连锁经营物流配送

第一篇：连锁经营物流配送

连锁经营企业应加强物流配送中心的建设范文

摘要:随着市场经济的发展,连锁经营已经成为我国零售业运营的一个必然趋势。但在当前,配送中心的建设严重滞后连锁企业的发展现状,成为制约其进一步发展的“瓶颈”。本文分析了当前我国连锁经营企业在物流配送中心建设方面存在的问题,并提出了相应的解决措施。关键词:连锁经营 配送中心 建设

连锁经营是当下我国许多企业普遍采用的一种现代化商业经营形式,它有利于企业获得规模效益,实现经营集约化,但同时,我国连锁经营企业在资源整合和管理方面仍潜伏着危机。目前,商品缺货是我国连锁经营企业运营中存在的一个严重问题,缺货率平均高达9.9%,每年因为商品缺货给连锁经营业造成的损失达830亿元之多。导致这一现状的主要原因是物流配送系统的发展与连锁经营企业发展不同步,物流配送系统发展滞后。而在物流配送系统中,居于核心地位的是物流配送中心,物流配送中心的配送功能滞后,是影响我国连锁经营业发展的根本原因。

一、我国连锁经营业配送中心的现状

我国许多连锁经营企业借鉴了国外著名连锁企业物流配送中心管理经验,在某些方面取得了一定的成绩。但是由于物流配送中心在我国发展时间不长,电子商务的应用也还处于调整提高阶段,在管理方法、管理模式、管理水平、管理环境、资金投入、技术设备、场地条件等方面与国外的连锁经营企业相比还有较大差距。

(一)对物流配送中心认识不足

物流配送中心是一个新生事物,它不同于传统意义上的批发中心、集货中心、综合仓库。一些从事连锁经营的企业,对于物流配送中心应该发挥什么样的作用、具备什么样的功能还存在认识上的偏差,没有投入更多的资金去建设高质量的物流配送中心,立足眼前利益,浅尝辄止。在管理上,一些企业的物流配送中心购、运、存、配等系统相互独立,各自追求自身的效率提高和效益增值,影响了企业的整体效益,导致物流配中心没有真正发挥“第三利润源泉中心”的强大作用。

(二)连锁经营和物流配送人才缺乏

连锁经营和物流配送是近年发展起来的新兴业态和新型运营方式,传统的商业人才须有一个学习和提高的过程。目前真正精通物流配送运作模式、懂连锁经营管理的人才还不多,开设物流管理专业的高等院校也不是特别多。中小型连锁企业在物流人才、连锁经营人才引进方面的力度也不够,没有将人才战略放到与物流成本战略同样的高度去重视。

(三)扶持政策落实不到位

我国已经出台了一系列支持连锁业物流配送中心发展的政策,一些地方政府也提出要打造区域物流中心,并出台了一些支持物流中心和配送中心建设的政策措施。但从目前的反馈情况看,大多数政策执行力度不够,没有得到很好落实。

(四)配送未形成规模,统一配送率低

我国连锁企业中大多数门店小且市场有限,平均一个连锁企业的配送中心下辖14个店铺,而国外配送中心平均下辖50多家分店,沃尔玛的一个配送中心可以下辖100个店铺。由于未形成规模、连锁不正规及商品运输管理方面的问题,我国连锁企业配送率一般为60%-70%,差的仅有30%甚至更低。由于配送率低,使得人员闲置,整车装载率低,回车空驶率高,浪费了大量运力,从而提升了物流成本。

(五)配送设施落后

配送中心是一种动态型仓库,其高效高质的运作需要现代化的配套设施来实现。目前,国外现代化的配送中心作业面积大,配有自动分拣机、电动升降机、自动传送带、真空包装机等

机械设备,并采用自动化管理,配送服务快速、准确。而我国的配送中心规模较小,设施普遍落后,很多配送中心还处于人工操作状态,既影响了配送质量,又影响了配送速度,远不能满足企业的配送需求。

(六)配送中心功能不健全,管理落后

配送中心是集诸多功能于一体的现代化流通中心,尤其强调功能的协调和一体化,其基本功能不仅仅是仓储和运输,还具有采购、运输、装卸、流通加工、配送、信息处理与信息反馈等服务功能。目前,我国配送中心主要在两大功能上存在缺陷:一是流通加工功能,流通加工在很多配送中心内还没有开展起来;二是信息处理与信息反馈功能,物流信息没有得到充分利用,没有起到对流通加工的导向作用,由于不能充分利用计算机技术,物流信息系统薄弱,使高效率的信息采集、传递和信息处理成为空谈。

(七)信息技术落后

连锁经营的强大生命力来源于企业商流、物流、信息流高效率运转产生的规模经济。随着高科技迅猛发展,信息技术的发展改变了企业应用供应链管理获得竞争优势的方式。成功的企业应用信息技术来支持它的经营战略并选择它的经营业务。这些企业利用信息技术,如EDI、EOS、POS等,提高物流配送的效率,增强了其经营决策能力。最新数据显示,77%的配送企业拥有自己的信息系统,较之第三次全国物流调查时的数据提高了近一倍,但是仍然有近1/4的物流配送企业没有自己的信息系统,信息闭塞。

(八)原有的进货渠道导致配送中心无效或效率低下

现有的大部分配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道,到一些大批发商那里进货,再配给下面的连锁分店,配送中心实际上成了批发与零售中间的又一道批发环节。企业自身特有的连锁体系:厂家——连锁店系统并没有形成。对于连锁分店来说,进货环节不但没有减少,反而增加,回扣增大,成本上升。调查显示,在当下的发展过程中,59%的企业物流费用非但没有减少反倒增加了;24%的企业物流费用持平;仅有17%的企业物流费用降低了。

二、改进连锁经营企业物流配送中心不良现状的对策

(一)强化管理理念

管理出效益,管理也是生产力。物流配送中心的管理能力,是连锁经营企业构筑其核心竞争力的重要组成部分。连锁业的物流配送属于现代物流,它是以信息流为导向、以商流为前提进行的现代化物流活动,从总部到物流配送中心再到分店,三者应有明确的分工,各负其责,独立核算。物流配送中心发挥着连接总部与分店的枢纽作用,要坚持做到统一采购、统一配送、统一管理、统一核算、统一标价,以节省人力财力物力。

(二)选择恰当的配送模式

连锁经营企业在管理过程中,要根据具体情况选择合适的配送模式,实现成本上的竞争优势。目前主要有三种配送模式:社会型配送中心、联合型配送中心与自建配送中心。中小型连锁企业规模普遍较小,自身实力较弱,采用社会型配送中心,可以避免自建配送中心投资太大带来的费用问题。当然,如果有多个中小连锁企业,可以考虑采用联合型配送中心,以达到物流配送合理化、互惠互利、降低成本的目的。若资金较为雄厚、达到一定规模的大型连锁企业应自建配送中心,承担本企业的全部配送业务,可以更方便灵活地为本企业提供配送业务,还可将剩余配送能力向社会开放,创造更大效益。

(三)加强人力资源管理

连锁经营企业要按照作业流程设置岗位,对于采购、储存、加工、配货、运输、财务等岗位,都要制定具体详细的岗位 职责。要分类建立相关人员档案,形成人才梯队动态管理;要积极引进相关专业人才,可委托高校进行培养,签订用工协议,同时加强培养期间的实习和实践,

毕业后直接进入企业工作;要对各个岗位的人才定期进行培训、轮训或委托国外著名连锁企业进行培训;可以根据企业的实际需要,建立自己的培训机构(如连锁学校),定期对不同层次的员工进行连锁经营、物流配送和等实用技术的培训。

(四)用好扶持政策

目前,国家有关部门明确将物流配送与连锁经营、电子商务一起,作为大力推进流通现代化的三大重点之一,已经出台了一系列扶持物流配送中心建设的政策。如将物流配送中心建设列入国债贴息项目给予重点支持、交通管理部门对送货车辆提供市区通行和停靠的便利、重点支持效益好的企业拓宽融资渠道扩大经营规模等。对于连锁企业而言,有了好的政府政策,关键在于用好、用活,政策是政府意志的晴雨表,谁先解读好政策,谁就有可能具备先发优势,从而在激烈的连锁经营竞争中抢得先机,乘势发展壮大。

