护其存在。过度追求正式组织的工作目标, 有损于群体行为的凝聚力。所以, 团体领导人必须为群体和谐而提供相当的时间和手段, 让群体得以发泄感情上的压力, 以有利于正式组织工作目标的实现。卢因还从有利于群体相互沟通、充分发挥个人作用出发, 提出了不同目标组织的最佳人员数量。

卢因经过试验还发现, 有民主型、独裁型和放任型三种不同的领导方式, 其对群体作用的发挥也不同。在民主型领导之下, 群体成员相处融洽, 工作绩效最高;在独裁型领导之下, 群体成员只能依令行事, 互相易产生攻击性行为;在放任型领导之下, 群体各行其是, 工作绩效最差。此项研究对以后教育心理学和工业组织心理学的发展产生了积极性影响。特别是对研究群体行为作出了重要贡献。现在的领导者民主型的太少, 独裁型太多, 因而严重影响群体作用的发挥。

归因理论

所谓“归因”就是分析归结事情发生的原因。这是人类社会极为普遍的现象。每个人都会对自己或他人的行为产生的原因加以解释和推测, 并根据分析得出的原因, 采取后续行为。为了有效地对行为加以激励或控制, 行为科学研究者很重视归因的探索, 涌现了多种归因理论。

美国社会心理学家弗里茨·海德 (Fritz Heider1) , 是社会心理学归因理论的创始人。1958年, 在他的著作《人际关系心理学》中, 从通俗心理学 (Naive psychology) 的角度提出了归因理论。该理论主要解决的是日常生活中人们如何找出事件的原因。海德认为, 在日常生活中, 人们会像科学家一样对周围的事件进行分析、理解和推断。他还认为, 人有一种基本的需要, 那就是预测和控制环境;而达到这个目的的最好方式之一就是寻找事件发生的原因。如果掌握了其中的原因, 就能更好地控制环境。而要满足这种需求, 人们必须有能力预测他人将如何行动。因此海德指出, 每个人 (不只是心理学家) 都试图解释别人的行为, 并都具有针对他人行为的理论。他指出人的行为的原因可分为内部原因和外部原因。内部原因是指存在于行为者本身的因素, 如需要、情绪、兴趣、态度、信念、努力程度等等;外部原因是指行为者周围环境中的因素, 如, 他人的期望、奖励、惩罚、指示、命令, 天气的好坏、工作的难易程度等等。他发现人们常把自己的成功归因为内部因素, 把别人的成功归因为外部因素;而把自己的失败归因为外部因素, 把别人的失败归因为内部因素。

在心理学和社会学领域都有很大影响的美国社会心理学家凯利 (Kelley's attribution theory) , 于1967年创立了三维归因理论。他认为, 人们在进行因果归属时, 需从主、客观领域中的三个范畴去着手。即 (1) 客观刺激物 (存在) ; (2) 行动人 (人) ; (3) 所处关系或情境 (时间和形态) 。凯利认为, 沿着这三个方面的线索可以很快考察出对归属中的信息资料的认识。三维归因理论的主要贡献是给出了一个归因过程的严密的逻辑分析模式, 对人们的归因过程做了比较细致、合理的分析和解释。指出了人们在对他人的行为进行判断和解释过程中所遵循的一些规律。在管理过程中, 管理者和员工对行为的归因也不可避免地受到这些规律的影响。管理者要认识到员工是根据他们对事物的主观知觉而不仅仅是客观现实作出反应的。员工对于薪水、上级的评价、工作满意度、自己在组织中的位置和成就等方面的知觉与归因正确与否, 对于其潜力的发挥和组织的良好运作是有重要影响的。凯利还研究了归因中的错误或偏见。比如, 尽管人们在评价他人的行为时有充分的证据支持, 但总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。因此, 管理者在对员工的行为进行判断和解释时应该尽量避免归因中的偏见和误差。

凯利认为, 特异性、一贯性、一致性是人们进行归因的基础, 三种因素的不同组合能为归因提供特定的信息。个体从以上三方面信息的协变得出结论。如果特异性、共同性和一致性都高, 就可能做出外部原因的归因。如果特异性低、共同性低和一致性高, 那么更可能做出内部原因的归因。所以也称三度理论或协变分析理论。凯利的协变模分析理论是一种理性的归因程序, 他将每个人都当成一个真正的科学家那样来进行因果推断。这种过于理想化, 过分强调归因的逻辑性, 脱离了普遍人归因活动的实际, 因而遭到人们的批评。