(五)提升信息技术管理水平

要充分分析当前各种物流技术的特点,重点突破一个或几个对配送中心功能充分发挥有极大制约的瓶颈;在建好内部网、外部网的基础上,要重点做好信息的及时传递、处理和分析工作,将各门店、总店与配送中心用网络连接起来。及时处理供货、补货、进货等各个环节的信息,利用电子商务协助完成订单处理、售后服务等工作,使供应链上的企业提高反应速度;要建立自己的计算机管理信息系统,不断引入自动定货系统、物流条形码技术、电子支付系统、信息反馈系统等;要做好信息系统的模块构建和功能整合,如销售出库子系统、采购入库管理子系统、财务处理子系统、库存管理子系统等。

(六)重视设施设备管理

设备与设施的优劣对信息技术提升、配送工作效率有很大的影响。首先,在力所能及的情况下,要尽量引进自动化立体仓库、自动打包机、自动分拣、配货系统、吊车、托盘等现代化物流设施。其次,要注意设施设备的合理布局,使其与各项流程相互衔接,按照方便、灵活、快捷的要求进行布局设计,尽量节省人力、财力、物力。第三,要注意设施与设备的配套,保证在流程中形成整体优势。第四,要对运输车辆进行有效配置,运用VSP规划法等方法确定配送中心最佳配送路线,争取做到所需车辆最少,运距最短,所需时间最少,配送成本最低。第五,要注意设备的合理使用,加强维修与保障,定期进行设备检修工作,要求工作人员严格按照操作规程工作,减少操作失误,降低折旧成本。

(七)搞好供应链管理

实现这一点,主要是通过电子商务搞好供应商关系管理和顾客关系管理。供应商关系管理就是要有效集成供应商、制造商、配送中心和门店,使产品能以恰当的数量、在恰当的时间被送到恰当的地点,从而实现在满足服务需要的同时,使系统成本最小。与此同时,要加强对供应商信息的收集、整理、分析,进行动态评价,稳定供应商,保证货源的整体品质。顾客关系管理就是对物流配送中心与客户间发生的各种关系进行全面管理,以赢得新客户,巩固和保留既有客户,增进企业效益

第二篇：农村连锁超市物流配送策略研究

农村连锁超市物流配送现状及对策探讨

伴随着我国农民生活水平的不断提高，效率高、商品齐全、购物环境舒适的超级市场正在得到越来越多消费者的青睐，所以农村连锁超市也得到了迅猛的发展。

我国商务部从2005年3月开展了“万村千乡”市场工程试点工作。确立了3年内在全国选择部分县市培育25万家新型“农家店”，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络的目标，覆盖全国70%的乡镇和50%的行政村,取得了显著成就。如今，“万村千乡”市场工程已建成了1316家配送中心、135775个农家店，吸纳富余劳动力51万名，受益农民约1.4亿人，扩大农村消费约400亿元，推动了农村现代流通业的发展，繁荣了农村市场。在实际运行中，“万村千乡”市场工程受到了农村经济环境、消费环境和基础设施等多方面因素的影响和制约，作为连锁经营的“神经中枢”物流配送显然已经成为连锁超市经营管理的一个重点。

一、农村连锁超市物流配送的现状分析

(一)整体发展水平较低

目前有相当数量的农村连锁超市都是从传统的食杂店的基础上建立起来的，由各地区自己的物流配送中心统一管理，但这些配送中心中大多信息化和机械化程度低，配送效率以及对门店的需求变化反应不够灵敏，反应速度过慢。农村连锁超市物流配送的整体发展水平仍然较低。

(二)经营环境不优。

目前各乡镇除城区连锁超市延伸的有一定规模和较好的购物环境外，其他商业网点大多设施陈旧，人员素质低，处于传统经营状况，大部分乡镇至今还没有上档次数，上规模的连锁超市，边远村级店建设滞后。稍偏僻的乡村商贸网点，均是一些家庭式的小商店，也是假冒伪劣商品、药品销售的主要渠道，购物环境亟待改善。

(三)现有配送方案存在的局限性

1.物流技术水平低，物流装备差，物流人才缺乏，物流成本高，物流结构不合理，物流过程增值能力弱等多方面。建立自己的物流配送中心的初衷和目的是降低成本、提高企业核心竞争力。然而，我国农村连锁超市自有的物流配送中心大多规模较小、设施薄弱、功能不齐、机械化、自动化程度低，物流配送中心的配送效率很低。

2.我国大多数农村生产经营以家庭和农户的分散经营为主，规模较小，管理水平和组织化水平比较低;所供应的农产品供应有明显的季节性特征，质量参差不齐。

3.农民居住分散，人口密度低，商品质次价高，售后服务不完善，抑制了农民的消费热情。物流业作为微利性行业，特别是仓储业、货代业毛利更低，缺乏龙头企业，难以形成规模经济，严重制约了农村物流业的发展。

4.农村连锁超市多远离城区，店铺大多经营规模小、商品统一配送运输成本高。农村经济收入低，部分农民品牌意识不强，商品只求价格低廉，不求品牌质量，对从正规渠道进货的农村连锁店、超市经营带来很大冲击。

二、 发展农村连锁超市物流配送体系的思路及策略

(一)重视物流配送的模式选择 拓展物流配送的渠道功能

目前，农村连锁超市物流配送渠道主要有流通企业配送中心、农村粮食和供销社系统和第三方物流配送系统。从实际运行来看，流通企业配送中心、农村粮食和供销社系统和第三方物流配送系统三种配送方式都面临着物流成本下的难题。 因此，选择合适的物流配送模式是非常重要的。

应由单独配送转为混合配送。配送业务一部分由企业配送中心完成，另一部分外包给第三方物流。尽管配送业务全部由配送中心完成，易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于连锁超市经营的商品品种多、规格不

一、销量不等情况，采用这种配送方式超出一定程度后不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合配送，合理安排超市自身完成的配送和外包给第三方完成的配送，能使配送成本最低。

(二)重视第三方物流

我国农村连锁超市企业现有物流配送系统不能适应自身发展需要，农村连锁超市在利用自己的物流资源积极建设物流配送体系的同时，还应该学会利用专业的第三方物流业者提供的物流服务加以弥补。

多品种、小批量、高配送频率、多配送点，适合第三方物流高效率、低成本的服务性质。零售企业借助第三方物流的力量完善的配送体系，能实现进货统一口径、商品统一管理。对商品的验收工作进行统一把关和对库存的统一管理，便于压缩分店库存，减少财务核对和结算单据的数量及逐家分店送货的成本，同时也提高了残损或者滞销商品回收的工作效率;另外可强化储存功能，可有效调节商品的“生产与消费”、“进货与销售”之间的时间差。集中储存比商场的前店后库的分散储存，大大降低库存总量;对人力和车辆的统一调配，大大提高劳动生产率，降低运作成本。合理、经济地组织商品运输;为连锁企业提供开箱拆零、拆包分装、流通加工方面的服务，让门店集中精力做好、做足生意。通过与第三方物流的建立有效的信息管理系统，实现流程再造及单品管理，可大大减轻配货工作量，缩短配货时间，压缩配货成本寻求压缩库存和降低商品缺货率的最佳点，最终实现生产、物流、销售一体化, 双方可以达到双赢的目的。

(三)建立畅通高效的信息系统，逐步完善农村流通网络。

物流配送中心作为联系供货商与销售商的纽带，具有订单处理、仓库管理、流通加工、拣货、配送等功能，是流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统是连锁超市物流配送中心快速正常运转的支撑和保障，是物流配送中心发挥作用的关键所在。具体体现在以下几个方面：

一是构建完善的物流管理信息系统。现代物流管理是以信息化为基础的管理活动，没有信息化的支持，就没有现代物流管理。连锁超市应逐步构建计算机信息管理系统，如物流企业管理信息系统、决策支持系统、射频标签系统、电子订货系统、销售时点信息系统、自动补货系统、运输信息管理系统及电子数据交换系统等，使整个连锁超市的

采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来，尽快实现管理的信息化和科学化。

二是提高标准化的应用水平和程度。不仅要加强门店标准化建设，更要做到主营业态的标准化。要加强销售、顾客服务、品类管理等的标准化建设。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等予以标准化。顾客服务标准化就是要通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，这是保障服务质量的前提。品类管理的标准化就是通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在超市中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，这是适应消费需求、提高顾客满意度和资金周转率、增强竞争力的有效措施。更为重要的是，还要加强条形码技术应用，不仅要在POS上应用条形码技术，在库存、分货拣选等方面也应大力应用条形码技术。

三是配置特色商品。既要保证商品质量的可靠、安全，又要符合农民的消费层次。鉴于农村消费特点，可定位于

二、三线的品牌商品和企业自主开发的自主品牌商品。

(四)加强与供应商的合作

为了更好的提高物流配送效率，连锁超市企业对物流配送中心的物流管理已经不再局限于本企业内部的管理，而是延伸到了整个供应链。尽早的实现快速反应的供应链管理库存VMI，超市的数据中心通过与供应商的连接，实现与供应商的协同合作，供应商通过这一系统可以随时了解到自己供应的商品在销售和库存情况，从而帮助供应商安排生产和供货，进而实现了缩短配送时间、提高物流效率的目的。

第三篇：成都家电零售连锁企业的物流配送研究

成都电子机械高等专科学校

毕

业

论

文

成都家电零售连锁企业的物流配送研究

专

业：

物流管理

班级学号：

0716242

学生姓名：

任

康

指导教师：

陈 春 霞

2 0 1 0 年

5 月

1 2 日

成都电子机械高等专科学校物流管理专业毕业论文

成都家电零售连锁企业的物流配送研究

摘

要

近年来,家电销售市场竞争日趋激烈。要在未来的市场竞争中获得成功,企业必须最大限度地挖掘第三利润源泉,重视物流网络的构建,以配送中心为节点,开展家电销售连锁配送业务。配送中心作为物流系统中的节点,在现代社会经济发展中具有重要的作用。它通过对商品的运输、装卸搬运、配送、信息处理等进行科学管理,大大减轻作业的劳动强度,减少商品损耗,提高库存周转率,加速商品流通,降低流通成本,提高社会需求的满足程度,从而降低家电销售的成本,增强企业竞争力。本文详细论述了国内大型家电销售连锁企业在物流配送方面的发展现状及趋势,阐述了配送中心作业流程设计理论与方法。在调查研究了国美、苏宁等数十家家电零售连锁企业门店的基础上，介绍了家电零售连锁业物流配送的现状，剖析了现状所反映的问题，最后针对家电产品配送的特点提出了优化家电零售连锁企业物流配送体系的思路。并根据零售家电的发展现状和现有模式，提出了具体的解决方法和有效策略。同时，针对家电零售连锁业的发展，以这个行业的优势企业之一的苏宁电器作为研究对像并进行了案例分析。

关键词： 家电零售连锁/物流配送/发展现状/优化策略

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目 录

摘

要 ................................................................................................................................. 2 第一章 概述 ............................................................................................................ 4 1.1 配送的含义 .............................................................................................................. 4 1.2 零售企业物流配送模式............................................................................................. 4 第二章 成都家电零售企业物流配送现状及存在的问题 ...................................................... 6 2.1 成都地区家电零售企业物流配送现状........................................................................ 6 2.1.1 基地与门店.................................................................................................... 6 2.1.2 家电配送方式 ................................................................................................ 6 2.1.3 物流配送模式比较 ........................................................................................... 7 2.1.4 物流信息技术的应用...................................................................................... 7 2.2 成都地区家电零售企业物流配送体系中存在的问题................................................... 8 2.2.1 家电连锁企业物流配送的特点........................................................................ 8 2.2.2 家电零售企业物流配送存在的主要问题.......................................................... 9 第三章 成都家电零售企业物流配送体系的优化思路与解决方法...........................................10 3.1 优化思路 ...............................................................................................................10 3.2 具体优化策略和方法 .............................................................................................12 3.2.1 配送体系的优化 ..........................................................................................12 3.2.2 竞争机制下成都家电零售企业零售的配送发展思路 .....................................13 3.2.3 基于顾客满意度的物流配送优化策略 ..........................................................14 3.2.4 实现配送中心的高效化运作 ........................................................................17 第四章 成都家电零售企业物流配送的发展趋势和未来 .....................................................18

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第一章 概述

1.1 配送的含义

配送,物流功能中被称为附加值最高的一块业务，也就是我们通常所说的“解决最后一公里问题”，作为为物流业务中的一项重要内容，配送主要是指在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。

1.2 零售企业物流配送模式

物流配送一般是指“门到门”业务，因其业务对象不同而大致分为制造企业配送和商业企业(连锁零售企业)配送。因为制造企业的物流配送批量大、配送品种相对简单，而连锁零售企业的配送因为批次多、批量小、货物种类繁多、客户类型不固定、作业环节相对比较零散，因此零售企业的物流配送远较一般的制造企业配送难度大，因此我们在此重点讨论连锁企业的物流配送模式，希望能够摸索出一条连锁企业物流配送的运作模式道路。

在谈到物流配送的同时，我们不得不提一下配送中心的概念，配送中心是指从事配送业务的物流场所或组织，应基本符合下列要求： (1)主要为特定的用户服务; (2)配送功能健全; (3)完善的信息网络; (4)辐射范围小; (5)多品种、小批量;

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(6)以配送为主，储存为辅。

因此对于零售企业来说配送中心对于其运作来说是非常适合的，同时配送中心的概念也是广泛运用于零售连锁企业的物流运作中，并且被作为一个专门的对象进行研究。

首先我们来看一下物流配送应用的模式主要有哪几种类型，我们一般按照供应链中上下游的需求与供应的依赖程度分成三种： (1)集货型配送模式

该种模式主要针对上家的采购物流过程进行创新而形成。其上家生产具有相互关联性，下家互相独立，上家对配送中心的储存度明显大于下家，上家相对集中，而下家分散具有相当的需求。同时，这类配送中心也强调其加工功能。此类配送模式适于成品或半成品物资的推销，如汽车配送中心。 (2)散货型配送模式

这种模式主要是对下家的供货物流进行优化而形成。上家对配送中心的依存度小于下家，而且配送中心的下家相对集中或有利益共享(如连锁业)。采用此类配送模式的流通企业，其上家竞争激烈，下家需求以多品种、小批量为主特征，适于原材料或半成品物资配送，如机电产品配送中心。 (3)混合型配送模式

这种模式综合了上述两种配送模式的优点，并对商品的流通全过程 进行有效控制，有效克服了传统物流的弊端。采用这种配送模式的流通企业，规模较大，具有相当的设备投资，如区域性物流配送中心。在实际流通中，多采取多样化经营，降低了经营风险。这种运作模式比较符合新型物流配送的要求(特别是电子商务下的物流配送)。

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第二章 成都家电零售企业物流配送现状及存在的问题

近年来，成都家电零售连锁业快速扩张并取得了显著的销售增长和市场地位的提升。根据中国连锁经营协会的调查统计，2007年“中国连锁经营100强”中，有5家家电零售企业入围前30强。其中国美电器以1023.5亿元的销售规模高居榜首。然而近年来家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必由之路，而物流配送体系的优化将是重要的一环。

2.1 成都地区家电零售企业物流配送现状

本文选取了两家具有代表性的家电零售连锁企业(国美和苏宁)作为研究对象，并对两家企业的物流配送环节作了横向比较。总体上反映了目前我国家电零售连锁业物流配送现状。

2.1.1 基地与门店

国美目前在全国共有物流配送基地50个，在全国的物流配送以大区为单位。在北京国美设有北京大库，各个国美分店都有自己的现提仓库。

苏宁目前在全国共有门店500多家，其中北京地区有47家，企业目前在全国共有物流配送中心基地2个，二级中转库50多个，每家门店都有门店仓库。

2.1.2 家电配送方式

一是门店配送：按照各门店订货信息，由配送中心配齐商品，给门店补货，这是典型的BTOB的配送模式。这种补货主要针对各种小家电。配送中心将商品送到门店后，顾客到门店购买并自己携带回家。这类商品称为非集中送货类商品，在总销售额中一般占40%的份额。