美国著名的认知心理学家韦纳 (B.Weiner, 1935) , 20世纪70年代初, 尝试用归因解释成就动机, 从而创造性地将这两者有机地结合在一起, 形成了颇有影响的动机归因理论。他认为, 人们对行为成败原因的分析可归纳为以下六个原因:1.能力, 根据自己评估个人对该项工作是否胜任;2.努力, 个人反省检讨在工作过程中曾否尽力而为;3.任务难度, 凭个人经验判定该项任务的困难程度;4.运气, 个人自认为此次各种成败是否与运气有关;5.身心状态, 工作过程中个人当时身体及心情状况是否影响工作成效;6.其他因素。除上述五项外, 尚有何其他事关人与事的影响因素 (如别人帮助或评分不公等) 。

以上六项因素作为一般人对成败归因的解释或类别, 韦纳按各因素的性质, 分别纳入以下三个向度之内:

1.控制点:指当事人自认影响其成败因素的来源, 是以个人条件 (内控) , 抑或来自外在环境 (外控) 。在此一向度上, 能力、努力及身心状况三项属于内控, 其他各项则属于外控。

2.稳定性:指当事人自认影响其成败的因素, 在性质上是否稳定, 是否在类似情境下具有一致性。在此一向度上, 六因素中能力与工作难度两项是不致随情境改变的是比较稳定的。其他各项则均为不稳定者。

3.可控性:指当事人自认影响其成败的因素, 在性质上是否能否由个人意愿所决定。在此一向度上, 六因素中只有努力一项是可以凭个人意愿控制的, 其他各项均非个人所能为力。

韦纳认为, 对任何一种原因知觉都可以从这三个方面进行分析, 对成功和失败的解释会对以后的行为产生重大影响。

除以上几种理论外, 还有自我知觉理论、控制源理论、一致性推断理论等理论, 都从不同角度对归因作了论述。

管理方格理论

这是美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克 (Robert R.Blake) 与心理学家简·莫顿 (Jane S.Mouton, 女) 在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这一理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论, 倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为, 在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式, 或者以生产为中心, 或者以人为中心, 或者以X理论为依据而强调靠监督, 或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端, 克服“非此即彼”的绝对化观点, 他们指出:在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间, 可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此, 他们设计了一张纵轴和横轴各9等分的方格图, 纵轴表示企业领导者对人的关心程度, 横轴表示对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小, 第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格, 分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合, 可以将领导分为5种类型:

1.贫乏的领导者:对业绩和对人关心都少, 即处于“1*1”方格, 实际上, 这是一种不尽领导职责、放弃领导的做法, 因而必然失败;

2.俱乐部式领导者:对业绩关心少, 对人关心多, 处于“9*1”方格, 这类领导企图营造一种自由宽松的环境, 让人人感到快乐, 但对实现生产目标并不热心, 结果当然也不会成功;

3.小市民式领导者:既不偏重于关心生产, 也不偏重于关心人, 奉行中庸之道, 属于“5*5”方格, 只要求保持一定的士气和适当的产量, 当然这也不是卓越的领导;

4.专制式领导者:对业绩关心多, 对人关心少, 作风专制, 唯一关注的只有业绩指标, 处于“1*9”方格。这类企业的员工必然缺乏积极性和创造性;

5.理想式领导者:对生产和对人都很关心, 能把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来, 既能提高企业的生产效率和效益, 又能满足员工的成就感与事业心。属于“9*9”方格。这是最理想的领导。

管理方格法问世后受到了管理学界和企业家的高度重视。《管理方格》一书出版后长期畅销, 印数接近100万册。该书于1978年修订再版, 改名为《新管理方格》。它启示人们在实际管理工作中, 既要高度重视工作, 对下属严格要求, 严明纪律;又要十分关心下属, 关心员工利益, 创造良好的工作条件和工作环境, 充分调动下级部门及其工作人员的积极性和创造性, 才能取得理想的效果。