二是给顾客配送：当顾客在门店购买家电商品后，门店将顾客的购买信息传递给配送中心的信息处理系统，配送中心会集中不同地域、品种各异、需求

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零星的购买指令，经过拣货出库，按顾客所在地区划分配送区域将商品凑整装车后由配送据点送达用户，这是典型的BTOC的物流模式。因为大家电顾客自身难以搬运，属于集中送货类商品。这种终端物流模式主要针对大家电的配送。

2. 1.3 物流配送模式比较

国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。自营车辆与第三方物流车辆比例为3∶7。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势，目前油价的不断攀升，以及送货途中有物损责任由第三方承担，使国美减少了一部分成本。国美在北京承诺的送货时间为24小时，不分淡旺季。

苏宁从最初的完全自营物流配送模式已转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其中仍以自营物流为主，比例约占80%。苏宁在北京地区各门店通常承诺送货时限为100公里控制在12小时以内。 2.1.4 物流信息技术的应用

国美仓库的运作方式是机械化作业，信息处理方式仍靠人工输入。国美的物流模块包括：运输管理、仓储管理、财务管理、订单处理、配送管理。目前使用的ERP系统——金力供应链系统可进行EOS电子订货及EDI数据交换。

电子订货系统：国美的电子自动订货系统的商品分两类：经销，代销。代销商品一般为可现提的小件商品，通过订单录入电脑，在分部采销系统经过审核后与厂家联系，厂家按照订单送至门店。经销产品绝大多数都是配送的。采销部门在网上订货，厂家送货至配送中心，门店确定大库有货后进行销售。

电子数据交换系统：国美各门店和大库与部分大型厂家建立了交换平台，厂家的系统和国美的系统对接，当厂家看到门店或大库库存减少时，会提前进行备货，待门店和大库发订单，即可更快地进行补货。

金力供应链系统是一个权利明确划分的即时库存系统，每个分店可以看到

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实时库存情况。从国美内部的供应链系统来看，信息平台上的信息能够做到各门店之间、门店与总部、门店与大库、门店与厂家、大库与厂家之间实时共享。

苏宁仓库的运作方式是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统中包括运输管理、仓储管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁应用SAP系统。信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司业务的运作情况。库存管理系统对机械操作的自动管理将使进货和出货的差错率几乎为0。信息管理下的配送车辆将使反应能力和送货能力大大提高。此外，SAP下的RF模块、GPS模块等其他模块都相继开发使用，将使苏宁电器的信息化管理水平得到进一步提升。在未来几年里，苏宁还将基于SAP系统进行进一步整合以充分发挥其作用，进一步提高配送效率，满足顾客的需求。

2.2 成都地区家电零售企业物流配送体系中存在的问题

2.2.1 家电连锁企业物流配送的特点

(1)大家电产品体积和重量比较大，对保管与搬运的条件要求较高，要求有一定的搬运技术。用户不易搬运，需送货上门。

(2)大家电产品需要安装、调试，且需要具备特殊技能，对售后服务要求高。

(3)家电需求随机、服务地域分散。家电配送由于用户多，交通路线复杂，如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是家电配送运输的特点，也是家电配送工作的难点与重点。

(4)家电产品是具有非常明显的销售季节性特点的产品。因此，家电零售行业的库存及运输车辆都需要应对销售的淡旺季而进行调整。

(5)家电零售企业物流配送对及时性要求高。家电零售行业是一个需要快速周转的行业，通过快速周转获得大批量销售来取得厂商资源，信息化、实时

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化就显得非常重要。

2.2.2 家电零售企业物流配送存在的主要问题

目前，我国家电零售连锁企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段，主要表现在家电连锁企业缺乏规范的操作流程。配送方式随意性强，缺乏对配送流程与配送线路等进行仔细周密、科学的规划。没有对顾客进行准确定位与细分。为目标顾客与非目标顾客提供服务时，没有建立成本观念，处于粗放经营阶段。需要通过引进现代化物流管理模式，实现仓储立体化、搬运机械化、配货电子化和管理条码化，通过利用计算机进行辅助设计与管理，解决物流中的许多重要决策诸如配送中心的选址、货物组配方案、运输的最佳路径、最优库存控制等方面的问题，努力打造规范高效的物流配送体系。 (1)信息系统不健全，信息流通不畅

我国物流信息化的发展还处于初级阶段，大型家电连锁企业的物流系统的现代化程度还很低，严重制约了物流系统的高效运行。由于信息流的不畅通使得企业对于物流运输的环节缺少有效的管理控制。主要表现为对于货物装运、车辆调度、运输路线没有准确管理，各连锁店之间的商品调配信息缺乏相互协调，造成物流配送成本较高。 (2)配送中心运营效率低下

家电零售连锁企业的优势在于可以通过强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断，取得低成本优势，进而取得价格优势。而其专业化的服务、良好的品牌知名度都有赖于家电连锁的规模，规模成为决定成败的关键要素之一。这也是近年来家电零售连锁企业大力实行“圈地运动”的原因。但这种“放卫星”式的扩张及业态模式的简单复制并没有体现出配送中心的规模优势，反而增加了物流成本，加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。对大多数家电零售连锁企业而言，各物流网点所覆盖的连锁店一般数

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目较少，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营，成本降不下来，在价格上的优势也就体现不出来。 (3) 配送中心选址不科学

目前，家电零售连锁企业在配送中心选址上，由于缺乏对选址决策重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓库的位置偏僻，交通状况较差，送货路程较长，送货成本就高，对承运方而言，单车月均送货量小，送货效率受到影响，为了确保车辆合理的收益，可接受的配送运价就高。对家电零售企业而言，送货及时性保障差，顾客服务水平低，配送成本便增高。

(4) 配送中心建设不规范

很多配送中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、合理化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需求。

第三章 成都家电零售企业物流配送体系的优化思路与解决方法

3.1 优化思路

(1) 积极的采用先进的物流信息系统

通过采用先进的物流信息系统构造一个现代化的管理平台，改进配送调度、进行动态库存管理、实现在线交易处理，并延伸到商品管理、销售分析、成本核算等业

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务中，真正把物流、资金流、信息流集成到一起。

例如，国美集团在2007年上半年完成国美和永乐 ERP系统的并轨，新集团着重于市场信息与上游厂家的对接，目前拥有市场份额12%的信息采集，是新集团提供给上游厂家研发产品、制定市场策略不可估量的资源。通过信息系统平台的对接，实现从制造到销售，产品营销能力的提升，使得厂商之间简单的贸易关系提升为更具内涵的合作模式。

(2)按标准化建设配送中心

在物流过程中，装卸搬运活动大多是在配送中心进行的，这一环节往往成为提高物流速度的关键。家电连锁企业的配送中心要有操作平台，要有足够的停车位，“分门进出，单道行驶”，配送中心四周的交通状况要有较为严格的要求。配送中心要逐渐实现装卸搬运机械化。适当推进配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件的使用，缩短配车计划编制时间，更合理地安排配送区域和路线，提高车辆的利用率并减少等候时间。

(3) 科学选择配送中心的地点和规模

配送中心的位置对于配送速率和流通费用都会产生直接的影响，并且关系到配送中心的服务水平和服务质量。在保证一定顾客服务水平的基础上，将商品运送到顾客家所消耗的物流总成本最小是配送中心选址的标准。因此配送中心选在何处能使物流总成本最低，就要结合配送量分布、交通状况、服务承诺时间、仓储成本、配送运价等多个因素。合理的配送网点，可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改善顾客服务质量的功效。