《领导者》理论

美国南加利福尼亚大学经营管理系特级教授、有“领导大师中的泰斗”美称的华伦·贝尼斯 (Warren Bennis) , 以他对90位美国领导者的研究心得为基础而写作的《领导者》一书, 对领导人到底应具备什么特质作了描述。他从90位领导者身上发掘到的共同点是:领导都具备引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力和自我管理的能力。贝尼斯无论在哪本著作中提到领导者特质, 都强调“诚信正直”的重要。时代不断改变, 领导者的学习, 也没有停止的一天, 他们不断在生命历程中, 成长并开发自我, 但唯有诚信正直不容妥协, 因为掌握了自己, 才能掌握局势。贝尼斯相信领导学是一门可以学习的学问。他认为, 领导者不是天生的, 而是可以后天培养的;领导才能并不是只存在于组织的高层人物身上, 而是与所有层级的人有关。《领导者》出版后畅销各地, 奠定了华伦·贝尼斯作为全球最伟大的领导理论家之一的崇高地位。其重要性不在于书中指出了领导者的共性, 而在于它打破了领导者是英雄人物的神话。贝尼斯和纳纽斯眼中领导的本质是人性、人道, 可遇可求。给读者提供了不一样的思维空间。贝尼斯认为, 管理者把事作对, 领导者作对的事, 而领导者拥有把愿景转变成事实的能力。

管理方格图

主要的激励理论

行为科学派学者提出的激励理论很多, 比较有代表性、对管理学影响较大的激励理论有以下几种。

需求层次论

美国社会心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需求层次论。这种理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类, 依次由较低层次到较高层次。他认为, 人的需求能够影响人的行为。人的需求按重要性和层次性排成一定的次序, 从基本的 (如食物和住房) 到复杂的 (如自我实现) 。当人的某一级的需求得到最低限度满足后, 才会追求高一级的需求, 如此逐级上升, 成为推动继续努力的内在动力。这一理论对管理者如何采用适当的激励手段来调动人的积极性有很大的启发。现在已为企业家和经理人员所熟知。

三种需要理论

该理论由美国社会心理学家、激励理论的巨匠戴维·麦克利兰 (David C.Mc Clelland) 创立。他从20世纪40~50年代起, 就开始对人的需求和动机进行研究, 而且注重研究人的高层次需要与社会性的动机。强调采用系统的、客观的、有效的方法进行研究, 提出了个体在工作情境中有三种重要需要:

一是成就需要:争取成功、希望做得最好的需要。高成就需要者事业心强, 有进取心, 敢冒一定的风险, 比较实际, 大多是进取的现实主义者。他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣, 以及成功之后的个人的成就感, 而并不看重成功所带来的物质奖励。

二是权力需要:影响或控制他人且不受他人控制的需要。权力需要较高的人注重争取地位和影响力, 喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境, 也会追求出色的成绩, 乃是为了获得地位和权力。权力需要是管理成功的基本要素之一。

三是亲和需要:建立友好亲密的人际关系的需要。高亲和需要的人更倾向于与他人进行交往, 渴望友谊, 喜欢合作而不是竞争的工作环境, 希望彼此之间的沟通与理解。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。

麦克利兰的三种需要理论, 是一项具有开创性的探索, 对于我们观察、选择、使用人才有很大启发。无论是从事企业管理还是社会管理都具有重要的现实意义。培养造就一大批具有强烈“成就需要”的人, 对于事业成功、企业发展和国家繁荣富强都是至关重要的。

双因素理论

这一理论是美国心理学家、特级管理教授弗里德里克·赫兹伯格 (Herzberg) 于1959年提出来的, 全名叫“激励、保健因素理论”。他在匹兹堡地区对11个工商业机构的200多位工程师、会计师关于工作满意不满意因素进行了调查征询, 通过调查结果的分析研究, 提出了双因素理论。调查显示, 主要由两类因素影响人们的行为:保健因素和激励因素。

保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素, 如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生, 处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用, 只能起到保持人的积极性, 维持工作现状的作用。

激励因素就是能够促使人们产生工作满意感的因素, 主要包括以下内容:工作表现机会和工作带来的愉快、工作成就感、工作成绩的认可、对未来发展的期望、职务上的责任感等。这些因素涉及对工作的积极感情, 又和工作本身的内容有关。

赫茨伯格还指出, 没有不满意不等于就满意。如工作以后发给应得的工资就没有不满意了, 但不见得就满意了。如果再给以正确的评价或表扬、奖励才会产生满意感。

双因素理论告诉人们, 要调动人的积极性, 不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素, 更重要的是用一些内在因素来激励人的积极性。用我们的习惯语言来说, 就是既要物质刺激又要精神鼓励, 两者兼顾不应偏废。可是改革开放前, 我们只讲精神鼓励而忽视物质刺激;现在又倒过来了, 造成一切向钱看。这都不利于调动积极性。了解了双因素理论也就不难理解, 为什么现在物质生活比以前有了极大改善, 而人们的不满情绪反而更严重了。根本问题就是人们的精神没有得到满足, 社会不公使人们心理失衡。

赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样, 也是重视某些与工作绩效有关的因素, 是目前最具争论性的激励理论之一。

“X-Y理论”

美国著名行为科学家、麻省理工学院管理学教授道格拉斯·麦格雷戈在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文, 提出了有名的“X-Y理论”。麦格雷戈将传统的管理理论统称为“X理论”, 认为X理论把人假设为“经济人”, 认为人天生懒隋, 就是我国荀子的性恶论。因而采取的是“胡萝卜加大棒”的管理方式, 严格管理, 严厉惩罚, 只让工人干活听指挥, 不让工人参与管理。他认为, 这种做法不适合于激励之用, 因此他提出了Y理论。这是建立在我国孟子的性善论基础上的理论, 认为人都有自我实现的要求, 管理者要以人为中心, 创造适宜的工作条件和人文环境, 让员工充分发挥潜能, 获得他人尊重、达到自我实现;要制定企业和员工个人的发展计划, 促进个人目标与组织目标的协调和统一。该理论对管理者也很有启迪。为管理人员提供了一种对于人积极上进的乐观主义看法, 有利于争取员工的协作和支持。但也有人批评说, 现实生活中确有些人不求上进、好逸恶劳, 而且不愿改变的。对于这些人就不适用Y理论进行管理。所以X-Y理论不应偏废, 应结合起来, 因人而异地使用。

超Y理论

这是由美国管理心理学家约翰·莫尔斯和杰伊·洛希根据“复杂人”的假定, 提出的一种新的管理理论。主要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员:权变法》一书中。该理论认为, 没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式, 必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系, 灵活地采取相应的管理措施。管理方式要适合于工作性质、成员素质等不同情况。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后, 提出一种既结合X理论和Y理论, 又不同于X理论和Y理论的一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。

Z理论

这是日裔美国学者威廉·大内提出来的一种激励理论。他在比较了日本企业和美国企业的不同管理特点之后, 参照X理论和Y理论, 在1981年出版了《Z理论》一书。其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。该理论强调管理中的文化特性, 主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论, 管理者要对员工表示信任, 才可以激励员工为企业忠心耿耿地工作。微妙性是指对员工的不同个性的了解, 以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队, 提高劳动效率。而亲密性则提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系, 为了企业的目标而共同努力。Z理论揉进了东方国家中的人文感情, 是对X理论和Y理论的一种补充和完善。引导管理者在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系, 因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。X理论强调物质、惩罚和制度;Y理论强调精神、激励和人性, 突出个人;Z理论则强调团队作用。但抹煞个人的作用也不可取。

其他激励理论

有关激励的理论还有很多。如帕特和劳勒的综合激励理论。强调激励是一个动态变化循环的过程, 其中有个人完成目标的能力, 获得奖励的期望值, 觉察到的公平, 消耗力量、能力等一系列因素。只有综合考虑到各个方面, 才能取得满意的激励效果。

又如维友托·弗鲁姆的期望理论。认为人的工作行为是建立在一定的期望基础上的, 激励力量等于目标价值与期望值的乘积。因此要适当控制期望值的大小, 既不使员工失去信心, 又不致使员工失去挑战。

再如亚当斯的公平理论。他指出, 员工会将获得的报酬与其他人和自己的过去做比较, 只有感到相当时才会认为公平, 否则, 就会要求增加工资或减少工作量。因此, 在支付报酬时要力求公正, 甚至奖励不公也而会挫伤积极性。

还如美国心理学家斯金纳的激励强化理论, 强调可以把激励行为分为正激励与负激励, 也就是我们通常所说的奖惩激励。所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励, 以使这种行为更多地出现, 提高个体的积极性。所谓负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚, 以使这种行为不再发生, 使个体积极性朝正确的目标方向转移。在组织工作中, 正激励与负激励都是必要而有效的, 因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人, 而且会间接地影响周围的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型, 奖罚分明, 才能扶正祛邪, 形成一种良好的风范。这种无形的行为规范, 比枯燥的教条和规定更直观、更具体、更明确, 能够使整个群体的行为导向更积极。强化就是通过强化物增强某种行为的过程, 而强化物就是增加反应可能性的任何刺激。斯金纳把强化分成积极强化和消极强化两种。这种奖惩并用的激励办法也是现在人们常用的办法。