确定配送中心规模时，先根据各个销售网点的需求量确定总需求量，然后根据配送中心的需要合理地划分各个不同品类商品的库存以便合理规划各个库区的面积，从而推算出配送中心的总面积。在考虑配送中心规模时要结合发展的需要，作出一个相对长期的规划。一般来讲，分部建设的规模判断标准应是分店规模扩大使配送中心

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正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的利益足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本。对零售连锁企业而言，需要采用根据区域成片开发的战略，实施构筑以重点区域为核心的配送中心，采用扇形辐射面、步步为营、向前推进的配送网络体系。 (4) 提升供应链管理的战略性思想

供应链管理的战略思想就是通过成员的有效合作，建立成本低、效率高、响应快、敏捷度高的经营机制，从而获得竞争优势。家电零售连锁企业与战略性商品供应商之间应建立和巩固战略联盟。任何联盟关系都是建立在协同的战略目标基础之上，因此家电零售企业及其供应商首先必须确立对双方都有激励作用的供应链合作战略目标，双方能通过合作增进供应链绩效的领域都可作为共同战略目标的组成部分。供应链成员之间实现信息共享，这些信息包括可能影响其他供应链成员行动和表现的任何类型的数据，需要零售连锁企业和供应商共同提供，供应链上的各企业通过实时掌握的反映供应链状态的信息进行群体决策，设计对系统最为有利的供应链管理方案。

3.2 具体优化策略和方法

3.2.1 配送体系的优化

配送信息化水平不高，信息化程度不足已经成为我国现代企业进一步发展的最大制约因素。 同时，在我国企业发展中，配送信息化亟须相关环境的支持。各地区、各行业的管理制度与管理办法可操作性差，互相冲突。配送服务体系建设落后，配送技术领域缺乏具有宏观指导能力和促进技术交流的权威机构。 (1) 应用推广信息技术是关键

从国外发展的情况来看，企业发展与配送一体化发展基本经历了从基础性的业务执行、数据采集/内部可视化、数据连接性、供应链可视化以及复杂的供应链管理决策支持等诸多阶段。企业发展与配送一体化的系统复杂程度越高，给企业带来的效益也就越大。从多家权威机构进行的调查分析结果来看，当前我国企业发展与

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配送一体化发展尚处于业务执行和数据采集/内部可视化之间，企业发展与配送一体化管理的效率尚没有完全发挥出来。 (2) 加快企业发展标准体系建设

配送信息系统需要像纽带一样把供应链上的各个环节、各个伙伴链接成一个整体，这就要在编码、文件格式、数据接口、EDI、GPS等相关代码方面实现标准化，配送软件也需要融入格式、流程等方面的行业标准，以消除不同企业之间的信息沟通 障碍，为企业配送信息系统的建设创造良好的环境。 (3) 推进配送公共信息平台的建设

企业集成化发展的横向集成最终落实在配送公共信息平台上。通过对各个区域内配送相关信息的采集，为生产、销售及配送企业等信息系统提供基础配送信息，满足企业信息系统对配送公用信息的需求，支撑企业信息系统各种功能的实现;同时，通过共享配送信息来支撑政府部门间行业管理与市场规范化管理方面协同工作机制的建立。

3.2 .2 竞争机制下成都家电零售企业零售的配送发展思路

随着中国加入WTO，国内市场国际化，更多的外资企业进军中国，给我国企业发展带来严峻的挑战。企业的当务之急是利用自身发展优势，结合有效机制，采取切实可行的措施，加快企业发展，有序发展企业，缩小与外资企业之间的差距;其中特别要注重的是企业发展的配送机制，因为它是企业发展的有力武器，能缩小企业间的差距，有力地降低企业的成本，减少企业间的制约。

成都家电零售企业零售在配送上可按以下思路发展： (1) 企业配送要以信息技术应用为核心，加强网点建设

在加入WTO的新形势下，配送市场从国内扩展到国际，能否有四通八达的网络愈发重要，同时也是衡量企业能否迅速发展的标尺。再者企业配送信息化与否是衡量现代企业的重要标志之一，许多跨国企业在发展中都拥有“一流三网”，即订单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。在借助信息技术的条件下，企业能迅速整合企业的业务流程，加快企业生产发展，融入客户的要求进行生产经营活动，同时建立起一种“效率式交易”的管理与生产模式。 (2) 企业自身发展需培育具有国际竞争力的配送集团，实行集约化经营

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在市场经济发展中，一切靠实力说话。只有具备强大的经济实力，才有可靠的资信保证，才能取信于人。企业配送在满足能力和作业质量的同时，要提供全方位的服务，实现低成本扩张，实现规模效益。随着经济全球化的发展，企业配送要适应加入WTO后激烈竞争的需要，要打破业务范围、行业、地域、所有制等方面的限制，整合配送企业，同时企业之间鼓励强强联合，组建跨区域的大型集团，而且只有兼并联合，才能合理配置资源和健全经营网络，才有可能延伸触角至海外，参与国际市场竞争。

(3) 强化增值服务，发展战略同盟关系

我国企业在提供企业配送服务时，要根据市场需求，顾客需求，要不断细分市场，拓展业务范围，以客户增效为己任。根据企业发展趋势看，现有的企业在考虑自身发展时的成本效益问题时，能与那些既拥有大量配送设施、健全网络，又具有强大全程配送设计能力的混合型公司强强联合，与大客户加强业务联系，增强相互依赖性，发展战略伙伴关系，使其发展空间得到最大利用率，企业之间搭建信息平台等服务时，用专业化服务满足个性化需求，提高服务质量，以服务求效益，企业间的相互合作能把信息技术和实施能力融为一体，提供“一站到位”的整体配送解决方案。 (4) 重视企业配送人才的培养，实施人才战略

企业的竞争归根到底是人才的竞争。我们企业配送与发达国家的差距很大，不仅仅是在装备、技术、资金上有差距，更重要的是在配送观念和知识上有差距，只有企业配送从业人员的素质不断提高，不断学习与应用先进技术、方法，才能构建适合我国企业发展的自身配送业。

要解决目前专业配送人才缺乏的问题，较好的办法是加强配送企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，加快配送专业技术人才和管理人才的培养，造就一大批熟悉配送运作规律、并有开拓精神的人才队伍。企业在重视少数专业人才和管理人才培养的同时，还要重视所有员工的配送知识和业务培训，提高企业的整体素质。

3.2.5 基于顾客满意度的物流配送优化策略

(1) 考虑“处理顾客抱怨行为”策略

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“处理顾客抱怨行为”是物流企业对服务失误的补救，其策略有：①建立服务补救预警系统

。化解顾客抱怨的最佳时机是在事前，以预防为主，补救为辅，即在问题出现前预见到问题即将发生而予以避免。②鼓励和引导不满的顾客投诉。物流服务提供者要设计方便顾客投诉的程序，以鼓励和引导顾客投拆。还应鼓励不满意顾客中“沉默的大多数”说出他们的不满，利用这些信息发现潜伏的危机和问题的根源，及时改进。③快速解决问题。当发生服务失误时，企业作出反应越快，服务补救效果会越好。服务人员必须在失误发生的同时迅速解决，避免服务失误扩大并升级。④培训并授权一线员工，使员工具有解决问题的能力，提高其工作的主动性、积极性和创造性，在服务失误发生的现场及时采取补救措施，在力所能及的范围内迅速解决顾客的问题。⑤企业应向全体员工灌输“从服务补救中学习”的观念，把这种观念融入到企业文化中去处理顾客投诉，通过不断创新提高满足顾客需求的能力。⑥让员工满意。满意的员工才能提供高品质的服务。物流企业必须努力为员工创造一个安心工作的环境，激发员工的积极性和创造力，培养员工的高度责任感和敬业精神，使员工全身心地投入到为顾客提供高质量的服务工作中。 (2) 考虑“商品包装服务”策略