行为科学的贡献与不足

行为科学主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律, 人与人之间的关系、个人与集体之间的关系, 并以此来预测和控制人的行为, 以提高工作效率, 实现组织的目标。该学派虽然没有研究出一套完整的管理理论体系, 却为人们提供了许多有用的论题, 包括激励、领导、群体、组织设计、组织变化与发展等。这对管理科学有很大贡献, 当然也有其不足之处。

对管理学的主要贡献

行为科学对管理学的贡献主要是两个方面:

一是引导管理重心转向对人的管理。传统的古典管理理论把重点放在对“事”和“物”的管理上, 而忽视了个人的需要和个人的目标, 从而也忽视了人的主动性和创造性。行为科学则强调要重视“人”这一关键因素的作用, 应当把管理的重点放在人及其行为的管理上。因为一切事情都要靠人去做, 产品的生产、组织的目标都需要人来实现。从人际关系学说开始, 管理的重点逐步转向对人的行为的预测、激励、引导和有效控制, 并以此达到对事和物的有效控制, 从而实现管理的预期目标。

二是促使管理方法的人性化。由原来的监督管理, 转变到人性化的管理。重视人的社会关系和感情因素, 注意满足人的需要和尊重人的个性, 采用激励和诱导的方式来调动人的主动性和创造性。此后企业界提出了“以职工为中心”、“弹性的”、“以人为本”等管理理念, 出现了“参与管理”、“目标管理”, “工作内容丰富化”等各种新的管理方式。

这两个转变无疑是积极的、符合社会进步要求的, 也是现代企业管理发展的必然趋势。现在以人为本、人性化管理已经成为人们的共识, 但在实际工作中真正加以落实, 还需要做艰苦的努力。

社会主义国家是以政治思想工作见长著称的, 但在分析研究人的思想行为方面未必有西方学者深刻, 在做人的思想工作、调动人的积极性方面也没有行为科学细致。过去我们习惯于大轰大嗡式的做法, 或坐而论道的学习, 空对空, 讲套话、官话、空话;或群起而攻之, 进行批判压服。这怎能调动积极性?从满足需求层次来说, 建国后的头三十年运动不断, 长时期连基本物质需要都不能保证, 温饱尚难解决, 更谈不上满足高层次需求了。现在物质倒是丰富多了, 却又把中华民族“仁、义、礼、智、信”等优秀传统文化丢掉了, 道德伦丧, 贪渎成风, 一切向钱看, 也无积极性可言!“以人为本”现在从上到下都在喊, 但没有在具体化上下功夫, 因而具体体现不多。特别是那些独裁式领导和贪婪成性的头头, 更是把群众利益、群众诉求置之脑后, 导致群体事件频发。可以说, 在当代中国, 是否能真正做到以人为本, 实行人性化管理, 很大程度上也是区别腐败与否的一大标志。当前, 不单是企业需要学习运用行为科学, 实施人性化管理。为了社会的和谐稳定, 各类组织, 包括政府组织, 都需要认真研究行为科学的理论和做法。

行为科学的缺陷

行为科学确实开阔了人们的管理思路, 但也有明显的缺陷。古典管理理论固然有重物轻人的弊端, 可是过于重人轻物也有偏颇。企业中人、财、物都是管理对象, 现代社会, 知识、技术、信息等都是重要的生产要素, 都应予以足够的重视, 忽视了哪一样都不行;就是对人的管理只强调人性化, 而忽视其知识和技能的培养, 也是不完善的。从管理人员来说, 光有行为科学知识也是远远不够的。行为科学远不能包括管理学的全部内容。对制订规章制度、进行组织设计、考虑战略决策等等重要的管理事项, 行为科学并未涉及。一个懂得心理学的公司经理, 未必能进行有效的管理。据说曾有一个相当大的公司, 对各级管理者进行广泛的心理学教育, 结果并未解决有效管理的需要。现实生活中, 各式各样的人客观存在。从政治角度看, 凡有人群的地方都有左中右;从日常工作生活角度看, 总有积极、中庸、懒惰之别;社会群体中遵纪守法、作奸犯科总是并存的。要不就不需要司法和执法机关了。作为社会主要组成部分的企业也同样如此。所以单纯的X、Y、Z理论都行不通, 必须兼而有之, 有奖有罚, 奖罚分明。既要人性化管理, 又要严明纪律, 两者不可偏废。行为科学过于强调人性化, 犹如指望思想工作解决一切, 是不现实的。因而从霍桑实验至今, 管理学者们对人际关系理论和行为科学的批评从未间断过。但都不能否认其对管理学发展的巨大作用。