“商品包装服务”是物流配送系统顾客满意度重要因素之一，是因为它在物流运作中对物流企业和顾客都有重要的作用。故进行包装时：①要清楚地了解包装物的物理、化学和其他一些特殊性能;②了解被包装物在物流过程中，尤其在运输和储存环节上可能经受的外界影响、危害等情况;③熟悉各种包装材料的性质与被包装物资的适应性;④考虑包装方法的实施和包装作业的方便性，尤其要考虑使用包装机械作业的可能性及生产效率;⑤包装技术的选择还要注意符合和遵守有关的标准和有关的法规;⑥在满足包装要求、保证包装质量的前提下，在包装设计时应进行周密的核算，力求做到包装材料消耗合理、经济耐用。 (3) 考虑“技术与维修服务”策略

在巩固老顾客的同时，还应开拓新市场[2]。针对顾客的现实和潜在的需求，结合物流配送业务环节，开发多样化的增值服务：①承运人型增值服务，如集装箱运输公

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司最适宜从事此类增值服务;②仓储型增值服务，拥有大型仓储设施的仓储企业配送中心可以考虑材料及零部件的到货检验、材料及零部件的安装制造需要重新包装或简单加工、提供全天候收、发货窗口等;③货运代理型增值服务，如对货物的监装、装卸、集装箱拼装、拆箱、分拨、中转及相关的短途运输服务、报关、报验、报检、保险等;④信息型增值服务，以信息技术为优势的物流配送服务商可以把技术融入物流配送作业的安排中，如运用网络技术向顾客提供在线数据查询和在线帮助服务;⑤第四方物流增殖服务，向顾客提供全面意义上的供应链解决方案，对第三方物流企业的管理和技术等物流资源进行整合优化，对顾客物流决策提供咨询服务等。 (4) 考虑配送效率和配送费用的策略

①合理选择配送时间。坐落在大城市的配送中心在进行配送时会遇到配送时间过长的问题，主要是因为大城市交通拥挤，尤其在白天的交通高峰时段，几乎不可能完成计划的配送任务，因此要在时间上选择车流量少的时段实施配送，比如选择在夜间。

②将配与采购相结合。配送车辆一出发就会产生成本，为降低成本，就要设法使车辆在运行过程中尽可能达到其满负荷装载能力，从这一点出发，要求配送车辆在配送任务完成后不要空载回到配送中心，必须搜寻运输的货物。但这需要采购库存与配送库存协调运作，难度较大，要在库存总量与输送效率之间进行平衡，当不能达到平衡时要扩大运输对象，用完成配送任务后的车辆为其他企业运送商品，提供第三方运输服务等。③充分利用外部运输车辆。配送中心的配送任务从长期来看不是均匀分布的，如果根据最大的配送量配置运输车辆，就会在配送任务较少的时期造成车辆闲置，因此为了避免不必要的浪费，就要充分利用外部运输车辆。 (5) 综合配送策略

①合并策略。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也相差甚远。一辆车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多：只装容重小的货物则相反，看起来车装得很满，实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。故在安排配送车辆时，充分利用车辆的容积和载重量，

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做到满载满装。其次是共同配送。共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。②差异化策略。配送中心的配送能力是根据配送中心的规模、配送的区域大小和服务的顾客数目或服务的需求量确定的[3]。通常根据顾客的重要程度分为A、B、C三类，分别作重点、次要和一般管理。一般来说，对A类顾客应重点投入人力和物力作优先处理，而对C类顾客则可以按部就班，但要注意其能否升入B类或A类，以免误判而导致损失。

3.2.6 实现配送中心的高效化运作

在市场竞争日趋白热化的今天,超市经营者所提出的商品多品种、少量、多次、及时的配送需求，给配送中心的效率化提出了更高的要求。

为满足消费者生活的多样化和个性化、保持生鲜食品的鲜度，并减少店铺的商品存量、增加商品品种、提高卖场效率，以及减小商品销售的机会损失，超市经营者所提出的商品多品种、少量、多次、及时的配送需求，给配送中心的效率化提出了更高的要求。配送中心的效率化是指为实现多品种、少量、多次和及时的商品配送，所采取的战略、人才和技术等方面的措施，以及提高其组织效率、信息效率和作业效率的有关手段和方法。配送中心的效率化所要分析和解决的对象和项目，主要有以下几个方面。

①物流体制和管理。对企业整体的物流管理体制和组织、物流服务管理、物流成本管理、多品种少量物流的问题点和对应方法，以及采购、在库和配送等环节进行综合的效率分析，对相应的供货商、进货地点等进行综合的物流效率化。

②物流政策。涉及确认配送中心的配置、地址选定、法律限制等条件，选定建筑物和内部规划的设计和建设、配送中心的设备以及施工、完工验收和经营，借用仓库、委托仓库的利用，还有物流子公司的设立和经营等内容。

③配送商品的特性。需要考虑商品的种类、尺寸、形状、重量、价格、分包装和加工以及计量、包装、价签等的必要条件，作业的商品品种数、装卸等条件，一年

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的配送量、配送的时期变化(天、星期、旬、月、季等),破损和腐烂的可能性，新商品的开发、品种、数量和频度，淘汰商品的品种、数量和频度以及其他的商品特性等。

④物流设备。有自动仓库、冷藏和冷冻库、搬运和搬送设备、保管设备、配货用设备，流通加工、计量、包装和捆包机器、贴价签机器，分拣系统以及其他的自动化、机械化设备，信息处理设备、货场和出库用平台，还有空调、防灾、防范设备，托盘、集装箱、包装材料等。

⑤库存政策和管理。与控制商品库存量相关的政策、库存的管理以及接受订货和向供货商订货的方法、补充订货系统和盘点等。

⑥相关作业。入库作业、检验商品、搬送和入库方法，接受订货和向供货商订货的单据流程，商品货位管理、配货方法，验货和验数方法，分包装、计量、标贴价签、包装、捆包等的流通加工，出库货物码放方式、分拣方法、运输配送方法以及配送通用箱的回收方法、退回商品的接收和处理方法，退货量、次品率、不合格品对策和紧急追加订货的对应等。

第四章 成都家电零售企业物流配送的发展趋势和未来

连锁物流是指从商品采购到商品销售给消费者的商品移动过程，是与商流、信息流和现金流并列的四大连锁经营机能之一。在连锁的多种业态经营过程中，物流系统主要起到商品的集散及带动商流、信息流、现金流三流运转的作用，它通过商品的集中采购、集中储备和统一配送，成为连锁经营市场供应的保障系统，也是连锁企业运作的前提和基础。在四流之中，物流是最主要的，没有物流，其它三流无法实现。离开了这个基础，就像人没有血管一样可怕，企业也就无法生存。一个连锁企业要立于不败之地，需要强有力的竞争工具，而物流正是连锁企业求生存、谋发展的重要核心工具。

但现在很多国内物流企业快速发展的同时，物流系统没有跟上，或者之前没有规划好相应的物流系统，导致发展受阻，配送成本居高不下，配送周期过长，远远满足

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不了企业发展需要，经常出现店里缺货，疲于应付。如果还想提高对顾客的服务水准、增加销售额，就遇到了更大瓶颈，有物流系统和无物流系统的区别就在这里。在中国古代兵书里 “兵马未动，粮草先行”讲的就是物流配送的道理，只不过当时还没有物流这个概念。

连锁经营物流主要指包含供应物流、内部物流、销售物流、回收物流在内的由总部统一指导下进行的运输、保管、装卸、包装、在库管理、流通加工等各种物流活动。连锁物流主要有两种结构形式，第一是有自己的配送中心，而且它只服务于自己的连锁分店，第二连锁企业配送中心是公共性或者社会性的，或虽是连锁集团的配送中心，但担负着供应非连锁店的服务。在连锁的结构中，物流配送中心处于关键位置。

随着科学技术不断发展，特别是电子商务和网络经济的高速发展，也随着企业的兼并与合作，新世纪连锁企业的物流出现了新的趋势与特点。

一、基于互联网的信息化与自动化

基于互联网的电子商务的迅速发展，也就是信息技术和计算机技术在物流中广泛应用，从而改变连锁物流体系的运营状况。物流信息化商品化、物流信息处理电子化、物流信息存储的数字化、信息收集的数据库化和代码化已经是事实。信息化是自动化的基础，自动化核心是机电一体化，自动化的外在表现是无人化。

上市服装连锁巨头七匹狼、报喜鸟等国内企业，均投入巨额资金用于信息化建设。而2008年在深圳上市的美特斯·邦威的招股说明书中表示，计划募集的18亿元中，有16亿元将用于营销网络建设，另外2亿元将用于智能化信息系统建设，秉持 “虚拟经营”理念的美特斯·邦威董事长周成建没有依照前人的惯例，走扩大生产的老路，而是转为直接运营品牌和信息数据的 “虚拟经营”，直接控制商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店四个环节，传统的制衣、销售以及部分物流环节外包给其他企业。

通过先进自动化信息系统，周成建每天及时掌握市场动态，决定每一款服装的生产，还是停产。现在周成建通过互联网把美特斯·邦威的店铺、总部、配送中心连在一起，店铺通过计算机上网，在网上进行订货、销售数据上传和总部信息下载，总部通过互联网收取店铺销售数据、下发商品信息和管理信息。形成了

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对内部的各部门、配送中心、下属店铺的全流程管理，大大提高企业内部的商品订货、配送、验收、销售和库存等的管理效率。同时提升企业与物流提供商、供应商的协作关系和协作效率。于是，美特斯·邦威在没有1平方米生产车间和不到13%属于自己的直营终端的情况下，却拥有连锁销售门市共计2279家。其中，加盟店1927家，而直营店只有352家。周成建凭借信息自动化 “虚拟经营”节省了超过十几亿元投资成本，将精力专注于品牌经营，创造了服装连锁领域的传奇!

二、基于互联网的智能化与人性化

网络经济的重要特征就是智能化，而智能化的最高境界就是人性化。智能化可分为两大板块：对外的网络化，即连锁企业计算机中心或物流配送中心与供应商、生产商、消费者及相关合作单位的网络联系。对内的网络化，即连锁总部与连锁分店之间的网络联系。

物流作业过程大量的运筹和决策，既包括物流配送过程的各个环节，也包括物流配送中心经营管理的决策，它需要设备自动地对大量信息作出正确、及时的处理。物流智能化是网络时代物流发展的一个新趋势，人性化的核心就是 “以顾客为中心”，即根据消费者需求的变化来灵活调节商品组合。

三、基于共同利益的全球集约化与协同化

21世纪是一个全球化物流的时代，对于跨国性连锁企业来说既是机遇又是挑战，连锁企业之间的竞争将更加激烈。要满足全球化或区域化的物流服务，连锁企业与物流规模必须扩大，形成规模效益。规模的扩大可以是企业之间的并购或合并，也可以是企业间的合作与联盟。因此，近年来国外连锁企业与物流业出现了集约化与协同化的发展趋势。

随着国际贸易的物流向全球化发展，美国和欧洲的大型连锁企业与物流企业跨越国境，展开连横合纵式的并购，大力拓展国际物流市场，以争取更大的市场份额。比如法国连锁零售巨头家乐福全球采购中国总部落户上海，美国沃尔玛把亚太的采购中心放在深圳，这都是全球集约化与协同化的结果。

四、基于共同利益合作园区化

随着行业规模的发展，连锁企业为了最大化降低成本，物流园区方式开始形

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成。物流园区一般是多家物流(配送)中心的空间上集中布局的场所，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点。园区将多个物流企业集中在一起，可以发挥整体优势和规模优势，实现物流企业的专业化和互补性。同时，这些企业还可共享一些基础设施和配套服务设施，降低运营成本和费用支出，获得规模效益。 物流园区的建设能满足仓库建设的大型化发展趋势的要求。由于城市中心地区大面积用于大型仓库建设的用地越来越少，而建在郊区的物流园区，可以提供较充分的发展空间。物流园区一般以仓储、运输、加工等用地为主，比如连锁餐饮业的中央厨房和各大连锁店的区域仓库等。物流园区同时还包括一定的与之配套的信息、咨询、维修、综合服务等设施用地。

在这方面，日本是最早建立物流园区的国家，目前已建成20个大规模的物流园区，平均占地约74万平方米;韩国也在1995～1996年期间分别在富谷和梁山建立了两个物流园区，占地规模都是33万平方米;荷兰也有14个物流园区，平均占地44.8万平方米;比利时的Cargovil物流园区占地75万平方米;德国不来梅的货运中心占地在100万平方米以上。

参考文献

真虹，张婕姝.物流企业仓储管理实务.[M].大连理工大学出版社

1. 张宗成.现代物流信息化. 中山大学出版社 2. 吴清一.物流管理.中国物资出版社 3. 纪寿文.仓储与配送管理.海天出版社

4. 刘昌祺.物流仓储中心拣选系统选择及设计.机械工业出版社 5. 赵 涛.仓储经营管理.北京工业大学出版社 6. 吴清一.现代物流概论.中国物资出版社 7. 方仲民.物流系统规划与设计.机械工业出版社

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第四篇：连锁企业物流配送中心的运营管理

物流配送中心的运营需要规范的组织、操作、作业流程以及各项制度的保证，根据作者在连锁零售行业的理论知识和实践经验，总结几个方面供相关从业人员参考。

规划物流配送业务的运营模式

物流配送中心的业务运营模式确定了该物流配送中心的性质、类型、业务定位以及运营对象和管理的方式、方法，是在充分调查分析企业物流资源和现状的基础上，针对社会环境和企业环境以及自身优势所提出的，是物流配送中心经营管理的指导性文件。

物流配送中心的性质是指该物流配送中心是自建自管、全部外包,还是租用场地但设施自己管理，是独立法人还是非独立法人,独立核算还是非独立核算等;物流配送中心的类型是指带有储存功能的配送中心(DC)、具有加工功能的配送中心(PC),还是直接分拣发货的越库型配送中心(TC)，目前我国许多连锁零售企业的物流配送中心都是具有这些类型的复合型或综合型物流配送中心;业务定位是指所服务的企业范围和区域范围，是为自身企业服务的配送中心还是为本企业和其它哪些相关企业服务的配送中心以及该配送中心的服务范围是哪一个地区、哪一个城市、哪一个区县、哪一些门店等;运营对象是指物流配送的商品是常温商品、冷藏商品、冷冻商品以及指定温度商品;管理的方式是指采用人工管理、计算机信息管理、人机并行管理等;管理的方法是指所采用的管理技术和控制，如先进先出、ABC分析、库存预警等。

还有，物流配送中心所采用的设施、设备以及今后的业务发展、人力资源计划等。

确立物流配送中心的岗位职责

物流配送中心的岗位职责包括物流配送中心的组织架构、各部门的职责、人员职责等。

在岗位说明书中，要明确有关岗位名称、部门名称、直接上级、直接下级、主要工作、职责范围、考核标准、任职要求等。

物流配送中心保管员的岗位说明书的主要内容如下：

主要工作：与收货员办理交接手续，认真清点数量，检查商品质量;商品验收后，合理安排货位、方便提货;商品付出时，认真清点，与发货员办理交接手续;及时登记保管台账，反映商品的验收、付出情况;经常进行库存商品盘点，检查商品数量与质量，保证账货相符。

职责范围：遵守公司各项规章制度和管理要求;参加公司安排的各类培训并通过考核;按照配送中心的流程和程序要求对货物进行保管作业操作;公司仓库运作管理系统要求进行在库货物的清洁卫生和仓库卫生;参与对工作流程的回顾和改进;完成直接领导安排的其他相关任务;负责货位的管理，合理安排货位，使货物出入库方便，容易在仓库内移动，提高仓储效率;对货品进行建档，登记其规格、数量、批次、金额等;经常检查拣货储位货品数量，及时补货或做出缺货报告;商品出库时，认真清点货品，办理交接手续;经常对库存货品进行盘点，检查商品数量与质量，保证账货相符。

考核标准：账货相符率;商品损耗率;收付手续齐全，收付及时、无误;商品摆放科学、

堆码合理，提取方便;货位与商品卫生、清洁。

物流配送中心的运营管理规范

物流配送中心的运营管理规范是物流配送中心运营管理过程中所遵守的规则和要求，包括各主要作业环节的运作形式、作业环节的工作原则、工作组织等。

如配货管理规范中，约定了配货形式、配货工作原则和配货工作组织。

配货形式包括：由配送中心向分店、加盟店配货;由一个店铺向另一个店铺调拨;总部配送中心和地区总部配送中心之间调拨。

配货工作原则包括：适度原则;及时原则。

配货工作组织包括：配货;复核。

设计物流配送中心的作业流程

物流配送中心的作业流程包括对物流配送中心的作业规划、作业步骤及描述以及作业的流程、功能、单证和质量保证体系。

商品保管作业的作业流程是：

按照商品的形状、保管条件和拣货、出库方式以及出库频度等合理进行保管处理，使用地址编码管理保管位置，拣选商品时按照地址码的指示查找商品。需要以下步骤并按照所对应流程完成：确认保管形式及位置、商品保管区域、商品保管原则、生成保管指示清单、商品入库保管、保质期管理、商品盘点。

所涉及的单证及数据包括：保管指示清单、保质期提示清单、盘点损益表。

质量控制包括：位置指示准确率、商品放置准确率、商品转移效率、过期商品率、商品损益率以及对各个具体步骤的功能描述和通过流程图表示的作业过程。

制定规章制度及考核标准

涉及到物流配送中心的规章制度有许多，主要的规章制度有：物流配送中心作业管理办法、设备操作维修人员工作标准、配送中心安全管理办法等。

考核标准包括：物流配送中心价值绩效的物流成本考核、仓储服务水平考核、配送服务水平考核、物流客户服务水平以及物流作业绩效考核的商品储存、账货相符、商品养护、出入库制度、促销提销、及时运输、文明装卸、交通安全等方面。

第五篇：连锁物流

第七部分 连锁经营企业的人力资源管理

一. 选择题

1.管理的根本任务是调动( )的积极性。

A.领导 B.中间商 C.顾客 D.下级人员 2.经营管理的核心就是( )。

A.对策 B.决策 C.策略 D.战略 3.竞争最终是(

)的竞争。

A.资本 B.物资 C.人才 D.信息

4. 对分店和部门经理重点培养其( )。

A.战术技能 B.战略能力 C.操作技能 D.策略技能

5.连锁事业能否获得成功，归根结蒂取决于有没有过得硬的( )。

A.信息 B.设备 C.人才 D.资金

6. 零售业的店铺规模通常指( )。

A.营业面积 B.员工数 C.资金额 D.资产量

7. 对高层管理者来说，并不要求他们掌握过多的实际操作本领，却要具有较强的(

)方面的能力。

A.实践

B.动手 C.理论

D.管理、经营

8. 设计组织结构的目的是为了实现(

)目标。

A.员工

B.企业

C.集体

D.个人

9. 人是企业最重要的资产。但人也是连锁超市最大的成本，连锁超市的人员费用占总费用的(

)。

A.6-12% B.10-20% C.30-50% D.60%以上

10. 按考核主体可分为主管考核、自我考核和(

)考核。

A.上级

B.同事 C.自由

D.相互

二. 填空题

1.部门划分的模式有( )、( )、(

)、按位置划分部门。 2.人才我把的方法有( )、( )、(

)、分等选才。

3. 连锁超市奖励的方式分为( )、( )。

4. 组织结构体系的内容包括职能结构有( )、( )、(

)。

5. 人才培养的内容包括( )、( )、(

)。

6. 文化素质内容为文化基础知识、经济基础理论知识、( )、( )、(

)。

7. 心理素质内容为达标精神、( )、( )、(

)。

8. 能力素质内容为( )、( )、(

)、组织协调能力、交际沟通能力。 9. 人才培养方式按方法来划分，可分为( )、( )、(

)、工作任务法。

10. 人员素质测评作为一种专门技术，具有相对的独立性，有其特定的含义，其中所涉及的最基本的概念有“人员”、( )和(

)。 三. 名词解释

1.职能

6. 组织结构 2.心理素质

7. 人力资源

3. 能力素质

8. 企业内部处理人际关系的原则

4. 部门

9. 弹性编制

5. 晋升

10. 业务活动的独立性 四. 简答题

1.连锁超市组织设计的含义是什么?

2.简述连锁超市对总部员工职业素质的要求。 3.简述连锁超市对员式进行考核时所采取的方法。 4. 简述职能分析的方法。 5. 简述晋升的方法和程序。

参考答案

一、选择题

1. D 2. B 3. C 4. D 5.C 6. A 7. D 8. B 9.B 10.D

二、填空题

1. 按职能划分部门、按产品划分部门、按过程划分部门 2. 推荐选才、广告选才、业绩选才 3. 经济上的奖励、非经济上的奖励 4. 层次结构、部门结构、职权结构

5. 掌握工作技能、理解企业精神、纠正不良习气

6. 企业经营管理知识、政策和法律知识、社会学和心理学的知识 7. 达标精神、自信心、创造精神、弹性意识 8. 综合分析能力、预见决断能力、选人用人的能力 9. 言教法、身教法、境教法 10. 素质、测评

三、名词解释

1. 职能，也叫组织职能。对职能这个概念，有两种定义：从企业与外部环境的关系这个角度考察，是指企业管理系统在特定环境中保持正常运转，保证企业生存和发展所必须具备的功能;从企业的具体工作内容和工作过程的角度去考察，是指对企业管理具体业务活动所做的分析和理论概括。 2. 是指连锁企业员工在经营管理活动中应具有的意志品质。

3. 是指管理者在从事连锁企业经营管理活动中的组织和从事管理活动的本领。 4. 是指承担一定管理职能的组织单位，是具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合。它分布在独立的管理组织的各个层次上，因而部门也是企业各级组织机构的通称。

5. 晋升是指干部的行政职务、专业技术职务和员工的技术等级，由低层次向高层次的变动。它包括晋级调资和升职两个方面的内容。从广义上说，晋升也是一种奖励。它兼有精神奖励和物质奖励两方面的内容。

6. 连锁超市的组织结构是全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

10. 所谓“独立性”，是指由某一职能分解出来的各项业务活动都应该是性质单一的活动。反过来也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动。

四、简答题

1. 人们为达到个人的和共同的目标，就必须进行合作，于是形成群体组织。组织设计是企业管理的一项职能，是在企业目标已经明确的情况下，将实现企业目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分出不同的管理层次和部门，并将各项活动所必须的权力授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次各部门之间的相互配合关系。

2. (1) 要有强烈的事业心和责任感。(2)树立全心全意为消费者服务的思想。(3)要有良好的商业职业道德。

3. (1)个人判断法。(2)因素评价法。(3)考试评议法。(4)自我鉴定法。(5)人员素质测评。

4.职能分析的基本方法是系统分析方法。第一，要调查了解企业基本情况，掌握有关资料(主要包括企业的经营领域和市场、生产经营过程和特点、外部环境和发展趋势、企业经营战略等)，要分析和研究企业的经营战略，对战略总目标、分目标、经营方针和策略等取得一致的认识。这样才能把握对企业职能结构的客观要求，避免主观随意性，为寻找实现企业任务和目标的最佳结构创造条件。第二，进行职能分析要有科学的程序。首先从总体上考察企业职能系统的性质、特点和基本职能，然后深入进行个别的细致分析，从总体到局部、由粗到细，使职能设计真正有利于企业管理组织的科学化、合理化，提高企业的整体效益。 5.由于晋升的类型不同，连锁超市员工晋升的方法和程序也不相同。例如，干部职务晋升，通常是在经过群众推荐，组织人事部门考核，领导集团讨论，报上级组织审查批准之后，由上级领导部门或本企业组织部门委任的。专业人员职称晋升的方法，主要是个人先填写职称申报表，并提供工作报告或学术论文，而后经相应的职称评定组织进行评定，确认后由主管机关授予职称。员工工资等级晋升的方法，目前多是通过贯彻国家统一下达的工资政策规定来进行的。随着企业经营自主权的完善，许多连锁超市都可制定本企业员工工资晋升条例，对有特殊贡献或一贯表现突出的员工可以嘉奖晋升。